3. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el
cual las entidades, adquieren y crean información, con
la finalidad de transformarlo en un recurso de la
empresa, que le permita a la organización adaptarse al
cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional:
del individuo a la organización y de la organización al
individuo

4. El estudio sobre el aprendizaje organizacional se inició en
1963 con la obra de Richard Cyert y James March.1 En
ésta ellos presentaron cinco puntos claves sobre su
teoría de la elección y control organizacional.2 y dos
años después aparece por primera vez el término
aprendizaje organizacional en una publicación de Miller y
Cangelloti, basados en la teoría de
contingencias, propusieron el modelo conceptual
"adaptación-aprendizaje"

5.  Velocidad en que se produce
 conocimiento nuevo.
 Globalización.
 Desarrollo de la tecnología.
 Nuevos de productos y servicios
 Construcción de nuevos paradigmas.

6.  El sujeto que conoce.
 El objeto conocido.
 La operación misma de conocer.
 El resultado obtenido que es la información
recabada acerca del objeto.

7. Crea una visión distinta de la organización no sólo como
procesos de información sino como un organismo que abarca
ideales, emociones, imágenes y símbolos.
Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona
hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y
reflexión a nivel personal y organizacional.
Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas
con conexiones relacionadas con la misión y el compromiso
organizacional.

8.  Cambios de conducta.
 Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
 Descripción, análisis o síntesis.
 Establecimiento de relaciones entre hechos o
variables.
 Uso y construcción de modelos.

9. Una organización en continuo aprendizaje debe
desarrollar capacidades relacionadas con la obtención
de información, procesamiento, creación de
conocimiento que le permita adaptarse y prever los
cambios por venir en el ámbito de sus
procesos, productos y servicios. Esto será factible si se
mueve en la dirección correcta y crear a través de su
personal los resultados deseados.

10. Los componentes que permiten desarrollar las
capacidades de aprendizaje incluyen la
estructura, los procesos, la tecnología, el uso de
la información y los procesos de generación de
conocimiento que detonan en la renovación de
la organización en todos sus aspectos. Las
capacidades de aprendizaje están relacionadas
con los procesos humanos de la organización.

11. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades
directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y
discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación
operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para
trabajar en equipo, para desaprender y aprender.

13. quiere decir potenciación o empoderamiento que el
hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados. Significa que los
empleados, administradores y equipo de todos los
niveles de la organización tienen el poder de tomar
decisiones sin tener que requerir la autorización de
sus superiores.

14. La idea se base en que quienes se encuentran
directamente relacionado con una tarea son los
mas indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las
actitudes requeridas para ella.

15. El EMPOWERMENT se convierte en la
herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da un sentido al
trabajo en equipo y que permite que la calidad
total de ser una filosofía motivacional y se
convierta en un sistema funcional.

17.  Corporación horizontal:
• Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o
procesos, más que de funciones departamentales. Se
cancelan los límites
• Jerarquía vertical se aplana.
• Tareas de administración se delegan hasta el nivel
más bajo. Equipos multidisciplinarias auto
dirigidas, organizados alrededor de un proceso.
• Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los
empleados están en contacto directo con clientes y
proveedores.

18.  Equipos auto dirigidos: son los ladrillos de la nueva
organización horizontal, es un concepto en donde se
involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes
habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un
producto o servicio y adoptan los deberes de los
administradores.

19.  Tiene acceso a los recursos, como
materiales, información, equipo, maquinaria y
suministros.
 Incluye una diversidad de habilidades del
empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras
entre departamentos, funciones disciplinas o
especialidades.

20. De vertical a horizontal: La experimentación
con los equipos y estructuras horizontales
frecuentemente comienzan a los niveles más
bajos de la organización.

21. Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniería en alguna parte de la escala de la
evolución; pocas han cambiado hacia una
estructura basada 100% en procesos
horizontales.

22. Medida en que la estructura se aplana y
delega autoridad hacia niveles inferiores
cambia la cultura corporativa. La confianza
y la tolerancia de los errores se convierten
en valores culturales.

23. En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de
información se liga a la gente con departamentos
funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta
hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de
información necesitan también cruzar las fronteras.

