ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project and Programme management. Caso de estudio: Implantación de un Sistema de Análisis del Valor Ganado (EVMS).

ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project
and Programme management.
Caso de estudio: Implantación de un Sistema de
Análisis del Valor Ganado (EVMS).
Mario Coquillat de Travesedo, PMP
®
, PMI-RMP
®
13 de Junio 2019

La técnica EVM ha alcanzado un nivel de madurez suficiente
en el mercado como para convertirse en norma ISO.
Fue publicada en abril 2018. Enlace a la ISO 21508
Familia de normas ISO 21500 sobre gestión de proyectos,
programas, portafolio y gobernanza
Revisión ISO 21500

Alcance de la norma: Proyectos y programas. El portafolio está fuera de alcance
porque incluye operaciones.
Introduce el concepto de EVMS (Earned Value Management System) al considerarlo
un sistema alineado con la ANSI 748 que establece los 32 criterios (requisitos) que
debe cumplir un sistema de gestión del valor ganado (EVMS).
Se complementa con:
- ISO 21500 “Guidance on project management”
- ISO 21503 “Guidance on programme management”
Público objetivo

Introduce el concepto de tailoring. El uso del estándar y el EVMS se debe adaptar a
las necesidades del negocio, no existe una sola forma de implantarlo en la
organización.
Cualquier organización puede implantar EVM, no es sólo para grandes
corporaciones. Lógicamente, en función del tamaño de la organización y el tipo de
negocio será más o menos complejo.
Define el que y no el cómo. Es un requisito de las normas ISO.
El EVM obliga a planificar y establecer una línea base, a establecer maneras objetivas
de medir el avance del proyecto (EVTs: Earned Value Management Techniques),
permite tener una visión única de como va al proyecto y facilita la toma de decisiones.

Actualmente hay abierta por parte de Australia una propuesta para crear una guía de
implementación de EVM, definiendo por tanto el COMO.
En proceso de aceptación.
Dudas sobre la disponibilidad de
los expertos y por ser la primera
guía de implementación dentro de
la familia ISO.
Anexo C - ISO 21508

Estándares aplicables
A continuación se indican los principales estándares existentes para EVM que se
tuvieron en cuenta para la elaboración de la ISO 21508:
- AS4817-2006 “Project Performance Measurement Using Earned Value". Es un
estándar australiano.
- APM EVM Guidelines. Es el estándar para la aplicación de EVM en el Reino Unido.
- EIA-748-D es el estándar para la aplicación de EVM en USA. Contiene los 32 criterios
contra los que se medirá el cumplimiento de un EVMS. Publicada por SAE.
- PMI Practice Standard for EVM. Es la guía más detallada que explica el como se
debe implantar (es el más usado). Está a punto de publicarse la edición tercera.
- APM EVM Handbook. Complementa a las guidelines explicando como implantar EVM.
- DoD EVMSIG. Editado por el departamento de defensa americano explica en detalle
como cumplir con los 32 criterios del EIA-748-D.
- NASA/SP-2012-599. Explica las políticas a seguir para implementar EVM en la NASA.

Descripción de los procesos que
constituyen el método
De acuerdo a la ISO 21508 los procesos que constituyen el método EVM
se descomponen en:
- Procesos de planificación del proyecto (Plan the work) cuyo
entregable final es la línea base para la medición del desempeño (PMB)
- Procesos de ejecución del plan (Work the plan) que generan los
reportes y permiten la toma de decisiones
No todos los procesos son secuenciales sino también hay flujos de vuelta
(ver en rojo).
Al decidir que la
EVT de un WP
sea “Hitos
ponderados”
debo indicar los
hitos en el
cronograma

La finalidad de desarrollar la línea base integrada de plazo,
alcance y coste es identificar donde en la estructura de
desglose de trabajo o actividad y cuando en el cronograma del
proyecto se incurrirán los costos previstos, estableciendo una
línea base del proyecto (denominada comúnmente curva S)
contra la cual se pueda hacer un seguimiento del proyecto.
La secuencia para generarla se indica a continuación:
a) Establecer la EDT del proyecto (según ISO 21511)
b) Descomponer los paquetes de trabajo en actividades
c) Desarrollar el cronograma del proyecto
d) Establecer el presupuesto a nivel de actividad/ paquete de
trabajo
e) Establecer como se distribuye el costo a lo largo del
tiempo para cada paquete de trabajo
El paso 5 es más
lógico ejecutarlo antes
que el paso 4

