Standardizzazione ed ottimizzazione dei processi e delle attività - webinar

SUPSI
MAURILIO SAVOLDI
Consulente e Formatore
Value4b – SUPSI – Relinc Consulting
Webinar
9 settembre 2020
Standardizzazione
ed ottimizzazione
dei processi e delle
attività

Mi occupo di progetti di implementazione e sviluppo di sistemi gestionali,
miglioramento continuo, riorganizzazione dei processi e implementazione di
sistemi di misura delle performance.
Lead auditor Iso 9001
L’integrazione tra la visione organizzativa e la dimensione tecnologica
caratterizzano i suoi interventi professionali e sono il fulcro delle sue competenze
distintive.
Maurilio Savoldi 2020 2

Parleremo di standardizzazione ed ottimizzazione dei processi e delle attività, ma
soprattutto di come approcciare una vera "cultura" della standardizzazione e,
vedremo, di miglioramento continuo.
Gli spazi ed i tempi concessi dal webinar, permettono di fare solo un rapido
"excursus" sui diversi argomenti trattati, sui quali si rimanda ad opportuni
approfondimenti

Ovviamente, il tema non riguarda solo le imprese manifatturiere, anche se queste
aziende per prime hanno affrontato questo tema, ma anzi è un tema ampio cha
abbraccia tutti i settori, con possibili interventi a diversi livelli.
Le opzioni sono molteplici, quello che è importante è approcciare il tema in modo
strutturato e non occasionale.
Non possiamo poi dimenticare che la digitalizzazione dei processi altro non sono
che un approccio diverso alla standardizzazione.

Il tema non è particolarmente nuovo, inutile ricordare le teorie sviluppate a partire
dal primo decennio del novecento, ovviamente anche con tutti i loro eccessi
(micro-movimenti, sistemi di livellamento delle prestazioni accurati ma spesso
inutili, risme di fogli di cronometraggio) e che hanno "prosperato" nelle grandi
industrie fino a pochi anni fa.
È ora che tutte le imprese approccino l'argomento con una visione diversa ed
adeguata all'epoca in cui viviamo.

Anche se il ruolo dei processi nelle organizzazioni è oggi assodato, ancora molte
aziende non hanno approcciato nel modo migliore l'argomento, che sta alla base
di ogni risultato di rilievo.
Riporto una definizione di processo, come “un insieme di risorse e di attività
tra loro interconnesse che trasformano degli elementi in ingresso (matrie
prime, semilavorati, utilities, dati,…) in elementi in uscita, tipicamente i prodotti
o i servizi finali”, per farlo si utilizzano risorse, informazioni, "know how, regole,….

Se abbiamo variazioni significative nelle materie prime, nelle procedure di lavoro
o nelle attrezzature, rischiamo di avere variazioni significative nelle
prestazioni, nei costi e nella qualità delle consegne.
Questi sono tutti temi ben presenti nella norma Iso 9001!
Dobbiamo creare processi quanto più stabili per avere un business controllabile e
migliorabile.
Qualcuno obietterà, che è "facile" fare queste considerazioni per un processo
manifatturiero, ma nei servizi, è molto diverso. Vero, ma pensiamo ad un
ristorante, il personale deve essere lasciato libero nella loro creatività, sia in sala
che in cucina, ma ciò non significa che possiamo lasciare che l'igiene alimentare
vari in base a chi ha cucinato il cibo, che non sia presente un menù rispetto al
quale i clienti devono scegliere e che i piatti non siano cucinati rispettando una
ricetta, cioè uno standard, che ne garantisca una ripetibilità costante. Poi, nn
possiamo dimenticare l'importanza del layout della cucina, della tipologia di
strumenti utilizzati, delle procedure di fatturazione,…insomma il concetto di
standard è sempre presente, anche quando non lo sappiamo, o non ce ne
accorgiamo.

Per avere risultati adeguati, è fondamentale stabilizzare i processi, far si che la
variabilità sia ridotta al minimo, all'interno di un range ben controllabile (per
semplificazione grafica ho messo una ideale linea continua).
Il prossimo esempio ci farà capire il significato di quello che ho detto…

Siamo su una linea di assemblaggio del costruttore di grandi macchine costruite
su ordinazione; questo era il carrello con cui era alimentata una sottostazione
della la linea.
Tutti i prodotti che vedete nella foto, controllati, impacchettati ed etichettati sono
quelli necessari necessari per completare una serie di attività della sottostazione.
Tutti i componenti di tutte le stazioni, ca. 10.000 codici di ogni tipo, venivano
caricati come meglio si poteva su singoli carrelli che alimentano giornalmente la
linea.
Dopo una prima prova con dei contenitori non standard (non è detto che il
carrello della foto non corrisponda alla stazione precedente)…
…Si è passato ad utilizzare dei contenitori di formato standard…
…dove su ogni contenitore è riportato l'elenco dei materiali necessari ad ogni
singola attività!