25. La reingeniería constituye una recreación y
reconfiguración de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar
de manera radical él o los sistemas de la compañía
a los efectos de lograr incrementos significativos, y
en un corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención
de ventajas competitivas.

26.  Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla
a toda la organización.
 Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología.
 Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el
esfuerzo del cambio.
 Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.

27.  Administración coordinada del cambio para todas las funciones
del negocio que se vean afectadas.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las
unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso.
 Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos
(planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la
declaración de la misión de la empresa, descripción de
funciones,...).
 Habilidad para vencer la resistencia al cambio

28. 1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y
no tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería
porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios
altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja
capacidad de competencia.
2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema
de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios
importantes que la hacen necesaria como demandas
cambiantes, cambios económicos drásticos,...
3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y
emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su
ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de
entrada frente a la competencia.

29. 1. Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las
personas que van a realizar la tarea.
2. Identificación. El segundo paso es identificar los procesos clave del
negocio, aquellos que agregan valor (logística de entrada, logística de
salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propósito de la
reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una
organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que
involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un
solo encargado.
3. Elección. Realizado el análisis de los principales procesos corresponde
identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia
estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a ser
rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.

30. 4. Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos
seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte
informático, así como la modificaciones que precisa la estructura que soportará
nuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareas
redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan
valor,...).
5. Transformación. Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a
su implementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.

32. puede definirse como un proceso
sistemático y continuo para
evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas
sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el
conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación.

34.  Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe
proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la
ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo
suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso
para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
 Lenguaje común. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan
a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso
ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de
Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite
comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente
nuevo para ellos.

35.  SEGUIR UNA SENCILLA Y LÓGICA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: el mensaje
fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del
número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de
medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las
personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de
explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
 PONGA UN VIGOROSO ÉNFASIS EN PLANIFICACIÓN Y EN ORGANIZACIÓN:
Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden
un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención
de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su
misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese
equipo, utilización de herramientas y técnicas para una
planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir
información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

36.  EMPLEE BM ENFOCADO EN EL CLIENTE: Un proceso de BM
enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer
contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de
proceso formal para identificar las necesidades especificas
de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la
información misma.
 CONVIÉRTALO EN UN PROCESO GENÉRICO: Esto significa que
el proceso de BM debe ser coherente en una organización.
Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para
acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un
modelo exclusivo de proceso de BM para cada
departamento, división o sección de una organización.

37. Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer
benchmarking
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking

38. Tercera etapa: Cuarta etapa:
Identificar los socios del Recopilar y analizar
benchmarking la información de
benchmarking

39. Quinta etapa: actuar

41. Es el proceso económico en el cual una empresa
mueve o destina los recursos orientados a cumplir
ciertas tareas hacia una empresa externa por medio
de un contrato. Esto se da especialmente en el caso
de la subcontratación de empresas especializadas.
Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en
el cual los recursos los aportará el cliente
(instalaciones, hardware y software), o contratar
tanto el personal como los recursos

42.  Los costes suelen ser menores.
 No hay costes de formación.
 Todo lo relacionado a
contratación, formación, sustituciones, etc. queda a cargo de la
empresa subcontratada.
 La empresa puede encargarse de su sector sin preocuparse de
otras cuestiones.

43.  Muchas empresas encargan el área de la empresa a subcontratadas, de
manera que existe el riesgo de que la propia empresa subcontratada se
convierta en competidora.
 Elegir una mala empresa proveedora de servicios da una mala imagen de
la empresa.
 No se produce a penas innovación en el sector subcontratado.
 Quizá el coste reducido no sea el esperado.
 Hay empresas que se cierran a esta posibilidad.
 Se pierden puestos de trabajo, a no ser que la empresa subcontratada
los acoja en la plantilla para este trabajo.

45. La administración de una organización ha sido
influenciada por el tipo de tarea y las demandas que
el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es
así que en la medida en la cual las diferentes etapas se
han desarrollado, los distintos tipos
de administración han variado para responder a las
necesidades del momento

46.  Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del
grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales
dentro del grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos
pequeños que permitía alcanzar los objetivos en el menor
tiempo posible con el menor esfuerzo.
 Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron
entre sí para asentarse en un lugar propicio que proveyera los
recursos para mantener sus ganados. También lo hicieron para
anticipar la producción de los recursos para épocas difíciles y
favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto
demandó que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una
mostrada habilidad, a un líder general que tuviera la potestad
de seleccionar a personas de su absoluta confianza para
preservar la comunicación y la obediencia.

