Vorlesung 1 & 2 im Fach INN41 Entrepreneurship und Innovation im Master of Science mit Schwerpunkt Innovation Management an der Fernfachhochschule der Schweiz (3. Semester, HS 2012/2013).

1.
Master
of
Science
SUPSI
in
Business
Administra6on
with
Major
in
Innova6on
Management
INN41,
Entrepreneurship
&
Innova6on
3.
Semester
(HS
2012
/
2013)
MaKhias
Pohle,
Lecture
1
&
2

2.
If you can dream - and not make dreams your master;
If you can think - and not make thoughts your aim;
If you can meet with Triumph and Disaster
And treat those two impostors just the same
(Rudyard Kipling)
Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if

3. INN41
Entrepreneurship
&
Innova4on
Lecture
1
&
2
• Was
ist
Entrepreneurship?
• Business
Opportunity
Felder
• Foresight
Szenarien
• Corporate
Entrepreneurship
• Corporate
Venturing
&
Crowdsourcing

4. About
Ma8hias
• Head
of
Business
Process
Transforma6on,
Swisscom
Switzerland
AG
• Speaker
&
Coach
regarding
Innova6on
&
Product
Development
• Co-­‐Founder
of
the
Interna6onal
Speed
Crea6on
Associa6on
(ISCA)
• Self
employed
Business
Consultant
• Project
Manager
and
Post
Merger
Integra6on,
film.de
AG
• Start-­‐Up
CEO,
CINEware
GbR
www.xing.com/profile/MatthiasMD_Pohle
www.linkedin.com/pub/dir/Matthias/Pohle
https://www.facebook.com/matthias.m.pohle

5. Was
ist
Entrepreneurship?
Ist Mark Zuckerberg ein Paradebeispiel für Entrepreneurship?
Bildquelle: http://www.we-magazine.net/2008/09/30/mark-zuckerberg-facebook-im-we-livestream/

6. Was
ist
Entrepreneurship?
Erfolgsgeschichten und
Positivbeispiele sind wichtig.
Es geht aber nicht nur darum.
Auch Misserfolge und aus
Misserfolgen zu lernen ist ein
wichtiger Aspekt
Bildquelle: http://blog.socialentrepreneurship.ch/2012/04/weltweites-social-entrepreneurship-experten-treffen/

7. Unternehmertum
„Was
unternehmerisches
Denken
angeht,
hinkt
Europa
hinter
seinen
Konkurrenten
her;
und
gleichzei6g
wissen
wir,
dass
KMU
das
größte
Potenzial
für
die
Schaffung
neuer
Arbeitsplätze
und
des
damit
verbundenen
Wachstums
aufweisen.
Es
ist
daher
entscheidend,
dass
Europa
seine
Bereitschaf
für
unternehmerische
Ini6a6ve
erhöht
und
die
potenziellen
und
neuen
Unternehmerinnen
und
Unternehmer
auch
bei
der
Schaffung
neuer
Unternehmen
unterstützt.
Ein
Ak6onsplan
unternehmerische
Ini6a6ve
in
Europa
ist
erforderlich,
um
das
unternehmerische
Potenzial
in
Europa
zu
erschließen..“
(Antonio
Tajani,
Vizepräsident
der
Europäischen
Kommission
für
Industrie
und
Unternehmertum)

8. Diskussionen
zum
Begriff
Entrepreneurship

9. Wie
alt
muss
ein
Entrepreneur
sein?
Caine ist ein pfiffiger Junge mit viel
Kreativität und Tatendrang. Er hat
gespielt und an seinem Projekt
festgehalten. Als Entrepreneur braucht
man Ausdauer! Die Ausdauer ist der
schwierigste und am schwersten
bestimmbare Punkt im Leben eines
Unternehmers. Wie lange muss man
an einer Idee festhalten und
durchhalten? Getreu dem Motto „Love
it, change it, leave it!
Auch Caines Preismodell ist sehr
durchdacht mit einem hohen
Einzeltransaktionpreis und einer im
Verhältnis dazu sehr günstigen
Pauschale. Ein Element an Caines
Erfolgsgeschichte ist jedoch
bedeutend für die heutige Zeit. Er
hatte Glück und er hat Social Media.
Vor 20 Jahren wäre sein Geschäft
http://www.youtube.com/watch?v=faIFNkdq96U nicht derartig durchgestartet, wie es
heute der Fall ist