…è stato così possibile organizzare al meglio il flusso di carrelli, ognuno
riportante, non visibile nelle foto del carrello, l'elenco dei pacchi contenuti,
numerati seguendo l'ordine previsto di prelievo…
…in ogni scatola sono posizionati i componenti necessari per ogni singola attività,
così che gli addetti all'assemblaggio prelevano una scatola alla volta, di
dimensioni diverse a seconda delle dimensioni e delle quantità necessarie,
ottimizzando così anche i flussi di alimentazione lo spazio nel carrello,…
…l'etichetta in ogni scatola riporta l'elenco completo di tutti i componenti presenti
nelle scatole.
Direi una bella differenza…si potrà obiettare che il tempo recuperato sulla linea
veniva in relatà "perso", con le opportune virgolette, in magazzino, il che forse è
anche vero, ma sia il tempo e le modalità di preparazione e prelievo sono
"controllate" e monitorate, oltre a garantire una maggiore affidabilità di efficacia, e
non solo di efficienza!

Nell'esempio visto, le modalità con cui i componenti necessari alla fase di
assemblaggio (input del processo) erano messi a disposizione degli addetti
all'assemblaggio avevano un impatto sia sui metodi di lavoro (difficoltà a lavorare
in modo univoco, controlli non agevoli, difficoltà a comprendere se il carrello
fosse o meno completo…) che sulle risorse (tempo utilizzato per prendere ciò
che serve).
In questo modo, pur garantendo piena conformità del prodotto finale, modalità
non ottimali di alimentazione degli input portano ad una perdita complessiva del
controllo del processo, in questo caso nei tempi di assemblaggio (ovviamente
abbiamo visto un carrello, ma per completare un prodotto, erano movimentati più
di 150 carrelli di quel tipo).

Ovviamente, non vorrei che ci si soffermasse solo sul messaggio che lo
"Standard Work" sia un valido supporto solo processi produttivi!
Vi mostro un esempio, tratto dalle linee guida per l'implementazione operativa del
GDPR, il regolamento europeo sulla protezione dei dati personali, dove un
approccio "Standard Work" permette di supportare pienamente la compliance del
processo,

L'utilizzo di approcci "Standard Work" è un utile supporto per tutte le dimensioni
che caratterizzano il la produzione o l'erogazione dei servizi in un'impresa:
• Efficienza
• Efficacia
• Conformità

…vediamo velocemente qualcuno…

Pare che sia giunta l'ora di (ri)spolverare il cronometro centesimale, di minuto, of
course!
In un periodo dominato da Kaizen, Lean, Triz, 4.0 e altro... stanno tornando di
moda i Tempi e i Metodi di lavorazione!
Cercando di evitare gli eccessi del passato (micro-movimenti, sistemi di
livellamento delle prestazioni accurati ma spesso inutili, risme di fogli di
cronometraggio) ci si ritrova sempre più spesso a discutere di Tempi e Metodi
con responsabili di produzione, ingegneri gestionali, ergonomi e RSPP.
Ma cosa sta alla base di questo "ritorno di interesse" che sa tanto di vinile e abiti
vintage?

Quando le aziende hanno cominciato a delocalizzare o a passare da un'ottica
make a quella buy, hanno iniziato a venire meno tutte le competenze che
caratterizzavano le "vecchie" funzioni tempi e metodi, mentre parallelamente
nelle PMI che nel frattempo crescevano, queste competenze non si sono
sviluppate in modo adeguato.
Ora, anche grazie alla discreta ripresa che sta interessando anche quella
porzione del manufacturing che per caratteristiche di processo non riesce a fare
ricorso ai sistemi di previsione e monitoraggio stile Industry 4.0, poter prevedere
"con adeguata certezza" i tempi di lavorazione dell'operaio nello svolgere
un montaggio diventa di nuovo essenziale.
Ma come abbiamo detto all'inizio, anche una grande porzione di servizi necessita
di una valutazione e monitoraggio di questi temi.
Pensiamo allo smartworking, uno degli aspetti fondamentali è di assegnare tempi
di erogazione della prestazione certi e coerenti con l'intero processo. Falle
quando vuoi, notte inclusa, ma quanto chiesto deve essere deliberato in tempi
prefissati, in modo che tutto il processo funzioni perfettamente.