Requisitos de un cronograma según ISO
21508
Trazabilidad vertical
Permite relacionar actividades e
hitos en los diferentes niveles del
cronograma.
Deben ser consistentes en cuanto a
recoger todo el alcance del proyecto.
Trazabilidad horizontal
Establecer predecesoras y sucesoras
así como unas relaciones lógicas que
aseguren el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.

Una buena línea base integrada de alcance, plazo y coste
debe cumplir con los siguientes requisitos:
 Se han considerado todos los entregables del proyecto
(alcance)
 Se han asignado con claridad los roles y responsabilidades
para cada entregable
 Los presupuestos de las actividades deben ser lo más
realistas posible (coste)
 Existe un compromiso de la gerencia con el alcance, plazo y
coste definido
 Se han asignado los recursos necesarios para ejecutar las
actividades (plazo)
Nota importante: Debe realizarse lo más realista posible.
Por ejemplo si la línea base se modela como una línea recta y
la ejecución real es en forma de curva S generará una falsa
sensación de ir por detrás de lo planificado al inicio del
proyecto y por delante de lo planificado al final.
Línea base mal
planificada

En ocasiones, debido a la incertidumbre del proyecto, el
alcance se va definiendo de forma iterativa, es lo que se
denomina planificación gradual o Rolling Wave Planning.
El trabajo a corto plazo se define en detalle y a largo plazo a un
nivel superior.
Esto genera replanificaciones de la línea base del proyecto.

¿Cómo integramos a los subcontratistas?
Dependerá de la modalidad contractual.
- Si trabajan en un contrato reembolsable habrá total
transparencia de costes para obtener el AC y EV.
- Si trabajan en un contrato fijo o por precios unitarios,
únicamente podremos monitorizar el EV. El AC es gestionado
por ellos y no es visible.
En cualquiera de los casos, si el subcontratista no tiene
implementado EVM en su organización debe suministrar los datos
para facilitar su gestión.
Nota: Es importante tener en consideración que el precio de venta del subcontratista
corresponde al coste del proyecto. Siempre hay que tener en cuenta nuestra perspectiva
de comprador.
Asimismo en función del tipo de contrato, los extracostes generados por el retrabajo serán
asumidos por el subcontratista únicamente generando un retraso al proyecto (EV=AC) en
contratos fijos o puede impactar en plazo y coste en contratos reembolsables.

Indicadores según ISO 21508
 Indicadores del desempeño actual del proyecto
 Predictores para estimar el desempeño futuro del proyecto
Según la ISO 21508 las métricas de EVM son…

Indicadores según ISO 21508
Según la ISO 21508 (Anexo B) las métricas de Programación Ganada son…
 Indicadores del desempeño actual del proyecto
 Predictores para estimar el desempeño futuro del proyecto

Programación ganada (Earned Schedule)
como alternativa para el análisis del
cronograma a partir de los datos del EVM
“Necesitamos centrar nuestra atención en la entrega de los proyectos en plazo. Los
datos nos revelan que desde Julio del 2003, el incremento real de coste contabilizado en
los proyectos supone menos del 3% del incremento total de coste. Por tanto, nuestro
problema no es el coste, sino el PLAZO”
-Dr. Steve Gumley, CEO
Defence Material Organization (Australia)
Cita tomada del Boletín DMO, Julio 2006, Número 61, página 3
La manera que el EVM es utilizado en la actualidad, está principalmente enfocado al
desempeño del coste. Aquellos que utilizan EVM gestionan coste y mínimamente
utilizan la información disponible sobre el desempeño del cronograma. ¿Por qué es el
coste lo que predomina en el uso del EVM? Hay tres razones:
1. Los expertos de EVM consideran que los indicadores de eficiencia del
cronograma (SPI) no representan con exactitud el desempeño del cronograma.
2. Los indicadores del EVM de eficiencia del cronograma fallan para proyectos
retrasados.
3. Los indicadores de eficiencia del cronograma, en contra de lo esperado, no están
asociados con el tiempo; están basados en el coste.

