Tedarik zinciri yönetimi sunum
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
3 j'aime•16,910 vues
This presentation was prepared as an assignment regarding supply chain management, in order to give information about the history and conventional methods.
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (19)
Similaire à Tedarik zinciri yönetimi sunum
Similaire à Tedarik zinciri yönetimi sunum (20)
Tedarik zinciri yönetimi sunum
- 1. TedarikZinciriYönetimi Merve Ülkü – Nil Ünal – Oğuzhan Atalan – Yaser Özsalar – Tolga Varol
- 3. TEDARİKZİNCİRİNEDİR? • Hammadde temini yapan, • Onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, • Nihai ürünleri müşterilere dağıtan, • Üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır.
- 4. Tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri içine alan; bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı olan bir elemanlar kümesi. TEDARİKZİNCİRİNEDİR?
- 7. TavşanveKaplumbağa Antik Yunan’ın tavşan ve kaplumbağa hikayesinde “yavaş ve sürekli” olarak yarışa devam eden kaplumbağa yarışı kazanır. Ezop’un zamanında böyledir belki; ama artık Antik Yunanistan’da yaşamıyoruz. Dolayısıyla da artık yavaş ve sürekli olarak giden değil; günümüzün rekabetçi iş dünyasında ürünleri müşteriye en çabuk ulaştıran yarışı kazanıyor.
- 8. TEDARİKZİNCİRİNİNTARİHİ 1960: Kanal- içi Entegrasyon – Bowersox, (Bill of Material - BOM) 1970: Fiziksel Dağıtım Yönetimi, Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) 1980: Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturi ng Resource Planning - MRP II Lojistiğin Entegrasyon u – Ross 1985: Hızlı Cevap (Quick Response – QR) Sistemi, Dağıtım Kaynakları Planlaması (Distribution Resource Planning – DRP 1990: Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) - ERP Sistemleri 2000: Süper Tedarik Zinciri Yönetimi
- 10. Talep Tahminleme Satınalma İhtiyaç Planlaması Üretim Planlama İmalat Envanteri Depolama Malzeme Elleçleme Ambalajlama Envanter Dağıtım Planlama Sipariş Süreçleri Taşıma Müşteri Hizmetleri Stratejik Planlama MALZEME YÖNETİMİ FİZİKSEL DAĞITIM LOJİSTİK TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Bilişim Teknolojileri Pazarlama 1980’ler 1990’lar 2000’ler
- 11. TEDARİKZİNCİRİSÜREÇLERİ Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management) Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management) Talep Yönetimi (Demand Management) Sipariş İşleme (Order Fulfilment) İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management) Satın alma (Procurement) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization)
- 12. Tek Aşamalı Tedarik Zinciri • Tek aşamalı tedarik zinciri, hammaddelerin elde edilmesi, üretim ve dağıtım süreçlerindeki malzeme akış fonksiyonlarını birleştirir. Bu çeşit tedarik zinciri birçok bilgi işleme ve karar verme fonksiyonlarını da içerir. • Tek aşamalı tedarik zincirleri fonların yönetimini de kapsamaktadır, çünkü borçlar ve alacakların kontrolü de önemlidir. TEDARİKZİNCİRİNİNÇEŞİTLERİ