10.
Business
Opportunity
Felder
Opportunities sind überall, man muss
sie nur finden und ergreifen

11. Business
Opportunity
Felder
entlang
dem
Inno
Hype
Cycle
Innova6on
Hype
Cycle
von
Gartner
hKps://www.facebook.com/businesscrea6vity/posts/261848963933305?no6f_t=share_comment

12. Diskussion
zum
HypeCycle

13. Foresight
Szenarien
–
Fallstudie
https://foresight.swisscom.com/foresight-
stories/things-we-take-granted

14. Sa4rebeispiel
für
Storytelling
&
Szenarien
Mit Hilfe von Storytelling
und Komik Elementen
können Zukunftsszenarien
plastisch und eindrücklich
formuliert werden
http://www.taz.de/!101587/

15. Diskussion
zu
Corporate
Entrepreneurship
+

16. Diskussion
zu
Corporate
Entrepreneurship

17. Praxisbeispiel
Corporate
Entrepreneurship
A
way
to
increase
cross
organiza4onal
collabora4on
and
foster
intrapreneurship
Social
Media
Links:
www.facebook.com/speedcreation
www.twitter.com/speedcreation

18. Was wiegt Euer
Arbeitsleben?

19. Die
Ausgangslage
Projektmitarbeiter
arbeiten
of
parallel
an
mehreren
Projekten
gleichzei6g.
Pain
1
Zudem
haben
sie
Teammee6ngs,
Weiterbildungen,
etc.
Pro
Projekt
steht
Ihnen
also
nur
wenig
Ihrer
wöchentlichen
Arbeitszeit
zur
Verfügung.
Zudem
haben
wir
of
eine
stark
dezentrale
Wissensverteilung.
ProjekKeams
Pain
2
setzen
sich
mit
Vertretern
von
verschiedensten
Fachbereichen
und
Standorten
zusammen.
Dies
beides
folgert
dazu,
dass
viel
Zeit
für
Ein-­‐
und
Umgewöhnung
zwischen
Projekten
und
auch
für
Reisen
aufgewendet
werden
muss.
Die
Folge
sind
viele
Workshops,
viele
inhaltliche
Wiederholungen,
wiederkehrende
Verständnisfragen,
wechselnde
Delegate
und
schlussendlich
Projekte
die
länger
dauern
als
geplant.
5-­‐7
Monate
und
länger
für
einen
Anforderungskatalog,
staK
geplanter
2-­‐3
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
19

20. Das
Problem
heute
!
Pain
3
Das
klingt
nach
einer
coolen
Idee.
Der
Kunde
wird
es
lieben!
Erfüllungsgrad
Aber
was
genau
bedeutet
das
für
uns;
welchen
Beitrag
sollen
wir
in
unserem
100
%
Heureka!
Ich
habe
eine
Fachbereich
für
das
Projekt
liefern?!
Idee
und
Sie
bereits
als
80
%
NABC
ausgestaltet
?
?
?!
?
??
?!
?
?
?!
?
??
?!
?
Teilprojekt
Technik
?
?
?!
?
??
?!
Teilprojekt
Prozesse
?
?
?!
?
??
?!
Idea Champion Teilprojekt
IT
5
%
Teilprojekt
Goto
Market
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
20

21. Die
Story
für
Entwicklungsprojekte!
Super!
Durch
die
Vorarbeit
in
der
In
einem
kleinen
Team
setzen
wir
Speed
Crea6on
wissen
wir
nun
genau
Erfüllungsgrad
die
Basis
für
das
Projekt
und
was
von
uns
im
Projekt
erwartet
wird
kreieren
die
high-­‐level
und
können
die
Details
abklären
und
100
%
Heureka!
Ich
habe
eine
Requirements
für
alle
Aspekte
die
Machbarkeit
sicherstellen!
Idee
und
Sie
bereits
als
der
Produktentwicklung
80
%
NABC
ausgestaltet
ü
ü
Teilprojekt
Technik
ü
Teilprojekt
Prozesse
Speed Crea4on
Speed
Creation
ü
Idea Champion Teilprojekt
IT
5
%
Teilprojekt
Goto
Market
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
21