Non meno importante è l'analisi dei metodi di lavoro: la scomposizione in fasi
(approfittando per identificare gli sprechi o gli spostamenti inutili) è la base per il
miglioramento del processo
Non importa cosa si fa, produzione di massa, produzioni di nicchia, servizi alla
persone o altro ancora, ma solo disponendo di un tempo Medio Normale per
l'operazione, ovvero "quel tempo che qualsiasi operatore adeguatamente
formato, motivato e in buone condizioni fisiche è in grado di mantenere per 8 ore"
è possibile fare (precise) stime sui costi.

Ma per ottenere tempi Medio Normali bisogna sapere usare il cronometro, saper
calcolare gli indici di efficacia e efficienza, saper ricercare la collaborazione
dell'operatore agendo con onestà e trasparenza così che sarà possibile provare a
cambiare l'organizzazione della postazione di lavoro, ma solo osservazioni
oggettive, dove il cronometro deve sempre essere presente, ci dirà se le
modifiche fatte hanno portato significativi miglioramenti alla produzione in termini
economici che qualitativi.

Ecco... mi sono ritrovato a parlare di Miglioramento Continuo.
Forse i Tempi e Metodi non sono cosa così tanto vintage e diversa da temi più
trendy e "à la page"
Il termine "Miglioramento continuo" è come il prezzemolo, va con tutto, ma come
lo hanno implementato la maggior parte delle organizzazioni?

Cosa stiamo cercando di migliorare continuamente e perché?
E, cosa più importante, quando miglioriamo nel fare qualcosa, come possiamo
assicurarci che il miglioramento si traduca nella linea di fondo e che non venga
semplicemente restituito ai rifiuti in breve tempo.
Un modello equivalente che utilizza strumenti LEAN:
• Time Observation Sheet
• Standard Work Combination Sheet
• Standard Work Sheet
carico percentuale; Lavoro standard; grafico ora x ora; Foglio Apri elementi per
completare - per fungere da componenti Plan-Do-Check-Act del modello di
Deming
Un modello equivalente che utilizza strumenti LEAN: carico percentuale; Lavoro
standard; grafico ora x ora; Foglio Apri elementi per completare - per fungere da
componenti Plan-Do-Check-Act del modello di Deming
Attorno al tema del Miglioramento Continuo, o Continous Improvement, ci sono
una serie di strumenti utili per implementare logiche di standardizzazione

Bene vediamo questi strumenti che ho introdotto e come ci possono essere utili

Il primo strumento è lo "Standard Work Sheet" che ci fornisce la possibilità di una
visualizzazione grafica della postazione di lavoro, dei percorsi delle persone e
della quantità di lavoro necessario per mantenere il processo scorrevole.
è un modulo di base per l'analisi e la modellazione di attività che tiene conto dei
tempi, della sequenza e degli stock o dei buffer necessari per completare i cicli di
produzione od erogazione del servizio.

È uno strumento molto semplice, ma potente!
Non devo far altro che disegnare in pianta la postazione e i flussi, aggiungendo
poi tutte le informazioni utili per l'analisi, in prima battuta, e per poi condividere
con le persone una volta standardizzato i flussi.

Vediamo come funziona con la limonata…

Disegno il layout dell'area di produzione, trascurando per il momento i due dati in
alto a sinistra

Identifico le fasi di lavoro, la prima sarà "prendere l'ordine" (attività 1)

…per poi procedere con la preparazione dei limoni (attività 2).
In questa area di lavoro sono anche rappresentati la presenza (in giallo) di un kit
emergenza, non lo abbiamo detto ma la standardizzazione delle attività ha un
grande impatto sulla sicurezza e la prevenzione degli infortuni, un punto di
controllo della qualità dei limoni (in viola) e un punto di stoccaggio dei limoni (in
azzurro).