- 14. Çok Aşamalı Tedarik Zinciri Çok aşamalı tedarik zincirlerinde birden fazla işletme süreç içinde yer alır. Özellikle süreçlerinde dış kaynaklardan faydalanan işletmelerde çok aşamalı tedarik zincirleri mevcuttur. TEDARİKZİNCİRİNİNÇEŞİTLERİ
- 16. TEDARİKZİNCİRİNİNÇEŞİTLERİ Tedarik zinciri (geleneksel) – çift yönlü akısın içinde malın temini, planların tutması ve görünür risklerin önlenmesi – TZY bileşenleri içinde tahmin işlevi zayıf ya da ikinci planda – geri beslenen bilgi ve lojistik faaliyetler satış geliştirme için nadiren kullanılıyor Tedarik zinciri (modern – talep zinciri) – çift yönlü akısın içinde siparişin karşılanması, satış kaybının önlenmesi ve müşteri tatmini – TZY bileşenleri içinde tahmin/satış destek işlevi ağırlıklı – Sistemin varoluş amacı her türlü geri beslemeyi sistemin bütünü yararına kullanmak İtme (push) sistemleri – Arz odaklı, müşteri ihtiyaçlarına ilgisiz – Ölçek ekonomisi ve üretim maliyetleri ön planda – Stok mecburiyeti ve riski söz konusu – Kapalı ekonomilerde ve monopollerde çok etkin Çekme (pull) sistemleri – Talep odaklı – Stoksuz kalma riski söz konusu – Esneklik, çabuk cevap verme esas – Açık ve dinamik pazarlarda (mamullerde) çok etkili
- 17. ÜRETİM DAĞITIM SATIŞ TÜKETİCİ TOPLAMA GERİ DÖNÜŞÜM TEDARİK CLOSED LOOP – KAPALI DÖNGÜ TEDARİK ZİNCİRİ TEDARİK ZİNCİRİNİN ÇEŞİTLERİ
- 19. TEDARİKZİNCİRİNİNÇEŞİTLERİ REVERSE – TERSİNE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
- 20. TEDARİKZİNCİRİYÖNETİMİNİN AMAÇLARI Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi akışını gerçekleştirmek, Stok maliyetlerini ve kayıpları en düşük seviyede tutmak, Ürünün kalitesini korumak, Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak, Elde edilen hammadde, yardımcı madde, parça ve servisi standart hale getirmek, Gerekli olan hammadde, yardımcı madde, parçaları ve hizmetleri en düşük maliyetle sağlamak, İşletmenin pazarlık ve rekabet gücünü yükseltmek, İşletme içindeki diğer gruplarla iyi ilişkiler kurmak, En düşük yönetim gideri ile çalışmak
- 22. NEDENTEDARİKZİNCİRİ? Girdilerin teminini garantile yerek, üretimin devamlılı ğını sağlar Tedarik süresini azaltarak, pazardaki değişiklikl ere kısa sürede cevap verilmesi ni sağlar Tüketici taleplerin i en iyi şekilde karşılayar ak kaliteyi arttırır Teknoloji kullanarak yeniliğe teşvik eder Toplam maliyetle ri azaltır İşletmenin tüm bilgi, materyal ve para akışını yönetebilir duruma gelmesini sağlar.
- 23. Ayrı organizasyonları birleşik olarak hareket eden bir sisteme dönüştürür Daha fazla müşteri bağımlılığı Daha yüksek kar Daha kısa tedarik zamanı Daha çevik bir yapılanma Daha yüksek verimlilik Daha düşük stok NEDENTEDARİKZİNCİRİ?
- 25. 2.Metotlar/Prensipler 1.Segmentlere ayırmak. 2.TZY iletişim ağını uyarlamak. 3.Pazar talebini anlamak ve ona göre plan yapmak. 4.Ürünleri müşteri talebine göre ayırmak. 5.Tedarik edilen kaynakları stratejik bir şekilde yönetmek. 6.Teknolojilere uyum sağlamak. 7.Performans önlemleri almak. “Anderson Consulting”
