bai bao cao thuc tap 3

1. Mục Lục
CHƯƠNG 1............................................................................................................................ 4
1.1 Quản trị nguồn nhân lực .......................................................................................... 4
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................................... 5
1.3. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo NNL ................................................................. 9
1.4. Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................... 9
1.5. Các bước thực hiện quá trình đào tạo NNL .................................................... 11
CHƯƠNG 2.......................................................................................................................... 24
2.1 Giới thiệu sơ lược về trung tâm ATHENA ....................................................... 24
2.2. Mô tả tình hình thực tế việc đào tạo và phát triển NNL tại trung tâm
ATHENA........................................................................................................................... 35
CHƯƠNG 3 .......................................................................................................................... 39
3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại trung tâm ............................................ 39
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................... 45
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 50
1

2.  Danh Sách các từ viết tắt và các bảng, biểu đồ
2
o Các từ viết tắt
 NNL: Nguồn nhân lực
 KHKT: Khoa học kỹ thuật
 TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
 MTV: Một thành viên
 TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh
 MS: MicroSoft
 CBCNV: Cán bộ công nhân viên
 BGD: Ban giám đốc
 NSLĐ: Năng suất lao động
o Các bảng:
 Bảng 1: Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực
 Bảng 2: Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp
 Bảng 3: cân đối về lao động giữa hai thời kì kế tiếp
 Bảng 4: Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể
 Bảng 5: Thành phần nhân lực của trung tâm ( 2013-2014 )
 Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm ( 2011-
2013 )
 Bảng 7: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Athena

3. LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn lực con người vừa là mục tiêu vừa là động lực có vai trò quyết
định quá trình phát triển kinh tế xã hội của bất kì quốc gia nào, bên cạnh những nguồn
lực vật chất, tài nguyên thiên nhiên thì NNL luôn là điểm khởi đầu để các nguồn lực
khác sử dụng một cách khoa học và hiệu quả. Cùng với sự phát triển không ngừng
của khoa học công nghệ, con người ngày càng có điều kiện để tăng năng suất lao
động, thúc đẩy kinh tế phát triển.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ
hội phát triển. Sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển cả quốc gia. Tuy
nhiên, đây là thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp phải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế của
mình. Chất lượng NNL là lợi thế hàng đầu bởi con người là tài nguyên vô giá. Vì vậy
đào tạo và phát triển NNL là nhiệm vụ quan trọng không chỉ của doanh nghiệp mà
còn là nhiệm vụ của cả đất nước với mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào
tạo, bồi dưỡng là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề và kỹ năng
của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Mục đích của công tác đào
tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi
có sự thay đổi và phát triển trong tương lai.
Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL tại các
doanh nghiệp nói chung và trung tâm ATHENA nói riêng em đã chọn đề tài “giải
pháp nâng cao công tác đào tạo tại trung tâm quản trị mạng và an ninh quốc gia
Athena “
3

4. CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NNL
4
1.1 Quản trị nguồn nhân l ực
1.1.1. Khái ni ệm
Quản trị NNL là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ, để chuẩn bị con
người cho tương lai có thể cho người đó khi chuyển tới công việc mới trong một thời
gian thích hợp.
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc, cơ hội mới
dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
1.1.2. Nhi ệm vụ
Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công
của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.
Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên
trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: Đào tạo sau đại
học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ
năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo
chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…
- Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm
vụ tương lai một cách có hiệu quả).
- Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là
người có thể tự giám sát

5. - Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những
5
hạn chế của trang bị
- Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp được tăng lên, vì chúng được bảo
đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn nhân lực dự
trữ để thay thế.
1.1.3. Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản lý NNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia quản lý theo 3 nhóm chức năng
1.1.3.1. Chức năng thu hút người lao động
Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng lao động với phẩm chất
phù hợp cho công việc của doang ngiệp. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc,
cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
lao động và tiêu chuẩn đặt ra đối với từng lao động là như thế nào, việc sử dụng các
kỹ năng trong tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được lao động đúng nhất.
1.1.3.2. Chức năng đào tạo
Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của lao động đảm bảo cho
lao động trong doanh nghiệp đủ trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành tốt công
việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực hiện có.
1.1.3.3. Chức năng duy trì nguồn lao động
Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lao
động trong doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải kích thích động viên lao động, duy trì và
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2 . Đào tạo và phát tri ển nguồn nhân l ực
1.2.1 Khái ni ệm
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực,
phối hợp các hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Phát triển NNL theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề

6. nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển NNL như vậy
là bao gồm tất cả các hoạt động học tập.
Đào tạo: Giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn
Phát triển: Chuẩn bị cho nhân viên trong tương lai, chú trọng vào việc học tập
và phát triển cá nhân
+ Theo Corel Al cho rằng có 2 hình thức đào tạo:
+ Đào tạo chung: Loại hình này được áp dụng bởi nhân viên được kỹ năng có thể sử
dụng mọi nơi
+ Đào tạo chuyên: Được áp dụng giúp nhân viên có thông tin và kỹ năng chuyên biệt
để áp dụng cho công việc
Như vậy cũng cần phân biệt rằng đào tạo và phát triển tuy chúng cùng điểm
tương đồng về phương pháp thực hiện, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học
tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành….Nhưng đào tạo có hướng vào hiện
tại, chú trọng công việc hiện thời của cá nhân giúp họ có các kỹ năng cần thiết để
thực hiện tốt công việc hiện tại còn phát triển nhân viên chú trọng các công việc tương
lai trong tổ chức doanh nghiệp
1.2.2. Mục đích đào tạo
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhận công việc mới.
Cập nhật kỹ năng kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công
tác thay đổi công nghệ, kĩ thuật tiên tiến trong doanh nghiệp.
Đào tạo để tránh tình trạng lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lí sao cho phù hợp với thay đổi về quy trình công nghệ mới, môi trường
kinh doanh mới.
Giải quyết vấn đề tổ chức đào tạo và phát triển giúp các nhà quản trị giải quyết
vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, đề ra chính sách quản lý NNL có hiệu
quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn đào tạo và phát triển thay thế
cho cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
6

7. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho các nhân viên được trang bị những kĩ năng
chuyên môn. Khi cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, muốn
được trao cho những nhiệm vụ có thách thức cao hơn cơ hội thăng tiến.
1.2.3. Phân loại hình thức đào tạo
1.2.3.1 Theo đị nh hướng nội dung đào tạo có 2 hình thức
Đào tạo định hướng công việc: Là hình thức đào tạo công việc kỹ năng thực
hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
các doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo hướng định doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo các kỹ năng, cách
thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp.
1.2.3.2. Theo mục đích nội dung đào tạo
Đào tạo hướng dẫn ( định hướng ) công việc cho công nhân nhằm cung cấp
thông tin, kiến thức mới và chỉ dẫn họ nhân viên mới tuyển về công việc và doanh
nghiệp, giúp họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc trong doanh nghiệp.
Đào tạo huấn luyện kĩ năng nhằm giúp nhân viên mới có trình độ lành nghề
Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách thức làm việc an
toàn, ngăn ngừa trường hợp tai nạn lao động đối với một số công việc nguy hiểm
nhiều rủi ro. Hoặc một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như xây dựng, khai
thác mỏ…..Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động là yêu cầu nhân viên nhất thiết phải
tham dự khoá đào tạo an toàn lao động, ký vào sổ cam kết về an toàn lao động trước
khi làm việc.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kì
nhằm giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật luôn được cập nhật các kiến thức kỹ
năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp nhà quản trị tiếp xúc,
làm quen phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tổ
chức quản lý, khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức
Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, tại lớp cạnh xí nghiệp hoặc kèm cặp tại
7
chỗ