22. Das
Rollenmodell
für
kontrollierte
Agiliät
&
Stakeholdermanagement
-­‐ Während
der
Speed
Crea6on
arbeitet
ein
kleines
Team
sehr
agil
-­‐ Um
die
Qualität
sicherzustellen
wird
das
Team
von
einem
Coach
geführt
und
täglich
durch
weitere
Stakeholder
als
Jury
gechallenged
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
22

23. Zusammenarbeitsmodell
vs.
Werkzeugkasten
Das
Zusammenarbeitsmodell
beschreibt
wie
wir
als
Menschen
in
komplexen
Projekten
effizient
zusammenarbeiten
können
und
welche
Rollen
es
dabei
gibt
(Coach,
Teilnehmer,
Jury
als
Stakeholder).
Der
vereinfachte
Werkzeugkasten
beschreibt
was
wir
dabei
in
einer
Speed
Crea6on
konkret
erarbeiten.
Welche
Methoden
werden
zur
Erarbeitung
und
Dokumenta6on
genutzt
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
23

24. Ein
einfaches
Vorgehensmodell
braucht
einen
einfachen
Werkzeugkasten
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
24

25. Die
Eckdaten
zur
Speed-­‐Crea6on
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
25

26. Die
Eckdaten
zur
Speed-­‐Crea6on
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
26

27. Die
Wins
–
Warum
machen
wir
Speed-­‐Crea6on-­‐Sessions?
1. Wir
beschleunigen
Projekte
ü
WIN
Detailanforderungen,
Dokumenta6onen
und
Inhalte
in
1
Speed-­‐Crea6on
Session,
staK
in
5-­‐6
langen
Monaten.
Der
72h
Arbeitsmodus
beinhaltet
ein
gutes
Zeitmanagement
für
die
Workshops
inkl.
Vor-­‐
und
Nachbereitung.
Die
Delegates
schaffen
konsequent
an
einem
Thema.
So
sparen
wir
Ein-­‐
&
Umgewöhnungszeiten
ü
WIN
2. Wir
schaffen
ein
gemeinsames
Verständnis
Durch
die
konzentrierte
Teamarbeit
schaffen
wir
ein
gemeinsames
Verständnis
und
konservieren
es
in
der
Dokumenta6on.
Neue
Projektdelegates
können
sich
so
schneller
einarbeiten.
WIN
3. Wir
erleichtern
die
Feasibility
und
beschleunigen
die
Realisa4on
ü
Die
Fach-­‐Delegates
wissen
sofort
welche
Themen
sie
in
Ihrem
Teilprojekt
weiter
ver6efen
und
analysieren
müssen.
Rück-­‐
&
Verständnisfragen
«Was
wollt
Ihr
überhaupt
machen?»
werden
massiv
reduziert.
Die
Feasibility
kann
sich
auf
Ihre
Kernaufgabe
konentrieren
–
die
Analyse
der
Machbarkeit
WIN
4. Wir
fördern
die
OE-­‐übergreifende
Teambildung
ü
Die
Speed-­‐Crea6on-­‐Sessions
setzen
sich
interdisziplinär
zusammen,
idealerweise
aus
dem
Coreteam
das
später
auch
opera6v
mit
dem
Angebot
zu
tun
hat.
Durch
den
work
hard
/
play
hard
Ansatz
fördern
wir
die
OE-­‐übergreiffende
Teambildung
jenseits
von
Silogrenzen
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
27