- 26. 2.Metotlar/Prensipler 1.Segmentlere ayırmak. 2.TZY iletişim ağını uyarlamak. 3.Pazar talebini anlamak ve ona göre plan yapmak. 4.Ürünleri müşteri talebine göre ayırmak. 5.Tedarik edilen kaynakları stratejik bir şekilde yönetmek. 6.Teknolojilere uyum sağlamak. 7.Performans önlemleri almak. “Anderson Consulting”
- 27. KullanımAlanları Paşabahçe (2013) & CarrefourSA (2014) “Lojistik Şebeke Optimizasyonu” YapıKredi (2011) “Süreç İyileştirme” Vestel (2010) “Nakliye Planlama & Optimizasyon”
- 28. GümünüzdeTZY • Paketleme için Mühendislik Değişiklik Kontrolü • Özel Tasarım Paketleme • Ulusal TZY Standartları Hazırlamak • TZY Yazılım Uygulanması
- 29. TZYYazılımı nedirveneamaclakullanılır? • Deneyimli TZY Yöneticileri önemli ancak; Bilişim ve İletişim Teknikleri Kullanımı Rekabet Yazılım? Intraorganizational (örgüt içi) Süreç Yazılım desteği “Minimum iş gücü maksimum verimlilik”
- 30. Unilever (2002) “Entegre & Optimize Tedarik Zinciri” Demand Planning Doğru – Hassas Talep Tahmini Gerçek Zamanlı Stok & Satış Supply Network Planning CTM (Capeable – to – Match)
- 31. TZYYazılımÖrnekleri • Dünya genelinde Tedarik zinciri yönetimi ve bakımı $7.74 milyarlık bir pazara sahiptir 2011 yılında
- 33. TZYKullanımalanlarınedir? • Envanter ve Stok yonetımi ( WALL MART ) • Depo yonetımı (AMOZON) • Ulasım yonetımı ( AMOZON)
- 35. Tzyyazılımlarının faydaları • Zaman kazancı • Optimızasyon • Mın cost • Verimlilik • Max. katma deger kazançı • Tedarikçilerle iletişim
- 37. Türkiye’deTZYveYazılımları • Bunu da Bilelim : Yeni Trend Yeşil TZY; Son yılların popüler teması olan “çevreye duyarlılık anlayışı”, birçok organizasyonun günlük ve stratejik aktivitelerini gerçekleştirirken dikkat ettikleri bir konu haline gelmiştir. İşletmeler, tedarik zinciri faaliyetlerini, çevreye daha az zarar verecek şekilde yapılandırmaya özen gösterirken, sosyal, ekonomik ve operasyonel düzeylerde kazanımlar elde etmektedirler.
- 38. Türkiye’deTZYprogramlarıkulanımı? 41% 11% 9% 14% 6% 19% IDC Turkey Enterprise Application Software Market 2012 SAP Oracle Microsoft Logo Netsis Others
- 39. Türkiye’deTZYYazılımıKullanımOranları 8.5 11.6 16.4 22.6 2007 2008 2009 2012 0 5 10 15 20 25 Bilgisayar kullanılan girişimlerin, Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) yazılımı kullanım oranları. http://www.tuik.gov.tr/ Toptan Oteller Ulaştırma İnşaat İmalat Sanayi
- 40. Türkiye’deÇalışanSayısınaGöre TZYYazılımı KullanımOranları 5.1 5.8 12.1 16.2 9.6 10.4 18.1 23.2 17.7 21.25 20.9 27.5 0 5 10 15 20 25 30 2007 2008 2009 2012 10 -- 49 50 -- 249 250 +
- 41. SAPTürkiye
- 45. TZYriskanalizi Tedarik zincirinin herhangi bir halkasında meydana gelen bir aksaklık tüm zinciri etkilediğinden, rekabet avantajı ve sürdürülebilir bir başarı sağlayabilmek için tedarik zincirinde risk yönetimi önemlidir. Tedarik zincirinde riskler, dört ana başlıkta incelenebilir; • Tedarikçi kaynaklı riskler • Üretici firmaya bağlı riskler • Müşteriden kaynaklanan riskler • Çevresel faktörler
- 46. TZY‘DEKARARALMAveANALİZ Tedarik zinciri yönetiminde temel dört karar alanı bulunur: 1. Yerleşim 2. Üretim 3. Envanter 4. Nakliye (dağıtım) Her bir karar alanı hem stratejik hem taktiksel hem de operasyonel öğeler içerir.