8. Trong đào tạo chính quy các học viên được thoát ly khỏi công việc hằng ngày
tại doanh nghiệp. Do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn
so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số người tham gia đào tạo rất hạn chế.
Đào tạo tại chức thường được áp dụng với cán bộ, vừa đi làm vừa tham gia
khoá đào tạo, thời gian đào tạo có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc.
Ví dụ: mỗi tuần học một buổi hay mỗi quý tập trung vài tuần tuỳ điều kiện cụ
8
thể từng doanh nghiệp
Lớp cạnh doanh nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho các
doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo
những nghề phổ biến lựa chọn cho những học viên xuất sắc của khoá đào tạo, tuyển
vào làm việc trong các doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham
gia thực hành tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Lớp đào tạo này thường mang
hiệu quả cao hơn, học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa tham gia thực hành ngay tại
doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên có những doanh
nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thuc đào tạo này. Thường là người có trình
độ tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn học viên.
1.2.3.4. Theo đị a đi ểm học nơi đào tạo
Hình thức đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài giờ làm việc
1.2.3.4.5. Theo đối tượng học viên
Có 2 hình thức: Đào tạo mới và đào tạo lại
Đào tạo mới được áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có
tay nghề giỏi. Mặc dù người lao động có thể lần đầu đi làm việc hoặc đã làm việc
nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc
Đào tạo lại được áp dụng đối với người lao động đã có kỹ năng làm việc nhưng
phải đổi cách do yêu cầu của doanh nghiệp
Tóm lại, việc lựa chọn hình thức đào tạo nào mang lại hiệu quả đều phụ thuộc
vào yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung đào tạo và điều kiện trang
thiết bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể trong từng doanh nghiệp

9. 1.3. Ti ến hành l ập kế hoạch đào tạo NNL
1.4. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn
trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong
doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm
làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có
phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ,
nhân viên cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định
và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên
cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo
nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn
vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
9
hạn và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của
thị trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc
cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu
của từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất
kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình
đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu
của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng
có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh

10. nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc
đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của
10
doanh nghiệp:
Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức
tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật
lao động…
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của
doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực
của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức…
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với
người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.
Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người
thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
- Điều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên
- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc.
 Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương
pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc:
Lý do đào tạo. Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo
Luật pháp thiếu các kỹ năng cơ bản, thực hiện nhiệm vụ tới công nghệ mới.
Đòi hỏi của khách hang, tiêu chuẩn thực hiện cao hơn công việc mới, sản phẩm mới.
Người lao động cần đào tạo điều gì? Phân tích tổ chức Nảy sinh nhu cầu đào tạo có
thứ tự ưu tiên. Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự Chiến lược của tổ

11. chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì? Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian,
chuyên môn, trình độ phân tích con người, đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và
thái độ. Đầu vào, đầu ra
Kết cục: ảnh hưởng năng suất, chất lượng phân tích nhiệm vụ, chọn công việc
để phân tích phát triển danh mục các nhiệm vụ. Khẳng định danh mục các nhiệm vụ.
Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi
nhiệm vụ. Người học cần học điều gì? Ai cần đào tạo? Loại hình đào tạo? Tần số đào
tạo? Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại
công việc?
1.5. Các bước thực hi ện quá trình đào tạo NNL
Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
1. Các yếu tố bên ngoài và môi trường
- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và
lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh
tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể.
- Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.
Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và
mục tiêu của toàn doanh nghiệp.
- Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực
cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra,
sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân
lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng gọi
là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân
lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược mối quan
hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các
vấn đề.
- Các bước ngoặc của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực
trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và
ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm
11

12. xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều
có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
12

13. Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể
13
ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.
Bảng 1: Nội dung chủ yếu của l ập kế hoạch nhân l ực
Nguồn: http://www.eduviet.vn/index.php/Hoach-dinh-phat-trien-nhan-su/quy-trinh-
hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep.html

14. - Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương
lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động
viên hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp)
- Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai
của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức
tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu
về nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay
nghề cao và có nghề mới.
- Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính
chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng
cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí
cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng
sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân
lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn...
2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách
và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau
cùng là công đoàn.
- Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra
thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và
trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm
để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương
lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc
tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên
và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến
nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi
- Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm
cho các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình
14

15. - Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cũng quyết định đến
nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ như nhu cầu về nhân lực tương lai của
doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển
hay suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp).
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến kế
hoạch hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời hạn ngắn từ tháng đến 1 năm,
hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc vào bên ngoài
của tổ chức và các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường.
- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. Theo thời gian,
lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi,
thay đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý nhân lực
có thể dự báo trước được những thay đổi này. Còn những thay đổi do sự vắng mặt,
sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được. Việc theo dõi
và cung cấp các thông tin về những thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm
của Phòng nhân sự.
Bước 2. Phân tích hi ện trạng quản trị nguồn nhân l ực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống,
vừa có tính chất quá trình.
1. Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh
nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân
lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu
cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập
đầy đủ các thông tin sau đây:
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ
15
phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như
ở từng bộ phận của doanh nghiệp.

16. + Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động
+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc
có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động
bình quân có hiệu quả trong ngày...)
+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân
viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần
đây;
+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết
16
người) trong một số năm gần đây
+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua...
2. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến
nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng
nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến,
thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...), kể cả khi có những công việc mới, công việc có
khả năng thay đổi...Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là “ma
trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai
giai đoạn hiện tại và tương lai). Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của
một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ
thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số
người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt.

17. Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng
17
cách tính toán đơn giản như sau:
Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số
được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại
Bảng 2: Sự biến động và thay đổi của nhân l ực
Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-phat-trien-nhan-su/
Từ trên ta suy ra tổng số lao động :
- Số lượng hiện tại của đơn vị là: 672
- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35
- Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 4
- Số chắc chắn trong năm tới là: 633
Như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu hụt 39 người so với hiện tại, tuy nhiên về
mặt chất lượng đã có sự thay đổi.
Bước 3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình,
kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu
cầu mới.
1. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc
đơn giản:
- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.

18. - Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ,
bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công
việc của mình và tổ chức đó.
2. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài
Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT, trên thị trường xuất
hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu
cầu các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như
không muốn bị lạc hậu và tụt hậu.
Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp
ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên
tục.
3. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý
công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết
định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động
mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu
cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai
có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung
công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới
hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
4. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định
để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho
phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những
công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt
động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu
tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn
giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu
tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
18

19. 5. Phân tích sự chênh l ệch gi ữa nhu cầu và nguồn l ực tương lai .
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn
dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai
đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự
báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó. Về
một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư
giữa nhu cầu và nguồn lực. Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn
lực sau đây:
- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp
- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp
- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao
19
hơn hiện tại
- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức
độ như những năng lực cần có hiện nay
- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới
- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.
Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu
cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong
một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu
tố định tính của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:
- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ
thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực
cần có sẽ tăng
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực
cần có giảm
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được
trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững
hiện nay.
6. Xây dựng chính sách để loại bỏ, gi ảm thi ểu những chênh l ệch dự kiến

20. Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực
và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dự
báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý
thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính sách
nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương
lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để
quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ
thể.
Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc
thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhà
nước.
7. Lập sơ đồ thay thế nhân l ực
Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể
những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu người
hay cần phải thay thế.
Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc hiện
tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và
những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân
lực hiện tại
8. So sánh gi ữa cung-cầu nhân l ực và các khả năng đi ều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án
cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu
về lao động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế,
thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn
nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công.
20

21. Bảng 3: Bảng cân đối về lao động gi ữa hai thời kì kế tiếp
Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-phat-trien-nhan-su/
Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến chêch lệch và giữa
cung và cầu, từ đó có các biện pháp điều chỉnh. Nói chung, các doanh nghiệp có thể
có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:
- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thức như
là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu,
cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo
lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại,
có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề
bạt cán bộ ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có
các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng
xử và biết tiến hoá.
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần
thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ
chức
Bảng 4: Sự điều chỉ nh đối với cá nhân và tập thể
Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-phat-trien-nhan-su/
1.6. Đánh giá hi ệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động.
Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ lao động
được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công
21

22. việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoàn thành nhiệm
vụ được giao…của người lao động sau khi được đào tạo với trước khi được đào tạo .
A1.Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển:
 Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực
22
Bao gồm:
- Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập khác của người
lao dộng có tính chất lương được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh ( W )
- Tổng tiền thưởng ( R )
- Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ ( B )
- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển ( K )
Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực ( T ) là:
T = W + R + B + K
 Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực ( S )
K
S = ----------x 100%
T
 Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát triển nguồn nhân
lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu giả thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa phần
đóng góp của đào tạo trong tổng lợi nhuận thì ta có:
Mo = P x S
Trong đó: Mo : là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận năm n
P : là lợi nhuận năm n
Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ tiêu lợi nhuận của
doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chi phí đào tạo ( HM )
Mo
n
HM
n-1 = --------------
Kn-1
Trong đó: Kn-1 : là chi phí đào tạo và phát triển năm n-1
HM
n-1 : là lợi nhuận trên một đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh hiệu quả đào tạo
năm n-1
Mo
n : là phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n

23. Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trước thì năm sau
thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư vào đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
23

24. CHƯƠNG 2
MÔ TẢ TÌNH HÌNH THỰC TẾ TẠI TRUNG TÂM ATHENA
2.1 Giới thi ệu sơ lược về trung tâm ATHENA
Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế ATHENA (gọi tắt là Trung
tâm ATHENA) tiền thân là công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị mạng Việt Năng.
Trung tâm được chính thức thành lập theo giấy phép kinh doanh số 410 202 5253 của
Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 04 tháng 10 năm 2004.
Tên đăng kí kinh doanh: Công ty TNHH MTV Tư vấn và Đào tạo an ninh
24
mạng ATHENA.
Tên viết tắt bằng tiếng nước ngoài: ATHENA ADVICE TRAINING
NETWORK SECURITY COMPANY LIMITED
Hiện tại trung tâm có 2 trụ sở:
Trụ sở chính:
Trung tâm Đào tạo Quản trị và An ninh mạng Athena.
Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Website: www.athena.com.vn
Điện thoại: (08) 3824 4041
Hotline: 0943 200 088
Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh:
Trung tâm Đào tạo Quản trị và An ninh nạng Athena.
92 Nguyễn Đình Chiểu ,Phường Đa Kao,Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Website: www.athena.com.vn
Điện thoại: (08) 2210 3810
Hotline: 0943 230 099
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát tri ển của trung tâm
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Kể từ khi nước ta phát triển dịch vụ Internet vào năm 1997 thì sự phát triển
của công nghệ thông tin là bước chuyển lớn trong nền kinh tế nước nhà. Công nghệ
thông tin là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và kích thích tăng lực đổi mới đối
với nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế quốc dân của mỗi nước nói riêng.
Với sự phát triển không ngừng của Internet thì nhu cầu về nguồn nhân lực công nghệ

25. thông tin đã trở thành mối quan tâm của tất cả các doanh nghiệp, tổ chức và nhà nước.
Bên cạnh sự phát triển của mạng Internet thì luôn có những rủi ro tiềm ẩn song song.
Chính trong thời gian này, một nhóm các thành viên là những doanh nhân tài năng và
thành công trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng phát triển của
việc đào tạo nền công nghệ thông tin nước nhà. Họ là những cá nhân có trình độ
chuyên môn cao và có đầu óc lãnh đạo cùng với tầm nhìn xa về tương lai của ngành
công nghệ thông tin trong tương lai, họ đã quy tụ được một lực lượng lớn đội ngũ
công nghệ thông tin trước hết là làm nhiệm vụ ứng cứu máy tính cho các doanh
nghiệp, cá nhân có nhu cầu. Bước phát triển tiếp theo là vươn tầm đào đạo đội ngũ
cán bộ công nghệ thông tin cho đất nước và xã hội. Và vì thế, Trung tâm đào tạo quản
trị và an ninh mạng quốc tế Athena được thành lập để đáp ứng những nhu cầu về công
nghệ thông tin của xã hội.
Các thành viên sáng lập trung tâm gồm:
Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính Athena.
Ông tốt nghiệp Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, hiện là giám đốc dự án của
công ty Siemen Telecom; là lớp doanh nhân trẻ thông minh, vui tính và có nhiều ý
tưởng kinh doanh táo bạo. Ông đã có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ
thông tin và lãnh đạo, giám đốc của nhiều dự án ứng cứu máy tính của nhiều doanh
nghiệp. Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó giám đốc phát triển thương mại công ty EIS,
một trong những giám đốc trẻ nhất của công ty FPT. Năm 2002, ông là người đầu
tiên có được chứng chỉ CCIE. Muốn có được chứng chỉ này thí sinh phải có một trình
độ rất cao về công nghệ thông tin. Với 10 năm kinh nghiệm làm việc và học tập trong
lĩnh vực công nghệ thông tin, cùng với tinh thần học tập cao độ và một đầu óc phát
đoán đã giúp ông nhìn thấy được những cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ
thông tin và mong muốn góp phần vào sự nghiệp tin học hoá của đất nước.
Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc ngân hàng Liên Việt, chịu trách
nhiệm công nghệ thông tin của ngân hàng. Ông tốt nghiệp Học viên ngân hàng, Thạc
sỹ quản trị kinh doanh, là một trong bốn nhà lãnh đạo về công nghệ thông tin xuất
sắc Asean, một trong 14 CSO tiêu biểu của Đông Nam Á với gần 20 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực quản trị và công nghệ thông tin.
25

26. Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là giám đốc Trung tâm đào tạo quản trị mạng
và an ninh mạng quốc tế Athena. Ông làm quen với máy vi tính từ năm 1991, khi còn
là học sinh chuyên toán của tỉnh Bình Thuận. Để có điều kiện tiếp cận với công cụ
mới mẻ này, ông đã “năn nỉ” thầy giáo cho “một chân” vệ sinh phòng máy của
trường.Thương cậu học trò ham học hỏi, thầy giáo đồng ý và thế là một “thế giới
khác” đã nhanh chóng “mê hoặc” ông, để rồi sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông,
ông đã thi vào Đại học Bách khoa TP.HCM, khoa Công nghệ Thông tin. Khi Internet
bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam vào năm 1997, ông may mắn được về thực tập tại Tổng
công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam - VNPT). Cũng từ đây, ông bắt đầu quan tâm đến lĩnh vực mạng. Hơn một năm
làm việc tại VNPT (sau khi ra trường), ông đã có mặt ở khá nhiều tỉnh, thành trên cả
nước để phát triển các giải pháp (tính cước, quản lý khách hàng, quản lý thuê bao,
quản lý mạng cáp...) có ứng dụng công nghệ thông tin. Sau khoảng hai năm làm việc
tại một công ty chuyên về lĩnh vực tích hợp hệ thống ở TP.HCM, ông cùng vài người
bạn thành lập nên trung tâm với ba chức năng chính là: Đào tạo chuyên viên quản trị
mạng, thực hiện dịch vụ về quản trị và an ninh mạng, cung cấp các giải pháp ứng
dụng CNTT để gia tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ngày 4 tháng 10 năm 2004, trung tâm chính thức được thành lập theo giấy
phép kinh doanh số 410 202 5253 của Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.HCM với tên là Công
ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị mạng Việt Năng, bổ nhiệm ông Nguyễn Thế
Đông làm giám đốc.
2.1.1.2. Quá trình phát tri ển
Từ năm 2004- 2006: Trung tâm có nhiều bước phát triển và chuyển mình.
Trung tâm trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanh nghiệp nhằm
cài đặt hệ thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngũ nhân viên của các doanh nghiệp
về các chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ năng thương mại điện tử, bảo
mật web… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học sinh, sinh viên đến đăng kí học. Đòi
hỏi cấp thiết trong thời gian này của Trung tâm là nâng cao hơn nữa đội ngũ giảng
viên cũng như cơ sở để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của
đất nước nói chung, các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng.
26

27. Năm 2006: Với sự canh tranh và phát triển mạnh từ các trung tâm đào tạo an
ninh mạng khác như VNPro, Nhất Nghệ… Athena đã mở thêm chi nhánh ở cư xá
Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời tuyển dụng đội ngũ giảng viên là những chuyên gia an
ninh mạng tốt nghiệp từ các trường đại học và học viên công nghệ thông tin uy tín
trên toàn quốc. Trong thời gian này, Athena cũng áp dụng nhiều chính sách ưu đãi
nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin lành nghề từ các doanh nghiệp,
tổ chức, làm giàu thêm đội ngũ giảng viên của trung tâm.
Năm 2008:Chịu tác động từ sự canh tranh gay gắt của nhiều trung tâm đào tạo
khác cùng với khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm cho Athena rơi vào tình cảnh khó
khăn. Ông Nguyễn Thế Đông cùng ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn khỏi công ty gây
nên sự hoang mang cho toàn bộ hệ thống trung tâm, cộng thêm chi nhánh tại cư xá
Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không hiệu quả phải đóng cửa làm cho trung tâm lâm
vào khó khăn này đến khó khăn khác. Lúc này, với quyết tâm khôi phục lại công ty
cũng như tiếp tục sứ mạng góp phần vào tiến trình tin học hóa của đất nước. Ông Võ
Đỗ Thắng mua lại cổ phần của hai nhà đầu tư lên làm giám đốc và xây dựng lại trung
tâm. Đây là một bước chuyển mình có ý nghĩa chiến lược của trung tâm. Mở ra một
làn gió mới và một giai đoạn mới, cùng với quyết tâm mạnh mẽ và một tinh thần thép
đã giúp ông Thắng vượt qua nhiều khó khăn ban đầu, giúp trung tâm đứng vững trong
thời kì khủng hoảng.
Từ năm 2009 đến nay: Cùng với sự lãnh đạo tài tình và đầu óc chiến lược của
Ban giám đốc, Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng dần được phục hồi và trở
lại quỹ đạo hoạt động của mình. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một trong những
trung tâm đào tạo quản trị mạng hàng đầu Việt Nam. Cùng với sự liên kết của rất
nhiều công ty, tổ chức doanh nghiệp, trung tâm trở thành nơi đào tạo và cung cấp
nguồn nhân lực công nghệ thông tin cho xã hội. Từng bước thực hiện mục tiêu góp
phần vào tiến trình tin học hóa nước nhà.
27

28. 2.1.2. Chức năng và nhi ệm vụ của trung tâm
2.1.2.1.Chức năng của trung tâm
Trung tâm đào tạo an ninh mạng Athena là đối tác đào tạo và cung cấp nhân
sự CNTT, quản trị mạng, an ninh mạng chất lượng cao theo đơn đặt hàng cho các đơn
vị như ngân hàng, doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, tổ chức tài chính,…Do đó,
để đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực an ninh mạng và quản trị mạng chất lượng
cao cho các doanh nghiệp, Trung tâm Athena đã thiết kế và xây dựng chương trình
đào tạo chuyên gia an ninh mạng và quản trị mạng cũng như nhiều chương trình đào
tạo về công nghệ thông yin khác cho học viên. Cácc hương trình thường xuyên cập
nhật các công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi thường xuyên của
các đơn vị đặt hàng tuyển dụng nhân sự.
2.1.2.2. Nhi ệm vụ của trung tâm
Trung tâm xác định nhiệm vụ chính của mình là tư vấn và đào tạo nguồn nhân
lực về công nghệ thông tin chất lượng cao để cung cấp cho thị trường lao động thông
qua các chương trình đào tạo chất lượng tại trung tâm. Ngoài ra, nhiệm vụ thứ hai
của trung tâm là ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu khi gặp
vấn đề về công nghệ thông tin. Sau hơn 8 năm hoạt động, nhiều học viên Athena tốt
nghiệp đã đảm nhận các vị trí công nghệ thông tin và an ninh mạng quan trọng tại các
doanh nghiệp như Siemens (Đức), công ty điện lực dầu khí Cà Mau, Sở Thông tin –
Truyền thông An Giang, FPT, Bảo hiểm Prudential, Ngân hàng Vietcombank, Ngân
hàng Sacombank,…
2.1.2.3. Các nguồn l ực của trung tâm
2.1.2.3.1. Cơ sở vật chất, trang thi ết bị của trung tâm
Ngay từ ngày đầu thành lập đến nay, Athena luôn cố gắng đầu tư vào cơ sở
vật chất và trang thiết bị để đáp ứng việc giảng dạy, nghiên cứu và để theo kịp với sự
phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin. Trung tâm hiện đang có 11 phòng
học tại chi nhánh số 92 Nguyễn Đình Chiểu với sức chứa khoảng 50 học viên mỗi
phòng và trụ sở giao dịch chính tại 2 Bis Đinh Tiên Hoàng với 5 phòng học. Các
phòng đều được trang bị máy tính, máy chiếu và máy lạnh để phục vụ công tác giảng
dạy và tạo sự hài lòng cho học viên. Trung tâm còn trang bị 2 phòng máy tính với 1
server và 25 máy trạm kết nối internet để phục vụ chu đáo cho việc giảng dạy. Trung
28