Para proyectos retrasados, cuando el plazo teórico del proyecto se ha alcanzado, PV
= presupuesto del proyecto y no cambia a partir de entonces.
Sin embargo, el valor EV continuará incrementándose hasta la finalización del proyecto.
En dicho momento, el presupuesto planificado ha sido ganado.
Así, EV = PV, dando lugar a que SPI = 1 y SV = 0, lo que a priori corresponde con un
proyecto en plazo, lo cual en este caso no es cierto.
Comportamiento CV & SV Comportamiento CPI & SPI

Esta forma de pensar durante
décadas en la aplicación del EVM
ha llevado a los profesionales a
una situación en la que el
desempeño del cronograma puede
ser evaluado y gestionado
únicamente a través del análisis
directo del cronograma.
Debido a esta situación, se
desarrolló el método de
programación ganada (earned
schedule), permitiendo disponer de
un indicador fiable en plazo.
La programación ganada, que
denotaremos por ES, es la fecha
en la que el valor planificado (PV)
del proyecto es igual al valor
ganado (EV) en la fecha actual. Si
el proyecto sigue a rajatabla su
curso planificado, estas fechas
coincidirán. En caso contrario, no.
Es importante resaltar que la introducción de esta nueva
magnitud no supone incrementar el número de
magnitudes que se miden directamente, ya que se
obtiene a partir de otras (EV, PV). Otra de las ventajas
que tiene la magnitud ES es que se expresa en unidad
de tiempo, lo cual es más intuitivo cuando se trabaja
con plazo.

- Debe suministrar métricas que sean consistentes
- Las métricas deben ser entendidas en todos los niveles de la organización
- Los proyectos y programas deben tener líneas base integradas del alcance (de
acuerdo a la WBS o EDT), plazo (de acuerdo al cronograma) y coste (de acuerdo
al presupuesto)
- Debe dimensionarse para reportar a diferentes niveles y debe permitir que
reporten diferentes organizaciones e incluso si procede los subcontratistas
- Debe incluir todas las métricas de EVM
- Se debe reportar de manera periódica
- Debe servir de soporte a la toma de decisiones
- Los cambios a las líneas base deben ser aprobados y adecuadamente
documentados
- Debe ser auditable y sometida a una mejora continua del sistema
¿Qué debe cumplir un EVMS según la ISO 21508?

ISO 21508 - Define el QUE
PMI Practice Standard for EVM
Define el COMO
Pronto la tercera edición!! Incluye como
aplicar EVM en entornos ágiles e híbridos

Algunas diferencias de concepto con el PMBOK
ISO 21508
Nota importante: En base a la ISO 21508 y tal y como se menciona en el estándar de
PMI de EVM esta forma de calcular el coste estimado a fin de proyecto es la
comúnmente denominada EAC. Las restantes se conocen como IEAC (Independent
Estimation at Completion) porque meramente usan un algoritmo para proyectar, sin
tener nada más en cuenta.

Según este estándar los siguientes factores
afectan a la implantación de un EVMS son:
 Cultura organizacional
 Estructura organizativa
 Procesos y procedimientos de la
organización
 Los estándares gubernamentales y de la
industria
 Sistemas de información para la dirección
de proyecto (PIMS)
 Normas y políticas contables de la compañía
 Sistema de control de cambios y
autorización de los mismos
 Base de datos histórica de la organización
incluyendo estimaciones y lecciones
aprendidas
 Plantillas

Caso de estudio
El Practice Standard for Earned Value
Management de PMI incluye el anexo F “Deployment
of EVM Systems” que detalla como se debe llevar a
cabo la implantación del EVMS y el anexo G “Pitfalls
and recommendations” que incluye las principales
dificultades a las que se enfrenta la implantación del
EVMS y las recomendaciones para abordarlas.
El primer paso es establecer el caso de negocio o
business case que soporta la implantación del
EVMS…..
Caso de negocio para implantar EVMS

Caso de estudio
Reflexión: En organizaciones donde los resultados de los proyectos se
consideran buenos, el éxito en la implantación del EVMS será muy difícil, se debe
pues detectar primero su necesidad…..