47. Este tipo de organización tribal, totalmente
piramidal, permitía un flujo de instrucciones hacia
abajo, básicamente sostenido por la capacidad de las
esferas superiores de retener el poder. Si este balance
se llegaba a romper, se quebrantaba también el
esquema de administración y la pirámide se
fragmentaba generando otras pirámides.

48. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la
demanda de tareas especializadas que tuvieron
como resultado la administración burocrática. Esto llevó a las
personas con habilidad para una tarea específica a ser electos
como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o
gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de
especialistas exitosos y sumar sus procesos individuales en bien
de un objetivo común. Su rol era el de proyectar el rendimiento.

49. Coordinador de red de trabajo; 0.2 (Dedicación de Tiempo
completo) este factor depende de la experiencia facilitando
sesiones cara a cara.
 Empuje y hale de la red de trabajo; 0.2 (Dedicación de
Tiempo completo) “empujando” la información del
alrededor hacia la red de trabajo.
 E-space (espacio virtual) de la red de trabajo; € 2000 / año
(sitio Web, grupo de correo, depósitos, ancho de
banda, computadores)
 Pro-actividad, buenas habilidades de comunicación,
 orientación hacia la gente, coordinadoción/“Tele-maneje de
la red

50.  El trabajo en redes es una estrategia vinculatoria, de
articulación e intercambio entre instituciones y/o
personas, que deciden asociar voluntaria y concertadamente
sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el logro de
fines comunes.
 La red es el resultado de esa estrategia y constituye una
modalidad organizativa y de gestión, cuyas características
dominantes son: la adaptabilidad, la flexibilidad normativa, la
apertura, la horizontalidad, la fluidez y la espontaneidad de las
relaciones.

51. Para llevar adelante el trabajo en red es necesario que se den
algunos de estos requisitos:
 tener objetivos o finalidades comunes.
 Mantener la identidad de las partes.
 Decidir la incorporación en forma voluntaria, no coercitiva.
 Aceptar la articulación y el vínculo como un mecanismo
potenciador para el logro de los objetivos y para el
autodesarrollo.
 Comprometerse solidariamente en el trabajo y en los
reforzamientos mutuos.
 Aceptar relacionamientos horizontales, como modalidad
distinta y complementaria de las modalidades jerarquizadas.
 Estar dispuestos a compartir y difundir información y
conocimientos.

52. La intención del trabajo en red es aunar esfuerzos, evitar
duplicaciones, alcanzar por complementariedad una
mayor capacidad resolutiva, ser m{as eficientes, acelerar
la resolución, orientar marcando recorridos, disminuir
diferenciales, crear mecanismos de traducción entre
lógicas diferentes, abriendo así el espectro de la
planificación programación.

53. El trabajo en red se orienta fundamentalmente al
mediano y largo plazo, por lo que los tiempos de su
gestión son tiempos históricos. La misma consolidación
de una red, requiere de tiempos prolongados, más allá
de las urgencias. El trabajo en red permitirá una mejor
utilización de las disponibilidades
existentes, contribuyendo al mejoramiento de la
comunicación

54. Es necesario identificar a los miembros y proponer una agenda de
trabajo, desde donde surgirán requerimientos logísticos, de
infraestructura y de coordinación, para el desarrollo de las
actividades en común, que serán resueltos mediante el apoyo de
coordinadores, que no concentrarán poder ni constituirán
jefaturas, sino por el contrario, estarán al servicio de las unidades
como las cátedras e institutos, con funciones
energizadoras, facilitadoras y de vehiculización, para promover la
interacción entre los miembros.

56. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido
estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido
amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción
laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta
volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados.
A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el
downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por
la que se realizan estas medidas.

57. Forma de reorganización o restructuración de
las empresas mediante la cual se lleva a cabo
una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.

58. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de
downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la
vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se
lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de
downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el
estratégico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio.
Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente
de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

59. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva.
Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son
menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos
más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya
que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la
selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un
replanteamiento (rethinking).

60. -Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en
el número de trabajadores)
– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las
herramientas que se emplearán para realizarlo.
– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente de
la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para
llevarlo a cabo.
– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después
del downsizing.
– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el
sector público).
– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre
variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a
implementar según las estrategias elegidas.

61.  Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
 Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos
más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.

62.  Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada.
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplean.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

63.  Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.
 Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una
disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado
con el outsourcing, da como resultado organizaciones más
flexibles y ligeras.

65. El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar
diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administración
de la demanda de transporte. La utilización de los nuevos medios
informáticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo
que permite trabajar de forma no presencial.
Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar
alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de
producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de
la comunicación.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y
"teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las
telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.

66. “a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de
trabajo”, lo cual implica que el trabajador no se encuentra físicamente vinculado
a su centro de trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus
obligaciones contractuales.
“b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologías de la información TI”, la
“presencia” del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el uso y
soporte de las Tecnologías de la Información.
“c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente”, este
elemento ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, aún
cuando cumplan con las variables anteriores. Como ha sido referido, existen
labores que se realizan fuera de centros de trabajos específicos y con apoyos de
las tecnologías de la información. Sin embargo, el teletrabajo modifica la
organización y los métodos con los que tradicionalmente interactuaba el
trabajador en su puesto de trabajo y con la empresa. Tal migración, en términos
físicos, no es una sustracción del trabajador de su ambiente laboral para
obligarlo a adoptar modelos negocios basados en SOHO (Small Office, Home
Office / Pequeña oficina, oficina en casa).

67. Una de las opciones que la tecnología brinda a la empresa y a
los trabajadores en la realización del teletrabajo. Los sistemas
de conexión remotos, las mejoras de las comunicaciones, el
cambio de mentalidad de muchas empresas que empiezan a
ver el teletrabajo como un ahorro de costes, así como la
percepción que tienen muchos empleados de esta modalidad
mejorando su calidad de vida. Estos, son algunos de los
factores que están propiciando el avance de esta forma de
trabajo.

68. Para el trabajador
 Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad
 Aumento de la productividad
 Más oportunidades laborales
 Mayor especialización
 Más vida familiar
 Mejor integración laboral de personas con discapacidad
 Más unificación familiar de objetivos
 Posibilidad de combinar con tareas domésticas
 Menor estrés

69. PARA LA EMPRESA
 Menos problemas de convivencia entre empleados
 Mayor productividad debido a la implantación del
trabajo por objetivos
 Menor coste por producción
 Menor infraestructura necesaria
 Más acceso a profesionales de alto nivel
 Eliminación de control horario
 Mejora de plazos de entrega
 Posibilidad de modificar horarios de trabajo
 Eliminación del ausentismo laboral

70. PARA EL TRABAJADOR
 Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador
labora puede no ser el más apto para la realización de sus
actividades.
 Puede provocar el sedentarismo.
 Aumento los conflictos o distracciones dentro del núcleo
familiar.
 Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del
empleado.
 Perdida de colaboración y relaciones personales con otros
trabajadores de su área.
 Horarios ilimitados, incluidos los fines de semana.

71. PARA LA EMPRESA
 Suele haber pérdida de jerarquías, aunque este hecho no tiene
porque constituir una desventaja sino que puede aportar mayor
agilidad a la empresa en su toma de decisiones.
 Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total
del trabajador a tiempo completo en la oficina o almacén
 Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los tele
trabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la
compañía.
 Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.
 El aislamiento físico produce una menor socialización y
participación del trabajador.

72.  Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and
redesining
 organizations" New York: Oxford University Press, 1995
 Bellido Alexis (2006). Teletrabajo hoy : como hacer dinero y mejorar
tu vida trabajando en línea: una guía práctica. ISBN: 9781411696143 :
141169614X
 Poch, Miguel Pesquer ; Guilayn, Albert Agustinoy ; otros (2005).
Derecho y nuevas tecnologías. Número OCLC: 628759980
 Ugarte Cataldo, José Luis (2004). El nuevo derecho del trabajo. ISBN:
9561117274 9789561117273