29. tâm luôn bảo trì và cập nhất hạ tầng hệ thống để luôn đáp ứng được đòi hỏi của ngày
càng lớn của ngành công nghệ thông tin. Chương trình giảng dạy cũng được cập nhật
liên tục, bảo đảm học viên luôn tiếp cận với những công nghệ mới nhất.
2.1.2.3.2. Nhân l ực của trung tâm
Hiện tại, Trung tâm Athena có một nguồn nhân lực rất hùng hậu với tất cả gần
100 nhân lực bao gồm các giảng viên, trợ giảng, nhân viên của trung tâm. Tất cả các
giảng viên trung tâm Athena có đều tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu trong
nước và tất cả giảng viên Athena đều phải có các chứng chỉ quốc tế như MCSA,
MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư phạm Quốc tế (Microsoft
Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện tham
gia giảng dạy tại trung tâm Athena . Bên cạnh đó, các giảng viên ATHENA thường
đi tu nghiệp và cập nhật kiến thức công nghệ mới từ các nước tiên tiến như Mỹ , Pháp,
Hà Lan, Singapore,... và truyền đạt các công nghệ mới này trong các chương trình
đào tạo tại trung tâm ATHENA.
Đơn vị tính: Người
Thành phần Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Giảng viên 25 35 45
Trợ giảng 20 25 25
Nhân viên 25 25 30
Tổng số 70 85 100
Bảng 5: Thành phần nhân l ực của trung tâm ( 2013-2014 )
Nguồn: Phòng nhân sự của trung tâm
Qua bảng thành phần nhân lực trên của trung tâm, chúng ta có thể thấy rằng
nguồn nhân lực tại trung tâm tăng qua từng năm. Trong đó, đội ngũ giảng viên luôn
tăng qua các năm, chứng tỏ rằng trung tâm là nơi thu hút được nguồn nhân lực tri
thức tham gia giảng dạy góp phần vào chất lượng giảng dạy cũng như sự thành công
cho trung tâm như hôm nay. Điều này cho thấy rằng, Trung tâm Athena có được một
nguồn nhân lực rất hùng hậu để phục vụ cho các hoạt động tại trung tâm, là nơi đáng
tin cậy cho các giảng viên cũng như nhân viên tham gia làm việc.
29

30. 2.1.2.3.3. Tài chính của trung tâm
Cũng như các nguồn lực khác, Trung tâm Athena có đầy đủ năng lực về tài
chính để giúp trung tâm hoạt động kinh doanh. Vốn điều lệ của trung tâm hiện nay là
5 tỷ đồng, và nguồn vốn này được phân chia theo cơ cấu vốn là 60% trong tổng vốn
đầu tư vào cơ sở vật chất
và trang thiết bị, 40% trong tổng vốn còn lại đầu tư về nguồn nhân lực phục vụ giảng
dạy và các vấn đề khác của trung tâm.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm
2.1.3.1. Sản phẩm của trung tâm
Sản phẩm của Trung tâm Athena là các khóa học về công nghệ thông tin và
30
cung cấp dịch vụ tư vấn an ninh mạng.
Các khoá học dài hạn:
Chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng
Chương trình đào tạo quản trị viên an ninh mạng
Chương trình đào tạo chuyên viên quản trị mạng nâng cao
Các khoá học ngắn hạn:
Về quản trị mạng:
Quản trị mạng Cisco
Quản trị mạng Microsoft nâng cao
Quản trị hệ thống mạng Linux 1 và Linux 2
Quản trị mạng cơ bản và cài đặt máy tính
Về an ninh mạng:
System Hacking – xâm nhập và khai thác lỗ hỏng hệ điều hành
Hacking và bảo mật máy tính Windows
Bảo mật mạng Wi-Fi
Hacker mũ trắng Athena
Bảo mật mạng
Về Web và thương mại điện tử:
SEO Google
Thiết kế, quản trị website doanh nghiệp bằng Joomla
Xây dụng và quản trị diễn đàn

31. Lập trình và thiết kế web chuyên nghiệp
Xây dựng web cấp tốc bằng WordPress
Xây dựng web bán hàng trực tuyến
Online Marketing
2.1.3.2. Thị trường hoạt động
31
Thị trường mục tiêu
Hiện nay, thị trường hoạt động chủ yếu của Trung tâm Athena là thị trường
cung cấp dịch vụ đào tạo cho học viên về công nghệ thông tin và cung cấp nguồn
nhân lực có chất lượng cao cho các doanh nghiệp có nhu cầu. Nhưng hoạt động chính
là ở thị trường cung cấp dịch vụ đào tạo học viên về công nghệ thông tin. Các hoạt
động chủ yếu của Trung tâm Athena trong thời gian hiện tại là:
Công tác huấn luyện, đào tạo kiến thức tin học, đặc biệt trong lĩnh vực mạng
máy tính, internet, bảo mật và thương mại điện tử, ….
Tư vấn và hỗ trợ cho doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả tin học vào hoạt động
sản
xuất kinh doanh.
Cung cấp nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đặc biệt là
chuyên gia
về mạng máy tính và bảo mật mạng đạt trình độ quốc tế cho các tổ chức, doanh
nghiệp có nhu cầu.
Tiến hành các hoạt động nghiên cứu nâng cao kiến thức tin học và phát triển
cơ sở dữ liệu thông tin về các ứng dụng và sự cố mạng.
Tiến hành các dịch vụ ứng cứu khẩn cấp cho doanh nghiệp trong trường hợp
xảy ra sự cố máy tính.
Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu mà Athena muốn hướng đến là các bạn học sinh, sinh
viên và các cán bộ công nhân viên chức, người đi làm…Ngoài ra các khoá học về
Web và Thương mại điện tử cũng thu hút đông đảo các cá nhân, người đi làm muốn
học hỏi thêm về kinh doanh trực tuyến, tăng lợi nhuận bán hàng…
Khách hàng cá nhân: Là những bạn sinh viên đang học trung cấp, cao đẳng,
đại học hoặc đã tốt nghiệp yêu thích đam mê công nghệ thông tin, muốn học hỏi kiến

32. thức để chuẩn bị cho nghề nghiệp sau này. Không cần phải là người giỏi về công nghệ
thông tin, khi đến tham gia đăng kí học trung tâm sẽ kiểm tra trình độ và xếp lớp theo
từng mức độ của học viên. Một số khách hàng cá nhân khác và hiện đang là khách
hàng đông đảo của trung tâm là những người đi làm mong muốn có công việc tốt hơn.
Ví dụ như họ là những nhân viên chuyên phụ trách quản trị mạng và an ninh mạng
cho doanh nghiệp, tổ chức muốn nâng cao trình độ để tiếp cận và đối phó với những
xâm phạm, rủi ro từ internet. Bên cạnh đó, một số người muốn xây dựng website bán
hàng trực tuyến, kinh doanh trên mạng sẽ đăng kí học tại trung tâm. Và đặc biệt, vấn
đề khát nguồn nhân lực an ninh mạng hiện nay là vấn đề cấp bách, vì vậy một số cá
nhân sẽ tham gia học tại trung tâm để có một công việc mà đất nước đang rất cần vào
lúc này.
Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức: Một số doanh nghiệp, tổ chức Nhà nước
họ rất muốn bảo mật hệ thống mạng và thông tin của mình.Trong kinh doanh, việc
bảo mật thông tin là vấn đề sống còn. Hay nói cách khác, bảo mật thông tin chính là
bảo vệ “túi tiền” của doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp, tổ chức muốn đào tạo và
nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên của mình thì trung tâm Athena sẽ đào tạo
theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp đó.
Cơ cấu thị phần
Với phân khúc thị trường tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng là các bạn
học sinh, sinh viên và các cán bộ công nhân viên chức yêu thích lĩnh vực công nghệ
thông tin. Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng Athena tập trung 70% thị phần
của mình tại Tp Hồ Chí Minh, còn 30% thị phần là dành cho các nơi khác. Ngoài ra,
trung tâm còn hợp tác với một số đối tác tổ chức các khóa học ngắn hạn cho các doanh
nghiệp, tổ chức tại các tỉnh thành như Nha Trang, Phan Thiết....
Có thể thấy được khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh chiếm phần lớn. Vì
vậy trung tâm tập trung khai thác khách hàng ở phạm vị này với 1 trụ sở và 1 chi
nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó khách hàng ở những nơi khác cũng
chiếm một phần không nhỏ vì vậy mà trung tâm vẫn duy trì hình thức dạy học online
hay còn gọi là dạy trực tuyến. Vì vậy một số khách hàng không có điều kiện đến học
tại trung tâm vẫn có thể học được qua hình thức trực tuyến với sự chỉ dẫn nhiệt tình
của đội ngũ giảng dạy.
32