- 47. 1.Stratejik Kararlar ( Uzun Dönem Kararları) • 6 aylık, yıllık veya daha uzun dönemli kararlardır. • Tüm Tedarik Zinciri Yönetimini etkiler. • Yeni ürün aileleri ve stratejileri ne olacak, hangi bölgelerde tesis açılacak, hangi dağıtım kanalları kullanılacak sorularına cevap arar. Ayrıca dağıtım ağının tasarımı ve en iyilenmesi ile ilgilenir. 2. Taktiksel Kararlar ( Orta Dönem Kararları) • Haftalık veya aylık kararlardır. • Bölgesel bazda uygulanır. • Hangi ürün hangi fabrikalarda üretilecek, hangi tedarikçi seçilecek, taşıma seçenekleri, maliyet ve kapasiteleri neler olacak sorularına yanıt arar. • Ayrıca Talep tahminleme, Üretim planlama (optimum üretim miktarı), stok kontrolü (optimum stok seviyesi), malzeme ihtiyaç planlama (minimum stok seviyesi) taktiksel kararlar bünyesindedir. 3. Operasyonel Kararlar ( Günlük Kararlar) • Saatlik veya birkaç günlük kararlardır. • Tesis bazında uygulanan kararlardır. • Hangi parçalar hangi tezgahlarda ne zaman işlenecek, iş akış şemaları nasıl olacak, işlem hazırlık süreleri ve teslim zamanları nedir, Kaç vardiya çalışacak gibi sorulara cevap aranır. • Detaylı operasyon planlama ve darboğaz eniyilenmesi bu operasyonel kararlar içerisine girmektedir.
- 48. OPTİMİZASYON En doğru karar optimizasyondan geçer… • Maliyetlerde optimizasyon • Teslimat hızında optimizasyon • Stok seviyesinde optimizasyon • Üretim adetlerinde optimizasyon vs… Optimizasyonun sağlanması için; Tedarik zinciri mevcut durumu İş stratejileri ve tedarik zinciri stratejileri arasındaki uyumun analizi – Piyasa analizi – Tedarik zinciri SWOT analizi Tedarik zinciri performans sorunları belirlenir • Tedarik zinciri maliyet analizi • Stok yönetimi performans analizi • Esneklik analizi • Zamanında teslimat oranları • Hız • Tedarik zinciri geliştirme önerileri raporu • Tasarruf ve iyileştirme analizi • Değer analizi ve israf noktalarının belirlenmesi • Akış şemalarının çizilmesi ve analizi
- 49. İyileştirmeÖrnekleri FİRMA YAPILAN İYİLEŞTİRME SONUÇ Rockwell Kamyonlarda binek araç kapı kilidinin kullanılması $280,000 Yıllık ek kazanç Rockwell Dizaynı basitleştirme/ Simplify design/manuel pencere sistemindeki malzemelerin değiştirilmesi $300,000 Yıllık ek kazanç İŞBİR YATAK Ergoplas yatağın kapitone deseninin değiştirilmesi sonucu günlük 50 adet olan üretimin 60 adete çıkmıştır. $600,000 Yıllık ek kazanç İŞBİR YATAK Sunny adlı baza üretimi Ankara fabrikadan Çankırı'da ki tedarikçiye yönlendirilmiş ve üretim maliyeti avantajı ile satış fiyatı 1.250 TL'den 950 TL'ye çekilmiştir. Rekabet avantajı ve yüksek kar
- 50. Optimizasyon ve Kazanç İyileştirme Sağlanan Alanlar Net Katkı % Teslim Performansının İyileştirilmesi %15-28 Envanterin Azaltılması %25-60 Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi %20-30 Talep Tahmin Başarısı %25-80 Tedarik Zincirinin Kısaltılması %30-50 Lojistik Masrafların Azaltılması %25-50 Verimlilik ve Kapasite Artışı %10-20 Kaynak:www.igeme.org.tr
- 51. TZY’NİNGELECEĞİ • Günümüzde TZY ile ilgili karar almak için bilişim sistemlerine gerek var mıdır? Gerek yoksa neden, eğer gerek varsa sağlamış olduğu katkılar nelerdir? • Gelecekte, Bilişim Sistemlerini TZY içerisinde nerede görüyorsunuz? Sizce asıl karar alma organı olan insanın yerini Bilişim Sistemleri alacak mıdır? TARTIŞALIM….
- 52. Teşekkürler
Notes de l'éditeur
- Tedarik zinciri yönetimini tanımlamadan önce, tedarik zincirinin ne ifade ettiğini tanımlamak yerinde olacaktır. Tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. Başka bir tanım tedarik zincirini, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı olan bir elemanlar kümesi olarak tanımlamaktadır. Kısaca Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir.