…successivamente si preleva il succo di limone (attività 3)…

…si mixano gli ingredienti, immagino il ghiaccio e un po' di menta, se richiesto
(attività 4)…

…per poi unire il tutto (attività 5)…

…e consegnarlo al cliente (attività 6)

Attenzione, non confondiamo lo "Standard Work Sheet" con il "Spaghetti Chart".
Il primo ha una valenza operativa e si concentra su una singola stazione o area di
lavoro, mentre il secondo è uno strumento che permette di mappare i flussi su
una macroarea, reparto se non addirittura l'intero plant

Il secondo strumento è il "Time Observation Sheet" che viene utilizzato, non a
caso, per osservare i tempi di ciclo delle fasi del lavoro standard.
Attenzione, questa attività è monotona e faticosa, perché per determinare con
precisione i tempi di ciclo, sono necessarie molte osservazioni.
E ciò significa stare nell'area di lavoro con un blocco per appunti e un
cronometro, concentrandosi profondamente su quello che si sta osservando in
modo da non farsi sfuggire nulla.
Nonostante sia una parte molto di routine del Lean, compilare un foglio di
osservazione del tempo è un passaggio fondamentale per formare il lavoro
standard.

Questa è la struttura base del foglio, ovviamente in letteratura sono disponibili
diverse versioni

E qui, sono rappresentati i risultati dell'ipotetica rilevazione per il nostro esempio
del chiosco di limoni (per semplicità è riportata una sola rilevazione, ovviamente è
necessario farne diverse).
Come vedete, ho anche rilevato una informazione che non avevo riportato nello
"standard work sheet", la presenza di uno spremi agrumi e uno stock di succo
limone nella postazione 3 e, sono sicuro avete osservato anche voi, che nelle fasi
3, 4 e 5, dove c'è un loop che potrebbe essere un ipotetico "collo di bottiglia"!

La freccia rossa indica, il tempo rilevato su ogni singola fase.
La freccia azzurra indica il tempo crescente di ciclo.
La freccia gialla indica il tempo crescente di ciclo.
In questo caso, l'iter di compilazione potrebbe essere:
1. Osservo il ciclo e registro le attività senza misurare il tempo; è necessario
comprendere bene il ciclo, quindi non fatevi problemi ad osservare per bene
più e più volte per comprendere il ciclo. Se necessario, solo in questa fase,
potrebbe essere utile fare domande agli operatori o al responsabile
dell'attività.
2. Misuro una prima, o più, volta il tempo delle singole attività (utile avere un
cronometro elettronico che permetta di registrare più tempi parziali), senza
registrarlo, al solo fine di verificare la corretta esecuzione della procedura
3. Eseguo una serie di misure del ciclo, nel foglio rappresentato c'è spazio per 5
misure ma nulla impedisce di utilizzare un foglio con uno spazio maggiore di
rilevazioni
4. Finalizzo la rilevazione con il calcolo dei tempi parziali e totali e i tempi di
ciclo.
Ovviamente, con l'esperienza affinerete la tecnica e le capacità di adattamento,
non sottovalutate l'impegno che richiede questa attività.

Posso ora completare lo "Standard Work Sheet" con le nuove info (spremi agrumi
e stock di succo) e le informazioni sul tempo di ciclo e il takt time.

Per completezza, riportiamo le definizioni di "Tempo di Ciclo" e di "Takt Time"
Un esempio di Tempo di Ciclo necessario per avvitare un sensore su una scheda elettrica
• Per prima cosa scegliamo l'evento, per esempio il deposito della scheda assemblata dentro il
cartone.
• Il Tempo Ciclo sarà il tempo che passerà da si posiziona una scheda assemblata a quando si
posizionerà la successiva.
Ovviamente all’interno del Tempo Ciclo ci saranno anche tutte le altre fasi, quali:
1. Prendere la scheda da assemblare
2. Posizionare la scheda sul tavolo
3. Prendere il sensore da assemblare
4. Appoggiarlo sulla scheda
5. Prendere la vite
6. Prendere l’avvitatore
7. Avvitare la vite
8. Prendere la scheda assemblata
9. Posizionare la scheda assemblata dentro il cartone
Facciamo un esempio di calcolo di Takt Time: supponiamo che la domanda del cliente è di 920
pezzi al giorno e abbiamo a disposizione 460 minuti lavorativi (480 min=8 ore – 20min delle pause).
Il nostro takt time risulta:

TT=(460min/giorno*60s/min)/(920 pezzi/giorno)=(27600 s/giorno)/(920 pezzi/giorno)=30
sec/pezzo

