Focus ricerca 2012 - Settore Commercio al dettaglio tradizionale

1. Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia
OSSERVATORIO TERZIARIO
Focus 2012
Settore Commercio al dettaglio tradizionale
La Spezia, ottobre 2012

2. Presentazione ricerca
Lo scorso anno l’Ente Bilaterale del Terziario della provincia della Spezia aveva avviato L’Ente Bilaterale Terziario della Spezia a distanza di un anno dalla precedente ricerca sulle
l’Osservatorio del comparto con un’analisi a tutto campo relativa all’intero settore del Terzia- imprese, occupati e dinamiche nel settore Terziario in Provincia della Spezia ha promosso un
rio, nelle sue varie forme e sfaccettature. approfondimento specifico al settore Commercio al dettaglio tradizionale. Attraverso
Quest’anno si è voluto approfondire questa ricerca con un “focus” mirato esclusivamente al l’istituzione dell’Osservatorio infatti, l’EB vuole continuare a fornire elementi di analisi del
commercio tradizionale che rappresenta, per numero di imprese sul territorio e personale settore, soprattutto in questo momento storico di crisi straordinaria. L’attenzione al settore
impiegato, una fetta di notevole importanza del settore. infatti deve essere altrettanto straordinaria, poiché occorre invertire un processo culturale
Naturalmente i dati della ricerca non potevano non risentire della grave crisi che ha colpito che individua troppo spesso solo alcune direzioni di motore economico e produttivo del pae-
l’intera economia e che ha avuto profondi effetti sul piccolo commercio tradizionale a causa se. I negozi al dettaglio tradizionale peraltro, sono e devono restare presenza necessaria nelle
del vistoso calo dei consumi. città, nei centri storici altrimenti desertificati e bui, sottolinenando che contano nell’insieme
Questa congiuntura negativa si avverte principalmente sulla scarsa propensione agli investi- centinaia di lavoratori e lavoratrici . Nel rivendicare maggiori attenzioni ed interventi in que-
menti che emerge chiaramente dai dati della ricerca, segno evidente che, da un lato, manca- sto settore, già questo focus può fornire ulteriori spunti di analisi da tradurre in azioni effica-
no alle imprese le risorse necessarie e, dall’altro, la “fiducia” nel futuro si è molto indebolita. ci, attraverso i fabbisogni formativi, fattori competitivi e investimenti che le imprese ci hanno
Questo dato è drammaticamente evidenziato da quel 10% di imprese che non investono per- consegnato tradotte in dati. L’importanza che viene data a taluni fabbisogni formativi quali ad
ché intenzionate, a breve, a chiudere la propria attività. esempio la gestione delle relazioni interpersonali e riconoscere come fattori competitivi la
Meno evidente, invece, la concorrenza tra Grande Distribuzione Organizzata e piccolo com- qualità dei prodotti e l’innovazione dei servizi significa a mio avviso dare rilevanza ad elemen-
mercio tradizionale che si difende soprattutto grazie alla qualità dei servizi e dei prodotti ti di distinzione, di ricerca alternativa all’offerta della GDO. Il costo del lavoro, altro esempio,
offerti, pur lamentando alcuni fattori che incidono negativamente: i parcheggi, gli orari di non è ritenuto così importante come fattore di competitività, quanto piuttosto elementi logi-
apertura, i servizi pubblici, l’arredo urbano. stici (parcheggi, ambiente, eventi). Alle Istituzioni si chiede di agire sui costi (tasse e contribu-
Certo la sfiducia nel futuro, anche in questo caso, è evidenziata dall’11% di imprenditori che ti) e sulle semplificazioni burocratiche vissute in questo contesto drammatico in maniera
affermano che la partita tra GDO e piccolo commercio è, comunque, persa in partenza. particolarmente incisiva. Purtroppo gli investimenti (infrastrutturali, competenze) non sono
Ci auguriamo, invece, che a breve questa fiducia possa ritornare e che il commercio tradizio- nelle previsioni per oltre l’80% delle aziende, sia per i costi che per sfiducia nel risultato, che
nale ritrovi la forza e gli aiuti per poter sopravvivere perché le città, soprattutto i centri stori- per il 10% delle imprese si contestualizza in prossima chiusura dell’attività. Altro elemento di
ci, privati dei negozi diventerebbero quartieri ghetto, deserti privati di vitalità e di sicurezza: riflessione è determinato dal fatto che solo il 45% delle imprese risponde al quesito su quali
le Istituzioni, le Associazioni, il Sindacato, tutte le forze attive devono lavorare perché ciò non azioni attivare per rendere più competitiva l’impresa verso la GDO: questo segnale di sfiducia
accada. deve essere controvertibile attraverso l’impegno e l’agire di tutti i protagonisti preposti per
governare un processo ineluttabile e necessario di cambiamento efficace al settore ed alla
relativa occupazione. E’ chiaro che il nostro obiettivo deve essere contestuale alla difesa dei
diritti e delle condizioni economiche e materiali dei lavoratori e lavoratrici a rischio di arretra-
mento. Difendere competenze, formazione, sicurezza, professionalità, posti di lavoro e pote-
re d’acquisto delle retribuzioni (e pensioni!) significa anche muovere i consumi e quindi dare
respiro al settore ed alle sue imprese, comprese quelle intervenute in questa ricerca che
auspico utile alla nostra discussione.
Mario Funaro Daniela Ricchetti
Presidente Ente Bilaterale del Terziario Vicepresidente Ente Bilaterale del Terziario
2