Caso de estudio
Diagnóstico de los proyectos: Cambio brusco al final del proyecto del margen final de
obra (Margen F.O) y detección tardía de los sobrecostos por imprecisa definición de los
costes pendientes.
Coste Final de Obra (CFO) = Costes incurrridos (Costo real incurrido por el trabajo llevado
a cabo en una actividad durante un periodo de tiempo específico) + Costes comprometidos
(Costo formalizado en pedido o subcontrato que aún no se ha incurrido) + Costes
pendientes (Costo pendiente de formalizar en pedido o subcontrato).
Margen Final de Obra (MFO) = Venta Final de Obra (VFO) – Coste Final de Obra (CFO)
Costes pendientes
afloran sobrecostes
MFO sufre un
cambio brusco

Definición del EVMS
La compañía disponía de un ERP (SAP) para la gestión administrativa y
financiera de los proyectos donde obtener la información de los costes incurridos
y comprometidos…..y una herramienta de planificación (Microsoft Project)
….por lo que se buscó su integración mediante una macro en Visual Basic sobre
Microsoft Project que importaba en excel los datos de SAP…
De las tres variables de valor
ganado, AC (coste incurrido),
PV (valor planificado) y EV
(valor ganado), la primera se
obtenía del ERP y las dos
restantes las generaba en Ms
Project…siendo el entregable
final el informe AVG que se
generaba en excel

El siguiente flujograma define el proceso que se definió para “Plan the work”.
Establecer
moneda y tipos
de cambio
Elaborar
cronograma
Establecer
presupuesto y
técnicas de
valor ganado
(EVTs)
Planificar costes y
generar la línea
base del proyecto
Definir EDT
Generar en SAP
la EDT (cuentas
de control)
Planificación
El mismo se volcó a la macro desarrollada en Visual Basic sobre Ms Project.

Desarrollar un presupuesto distribuido en el
tiempo
El objetivo final puede ser obtener un cronológico de línea base por actividad y en su
moneda, teniendo en cuenta un tipo de cambio fijo.

El siguiente flujograma define el proceso que se definió para “Work the plan”.
Generar
reporte AVG y
cronológico de
costes
Importar costes
incurridos
Reportar
progreso
Calcular EV
Importar costes
comprometidos
Control y reporting
Introducir costes
pendientes

Nombre Costo de Línea Base PV EV AC CPI SPI CV
Línea 4 Newfoundland 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400
Ejecución 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400
Accesos 1.800.000,00 1.129.090,91 1.116.000,00 900.000,00 1,24 0,99 216000
Obra Civil 2.100.000,00 1.304.800,00 481.600,00 600.000,00 0,80 0,37 -118400
Excavar hoyo tramo A 280.000,00 280.000,00 280.000,00 0,00 0,00 1,00 280000
Excavar hoyo tramo B 560.000,00 492.800,00 201.600,00 0,00 0,00 0,41 201600
Rellenar hoyo tramo A 420.000,00 420.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0
Rellenar hoyo tramo B 840.000,00 112.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0
Armado e izado 1.600.000,00 1.061.400,00 0,00 120.000,00 0,00 0,00 -120000
Proyecto
WP
Actividad
Si la compañía trabaja con un ERP, se recomienda crear en el mismo la misma
estructura de cuentas de control definida en la EDT que es donde se imputarán los
costes incurridos (AC).
Es importante tener en cuenta que dado que por un lado se compara EV con AC y
por otro lado EV con PV, esta comparación se puede producir a diferentes niveles:
 La comparación entre EV y AC se realizará siempre al nivel de las cuentas de
control, pues al nivel que se imputan los costes en el ERP.
 La comparación entre EV y PV se puede realizar al nivel de actividad, por tanto
a un nivel inferior.