33. 2.1.3.3 Kết quả của hoạt động kinh doanh trong những năm gần
33
đây
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Khóa học Khóa 115 120 128
Doanh thu Tỷ đồng 2,1 2,4 2,9
Chi phí Tỷ đồng 1,9 2,05 2,25
Lợi nhuận Tỷ đồng 0,2 0,35 0,65
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm ( 2011-2013 )
Nguồn:Báo cáo tài chính 2011-2013, phòng Tài chính – Kế toán
Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên trong
các năm 2012- 2013. Cho thấy ngày càng nhiều người biết đến các chương trình giảng
dạy cũng như chất lượng đào tạo của Trung tâm Athena, chính vì thế doanh thu cũng
tăng lên. Cụ thể qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy doanh thu năm sau
cao hơn năm trước. Năm 2012 tăng so với năm 2011 là 150 triệu đồng và năm 2013
tăng so với năm 2012 là 300 trệu đồng. Điều này cho thấy rằng, khi có sự điều chỉnh
kịp thời về nhân sự cũng như là có kế hoạch kinh doanh rõ ràng và dự đoán được tình
hình kinh tế nên Trung tâm Athena đã dần tăng trưởng trở lại sau cuộc rối ren nội bộ
với mức lợi nhuận tăng dần năm 2011 là 150 triệu đồng đến năm 2013 là 300 triệu
đồng.
2.1.3.4.Đánh giá hoạch động kinh doanh của trung tâm
Trung tâm Athena hoạt động có hiệu quả và tình hình kinh doanh đã đi vào
quỹ đạo phát triển tốt hơn sau sự cố về nội bộ nhân sự từ năm 2009. Bằng chứng là
doanh thu tăng liên tục qua 3 năm 2011-2013 và kéo theo là lợi nhuận cũng tăng theo.
Tuy rằng lợi nhuận qua 3 năm 2011-2013 tăng không đều, năm 2012 tăng 150 triệu
đồng so với năm 2011, năm 2013 tăng 300 triệu đồng so với năm 2012 nhưng nhìn
bức tranh toàn cảnh thì cho thấy, Trung tâm Athena đang hoạt động hiệu quả qua
từng năm. Và thiết nghĩ rằng, Trung tâm nên có thêm chiến lược kinh doanh mở rộng
sản phẩm cũng như quy mô trung tâm thêm nữa để đáp ứng được nhu cầu học hỏi về
công nghệ thông tin như hiện nay. Nhưng trung tâm cũng nên duy trì tình hình hoạt
động kinh doanh hiệu quả như hiện nay để làm bước đệm cho sự đột phá sau này.

34. 2.1.3.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhi ệm vụ của các phòng ban
Bảng 8: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Athena
2.1.3.6.Chức năng nhi ệm vụ của các phòng ban
Phòng hành chính – nhân sự
Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức năng,
nhiệm vụ của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Tránh cho các bộ phận chồng chéo công việc của nhau, giao trách nhiệm công
việc. Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất,
phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của công ty.
Phòng tài chính – kế toán
Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công tác kinh tế tài chính
34
và hạch tính kế toán.
Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài chính.
Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoảng thu nhập,
chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao động trong công ty.
Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các chi phí khác của
công ty.

35. Phòng đào tạo.
Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình đào tạo bao
gồm các kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng dạy và chất lượng giảng dạy
theo quy chế của Bộ giáo dục và công ty. Quản lý các khóa học và chương trình học
và danh sách học viên, quản lý học viên.
Phòng quản lý dự án.
Tổ chức nghiên cứu , quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành
đúng tiến độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt đảm bảo chất lượng và các mục tiêu
cụ thể của các dự án .
Phòng kinh doanh- marketing.
Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động
35
mareketing của công ty.
Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh doanh, doanh số theo từng
tuần, từng quý.
2.2. Mô tả tình hình thực tế việc đào tạo và phát tri ển NNL tại trung tâm
ATHENA
2.2.1. Đặc đi ểm của trung tâm ảnh hưởng đến vấn đề đào tạo và phát tri ển
nguồn nhân l ực
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tố độ
lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao
động nói chung cũng như thu nhập, đời sống và nhu cầu của nhân viên trong Trung
tâm Athena nói riêng. Do đó, các chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ, phụ cấp của
Công ty cũng phải thay đổi phù hợp với mức sống của nhân viên.
Môi trường chính trị - pháp luật: Với Bộ luật lao động, môi trường này ảnh
hưởng đến Trung tâm Athena thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
viên. Và môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính
sách kinh tế.
Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi,
thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi.
Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và quản lý nhân
lực trong Trung tâm Athena.

36. Các yếu tố từ người lao động
Nhân tố con người chính là nhân viên làm việc trong Trung tâm Athena. Tiền
lương là thu nhập chính của nhân viên, nó tác động trực tiếp tới nhân viên. Mục đích
của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề
tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, thu hút lao động, muốn cho
công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền
lương phải được quan tâm một cách thích đáng. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn
nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công
việc và phần thưởng của họ.
Vì thành công của doanh nghiệp thường phụ thuộc rất lớn vào con người xét
về nhiều khía cạnh khác nhau nên nắm được những thay đổi đó sao cho người lao
động cảm thấy tự tin, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp là mục tiêu chủ yếu của
Trung tâm Athena.
Các yếu tố từ nhà quản trị và đặc đi ểm ngành nghề kinh doanh
Quản trị nhân lực trong trung tâm có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
nhân viên.
Trong thực tế, các nhà quản trị trong Trung tâm Athena cũng thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình.
Việc kết hợp hai mặt, một là tổ chức tạo ra lợi nhuận, một là cộng đồng đảm
bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong trung tâm tạo ra các cơ hội cần thiết
để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công cũng
được Trung tâm Athena quan tâm và chú trọng.
36

37. 2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát tri ển NNL tại trung tâm
37
ATHENA
2.2.3. Các nguyên tắc đào tạo và phát tri ển nguồn nhân l ực tại trung tâm
Mỗi công ty nói chung và tại các bộ phận phòng ban nói riêng, tại mỗi thời
điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có thể có một hình
thức chung cho tất cả doanh nghiệp. Vì vậy, việc đào tạo nhân viên cũng trở thành
một chiến lược kinh doanh đối với công ty. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực được triển khai đúng kế hoạch thì nhất thiết phải thực hiện theo những
nguyên tắc đã được đề ra.
Về mặt nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn
của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của công ty đó là nâng cao năng lực
chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên, kỹ năng ứng phó với các tình huống
ngoài mong đợi trong quá trình làm việc. Sau đây là các nguyên tắc được áp dụng:
Luôn tôn trọng và đề cao con người, văn hoá, cá tính cũng như những đóng
góp của mỗi cá nhân.
Luôn đánh giá cao các thành viên khi gia nhập công ty, đồng thời thực hiện
các
chính sách tương thưởng xứng đáng cho những đóng góp cá nhân và chính sách nhằm
khuyến khích nhân viên phát huy năng lực của mỗi thành viên.
Tin tưởng việc đầu tư vào lĩnh vực nhân sự là một trong những yếu tố quan
trọng mang tính quyết định cho sự thành công hiện nay và sự phát triển của trung tâm
trong tương lai.
2.2.4. Các phương pháp đào tạo và phát tri ển nguồn nhân l ực trong tại
trung tâm
Cho phép nhân viên tự do nêu lên ý kiến, quan điểm và các sáng kiến giúp cho
hoạt động kinh doanh của trung tâm hiệu quả hơn.
Tạo điều kiện cho các thành viên mới gia nhập, có thể hội nhập với môi trường,
văn hoá của trung tâm.
Luôn nghiên cứu, thiết kế, và cập nhật các chương trình đào tạo phù hợp với
nhu cầu công việc của nhân viên.