Vuol dire che ogni 30 secondi dobbiamo produrre 1 pezzo per soddisfare la domanda del cliente.
Osserviamo che il tempo ciclo si può migliorare in quanto indicatore della nostra efficienza, mentre il
takt time è fuori dalla nostra portata: è definito dal cliente (in alcuni testi, lo si definisce come il
cosiddetto battito cardiaco dell'azienda)…
Allora, come si calcola il numero di lavoratori di cui abbiamo bisogno per stare al passo con la
domanda del cliente? Basta dividere il contenuto di lavoro (tempo ciclo) con il tempo permesso (Takt
Time) per la lavorazione:
Numero lavoratori = Tempo ciclo / Takt time
Vediamolo continuando l’esempio di sopra: supponiamo che il tempo ciclo (il contenuto totale di
lavoro) in una determinata zona sia di 73 secondi. Allora il nostro numero di lavoratori di cui abbiamo
bisogno risulta:
NL=73 sec/30 sec=2,43
Quindi abbiamo bisogno di 3 persone in questo momento (si arrotonda per eccesso, non esiste una
frazione di una persona…) per effettuare questa lavorazione.
Poi entra nel gioco il miglioramento continuo (kaizen): serve per diminuire il tempo ciclo (eliminando
gli sprechi) per arrivare, ad esempio, ad avere un tempo ciclo di 60 sec, in questo modo potendo
eliminare una persona (60/30=2). Quindi abbiamo aumentato l’efficienza del nostro processo (a parità
del takt time).
Interessante osservare, soprattutto nelle produzioni su commessa, dove è il cliente che "tira" in modo

esplicito il processo, che il Takt Time consente di rendere flessibile, ma senza perdere di
efficienza, il processo, tanto più se si individuano, laddove i layout non siano
eccessivamente rigidi, diverse opzioni di standard di lavoro, ognuna adeguata ad un Takt
Time diverso.

Alcun regole per osservare i cicli di lavoro:
1. Preparati per tempo con tutto ciò che ti serve e (orologio, scheda
rilevazione,…) e tutto ciò che ti serve sapere (flussi, attività, input, output,…).
2. Non entrare in scena, è molto forte la tentazione di parlare con l'operatore
con il rischio che non esegua più le attività nel suo ordine naturale. Non è
un'intervista ma un'osservazione.
3. Annotare quello che sta facendo l'operatore, con un linguaggio semplice e
"sporco".
4. Impara ad essere oggettivo e distaccato, non è il momento di valutare
problemi, o peggio arrivare all'osservazione pensando già che ci sono
problemi, devi solo osservare e misurare.
5. Una volta che il cronometro è avviato, non deve essere fermato fino alla fine
dell'osservazione. Ricorda, non devi misurare tempi elementari (metodi
classici) ma il tempo di ciclo.
6. Infine, non dimenticare di rilassarti!

Terzo strumento è lo "Standard Work Combination Chart" che ci permette di
rappresentare la combinazione di tempo di lavoro manuale, tempo di
trasferimento e tempi di lavorazione automatizzati per ciascuna operazione in
una sequenza di attività.
Con questo modulo è possibile progettare in modo preciso il flusso di attività e
può essere molto utile nell'identificare lo spreco di attesa e sovraccarico e
confermare le lavorazioni standard di processo.

Sull'asse temporale (freccia rossa) sono riportate le durate delle attività,
rappresentandole in modo diverso (cerchio verde) a seconda che si tratti di
attività manuali, automatiche o attese.
I tempi delle diverse attività, saranno riportati anche nella tabella (freccia
azzurra), compresi i totali (freccia verde)

Ecco un esempio di Standard Work Combination Chart

Torniamo al nostro chiosco di limone!
Ovviamente, il processo qui è molto semplice e riporto, per maggiore chiarezza,
anche il relativo "Standard Work Sheet" dove si riconoscono le 6 fasi.
• Le nostre attività, hanno una prevalenza di attività manuale (le frecce azzurre)
e gli spostamenti (frecce rosse)
• con una attività automatica, la spremitura dei limoni (frecce verde).
• Non sono presenti tempi di attesa.
• Il Takt time è identificato con la freccia gialla e il tempo di ciclo con quella
Fucsia

Ma siccome, come ci ha ricordato Grace Murray Hopper, La frase più pericolosa
in assoluto è: "Abbiamo sempre fatto così.” vediamo se possiamo pensare a
qualche miglioramento