Claves del éxito al implantar un EVMS
A Definir como se va a medir valor ganado
Las principales técnicas de valor ganado (EVTs) existentes se resumen en
cuadro adjunto recomendando su uso en función de la duración de la actividad y
si su avance es o no medible.
Tangible (medible) Intangible (no medible)
Corta (1 - 2 periodos de reporte) Fórmula fija
Más larga (más de 2 periodos de
reporte)
Hitos ponderados
Porcentaje completo
Medida física
Características
Tipo de tareas
Duración LoE(Nivel de esfuerzo)
Una incorrecta selección de la EVT puede resultar en un errónea determinación
del status del paquete de trabajo o actividad y como consecuencia en una
inadecuada e ineficiente toma de decisiones.

La técnicas de valor ganado se establecerán tanto al definir la línea base del
proyecto….

…como posteriormente a la hora de reportar el avance del proyecto y calcular el
valor ganado (EV)…..incluyendo para ello los campos que faciliten esta labor
como la medición real en caso de medida física
La técnica de análisis del valor ganado (EVT) asignada al reportar EV debe
mantener en principio la establecida para elaborar la línea base salvo que se
justifique lo contrario. En función de la EVT seleccionada así se obtendrá el
valor ganado (EV) de la actividad.

B No comparar peras con manzanas
En AVG tenemos tres variables…
 AC (coste incurrido)
 EV (valor ganado)
 PV (valor planificado)
….de las cuales debemos comparar EV con
las otras dos (AC, PV).
No comparemos AC con PV puesto que la primera corresponde al coste que
hemos incurrido para el progreso real del proyecto y la segunda corresponde
con un progreso teórico al establecer la línea base del proyecto.

Para comparar PV y EV es importante que las técnicas de valor ganado
seleccionadas coincidan en la medida de lo posible en ambos casos. Si no
es así puede implicar una replanificación de la línea base.
Para comparar EV y AC es importante que las técnicas de valor ganado
seleccionadas sean coherentes con el sistema contable de la compañía,
es decir, con la manera en la que va a entrar el coste.
Ejemplo 1: No se puede utilizar por ejemplo la “Fórmula fija 25/75” para
contabilizar un 25% de anticipo, pues los anticipos no son costes
incurridos, son solo pagos, por lo que no se deben reflejar a la hora de
planificar costes.

Ejemplo 2: Se considerará que el coste se ha incurrido al llegar el albarán, en
caso de suministro de material, y la factura o certificación aprobada en caso de
subcontratas.
La empresa define coste incurrido tanto aquel efectivamente contabilizado en el
ERP como aquellos incurridos en firme y que corresponden a obra ejecutada, es
decir, las provisiones, que deberán igualmente contabilizarse al cierre del mes
en el sistema.
¡¡¡Cuando reporte EV debe ser coherente con el coste contabilizado ya sea
directamente o mediante provisiones pues de lo contrario obtendré distorsiones
en los indicadores CV = EV – AC y CPI = EV/ AC derivados de esta situación y
que enmascararán los resultados!!!

C
El estándar de PMI para valor ganado establece tres roles bien
diferenciados para implantar el EVMS:
 Methodology leaders que liderarán la definición del sistema
 Implementation leaders que liderarán su implementación
 Decision leaders que participarán en la toma de decisiones
¿Cómo encajarlo en el organigrama de la compañía?
CEO
PMO
Head of projects
Division 1 Division n
Project 1 Project n
Clara asignación de roles en el EVMS

C Clara asignación de roles en el EVMS
CEO
PMO
Head of projects
Division 1 Division n
Project 1 Project n
Methodology
leaders
Decision
leaders
ICP Implementation
leaders
Se crea la figura del ICP (Ingeniero de
Control de Proyectos) con una dependencia
jerárquica del proyecto y funcional de la PMO

C
Se establece por parte de la PMO un programa formativo a diferentes
niveles para garantizar el éxito en la implantación del EVMS:
 Programa detallado del EVMS y del uso de la herramienta para los ICP
-> Implementation leaders
 Programa de alto nivel para los directores de proyecto y directores de
división para entender los conceptos del EVMS e interpretar los informes
para la toma de decisiones -> Decision leaders
La PMO elabora un manual de usuario de la aplicación AVG que incluye
todos los conceptos y procesos del EVMS, se integra con el manual de
gestión de proyectos de la organización y facilita la labor de implementación
del ICP.
Clara asignación de roles en el EVMS
D Abordar los puntos débiles de la técnica AVG
Usando la técnica de programación ganada (ES) para mejorar el control
del plazo.