28. Erfolgsfaktoren
für
Speed
Crea6ons
1. Klärung
der
Erwartungshaltung!
2. Customized
Speed-­‐Crea6ons
3. Konstruk6ves,
konzentriertes
Arbeiten
ohne
Ablenkung
4. Feedback
5. Interdisziplinäres
Team
6. Verantwortung
für
das
BC-­‐BRS
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
28

29. Speed
Crea6on
#1:
In
3
Tagen
auf
die
Erfolgsspur
gebracht!
Die
Success-­‐Story
von
Profile-­‐Switching»
- Speed
Crea4on
-­‐
In
72h
wurde
ein
80%
drab
des
Business
Case
und
Business
Requirements
Set
erarbeitet
- 7
Monate
später
war
bereits
der
Prototyp
realisiert
- Mo6viertes
und
agiles
Projek8eam
- Gewinner
des
Swisscom
Champion
Award
2011
- Interna4onales
Patent
(patent
pending)
angemeldet
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
29

30. Die
Historie
zur
bei
Swisscom

31. Die
in
Zahlen
2010
&
2011
-­‐ Für
1
Speed
Crea6on
braucht
es
inkl.
Coach
&
Jury
ca.
23
Personentage
Arbeit
-­‐ Bis
heute
wurden
über
800
Personentage
für
Speed
Crea6ons
aufgewendet
.
Dafür
wurden
NULL
interne
Ressourcenrequests
benö6gt.
Die
Zusammenarbeit
und
das
Commitment
erfolgte
rein
durch
die
kollegiale
Überzeugungskraf
der
Speed
Coaches
und
die
Weiterempfehlung
bisheriger
Teilnehmer.
-­‐ Durch
Speed
Crea6on
können
wir
die
Projektlaufzeit
ca.
3-­‐6
Monate
verkürzen.
Zusätzlich
erzielen
wir
Einsparungen
von
etwa
20-­‐25%
an
internen
Ressourcen
für
die
Feasiblity
&
Realisa6on.
-­‐ In
20
Monaten
wurden
27
Speed
Crea4ons
durchgeführt
und
so
Einsparungen
von
knapp
3
Mio
CHF
realisiert,
durchschniKlich
etwa
100.00,-­‐
CHF
bzw.
100
Personentage!
In
den
letzten
Monaten
hat
sich
dies
auf
39
Speed
Crea6ons
und
ca.
4
Mio
CHF
an
Einsparungen
erhöht!
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
31

32. Exkurs:
Diskussion
zu
Kundeninterak6onspunkten

33. Gruppenarbeit
Corporate
Venturing
vs.
Crowdsourcing
Überlegen Sie, ob sich moderne Crowdsourcing Ansätze a la "Kickstarter.com"
auch auf Corporate Venturing adaptieren lassen. Wenn ja, wie könnte so etwas
aussehen? Welche Anpassungen wären nötig?
Hinweis: Für diese Fragestellung gibt es kein Lehrbeispiel. Die Frage hat Neuigkeitscharakter. Überlegen Sie ob es in
ihrem Arbeitsalltag Sinn machen könnte. Gehen Sie auch neue Denkrichtungen ein. Für ein Corporate Unternehmen
könnte der Nutzen eines Crowdfunding auch sein um in Guerilla Marketing Aufmerksamkeit für ein neues Produkt zu
bekommen und nicht primär, um es zu finanzieren.... Auf der anderen Seite könnte ein Grossunternehmen interne,
methodische Aspekte an eine Crowd auslagern (Beispiel SpeedCreation).....

34. ack
UP
Slides
B

35. NABC
a
tool
to
further
structure
your
Value
Proposi4on
Need
Approach
• What
is
the
customers
need?
• Is
there
already
an
idea
how
to
adress
the
• How
does
the
market
develop?
need?
• Which
internal
need/pains
does
the
company
• Are
there
alterna6ves?
have • Which
experience
do
we
want
to
create
for
the
customers?
Benefit
Compe66on
• Which
benefits
does
the
customer
have?
• Are
there
alterna6ves?
• Which
benefits
do
the
company
and/or
their
• What
happens
if
we
do
nothing?
suppliers
and
partners
have
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
35

36. NABC
example
–
„wai4ng
for
godot“
36

37. Watering
Hole
Getting Feedback for quick iterations
Based on the Idea of Edward de Bonos „Thinking hats“
After you made a quick first draft. Ask others what they think of
it. They shall give „green“ and „red“ feedback
What did they like about your idea and presentation.
What point do you absolutely have to keep?
What didn‘t the like, what didn‘t they understand? What could you make
better and specify more detailed?