38. Tạo điều kiện để nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng và năng lực để
38
hoàn thành công việc có hiệu quả hơn.
Tập trung vào điểm mạnh của nhân viên. Nhân viên của Trung tâm Athena đa
số là những người có trình độ chuyên môn cao, họ có khả năng tự làm việc rất tốt, vì
thế để phát huy khả năng của họ, trung tâm luôn cố gắng sắp xếp cho họ công việc
phù hợp với điểm mạnh của họ nhất.
Xây dựng, áp dụng các chương trình đánh giá, kiểm tra năng lực, mức độ hoàn
thành công việc của nhân viên.

39. CHƯƠNG 3
NHẬN ĐỊNH VỀ CÔNG VIỆC ĐÀO TẠO V À PHÁT TRIỂN NNL TẠI TRUNG TÂM
ATHENA
3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân l ực tại trung tâm
3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân l ực trong trung tâm
39
Đào tạo theo kế hoạch.
Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ về kiến thức chuyên
môn của nhân viên, trên cơ sở doanh thu hoặc năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn
vị lên kế hoạch. Kế hoạch của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chức hành
chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển tổng kết kế hoạch cho
toàn trung tâm, đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và nhân viên.
Đào tạo bổ sung.
Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn số lượng được
đào tạo. Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu người đứng máy, xuất
phát từ yêu cầu công việc…. và gửi kế hoạch này lên phòng tổ chức hành chính. Vào
cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức và hành chính cân đối kế hoạch đào tạo để điều
chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu
của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao động và công việc tương ứng để hoàn thành kế
hoạch. Tuy nhiên phòng tổ chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận
này đó cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả. Một thực tế
là khi trung tâm có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát
triển thì công tác này được tiến hành
Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.
Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của trung tâm trong năm tiếp theo, ví dụ
trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có quyết định thay đổi lao động thì dựa
vào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: Ví dụ như theo kế hoạch thì năm nay có thay
đổi lao động trực tiếp còn bộ phận lao động gián tiếp giữ nguyên.
Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả do
phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thỡ cú đơn yêu cầu
lên trưởng đơn vị. Trưởng đơn vị trình duyệt đơn này và gửi lên trưởng phòng tổ chức
hành chính hoặc người đại diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếu được phê

40. duyệt thì người cán bộ có thể đi học. Người có nhu cầu đi học được duyệt sẽ tự lựa
chọn thời gian (ngoài giờ hành chính) địa điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí
để đi học. Tuy nhiên hàng năm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định
chỉ tiêu được đi học. Đối tượng này được trung tâm cung cấp 1 phần kinh phí và được
gửi đi các trường đại học.
Nhu cầu đào tạo nhân viên
Nhu cầu đào tạo nhân viên được xác định:
Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động hiện tại, số công
nhân chuẩn bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác trung tâm tiến hành cân đối lao
động. Đây là căn cứ cơ bản thường được làm nhiều ở các doanh nghiệp nhưng nó
chưa tính tới sự biến động của môi trường.
Căn cứ vào máy móc, thiết bị ở các bộ phận xác định nhu cầu đào tạo từng bộ
phận, sau đó tổng hợp thành nhu cầu toàn trung tâm.
Căn cứ vào việc kiểm tra trình độ đối với số nhân viên mới tuyển, phần lớn là
phải đào tạo vì họ chủ yếu là mới tốt nghiệp do vậy trình độ không đáp ứng được
công việc của trung tâm.
Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, trưởng đơn vị sẽ xét
duyệt các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công việc và đựa ra nhu cầu hợp lý.
Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ trung tâm trong năm thì phải xác
định nhu cầu trên căn cứ đó rồi tổng hợp lại. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào điều kiện của
từng năm mà các nhu cầu này có sự thay đổi, không phải nhất thiết năm nào cũng
phải sử dụng tất cả các căn cứ trên.
3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát tri ển nguồn nhân l ực
Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong lĩnh vực nhân sự
Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài ngành để tạo thêm sức mạnh
40
trong việc phát triển kinh doanh.
Tiếp tục đầu tư phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh chiến lược: Tuyển
dụng quản trị viên cấp cao, cho thuê nhân sự, tư vấn chiến lược cho các công ty trong
nước và các công ty đa quốc gia…
Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị, phòng ban. Đảm bảo
việc kinh doanh có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển.

41. Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của trung tâm mạnh về mọi mặt
đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật
mới. Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công
nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên
doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển năng lực trung tâm
là doanh nghiệp xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.
Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa các phòng ban trong trung tâm phát
triển nguồn nhân lực Athena và các công ty liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp
với CBCNV. Không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần
cho CBCNV; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của trung tâm.
3.1.3. Lập kế hoạch và l ựa chọn hình thức đào tạo và phát tri ển nguồn
nhân l ực
Lập kế hoạch đào tạo
Hàng năm, Trung tâm Athena tổ chức 2 chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực vào tháng 3 và tháng 9. Mỗi chương trình đào tạo kéo dài 2 tuần và
tất cả cán bộ công nhân viên chức và nhân viên của trung tâm đều phải thêm gia đào
tạo đê năng cao kiến thức kỹ năng chuyên môn của mình. Tùy tình hình từng năm mà
trung tâm có kế hoạch đào tạo khác nhau và nội dung đào tạo cũng khác nhau.
Lựa chọn hình thức đào tạo
Hiện nay các trung tâm vẫn duy trì các hình thức đào tạo:
Đào tạo trong công vi ệc: là hình thức do trung tâmthực hiện tại địa điểm trong
trung tâm . Giáo viên là cán bộ công nhân viên trung tâm hoặc trung tâm mời hoặc
do đối tác theo chương trình chuyển giao công nghệ.
Đào tạo ngoài công vi ệc: là khoá đào tạo do các tổ chức không thuộc trung
tâm đảm nhận và trung tâm cử người đến học.
Đào tạo theo ki ểu chỉ dẫn.
Phần lớn lao động tuyển mới vào thường không đạt yêu cầu về chuyên môn
cũng như tác phong làm việc của các bộ phận, vì vậy để họ tiếp cận với công việc là
rất khó. Trưởng đơn vị sẽ lựa chọn những công nhân có kinh nghiệm và tay nghề cao,
họ được bố trí theo kiểu 1 kèm 1 hoặc có thể kèm nhiều người, tuỳ theo mức độ của
công việc trong thời gian nhất định. Kết thúc chương trình sẽ là một cuộc sát hạch
41