E Mantener la integridad de la línea base
Dado que los cambios a lo largo de un proyecto son inevitables, la mayoría de
los proyectos experimentarán cambios en la línea base del desempeño.
Los cambios a la línea base del desempeño se deben llevar a cabo sin perder
su integridad.
Hay dos razones para cambios en la línea base de desempeño:
 Cambios de alcance
 Cambios de plazo y/o costo sin cambios de alcance
Modificación de la línea base por cambios de alcance. Se deben analizar
todos los cambios y su impacto sobre los paquetes de trabajo, incluyendo si es
necesario nuevos paquetes de trabajo o eliminar las existentes

E Mantener la integridad de la línea base
Modificación de la línea base por cambios de plazo y/o costo sin cambio
de alcance. En este caso hay dos formas de cambiar la línea base:
 Modificar el plazo o el costo restante para cumplir con los objetivos
iniciales (ejemplo: plan de aceleración que puede implicar sobrecostos
para cumplir con el plazo contractual)
 Modificar el costo y/o el plazo objetivo porque es inalcanzable

Dificultades al implantar un EVMS
A Falta de apoyo de la organización
Se deben mantener reuniones con los interesados (decision leaders) para la
interpretación de los resultados del informe AVG y utilizar los indicadores como
lenguaje común del estatus del proyecto
B Falta de políticas de control de proyectos a partir de
los resultados del AVG
Se deben establecer procedimientos a partir de las métricas obtenidas del AVG
que definan los límites de control en los diferentes indicadores (por ejemplo CP y
SPI (t)) e indicar que hacer en dichos casos. Asimismo se deben establecer los
roles y responsabilidades con respecto al EVMS
C Una planificación pobre de los proyectos
La planificación de la primera línea base del proyecto es clave para el éxito de la
implantación del AVG en el proyecto

B Falta de políticas de control de proyectos a partir de
los resultados del AVG
Ejemplo de bull´s eye chart. La zona verde es la optima para mi
organización.

D Inconsistencia en los datos
Se deben evitar inconsistencias como:
 Actividades sin terminar que están planificadas en el pasado
 Actividades cuyo alcance ya ha sido completado y cuya fecha fin está en el futuro
 Actividades que no han empezado en las que se ha registrado EV
Ejemplo: Si la fecha de estado es anterior a la fecha de inicio de la actividad (se
indicará “Si” en la columna “Fecha de estado anterior a fecha de comienzo”).
En dicho caso aunque se impute avance la aplicación no considerará que se obtiene
valor ganado (EV).

E Uso inapropiado de las fórmulas de AVG en
las condiciones de contorno
Entre otros ejemplos:
 La situaciones donde CPI o SPI tienen un valor de EV/0 o 0/0 se han tratado
dejando el valor vacío y la celda en gris en la hoja de indicadores AVG
 La singularidad del comportamiento de SPI al final del proyecto se ha tratado con
el uso de SPI (t) del earned schedule
 Las particularidades de EV=0 y AC>0 se tratan poniendo CPI=0 y marcando el
valor en rojo para que se estudie porque hay un paquete sin avance y con coste
incurrido Esta debe ser una herramienta de apoyo al ICP en su análisis
Nombre Costo de Línea Base PV EV AC CPI SPI CV
Línea 4 Newfoundland 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400
Ejecución 7.800.000,00 3.495.290,91 1.597.600,00 1.620.000,00 0,99 0,46 -22400
Accesos 1.800.000,00 1.129.090,91 1.116.000,00 900.000,00 1,24 0,99 216000
Obra Civil 2.100.000,00 1.304.800,00 481.600,00 600.000,00 0,80 0,37 -118400
Excavar hoyo tramo A 280.000,00 280.000,00 280.000,00 0,00 0,00 1,00 280000
Excavar hoyo tramo B 560.000,00 492.800,00 201.600,00 0,00 0,00 0,41 201600
Rellenar hoyo tramo A 420.000,00 420.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0
Rellenar hoyo tramo B 840.000,00 112.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0
Armado e izado 1.600.000,00 1.061.400,00 0,00 120.000,00 0,00 0,00 -120000
EV/0
0/AC0/0