3. Indice
Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia pag. 4
Cap. 2 - Fabbisogni formativi pag. 5
Cap. 3 - Fattori competitivi pag. 19
Cap. 4 - Investimenti pag. 25
Cap. 5 - GDO pag. 43
3

4. Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia
Il Focus 2012 è stato dedicato dall’Ente Bilaterale al settore del commercio tradizionale al dettaglio con l’obiettivo di capire, in particolare, in
un settore certamente in un momento congiunturale non favorevole, le dinamiche del lavoro competente, i vettori di competitività delle im-
prese, di occupabilità dei lavoratori e le capacità d’investimento delle imprese stesse.
I contenuti del lavoro sono stati articolati in quattro tematiche principali:
 Fabbisogni formativi, correlando conoscenze e aree funzionali dell’impresa;
 Fattori competitivi, con una prima definizione e analisi degli elementi di competitività dell’impresa;
 Investimenti, in termini di propensione e potenzialità d’investimento;
 Rapporto con la Grande Distribuzione Organizzata, cercando di capire quali fossero le azioni positive del commercio al dettaglio tradi-
zionale in risposta allo sviluppo della GDO.
La metodologia di ricerca si è sviluppata attraverso:
 la definizione obiettivi, dei contenuti e degli strumenti d’indagine;
 l’indagine sul campo attraverso un questionario somministrato ad un campione d’imprese;
 l’elaborazione dei dati e la loro analisi.
Sono state intervistate 40 imprese del commercio al dettaglio, come campione ragionato e significativo del comparto.
La ricerca ha avuto inizio nella primavera 2012 e il periodo d’indagine sul campo si è svolto nell’arco temporale estate - autunno 2012 .
Per questo focus l’Ente Bilaterale ha istituito un Comitato di Pilotaggio di natura bilaterale con funzioni d’indirizzo, monitoraggio, valutazione
ed assistenza durante tutto il periodo di ricerca.
4