- Basitçe; “tedarik zinciri bir ürünün hammadde seviyesinden son kullanıcıya ulaşırken geçirdiği tüm işlemlerdir” denilebilir. Günümüzdeki en iyi tanım ise; Ohio State University’den Bernard LaLonde’den gelmiştir: “fiziksel ürünlerin akışı ve bununla birleşik olarak kaynaktan tüketime kadar olan bilginin senkronize yönetimi ile yükseltilmiş müşteri ve ekonomik değerin teslimi”
- Tedarik Zinciri Yönetimi: Doğru x (ürün + yer + miktar + zaman + maliyet) ile yüksek esneklikle hasarsız teslimatın geçekleştirilmesini kapsayan süreç birikimi.
- Tedarik Zinciri üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. - 1960: Dağıtım fonksiyonunun firma dışında, kanal-içi entegrasyonla, rekabetçi bir avantaj sağlayacağını öne sürmüştür (Bowersox) - 1970: MRP sisteminin tanıtılması sonrası yöneticiler tedarik süreçlerinin önemini anlamış ve tedarik zinciri yönetimi gelişiminin ilk safhası olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir. - 1980: global rekabetin artması ile birlikte daha düşük maliyetle, yüksek kalitede daha çok tasarım esnekliği ile güvenilir ürün sunmanın önemi artmıştır ve böylece tedarik zinciri yönetiminin ikinci aşaması olan lojistik safhasına geçilmiştir. - 1990: 90’ların ortasından sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve hizmetlerin, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama yeteneği üzerinde önemli bir etkisinin olduğunun farkına varmışlardır. Böylece TZY literatüre bu dönemde girmiştir.
- Literatürde tedarik zinciri yönetimini oluşturan süreçlerin geniş biçimde tanımına her yerde rastlamak mümkün olmasa da Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum) üyelerinin tanımladığı sekiz süreç genel kabul görmüştür (Croxton vd., 2001: 13).
- TZY’nin amaç ve önemlerinden bahsetmiş olduğumuz üzere, temel olayımız değer katmak idi. Nasıl yapıyorduk? – çalışma sermayesini düşürüp, varlıkları bilançodan çıkararak, nakit döngüsünü hızlandırarak ve envanter sayımını arttırarak. Peki, TZY, üst yönetimin yeni “dini” haline geldiyse o zaman bir doktrine yani ilkelere prensiplere de ihtiyaç bulunmaktadır. Andersan Consalting adında bir firma bunu desteklemek amaçlı 7 Prensip adını verdiği bir rehber öne atmaktadır. Müşterileri farklı ihtiyaçlarına göre segmentlere ayırmak Genelde firmalar müşterileri sanayi, ürün, ticaret kanalı olarak önce gruplandırıp daha sonra aynı segmentte olanlara aynı tarzda hizmet sunmaktadır. Fakat, etkili bir TZY aksine grupları farklı ihtiyaçlarına göre, yani değişken hizmet ihtiyaçlarına göre segmentlere ayırıp daha sonra hizmeti sunmaktadır. Bir TZY ağı uyarlamak Bunu yaparken özellikle hizmet gerekliliklerine ve müşterileri gruplandırdığınız segmentlerin verimliliğine göre belirlemek. Sinyalleri dinleyin, Pazar talebini anlamak ve ona göre plan yapmak Değişen talebe yönelik uyarıların, örneğin farkında olmak sipariş modellerinde, müşteri kampanyalarına vb. Talebe göre Ürün farklılaştırması Şirketler artık olası tahmin hataları üzerine envanter stoklamasını karşılayamamaktadırlar. Bunun yerine, firmalar daha çok ürün farklılaştırmasını müşteri talebine yönelik olacak şekilde üretim sürecine ertelemeleri gerekiyor. Anderson burda şunu savunuyor; en ucuz fiyatı veren tedarikçiyi kavramı bitti, karşılıklı kazanç rövanşta. Yani ana tedarikçiler ile yakın iletişim halinde olarak, sahip olunan materyal ve hizmetlerin toplam maliyeti azaltmak. TZY liderleri artık hem kendilerinin hem de tedarikçilerinin marjını arttııyor. Teknolojik stratejilerin kullanılabileceği bir TZY sistemi oluşturmak Bilişim Yönetimine ve yazılımlara yer vererek, gelişimleri takip edip uyum sağlayarak, akış şemaları oluşturmak. Sadece iç fonksiyonları gözlemleyerek değil, her alana uygulanacak tedbirler oluşturmak. Özellikle hizmet ve finansal alanda çok mühim önlemler bunlar; her hesabın gerçek karlılığına yönelik. Anderson bu prensip ve metotların uygulamasının kolay olmadığını anlatmaktadır. Çünkü, bahsedilen prensipler şirketlerin kökleştirdiği tarzdan daha farklı bir yaklaşımdır. Bunlar da kısaca kurumsal stratejik hedeflere ulaşmak amaçlı bir kılavuzdur.