38. Crowd
based
open
innova4on
www.facebook.com/businesscreatvity

39. What‘s the innovativeness of
this swiss chocoloate?
à So called packaging
innovation. Play with a
procuts size. Make it small,
make it big and catch the
customers attention
IDEA for Transformation : Build
a small and „elite“ cluster or a
big and broaden one...

40. Ab
in
die
Details...
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
40

41. Ablauf
zur
Planung
einer
Speed
Crea6on
§ Vorgespräch
mit
dem
Champion
§ Klärung
der
Ausgangslage
und
Erwartungshaltung
§ Teilnehmer
an
der
Speed
Crea6on
§ Maximal
5-­‐6
ak6ve
Mitarbeiter
(CED,
Sales,
Afersales,
Technik
à
möglichst
interdisziplinär;
opera6ve
Rollen)
§ 1
Speed
Coach,
ggf.
1
Documenter
§ Fachjury
am
1.
Tag
(4-­‐5
Mitarbeiter,
die
später
ins
Projekt
dazustossen
à
möglichst
interdisziplinär;
strategische
Rollen
wie
Business
Engineers,
IT-­‐Architects,
etc.)
§ Managementjury
am
2.
Tag
(4-­‐5
Manager,
Aufraggeber,
Leitung
Por|oliomanagement,
Vertreter
aus
Steeringboards,
Leitung
Produc6on
Management
oder
ähnliche
Funk6onen
§ Planung
Zeit
&
Ort
der
Session
§ Out-­‐Of-­‐Office
mit
Hotel
für
alle
Teilnehmer
für
ungestörtes
Arbeiten
und
Teambildung
§ Customizen
der
Workshops
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
41

42. Der
rote
Faden
(BC-­‐BRS)
Tipp:
Anpassungen
und
Ergänzungen
zur
Dokumentenstruktur
sind
erlaubt.
Auch
Kürzungen
sind
möglich.
Ein
vorhandenes
Kapitel
sollte
aber
nicht
einfach
gelöscht
werden.
Besser
ist
ein
Vermerk/
Begründung
warum
in
dem
Projekt
dieses
Kapitel
nicht
bearbeitet
wird
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
42

43. Die
Grundlage
für
Speed
Crea6on
Need
Approach
• Was
ist
das
zentrale
Kundenbedürfnis?
• Wie
sieht
der
Lösungsansatz
bzw.
das
• Was
sind
die
Marktbedürfnisse?
Leistungsversprechen
aus?
• Welche
Bedürfnisse
hat
das
Unternehmen?
• Wie
sieht
der
Produkte−,
Service−
oder
• Womit
hat
der
Kunde
heute
Mühe?
Prozessvorschlag
aus?
Was
gibt
es
für
Verbesserungsmöglichkeiten?
• Wie
wird
das
Produkt
oder
der
Service
entwickelt
und
• Wo
liegt
unsere
Chance? den
Kunden
angeboten?
Benefit
Compe66on
• Welches
ist
der
Nutzen
für
den
Kunden?
• Welche
Alterna6ven
exis6eren
heute
und
in
Zukunf?
• Welches
ist
der
Nutzen
für
dem
Unternehmen?
• Was
ist
das
Risiko?
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
43

44. Ein
NABC
Beispiel
–
Interak6ves
Warte6cket
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
44

45. Business
Modell
Canvas
Hinweis:
Das
Business
Modell
Canvas
wurde
entwickelt
zum
Forecast
in
der
Innova6on,
um
neue
Geschäfsmodelle
zu
gestalten.
Eine
weitere,
im
Rahmen
von
Speed
Crea6on
entwickelte
Nutzung,
des
ü
Modells
besteht
darin
via
Farbkodierung
IST/SOLL
Analysen
von
bestehenden
Geschäfen
zu
machen.
Zudem
kann
es
auch
als
Analysemodell
für
Teams
oder
Profitcenter
adap6ert
werden
hKp://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
45