5. Cap. 2 - Fabbisogni formativi
L’analisi dei fabbisogni formativi è stata impostata mettendo in relazione le conoscenze con le aree funzionali del processo produttivo così da
avere sia relazioni dirette per l’analisi, sia eventuali altre correlazioni specifiche e possibili a seconda delle esigenze di dettaglio (sia sulle cono-
scenze, sia sulle aree).
Le componenti di questa matrice di analisi per le aree funzionali sono state inizialmente individuate in:
 Direzione;
 Amministrazione;
 Marketing;
 Acquisti;
 Vendite.
In corso d’indagine sul campo, visti i primi risultati in relazione alla dimensione aziendale e al conseguente processo produttivo, le cinque sud-
dette componenti sono state accorpate:
 Direzione - Amministrazione;
 Marketing;
 Acquisti - Vendite.
Per quanto riguarda le conoscenze, le componenti della matrice di analisi sono state:
Organizzazione e management aziendale - Amministrazione e controllo di gestione - Revenue management - Amministrazione e controllo ac-
quisti - Normative e conoscenze giuridiche - Sicurezza sul luogo di lavoro - Marketing e web marketing - Gestione delle relazioni interpersonali
- Gestione dei clienti con esigenze speciali - Lingue - Organizzazione di eventi - Produzione ed erogazione dei servizi - Gestione Risorse Umane -
GRU in riferimento ai lavoratori stranieri - Informatica.
Infine, la valutazione delle correlazioni è stata incentrata sulla rilevanza di tre indicatori diretti quali: Importanza - Presenza - Gap formativo.
5

6. Quanto è importante il comparto/area funzionale
Le imprese hanno assegnato un va-
lore, con scala da 1 a 10 (1 minimo,
10 massimo), che rappresentasse la
portata dell’area funzionale
all’interno del processo produttivo
dell’impresa stessa.
Il risultato è che il settore del com-
mercio tradizionale al dettaglio at-
tribuisce grande importanza al com-
parto Acquisti-Vendite (valore 9,1),
segue la Direzione-Amministrazione
con 8,4 e infine il Marketing con 7,3.
Quindi, tutte le aree sono rilevanti
per le nostre imprese ma la più tra-
dizionale in termini di funzione è
ritenuta la più importante e, di ri-
flesso, non si percepisce di elevata
rilevanza un settore innovativo qua-
le il marketing.
6

7. I successivi nove grafici evidenziano, in modo suddiviso per area funzionale, il livello di importanza, il livello di presenza e il gap assoluto (1 va-
lore minimo e 10 valore massimo) delle conoscenze caratteristiche del comparto per le imprese del campione.
La conoscenza ritenuta più importante, sia nella Direzione-Amministrazione, sia nel Marketing, sia negli Acquisti-Vendite è la Gestione delle
relazione interpersonali. Oltre alle competenze meramente attinenti il processo produttivo come Amministrazione e controllo acquisti, Ammi-
nistrazione e controllo di gestione, Normative e conoscenze giuridiche, la conoscenza Gestione delle relazione interpersonali diventa, quindi,
un elemento attraverso il quale le imprese pensano di poter competere. Non riuscendo più a competere su altri aspetti, per il settore del com-
mercio tradizionale diventa molto importante e strategico sapersi relazionare e gestire le relazioni.
Le conoscenze valutate come meno importanti sono la Gestione delle risorse umane in relazione ai lavoratori stranieri, l’Organizzazione di e-
venti, il Marketing e web marketing e la Gestione delle risorse umane. Nel piccolo negozio al dettaglio, spesso, c’è un limitato ricorso a perso-
nale esterno e, a maggior ragione, basso utilizzo di personale straniero, da qui la scarsa importanza data a tali elementi.
Il gap assoluto, andando a misurare la differenza tra presenza reale in azienda e quella massima teorica auspicata, è in linea con i valori in pre-
cedenza analizzati in merito all’importanza e alla presenza poiché si evidenzia il gap maggiore dove c’è una presenza minore e un’importanza
minore delle competenze. Al contrario, dove le competenze sono valutate più importanti e più presenti in azienda si determina un gap assolu-
to di bassa entità.
7