- TZY’nin amaç ve önemlerinden bahsetmiş olduğumuz üzere, temel olayımız değer katmak idi. Nasıl yapıyorduk? – çalışma sermayesini düşürüp, varlıkları bilançodan çıkararak, nakit döngüsünü hızlandırarak ve envanter sayımını arttırarak. Peki, TZY, üst yönetimin yeni “dini” haline geldiyse o zaman bir doktrine yani ilkelere prensiplere de ihtiyaç bulunmaktadır. Andersan Consalting adında bir firma bunu desteklemek amaçlı 7 Prensip adını verdiği bir rehber öne atmaktadır. Müşterileri farklı ihtiyaçlarına göre segmentlere ayırmak Genelde firmalar müşterileri sanayi, ürün, ticaret kanalı olarak önce gruplandırıp daha sonra aynı segmentte olanlara aynı tarzda hizmet sunmaktadır. Fakat, etkili bir TZY aksine grupları farklı ihtiyaçlarına göre, yani değişken hizmet ihtiyaçlarına göre segmentlere ayırıp daha sonra hizmeti sunmaktadır. Bir TZY ağı uyarlamak Bunu yaparken özellikle hizmet gerekliliklerine ve müşterileri gruplandırdığınız segmentlerin verimliliğine göre belirlemek. Sinyalleri dinleyin, Pazar talebini anlamak ve ona göre plan yapmak Değişen talebe yönelik uyarıların, örneğin farkında olmak sipariş modellerinde, müşteri kampanyalarına vb. Talebe göre Ürün farklılaştırması Şirketler artık olası tahmin hataları üzerine envanter stoklamasını karşılayamamaktadırlar. Bunun yerine, firmalar daha çok ürün farklılaştırmasını müşteri talebine yönelik olacak şekilde üretim sürecine ertelemeleri gerekiyor. Anderson burda şunu savunuyor; en ucuz fiyatı veren tedarikçiyi kavramı bitti, karşılıklı kazanç rövanşta. Yani ana tedarikçiler ile yakın iletişim halinde olarak, sahip olunan materyal ve hizmetlerin toplam maliyeti azaltmak. TZY liderleri artık hem kendilerinin hem de tedarikçilerinin marjını arttııyor. Teknolojik stratejilerin kullanılabileceği bir TZY sistemi oluşturmak Bilişim Yönetimine ve yazılımlara yer vererek, gelişimleri takip edip uyum sağlayarak, akış şemaları oluşturmak. Sadece iç fonksiyonları gözlemleyerek değil, her alana uygulanacak tedbirler oluşturmak. Özellikle hizmet ve finansal alanda çok mühim önlemler bunlar; her hesabın gerçek karlılığına yönelik. Anderson bu prensip ve metotların uygulamasının kolay olmadığını anlatmaktadır. Çünkü, bahsedilen prensipler şirketlerin kökleştirdiği tarzdan daha farklı bir yaklaşımdır. Bunlar da kısaca kurumsal stratejik hedeflere ulaşmak amaçlı bir kılavuzdur.