Avevamo annotato alcune osservazioni di miglioramento che, in modo "brutale"
ma l'efficacia di questi strumenti sta proprio nella loro immediatezza d'uso, ho
riportato in questa nuova revisione dello "Standard Work Sheet" relativo all'attività
di "Lemonade Sales".
Infatti, lo strumento si presta bene per abbozzare e condividere le idee di
miglioramento, e come base per il coinvolgimento delle persone.
Se si ritiene l'idea utile, si procede implementando il nuovo layout e riporto con il
ciclo prima con il "Time Observation Sheet" e poi lo "Standard Work Sheet" per le
verifiche e validazioni necessarie.
In casi come questi, avere una conoscenza di base delle tecniche di MTM -
Methods-Time Measurement, per poter fare delle valutazioni preventive sui
possibili margini di miglioramento nei tempi, se l'obiettivo di miglioramento è il
tempo
Capite che in un periodo come quello che stiamo vivendo, sotto la "spada di
Damocle" della pandemia COVID-19, in cui il tema del distanziamento è
fondamentale, ecco alcuni semplici strumenti per verificare la bontà delle
soluzioni scelte!

Come dicevamo all'inizio, molte aziende hanno tratto notevoli benefici dallo
standardizzare flussi di processi ad alto livello, nell'immagine si usa la notazione
Value Stream Map.
Per ottenere ulteriori miglioramenti, nelle diverse dimensioni, diventa quindi
necessario prestare la massima attenzione alle attività operative, rappresentate
di singoli box di questa VSM

… per i quali sarà sicuramente utili utilizzare quanto visto fino ad ora:
• "Standard Work Sheet"
• "Time Observation Sheet"
• Standard Work Combination Chart

In conclusione, si potrebbero ancora dire molte cose, sui diversi strumenti che
potrebbero esserci utili ma soprattutto sul come lavorare e formare le persone.
Vi lascio uno schema molto tradizionale, basato sul classico ciclo di Deming, su
come coinvolgere tutti i lavoratori nell'implementare logiche di Standardizzazione
ed Ottimizzazione dei processi e dei flussi di attività.
Vi ricordo solo che il successo dipende moltissimo dal corretto bilanciamento
"Top down – Bottom Up".
Dall'alto introduco modelli e tools, ma poi dalla base coinvolgo le persone e
recepisco le loro osservazioni

Se voi o vostri colleghi e/o collaboratori fossero interessati, vi ricorso i due corsi che si
terranno a Manno sui questi temi.
Credo che dal sito, siano chiuse le iscrizioni al corso sui Sistemi di monitoraggio e
indicatori di performance, ma ci sono ancora posti disponibili, se non riuscite ad
iscrivervi dal sito di SUPSI, contattate direttamente Antonio Bassi o il Dipartimento di
Tecnologie Innovative
SISTEMI DI MONITORAGGIO E INDICATORI DI PERFORMANCE
Manno
Date 22, 29 settembre e 5 ottobre
Orario17:30-21:00 17:30-21:00
Per info clicca sul link (o copialo e incollalo nella barra di ricerca del vostro browser)
https://fc-
catalogo.app.supsi.ch/Course/Details/29937?Catalogo.KeySearch=STANDARDIZZAZIONE&Catalogo.IdStudyLev
el=&Catalogo.IdThematicCattegoryLevel1=52&Catalogo.IdThematicCattegoryLevel2=&Catalogo.IsCourseOngoin
g=true&Catalogo.BeginDate=18.02.2020&Catalogo.EndDate=
OTTIMIZZARE I PROCESSI DI LAVORO: COME ABBINARE LE TECNICHE DEI
"TEMPI E METODI" ALL'APPROCCIO LEAN PER OTTENERE RISULTATI DI
VALORE
Manno
Date 12, 19 e 26 ottobre
Orario17:30-21:00 17:30-21:00
Per info clicca sul link (o copialo e incollalo nella barra di ricerca del vostro browser)
https://fc-

catalogo.app.supsi.ch/Course/Details/29937?Catalogo.KeySearch=STANDARDIZZAZIONE&Catalogo.IdStud
yLevel=&Catalogo.IdThematicCattegoryLevel1=52&Catalogo.IdThematicCattegoryLevel2=&Catalogo.IsCours
eOngoing=true&Catalogo.BeginDate=18.02.2020&Catalogo.EndDate=

Rimaniamo in contatto, questo è il mio prfilo LinkedIn:
www.linkedin.com/in/maurilio-savoldi-a097853/.
Se avete domande e/o osservazioni scrivetemi
A presto e buon lavoro!
59Maurilio Savoldi 2020

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