8. Importanza - Direzione Amministrazione
8

9. Presenza - Direzione Amministrazione
9

10. Gap - Direzione Amministrazione
10

11. 10,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
GRU in riferimento ai lavoratori
stranieri
2,8
Organizzazione di eventi
5,4
Marketing e web-mktg
5,7
Gestione Risorse Umane
5,8
Lingue
6,0
Produzione ed erogazione dei
servizi
6,2
Gestione dei clienti con esigenze
speciali
6,4
Informatica
6,6
Organizzazione e management
aziendale
6,8
Importanza - Marketing
Sicurezza sul luogo di lavoro
6,9
Revenue management
7,0
Amministrazione e controllo di
gestione
7,1
Normative e conoscenze giuridiche
7,1
Amministrazione e controllo
acquisti
7,4
Gestione delle relazioni
interpersonali
7,5
11

12. Presenza - Marketing
12

13. Gap - Marketing
13

14. Importanza - Acquisti Vendite
14

15. Presenza - Acquisti Vendite
15

16. Gap - Acquisti Vendite
16

17. Mancanza di figure professionali nelle imprese rispetto all’area funzionale
Le imprese segnalano una rilevante
mancanza di figure professionali ri-
spetto a tutte le aree funzionali, con
una punta del 36% per l’area Dire-
zione-Amministrazione.
Alti, però, anche i valori dell’area
Acquisti-Vendite e dell’area Marke-
ting entrambe con un 32%.
Le percentuali espresse, infatti, si
riferiscono alla quota d’imprese sul
totale del campione intervistato che
ha manifestato una carenza di figure
professionali nella specifica area.
17

18. Esempi di carenza delle principali conoscenze nelle figure professionali mancanti nelle imprese rispetto
all’area funzionale
Direzione Acquisti Se analizziamo, più nello specifico,
Marketing quali sono le conoscenze più carenti
60% Amministrazione Vendite nelle rispettive aree funzionali da par-
te delle figure professionali mancanti,
50% 54%
50% vediamo che, per esempio, nell’area
45% 45% 45% 45% Direzione-Amministrazione prevalgo-
40%
no la GRU rispetto ai lavoratori stra-
36% nieri (indicato dal 54% delle imprese) e
30%
l’organizzazione e management azien-
7,6 7,4 dale (36%), ma la prima ha valore 2,3
20% 7,1 25% 25%
(su scala da 1 a 10) e la seconda ha
6,8 6,4 8,5 valore 7,6 (cioè conta di più).
10%
2,3 2,8 2,6 Questo significa che, per una corretta
visione analitica, non solo dobbiamo
0%
tenere conto delle carenze più segna-
Amm.ne e controllo di gestione
Amm.ne e controllo acquisti
GRU rif. lavoratori stranieri
GRU rif. lavoratori stranieri
GRU rif. lavoratori stranieri
Organizz. e management
Organizz. e management
Organizz. e management
Lingue
late (il valore espresso in percentuale),
ma anche di quanto esse valgono (il
valore assoluto nella scala da 1 a 10).
aziendale
aziendale
aziendale
18

19. Cap. 3 - Fattori competitivi
I prossimi tre grafici riportano un elenco di fattori competitivi endogeni (in giallo) ed esogeni rispetto all’azienda e, con valore da 1 a 10, espri-
mono, rispettivamente, l’importanza che essi possiedono per l’impresa intervistata, quanto è competitiva l’impresa con riferimento a tali fatto-
ri e, infine, quanto l’impresa deve lavorare su questi fattori per un miglioramento in termini di competitività.
I primi quattro fattori per importanza sono due di natura interna sui quali, cioè, l’impresa stessa può intervenire ed interagire modificandoli e
due di natura esterna che non dipendono per nulla dall’impresa.
Il valore più alto, 9,5, è assegnato alla qualità dei miei prodotti, a seguire fattori con valore 9,2 esterni all’azienda come quello relativo alle tas-
se, alla semplificazione burocratica, interno come il rapporto qualità/prezzo (9,2).
Tra i fattori meno importanti il commercio online, qua considerato come fenomeno facente parte del sistema mercato e non ciò che nello spe-
cifico concerne l’azienda. Anche la collaborazione tra le imprese, il networking, il fare sistema tra le piccole imprese non è, purtroppo conside-
rato un fattore importante a livello competitivo.
Le aziende intervistate, inoltre, si sentono competitive, imputando i primi quattro valori più elevati a fattori interni sui quali esse possono in-
tervenire come la qualità dei prodotti (9,1), l’adattabilità alle richieste dei clienti (8,7), il rapporto qualità/prezzo (8,7) e la competenza del per-
sonale (8,0).
In merito a quanto le imprese dovrebbero lavorare su questi fattori per divenire più concorrenziali, i valori si manifestano più livellati e più ri-
dotti, ai primi due, per esempio, è attribuito valore 6,4 e sono uno interno, l’innovazione dei servizi e uno esterno, la concorrenza tra le impre-
se. A seguire, con lo stesso valore di 6,2, la sicurezza, le competenze del mio personale, la capacità di spesa del cliente e l’adattabilità alle ri-
chieste del cliente.
19