46. Workshop
Ausgangslage
Beschreibung
der
Ausgangssitua6on
in
den
beiden
Dimensionen
Markt
&
Technik.
Markt
Technik
-­‐
Wie
sieht
die
IST-­‐Situa6on
aus?
-­‐
Welche
Herausforderungen
ergeben
sich
daraus?
ü
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
46

47. Workshop
Bedürfnisse
ü
Bedürfnisse
sind
Triebe,
Wünsche
und/oder
Neigungen,
die
ein
Spannungsfeld
erzeugen,
welches
es
gilt
durch
eine
Leistung
zu
eliminieren
• Bedürfnisse
und
Requirements
sind
aus
dem
Markt
zu
erkennen
• Kundenspezifische
Requirements
sind
zu
generalisieren
• Das
Verhältnis
zum
WeKbewerb
ist
zu
berücksich6gen
Posi6vbeispiel:
hKp://www.youtube.com/v/C3ptHfTtMGo
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
47

48. Workshop
Ziele
&
Scope
Basierend
auf
den
verschiedenen
Bedürfnissen
werden
Ziele
abgeleitet,
die
eine
klare
Vorgabe
geben
(Leitplanke,
LeuchKurm),
was
durch
die
Umsetzung
des
Produktvorhabens
zu
erreichen
ist.
Bedürfnisse
erheben
Ziele
ableiten
Ziele
priorisieren
Bedürfnisse
Kunden-­‐Bedürfnisse
(Kundenaussage)
Interne
Bedürfnisse
(Swisscom
relevant)
Differenzierungs-­‐
Ziele
Ziele
Bedürfnisse
(Qualita6v)
(Qualita6v
&
(Value
Proposi6on)
Priorisiert)
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
48

49. Workshop
Ziele
&
Scope
Beschreibung
was
im
aktuellen
Vorhaben
bearbeitet
wird
(im
Scope),
sowie
explizit
nicht
berücksich6gt
wird
(Out
of
ü
Scope)
oder
auf
einen
späteren
Zeitpunkt
verschoben
wird
(Next
Release).
Zudem
werden
die
Abhängigkeiten
zu
anderen
Produkten
oder
anderen
49
Projekten
eruieren.
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
49

50. Fokussierung
über
Bedürfnisse,
Ziele
&
Scope
Tipps:
-­‐ Sprachschablonen
benutzen
-­‐ Traceability
überprüfen
-­‐ Es
muss
nicht
zu
jedem
Bedürfnis
ein
Ziel
geben
–
Priorisierung
und
Projektroadmap
-­‐ Out
of
Scope
beachten
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
50

51. ..nun
eine
kleine
Pause…
www.youtube.com/watch?v=1JmstjV-­‐HYs
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
51

52. Workshop
SWOT
Runde
I
Interne
und
externe
Perspek6ve:
-­‐ Welche
Stärken
hat
unser
Approach?
-­‐ Welche
Schwächen
hat
unser
Approach?
-­‐ Welche
Chancen
gibt
es
?
-­‐ Welche
Risiken
exis6eren?
ü
Runde
II
Kombinatorik:
-­‐ Welche
Stärke
ist
besonders
wich6g
für
das
eintreten
einer
Chance?
-­‐ Welche
Schwäche
poten6ert
das
eintreten
eines
Risikos?
-­‐ MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
…
52

53. Workshop
SWOT
ü
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
53

54. Die
Jury:
Elevator
–
Pitch
ü
Tipps:
-­‐ Die
Jury
Teilnehmer
sowohl
fachlich
zum
Projekt,
wie
auch
methodisch
zur
Speed
Crea6on
einführen
-­‐ Die
Jury-­‐Session
auf
Video
aufnehmen
-­‐ Die
Jury
Feedback
mit
dem
Team
nachbesprechen
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
54

