O documento discute a Teoria das Relações Humanas, abordando: (1) a Experiência de Hawthorne realizada entre 1927-1932 que identificou fatores psicológicos que influenciam a produtividade; (2) conclusões como a importância das interações sociais e dos grupos informais no trabalho; (3) críticas como visão ingênua dos trabalhadores e foco limitado apenas nos aspectos humanos.

1. TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO
COM FOCO NAS PESSOAS
Capítulos 5, 6
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2. ABORDAGEM HUMANISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
CAPÍTULOS 5 E 6
Aulas de TA - Unidade V
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3. Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH
•Necessidade de humanizar a administração
•Desenvovimento das Ciências Humanas
•Resistência da sociedade americana aos métodos
antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica
•Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company –
WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio
do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como
“Experiência de Hawthorne”
•Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que
influenciavam a produtividade dos trabalhadores
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4. Cronograma das atividades do final do
semestre
• 20/10 – TRH Conclusões da Pesquisa de Hawthorne
• 27/10 – TRH - Estudo de texto
• 31/10 – Decorrências da TRH
• 03/11 – Estudo de caso N2
• 10/11 – Introdução ao Comportamentalismo
• 17/11 – Teoria Hierarquia das Necessidades
• 21/11 – Teoria dos Dois Fatores
• 24/11 – Teste N2
• 28/11 - Teoria X e Y
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5. Cronograma das atividades do final do
semestre
• 01/12 – Teoria do Dos Sistemas Administrativos
• 05/12 – Teoria das decisões
• 08/12 – Outras Teorias Comportamentais
• 12/12 – Prova
• 15/12 – D.O. – A.P.O. – Encerramento da matéria
• 19/12 – Avaliação substitutiva
• 28/11 – 23/12 – Entrega de Notas – Encerramento do semestre
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6. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no peído de 1927 a 1932, em uma
fábrica de telefones da empresa Western Electric
Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores
físicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da
universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
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7. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais
influenciavam a produtividade do trabalhador;
aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação,
cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação,
fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no
ambiente de trabalho
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8. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os
pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os
pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influências desse novo fator, e partiram para uma
segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial
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9. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores
psicológicos influenciavam a produtividade
dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés
telefônicos, que funcionava em um salão no qual
trabalhavam cem operárias; Prof. Dr. Welington

10. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Foi escolhido o setor de montagem de relés
telefônicos, que funcionava em um salão no qual
trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o
desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala
de experiência nas mesmas condições do salão, mas
onde trabalhariam apenas seis moças, que seriam
submetidas a uma série de mudanças nas condições
de trabalho, sob observação constante dos
pesquisadores
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11. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Metodologia utilizada (cont.)
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições
físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,
submetidas a alterações em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as
alterações que seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as
moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação
constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
Sala de
Controle
Sala de
Experiência
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12. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção
medida, ainda na sala de controle, sem nenhuma
alteração em relação à situação de trabalho ds demais
operárias (2.400 pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na
sala de provas, com as mesmas condições anteriores
de trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,
porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam
salário calculado com base na produção do grupo de controle aoProf. Dr. Welington

13. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento
para o grupo experimental; o pagamento passou a ser
calculado com base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de
descanso de 5 minutos no meio da manhã e outro à
tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram
aumentados para dez minutos, pela manhã à tarde
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14. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso
de cinco minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação
pela quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de
descanso de dez minutos, um pela manhã e outro à
tarde, servindo-se um lanche leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção
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15. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições
de trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo
experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de
17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no
mesmo nível do período anterior
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16. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo período: O grupo experimental voltou a
trabalhar até as 17 horas, retornando-se às condições
do sétimo período
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de
cinco dias para as moças do grupo experimental,
concedendo-se o sábado livre
Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer
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17. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Décimo segundo período: Foram retirados todos os
benefícios concedidos, retornando-se à situação do
terceiro período; as moças concordaram com a
mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca
antes alcançado (3.000 peças semanais)
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18. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Conclusões sobre as observações da segunda
fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem
pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns Prof. Dr. Welington

19. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as
relações humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar
as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento
dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi
modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para
que os operários pudessem falar livremente sobre seus
sentimentos em relação ao trabalho
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20. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas –
conclusão
•Identificou-se a existência de uma organização informal dos
empregados para se protegerem da empresa contra o que
consideravam ameaças da administração, caracterizada por:
•Ritmo de produção controlado pelos operários
•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do
grupo
•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários
quanto ao comportamento dos supervisores
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21. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de
terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos,
separados em uma sala especial, trabalhando em condições
idênticas às dos demais montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal
dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava
do lado de fora e conversava eventualmente com os
operários
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22. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de
montagem de terminais
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para
controlar o comportamento de seus componentes;
usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de
trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a
quantidade de produção que o grupo considerava
normal
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23. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi
encerrada em 1932, devido à crise
econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
•O nível de produção é resultante
da interação social
•Existe um comportamento social
dos empregados Prof. Dr. Welington

24. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•Os grupos punem e
recompensam socialmente
•Os grupos informais formam uma
organização social na empresa
•Existe uma organização informal
que atua paralelamenta à
organização formal
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25. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Imporância das relações humanas
no trabalho (“ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos”)
•Importância do conteúdo e
natureza do trabalho para o
trabalhador – pouca importância do
cargo formal
•Ênfase nos aspectos emocionais
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26. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•O trabalhador não reage como indivíduo
isolado
•A administração deve ser capaz de
compreender e se comunicar com os
trabalhadores
•Para motivação deve utilizar-se o
“enriquecimento de tarefas”
•A pessoa humana é motivada
essencialmente pela necessidade social
(estar junto, ser reconhecida)
•A civilização industrial tende a desagregarProf. Dr. Welington

27. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Funções da organização industrial:
ECONÔMICA:
Produzir bens e
serviços
SOCIAL:
dar satisfação a
seus participantes
ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
EQUILÍBRIO
EXTERNO
EQUILÍBRIO
INTERNO
Fonte: Chiavenato
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28. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
APRECIAÇÃO CRÍTICA
•Abordagem descritiva e não prescritiva
•Limitado campo de experimentação
•Visão romântica e ingênua a respeito do operário
•Abordagem parcial do problema administrativo (foco
somente nas pessoas)
•Modelo do “Homem Social”
•Aspecto Manipulativo do Trabalhador
•Estímulo ao aprofundamento de estudos sobre os
aspectos humanos do trabalho
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29. DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
O CICLO MOTIVACIONAL
EQUILÍBRIO
ESTÍMULO
NECESSIDADE
TENSÃO
AÇÃO
SATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
Substituição
Frustração
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30. DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA DE CAMPO
•O comportamento humano é derivado de
um conjunto de fatores coexistentes
•Os fatores podem ser tanto internos
como externos
•Este conjunto de fatores é dinâmico e
muda de pessoa para pessoa e de
situação para situação
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31. DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
TEORIA DE CAMPO
•A situação que gera o comportamento pode ser
vista como um campo dinâmico, onde a paisagem
está em constante transformação, gerando
diferentes posicionamentos
•Cabe à administração estimular fatores favoráveis
para um comportamento positivo dos trabalhadores
•A administração deve estar sempre preparada para
administrar processos de mudanças, decorrentes
desse “campo dinâmico”
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32. DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Com a TRH iniciaram-se os estudos de
três temas básicos para a Administração
•Liderança
•Motivação
•Comunicação
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