20. 10,0
5,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
6,0
7,0
8,0
9,0
Il commercio on-line
3,0
Il networking (collab. fra imprese)
5,4
I servizi aggiuntivi/complementari
La concorrenza della grande 6,3
6,7
distribuzione
La concorrenza sleale
7,0
La concorrenza fra le imprese
Le regole del mercato del lavoro
L’innovazione dei servizi
7,4 7,5 7,7
La promozione del commercio al
7,7
dettaglio
La soddisfazione del personale
La tutela ambientale
7,8 8,1
I contributi
Le normative
Le competenze del personale
8,1 8,2 8,4
Il costo del lavoro
La sicurezza
La capacità di spesa del cliente
Il prezzo dei prodotti
La mobilità (viabilità, parcheggi,
collegamenti)
Fattori competitivi - Quanto è importante per la mia impresa
La pulizia e l’arredo urbano
8,7 8,7 8,7 8,8 8,8 8,8
L’adattabilità richieste cliente
La semplificazione burocratica
Il rapporto qualità/prezzo
Le tasse
9,0 9,2 9,2 9,2
La qualità dei prodotti
9,5
20

21. 10,0
5,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
6,0
7,0
8,0
9,0
Il commercio on-line
2,5
I contributi
Il networking (collab. fra imprese)
4,5 4,5
Le tasse
4,9
Le regole del mercato del lavoro
La concorrenza sleale
5,2 5,4
La concorrenza della grande
distribuzione
Il costo del lavoro
I servizi aggiuntivi/complementari
La semplificazione burocratica
5,5 5,7 5,7 5,8
La mobilità (viabilità, parcheggi,
collegamenti)
La promozione del commercio al
6,2 6,4
dettaglio
L’innovazione dei servizi
La tutela ambientale
La capacità di spesa del cliente
Le normative
La concorrenza fra le imprese
6,9 7,0 7,0 7,1 7,1
Quanto è competitiva la mia impresa
Il prezzo dei prodotti
La pulizia e l’arredo urbano
La soddisfazione del personale
La sicurezza
7,5 7,5 7,6 7,8
Le competenze del personale
8,0
Il rapporto qualità/prezzo
L’adattabilità richieste cliente
8,7 8,7
La qualità dei prodotti
9,1
21

22. 10,0
1,0
4,0
0,0
2,0
3,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
Il commercio on-line
3,3
Il networking (collab. fra imprese)
4,0
La concorrenza sleale
Le tasse
I contributi
Le regole del mercato del lavoro
4,4 4,4 4,5 4,7
La mobilità (viabilità, parcheggi,
collegamenti)
Il costo del lavoro
I servizi aggiuntivi/complementari
La concorrenza della grande
4,7 4,7 4,9 5,0
distribuzione
La soddisfazione del personale
Le normative
La semplificazione burocratica
La tutela ambientale
La pulizia e l’arredo urbano
La qualità dei prodotti
5,3 5,3 5,4 5,4 5,5 5,6
Quanto deve lavorarci la mia impresa
Il prezzo dei prodotti
Il rapporto qualità/prezzo
La promozione del commercio al
5,9 5,9 6,0
dettaglio
L’adattabilità richieste cliente
La capacità di spesa del cliente
Le competenze del personale
La sicurezza
La concorrenza fra le imprese
L’innovazione dei servizi
22
6,2 6,2 6,2 6,2 6,4 6,4