55. Die
Jury:
Watering
Hole
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
55

56. …
verwirrende
Preismodelle
in
der
Presse…
Matthias Pohle – SCS-CBU-
CED-G2M
!
ü
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
56

57. Preismodell
Tipps
Checklistenbasierte
Erhebung
der
Preismodellanforderungen
op6onal
mit
Empfehlungen
bzw.
Governance
von
firmenspezifischen
Vorgaben.
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
57

58. Die
KundenerlebniskeKe
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
58

59. Prozessspezifische
Regel
für
„Bestellen
/
No6fika6onen“
8 Prozessspezifische Gebote für Bestellen / Notifikationen
Wichtige Termine sind zusammenzufassen und hervorzuheben.
Notificationen erhalten nur für den Kunden in diesem Moment relevante Informationen.
Kunde kann als Notifikations-Kanal Brief oder E-Mail wählen (Ausnahme Internetbestellung).
Kunde kann Lieferadresse für Paket wählen.
Jeder gesetzte Termin wird per SMS bestätigt.
Termine, die wir nicht einhalten können, werden dem Kunden proaktiv & persönlich mitgeteilt.
Sobald der Kunden in Besitz der Hardware ist, kann er mit der Inbetriebnahme beginnen und den Dienst nutzen.
Der Kunden kann all seine bestellten Dienste am gleichen Tag einrichten und nutzen.
Wahr- Sich In Betrieb Hilfe Angebot
Bestellen Nutzen Zahlen
nehmen informieren nehmen bekommen wechseln
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
59

60. Prozessspezifische
Regel
für
„In
Betrieb
nehmen“
5 Prozessspezifische Gebote In Betrieb nehmen
Wir führen den Kunden mit Hilfe von Icons durch den Einrichtungsprozess
Wir gestalten das Einrichten nach den Kundenerlebnisschritten
1. Vorbereiten
2. Verbinden / Cabling
3. Aktivieren
4. Abschliessen / Aufräumen
Die ersten Schritte der Nutzung sowie Tipps&Tricks erfolgen auf dem jeweiligen Screen
Wir schliessen den Vertrag mit unseren Kunden während der Inbetriebnahme ab und weisen auf dem Screen auf
rechtliche Bedingungen hin.
Wir zeigen unseren Kunden Wartezeiten visuell und konkret an. Dabei übertreiben wir eher.
Wir gestalten für unsere Kunden praktische Verpackungen, und die Möglichkeit zum Zurücksenden von altem oder
ungebrauchtem Material ist klar ersichtlich.
Wahr- Sich In Betrieb Hilfe Angebot
Bestellen Nutzen Zahlen
nehmen informieren nehmen bekommen wechseln
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
60

61. Fusion
Modeling
–
Der
gemeinsame
Nenner
für
interdisziplinäre
Teams
Tipps:
-­‐ Highlevel
Use-­‐Cases
sind
die
der
KundenerlebniskeKe
(Produkt
bestellen,
etc….
-­‐ Iden6fika6on
der
Use-­‐Cases
zweiter
Ebene
mit
offenem
Brainstorming
-­‐ Ausgestaltung
der
Use-­‐Cases
via
Spezifika6onstabelle
(Tabellenstruktur
dient
einem
zielgerichteten
Brainstorming
-­‐ Use-­‐Cases
immer
rein
aus
Kundeninterak6onssicht
mit
Swisscom
als
Blackbox
beschreiben
(eventuell
Guidance
zu
Hilfe
nehmen)
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
61

62. Use-­‐Case
Nega6vbeispiel
à
Do
it
beKer
?
?

63. Workshop
Generelle
Anforderungen
ü
MaKhias
Pohle,
Sven
Krause
63

64.
Master
of
Science
SUPSI
in
Business
Administra6on
with
Major
in
Innova6on
Management
INN41,
Entrepreneurship
&
Innova6on
3.
Semester
(HS
2012
/
2013)
MaKhias
Pohle,
Lecture
1
&
2
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