F
Uso inapropiado del EVMS para la estimación del coste
y plazo a final de obra
Se debe tener precaución a la hora de interpretar la Estimación Independiente a la
Conclusión (IEAC) obtenida a partir de los indicadores
Se recomienda establecer diferentes métodos. Nuestro EVMS incluye:
A) Estimación detallada por paquetes de trabajo
Coste estimado a fin de proyecto (EAC) = AC (proyecto) + ∑ (coste comprometido de
cada paquete de trabajo + coste pendiente de cada paquete de trabajo).
B) Estimación a partir de los indicadores del proyecto. En caso de utilizar esta
estimación tendremos dos casos:
B.1) Desviación atípica. Consideramos que la desviación que se ha producido se ha debido
a condiciones extraordinarias y por tanto no se repetirá en el resto del proyecto (por ejemplo
debido a unas malas condiciones climatológicas).
Coste independiente estimado a fin de proyecto (IEAC) = AC (proyecto) + (Presupuesto
del proyecto – EV (proyecto))
B.2) Desviación típica. Consideramos que la desviación que se ha producido mantendrá la
misma tendencia hasta el final del proyecto.
Coste independiente estimado a fin de proyecto (IEAC) = AC (proyecto) + (Presupuesto
del proyecto – EV (proyecto)) / CPI (proyecto)

F
Uso inapropiado del EVMS para la estimación del coste
y plazo a final de obra
En cada reestimación del
proyecto se obtenía por un
lado el EAC y por otro lado el
IEAC.
El sistema comparaba el
EAC con el IEAC obtenido
para ver si había grandes
desviaciones, debiendo
justificarse en dicho caso
pues a efectos formales
prevalecía el EAC, al ser más
detallado.
Estimaciones a fin de proyecto
Coste estimado a fin de proyecto en base a costes comprometidos y pendientes (EAC
(Comprometido))
20.475.479 EUR
Coste estimado a fin de proyecto en base a indicadores (EAC (Selección desv)) 20.170.241 EUR
Desviaciones de las estimaciones
(EAC (Selección desv)) - (EAC (Comprometido)) -305.238 EUR
((EAC (Selección desv) - (EAC (Comprometido))/ (EAC (Comprometido)) -1,00%

G Excesiva dependencia del software
No debe prevalecer el software sobre el sistema y la información que genera
el software debe ser analizada para ser útil. La creación primero de un sistema
y posteriormente de una macro adaptada al sistema evita este problema
Seleccionar para cada paquete de trabajo si la
desviación es típica o atípica y el EAC del
proyecto será la suma de los EAC de los paquetes
de trabajo

Información generada por el EVMS
El objetivo principal del EVMS es la obtención de información útil para analizar
la situación del proyecto y poder tomar acciones preventivas y correctivas.
A Gráfica de análisis del valor ganado
La gráfica mostrará:
a) La línea base del proyecto (PV)
b) La línea del coste real (AC) desde
el origen hasta la fecha de estado
c) La línea del valor ganado (EV)
desde el origen hasta la fecha de
estado

B Gráfica del estado del proyecto
Muestra la evolución en los últimos seis últimos periodos de reporte (siendo P1 el
reporte más reciente) de los indicadores CPI y SPI(t) a nivel de proyecto mediante
un código de colores entre verde y rojo, de manera que un proyecto entrando en la
zona verde de seguridad implica un valor de CPI ≥ 1 y SPI (t) ≥1.
Proyecto retrasado
y con sobrecoste

C Gráfica de la evolución de los indicadores
La gráfica muestra la evolución desde el origen del proyecto de los indicadores CPI,
SPI y SPI (t) a nivel de proyecto. La misma se utilizará para analizar cómo
evolucionan los indicadores una vez que se tomen acciones correctivas o
preventivas en el proyecto, como puede ser un plan de aceleración.

D Sistema de semáforos
Consiste en crear un código de colores tipo semáforo (traffic-light icons) en función
de los límites de control establecidos para los indicadores (CPI, SPI) lo que nos
servirá como sistema de alarmas a nivel de actividad/ paquete de trabajo/ proyecto
para tomar acciones correctivas y preventivas. Los límites deben estar basados en
la información histórica de la compañía y su repositorio de lecciones aprendidas.