23. Quanto possono fare le istituzioni
Se, come dicevamo poc’anzi, le im-
10,0 9,2 9,2 9,6
8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,9 prese forniscono come valore massi-
9,0 8,2 8,3 mo di 6,4 agli elementi su cui esse
8,0 7,1 7,2 stesse possono lavorare
7,0 (innovazione dei servizi e concorren-
6,1
6,0 za fra imprese), al contrario si aspet-
tano molto dalle istituzioni e si a-
5,0
spettano abbastanza dalle associa-
4,0 zioni. Le istituzioni, secondo le im-
3,0 prese, dovrebbero intervenire, valo-
2,0 re più alto 9,6, sulle tasse, sui contri-
1,0 buti (9,2) e sulla semplificazione bu-
0,0 rocratica (9,2). Le associazioni do-
vrebbero prendere provvedimenti
La semplificazione burocratica
Le regole del mercato del lavoro
La tutela ambientale
La concorrenza sleale
Le normative
La promozione del commercio al
Il costo del lavoro
La concorrenza fra le imprese
La mobilità (viabilità, parcheggi,
La pulizia e l’arredo urbano
Il networking (la collaborazione fra
La sicurezza
Le tasse
La concorrenza della grande
I contributi
circa le tasse (8,3), circa la concor-
renza della grande distribuzione
distribuzione
(8,2), circa i contributi (8,2). Indiscu-
collegamenti)
tibilmente i fattori tasse, contributi,
dettaglio
le imprese)
carico fiscale sono avvertiti come
molto pesanti.
23

24. Quanto possono fare le associazioni di categoria
24

25. Cap. 4 - Investimenti
Per indagare la propensione agli investimenti nelle imprese del terziario, è stato chiesto di attribuire un valore alle singole domande compreso
tra 1, nessuna necessità, e 10, tantissima/moltissima necessità.
Le domande sono articolate per aree funzionali e tipo di investimento, in particolare le aree sono Marketing, Direzione/Amministrazione ed
Acquisti/Vendite e gli investimenti sono suddivisi tra Strutturali, Sviluppo delle competenze, Marketing e Innovazione tecnologica.
25

26. Investimenti infrastrutturali
Analizzando le risposte fornite, risulta che l’area funzionale con il maggior bisogno di investimenti è quella degli Acquisti-Vendite, anche se con
un valore di solo 4,5, seguita da Direzione-Amministrazione con 4,1 e Marketing con 3,7; quindi, la necessità è bassa ed altrettanto bassa è la
previsione di tali investimenti, poiché prevede di farli solo il 18% delle imprese intervistate contro un 82% che non ne farà.
In tal senso è concordante anche il risultato ottenuto dalla valutazione sulla probabilità di realizzare investimenti infrastrutturali nei tre anni a
venire, che vede sempre prima l’area funzionale degli Acquisti-Vendite con un valore di 2,9, seguita da Direzione-Amministrazione con 2,5 ed
ultimo il Marketing con 2,2.
Per gli investimenti infrastrutturali, quindi non solo una necessità bassa, ma anche una bassa probabilità di effettuarli.
La forma di contributo pubblico reputata più efficace è il fondo perduto, riconosciuto come tale dal 43% delle imprese a pari merito con il fi-
nanziamento agevolato.
E’ importante anche il 14% delle imprese che dichiara di non voler alcuna forma di contributo, mentre il credito d’imposta non è preso in consi-
derazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.
L’investimento infrastrutturale, abbiamo visto essere considerato scarsamente necessario e le motivazioni sono diverse ma quella prevalente,
con il 50% delle aziende che la sceglie, è il fatto di avere già investito.
La seconda motivazione, decisamente negativa, è dovuta al fatto che ben il 34% delle imprese dichiara di non avere disponibilità economiche
per fare investimenti.
Interessante è il 22% delle imprese che valuta troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investe. Un altro 22% di imprese
giudica non necessario tale tipo di investimento in questo momento.
Un 16% reputa inesistenti o troppo esigui i contributi.
Sotto le due cifre, ma comunque un 9% di imprese che non investe perché a breve chiuderà l’attività.
Un 6% di imprese non investe perché lo ritiene inutile al miglioramento della sua situazione di mercato.
Seguono con un 3% delle imprese, altre motivazioni che sono: la non convenienza fiscale, l’impossibilità di trovare buoni progettisti e
l’impossibilità di ottenere le necessarie autorizzazioni.
26