42. kiểm tra những người được đào tạo, bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực
hành tại chỗ. Nếu đạt kết quả như yêu cầu đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược
lại thì đơn vị đó sẽ tổ chức đào tạo lại lần nữa.
Luân phiên công vi ệc.
Áp dụng cho người nhân viên làm việc các công việc tương tự nhau, luân
chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân
xưởng khác. Phương pháp này thường được áp dụng khi một bộ phận cần bổ sung
thêm một số lao động để đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Đào tạo nâng bậc.
Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đào tạo nâng bậc là một hình thức đánh
giá để tăng lương. Nếu chúng ta làm tốt công tác đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức
tăng lương công bằng và hiệu quả nhất. Những người công nhân ở bậc càng cao thì
lương cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải xem
xét tới nhiều yếu tố khác nhau.
Đào tạo ngoài công vi ệc.
Đối với loại hình đào tạo này thì trung tâm chỉ duyệt, ký danh sách những
người đưa đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do các tổ chức bên ngoài lựa chọn.
Thường trung tâm vẫn gửi người lao động đến các trung tâm dạy nghề, trung học
chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học (trường chính quy)
Đào tạo cán bộ quản lý
Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán bộ do đó nhận thấy
cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nên thường chọn các trường đại
học hoặc đào tạo ở nước ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành đào tạo cho mình. Chi phí
gần như người cán bộ đó phải chịu, trung tâm chỉ hỗ trợ phần nhỏ và giờ học phải
ngoài giờ hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản lý với mục đích chính là nâng cao
nghiệp vụ.
42
Đào tạo nhân viên
Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thường để đáp ứng với nhu cầu công
việc. Vì không có điều kiện để đưa số lượng nhân viên lớn đi nên mỗi đơn vị thường
cử 2-3 người đưa đi đào tạo sau đó họ truyền đạt lại cho nhân viên trong đơn vị đó.
Cách này đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nào cũng có thể làm quen với công nghệ

43. mới.Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và giáo viên là do tổ chức
đào tạo ký hợp đồng với trung tâm tự chọn lựa.
3.1.4. Tổ chức thực hi ện chương trình đào tạo và phát tri ển nguồn nhân
43
lực
Sau khi đã có kế hoạch cụ thể và chọn được phương pháp đào tạo phù hợp thì
trung tâm tiến hành tổ chức đào tạo nguồn nhân lực. Trung tâm sẽ thông báo thời gian
và địa điểm diễn ra đào tạo cho tất cả nhân viên đến để đào tạo, đồng thời trong quá
trình đào tạo nhân viên vẫn được hưởng lương cơ bản. Tổ chức đào tạo thành 2 đợt
khác nhau cho nhân viên dễ dàng lực chọn thời gian.
3.1.5. Đánh giá hi ệu quả công tác đào tạo và phát tri ển nguồn nhân l ực tại
trung tâm
3.1.6. Những thành công trong công tác đào tạo và phát tri ển tại trung
tâm
Tuyển được đội ngũ nhân trình độ chuyên môn cao, am hiểu sâu sắc về ngề
nhân sự cũng như về thị trường lao động tại Việt Nam và các chính sách về lao động,
quy định pháp luật của nhà nước.
Các nguyên tắc tuyển dụng mà trung tâm sử dụng luôn đặt con người là yếu tố
hàng đầu, chú ý tới lợi ích và quyền lợi của người lao động. Vì thế có thể nói đây là
các nguyên tắc khá tiến tiến và phù hợp với thời đại mới.
Các thông tin như yêu cầu của ứng viên, quyền lợi của ứng viên khi vào làm
việc tại Công ty, cũng như nội quy mà ứng viên phải tuân theo được quy định rõ ràng,
chi tiết đảm bảo tính minh bạch, và tạo tâm lý yên tâm cho ứng viên khi làm việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong quá trình thử việc
được quy định rõ ràng, dựa vào bảng tiêu chuẩn có sẵn và được lập lập kế hoạch cụ
thể. Điều này giúp cho BGĐ nhanh chóng đưa ra quyết định tuyển dụng, và việc tuyển
dụng cũng diện ra khách quan hơn.
Số lượng và chất lượng cán bộ hiện tại về cơ bản đã đáp ứng được phần lớn
yêu cầu khối lượng công việc của trung tâm.
Đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm và các phương pháp đào tạo
khá đa dạng phù hợp với thực tiễn.

44. Quy chế tiền lương được công khai và phổ biến qua hội nghị, tới từng cán bộ
công nhân viên trong Cơ quan trung tâm đồng thời đảm bảo chế độ chính sách pháp
luật của Nhà nước.Về việc thực hiện Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế cho người lao
động, trung tâm đã thực hiện khá tốt bởi đây là một công cụ nhằm bảo đảm lợi ích
cho người lao động. Chính vì thế người lao động có thể yên tâm làm việc kéo theo
năng suất lao động tăng dẫn đến tăng lợi nhuận cho trung tâm.
3.1.7. Những hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo và phát tri ển
tại trung tâm
Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên ta thấy công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của trung tâm vẫn còn rất nhiều bất cập. Cụ thể là :
Lãnh đạo trung tâm chưa quan tâm đúng mức đối với công tác đào tạo.
Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan điểm chủ quan của
44
người lãnh đạo làm công tác đào tạo.
Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng
Các hình thức đào tạo còn đơn điệu
Quỹ đào tạo cũng yếu
Chưa có quy định, quy chế riêng đối với công tác đào tạo. Việc đánh giá hiệu
quả sau mỗi khoá học là chưa tốt
Việc đào tạo vẫn mang nặng lý thuyết, chưa đi sát vào thực tiễn.
Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo.
Nguyên nhân chủ quan:
Việc xác định nhu cầu đào tạo của trung tâm chưa chính xác đỳng nờn vẫn
chưa đáp ứng yêu cầu của công việc.
Chưa cải tiến phương pháp giảng dạy, chưa tổ chức tốt công tác đánh giá hiệu
quả công việc.
Ban quản lý chưa làm cho người lao động thấy được hiệu quả sau khi đào tạo.
Do bản thân người lao động: Người lao động không xác định được thực sự
nhu cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục đích khác.
Nguyên nhân khách quan
Do sự phát triển của nền kinh tế - xã hội dẫn đến nhu cầu phát triển con người
thay đổi.

45. Do khoa học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng.
Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm việc làm nên con người chú trọng quá
nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trình nhưng thực tế khi đi làm vẫn tồn tại tình
trạng tổ chức vẫn phải đào tạo những kiến thức đú trờn cơ sở thực tiễn. Có thể nói
đây là xu hướng quan trọng hoá bằng cấp.
3.2. Giải pháp nâng cao hi ệu quả đào tạo và phát tri ển nguồn nhân l ực
3.2.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ATHENA
Đị nh hướng phát tri ển Công ty đến năm 2015
Tiếp tục xây dựng và phát triển trung tâm, giữ vững là một doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực đào tạo quản trị và an ninh mạng, tư vấn nhân sự, đa dạng dịch vụ
kinh doanh, duy trì và phát triển các mối quan hệ thân thiết với các khách hàng, lấy
hiệu quả kinh tế và chất lượng dịch vụ là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền
vững của trung tâm, đảm bảo cho trung tâm có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời
sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của trung tâm
Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:
Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong lĩnh vực nhân sự
Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài ngành để tạo thêm sức mạnh
45
trong việc phát triển kinh doanh.
Tiếp tục đầu tư phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh chiến lược: Đào tạo
quản trị mạng và an ninh mạng, tuyển dụng quản trị viên cấp cao, cho thuê nhân sự,
tư vấn chiến lược cho các công ty trong nước và các công ty đa quốc gia… Hoàn
thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị, phòng ban. Đảm bảo việc kinh doanh
có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển.
Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của trung tâm mạnh về mọi mặt
đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật
mới. Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công
nghệ