E Resumen ejecutivo del estado del proyecto
Línea base del proyecto
Plazo de la línea base (Plazo teórico)
Coste de la línea base (BAC) 75.000 EUR
195 días
Avance del proyecto
% de avance del proyecto (EV/BAC) 61,92 %
Indicadores de desempeño
Índice de desempeño del costo (CPI)
Variación del costo (CV) -15.522 EUR
Índice de desempeño del cronograma (SPI(t))
Variación del cronograma (SV(t))
0,75
0,66
-87 días
Estimaciones a fin de proyecto
Coste estimado a fin de proyecto en base a
costes comprometidos y pendientes (EAC
(Comprometido))
61.962 EUR
Coste estimado a fin de proyecto en base a
indicadores (EAC (Selección desv))
152.484 EUR
Plazo estimado del proyecto (plazo teórico /
SPI(t))
295 días
Muestra las principales
magnitudes del EVMS a
nivel de proyecto para su
uso en las reuniones de
seguimiento

F Cronológico de costes actualizado
Una vez determinados los costes incurridos (AC) del proyecto y el coste estimado
a fin de proyecto (EAC) es interesante conocer el cronológico de costes….
Costes incurridos (AC)
Estimación
hasta la
conclusión
(ETC)
EDT Nombre
EAC (detallado) en
moneda del proyecto
(ML) M0(6/2015) M1(7/2015) M2(8/2015) M3(9/2015) M4(10/2015)
1 Línea 4 Newfoundland 9.561.600,00 620.000,00 0,00 1.000.000,00 1.562.711,00 6.378.889,00
1.1 Ejecución 9.561.600,00 620.000,00 0,00 1.000.000,00 1.562.711,00 6.378.889,00
1.1.1 Accesos 2.880.000,00 450.000,00 0,00 450.000,00 87.480,00 1.892.520,00
1.1.2 Obra Civil 2.771.600,00 170.000,00 0,00 430.000,00 587.776,00 1.583.824,00
1.1.3 Armado e izado 1.560.000,00 0,00 0,00 83.333,33 679.899,99 320.100,01
1.1.4 Tendido conductor 1.350.000,00 0,00 0,00 0,00 453.600,00 896.400,00
1.1.5 Pruebas 1.000.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.000.000,00
….para saber no sólo la estimación hasta la conclusión (EAC) de cada paquete
de trabajo sino cuando va a entrar temporalmente el coste, pudiendo usarse
como punto de partida para calcular los pagos necesarios para establecer el
cash-flow del proyecto.

F Cronológico de costes actualizado
Nota importante: No hay que confundir la curva S de costes con los pagos del
proyecto pues no se producirán normalmente en el mismo periodo.
Ejemplo: Si tenemos una compañía que parte del trabajo lo realiza en interno y
parte subcontratado, los costes de los recursos internos que se pagan vía nómina
coincidirán con los pagos, pero lo costes de las subcontratas diferirán de los pagos
en base a las condiciones de pago del subcontratista (60 días; 30 días).
No podemos utilizar la línea base ni el cronológico de costes actualizado para
obtener directamente el Cash-Flow del proyecto!!

Nuevas tendencias en EVM
A EVM en entornos ágiles e híbridos
https://www.projectmanagement.com/article
s/516611/The-Integration-of-Agile-and-EVM

B EVM integrado con BIM
Uno de los puntos débiles de EVM es garantizar que el valor ganado (EV) se mide
de una manera objetiva, pues el valor de referencia para compararse con el coste
incurrido (AC) para medir nuestro cumplimiento en coste y con el valor planificado
(PV) para medir nuestro cumplimiento en plazo, amen de para calcular la
programación ganada (ES).
BIM (Building Information System) ayuda a que el valor ganado sea más objetivo, al
menos durante la fase de ejecución de los proyectos.

C Benefits Realization Management (BRM)
DPI = CPI x SPI
RPI: Realization Performance Index

ISO 21508: 2018 Earned Value Management in Project and Programme management. Caso de estudio: Implantación de un Sistema de Análisis del Valor Ganado (EVMS).

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