- Paşabahçe & CarrefourSA: Lojistik şebeke optimizasyonu - Ürünlerin üretim ve dağıtım operasyonunda, müşteri hedef hizmet seviyelerini sağlayan, toplam lojistik maliyetini en aza indiren, şebe tasarımını IBM yazılımı kullanarak gerçekleştirmiştir. IBM ILOG LogicNet Plus XE - Müşterilerin hizmet aldıkları dağıtım merkezi losyonlarının saptanmasın yanı sıra 5 yıllık gelecek dönem projeksiyonlarının da değerlendirilmesi gerçekleşmiştir. CARREFOUR SA - Yeniden yapılanma çalışmaları gerçekleşmiştir. Ürün dağıtım operasyonlarında hedef hizmet seviyelerini sağlarken optimum maliyet ile yapılmasını sağlayan IBM yazılımı kullanıldı. Gelecekteki büyümeleri destekleyecek stratejik lojistik tasarımını da gerçekleştirdi. Dağıtım merkezi operasyonları değerlendirildi, iyileştirme alanları tespit edildi. WMS – Web Map Service (Web Harita Hizmetleri) servisi uygulamasına destek verilmiştir. YAPIKREDİ: Süreç iyileştirme - SAP Business Objects Mart 2012 – Fortune Global 500^de 222. sırada yer almaktadır. - Milli gelirin %7’sini toplam ihracatın ise %10’nuna sahiptir. Müşterilere yönelik tüm kurumsal süreçlerin iyileştirilmesi, iş süreçlerinin modellenmesi ve simülasyona aktarılması konusunda bir süreç geliştirme ekibi oluşturmuştur. Tasarlanan yeni iş süreçlerinin çalışan verimliliğini, iş tamamlama sürelerini ve müşteri hizmet seviyelerine ola etkilerini çok boyutlu olarak analiz edilmesini sağlamaktadır. – SAP Business Objectives -> Business Objects alanlarını Windows platformlarına kurdukları için ürünün alt yapısına yine YapıKredi bakmaktadır. 2001 SAP Business Objectives BI 4.0 Şubelere yazılmış olan rünü BI 4.0 ile değiştirilmesine karar verilmiştir. Ürün henüz ortaya çıkmadan bir pre-release gerçekleşmiştir ve testler yapılmıştır. Eylül 2011 resmi duyuru olmuştur & gerçek manada kullanım ön testlerden sonra Mart 2012 de başlamıştır. VESTEL: Nakliye Planlama & Optimizasyon Projesi Manisa’daki üretim merkezinden tüm TR coğrafyasındaki bayilere yapılan sevkiyatın çoklu kriter ile optimizasyonunu sağlayan yeni nesil optimizasyon çözümü kurulmuştur. Bu yazılımın fonksiyonalitesi: Nakliye maliyeti optimizsyonu (ana dağıtım merkezinden bayilere direkt sevkiyat planlaması, transfer merkezi aktarması planlaması, çoklu duru planlaması) ile Nakliye firma seçimi (Nakliye modu seçimi, taşıyıcı tipi seçimi, 3PL seçimi) ve çok kriterli optimizasyondur. - Vestel’in ERP yazılımı SAP ile prüzsüz bir entegrasyon ile çalışan optimizasypn planlama yazılımı, günlük sevk emirlerini oluştururken, sevkiyat modu, araç tipi ve nakliye firması seçimlerini çok duruşlu rotalama kararları içereeck şekilde optimize edip, minimum nakliye sağlayacak çözümü oluşturabilmektedir.
- Başta belirtilmiş olduğu gibi soru-cevap stratejisi ile örnekleri sunulan firmalar gereksinimlerini, ihtiyaçlarını ve erişmek istedikleri sonuçları saptayarak gerek kendi verimlilikleri gerekse de müşteri taleplerine yönelik iyileştirmeler yapabilmiş, yatırımda bulundukları alanlardan olumlu şekilde faydalanabilmişlerdir. Kısaca, yapmış oldukları maliyetler çöpe atılmamıştır. Bu her zaman böyle midir? Tabi ki aksi de olabilir, ancak burada önemli olan, diğer arkadaşların sunumlarında da bahsetmiş oldukları üzere doğru stratejiyi, doğru alanı, gerçek ihtiyacı görüp ona göre hareket etmektir. Burada da önemi ve desteği firmaların yazılımlardan aldığını görüyoruz. Soru-Cevap: Bazı önde gelen başarılı TZY departmanlarının yaptığı bir stratejidir.
- Peki TZY Yazılımı nedir ve biz bunu ne amaçla kullanmaktayız? Başarılı bir TZY sürecinde deneyimli TZY Yöneticilerin önemi mühim, ancak bu yöneticilerin kararlarını destekleyecek ve işlerini nispeten daha kolay ve seri hale getirecek yazılımlar ile desteklendiği zaman verimliliğin arttığı görülmüştür. Dolayısıyla, firmalar inovasyonlara açık olmalı ve yeni metotlar ile çalışmaya istekli olmalıdırlar. Gelişen teknolojiye ayak uydurmak ve küresel dünyamızda rekabet sağlayacak pazarlara girip ayakta durabilmenin yolu bineci teknoloji ile barışık yaşayıp faydalanmaktan geçmektedir. Kalite kontrol süreçlerinde de önemli olduğu yadsınamaz diyebiliriz. Yazılımları TZY’nin bir çok farklı alanlarında uygulayabiliriz. Bunların daha teknik ve örneklendirme detaylarını arkadaşları da sizlere aktaracaktır, ancak ufak bir girizgâh yapacak olursak; UNILIEVER ÖRNEĞİ: SAP APO DP & SNP PROJESİ TZY ‘ de neden yazılım kullanıyoruz, stratejilerimizi geliştirmede ve iyileştirmede bize ne gibi faydalar sağladığına dair aşağı yukarı bilgiler paylaşmaya çalıştık. Kısa bir animasyon ile de bunu pekiştirelim. Nil’in son slide için seçeceği kısa videolar seçeneği.. Oğuz’un sunumuna bağlantılı olacak şekilde seçilecektir. http://www.youtube.com/watch?v=tZKmIWOVHU0 SAP SCM OVERVIW http://www.youtube.com/watch?v=F-W6wyQWfZI Envanter Yönetimi http://www.youtube.com/watch?v=stIU1vuWc3Q SAP story http://www.youtube.com/watch?v=6g0OzkS1Mxk&sns=em Tedarik Zinciri Video
- UNILEVER: 1930’da Hollandalı margarin üreticisi Margarine Unie ile İngiliz sabun üreticisi Lever Brother’ın birleşmesi ile oluşmuştur. TR’deki ilk yatırımını ise 1952 yılında gerçekleştirmiştir. - 2002 yılında Selco Danışmanlık aracılığı ile SAP APO DP & SNP Projesi kapsamında entegre ve optimizasyon tedarik zinciri projesini Harmony adı verdiği Ev, kişisel bakım ve gıda kategorilerinde başlatmıştır. isim ile başlatmıştır. - Nisan 2003 yılında; - Demand Planning (Talep Planlama) - Supply Network Planning (Malzeme Planlama) - CTM (Capeable – to- Match) üretim ve kısıtlı kaynak planlama sistemlerini devreye soktu. Boylece satın alma-üretim-depolama-nakliye operasyonlarında ileri planlama kabiliyetlerine kavuştu. SAP R/B, SAP BW & SAP APO entegrasyonu ile tüm kullanıcıları bir sistem altında birleştirerek tedarik zinciri planlama sürecine, her seviyede değer yaratmayı amaçladı. Demand Planning Modülü ile geçmiş data & kısıtları kullanarak doğru & hassas talep tahminlerini gerçek zamanlı stok & satış bilgileri ile Supply Network Planning ve CTM modülleri ile besleyerek tedarikçi üretim tesisleri ve depo kısıtları kullanıyor. Böylece orta ve uzun vadeli üretim planları ile malzeme ihtiyaçlarını çıkarıyor. Senaryolar hızlı ve doğru şekilde inceleniyor. VIDEO KONULACAK VE OĞUZ’UN KONUSUNA BAĞLANTI SAĞLANACAK!