27. Quanto c’è bisogno di investimenti infrastrutturali (opere edili, arredi, impianti, attrezzature, etc.)?
27

28. Previsione investimenti infrastrutturali
28

29. Che probabilità di fare investimenti infrastrutturali nei prossimi tre anni?
10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
2,9
2,2 2,5
1,0
0,0
Marketing Direzione/Amministrazione Acquisti/Vendite
29

30. Forma contributo più efficace - investimenti infrastrutturali
30

31. 30%
10%
20%
40%
50%
60%
0%
Non trovo buoni fornitori
0%
Non mi danno le autorizzazioni
3%
necessarie
Non trovo buoni progettisti
3%
Fiscalmente non mi conviene
3%
Non migliorerebbe la mia situazione
6%
di mercato
Chiuderò l’attività a breve
9%
I contributi non ci sono o sono
16%
troppo esigui
Ora non servono investimenti alla
22%
mia attività
Motivazioni del non investimento infrastrutturale
E’ troppo complicato ottenere i
22%
finanziamenti
Non ho al momento le disponibilità
34%
economiche
Ho già investito
50%
31

32. Investimenti in sviluppo delle competenze
La situazione degli investimenti in sviluppo delle competenze è diversa dagli investimenti strutturali poiché se, come in precedenza l’area che
ne necessita maggiormente è sempre quella degli Acquisti-Vendite con 6,7, seguita da Direzione-Amministrazione con 6,0 e Marketing con 5,6,
i valori appena citati sono sensibilmente maggiori a testimonianza che l’esigenza di sviluppare competenze è sentita dalle imprese del campio-
ne.
Nonostante questo, solo il 16% delle imprese prevede di fare investimenti in tal senso contro un 84% di imprese che non ne farà.
Nonostante la necessità sia sufficientemente elevata, non altrettanto si può dire della probabilità di realizzare investimenti in sviluppo delle
competenze nei prossimi tre anni che vede sempre prima l’area funzionale degli Acquisti-Vendite con un valore di 4,1, a pari merito con Dire-
zione-Amministrazione ed ultimo il Marketing con 3,6.
Per questo tipo di investimento non esiste una forma di contributo pubblico ritenuta più efficace rispetto alle altre, infatti, sia il fondo perduto,
sia il finanziamento agevolato sono riconosciuti dal 33% delle imprese, ma egualmente il 33% dichiara di non voler alcuna forma di contributo.
Il credito d’imposta non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.
L’investimento in sviluppo delle competenze, pur essendo considerato sufficientemente necessario, non sarà realizzato da una stragrande
maggioranza delle imprese per varie motivazioni; la prevalente con il 44% delle aziende che la sceglie, è il fatto di avere già fatto formazione.
La seconda motivazione, è dovuta al fatto che ben il 34% delle imprese ritiene di avere un personale già sufficientemente formato.
Interessante e da valutare criticamente è il 22% delle imprese che valuta non necessaria una formazione realizzata secondo le modalità corren-
ti.
Anche in questo caso c’è un 16% di imprese che percepisce troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investe.
A pari merito, con il 13% delle imprese, si trovano l’onerosità della formazione, la non necessità della formazione per il tipo di attività svolta e
l’impossibilità (volontà?) di distrarre personale dall’attività lavorativa per dedicarlo alla formazione.
Nuovamente a pari merito, ma ad un valore inferiore, pari al 9%, si trovano le imprese che non investono perché lo considerano inutile per il
miglioramento della loro situazione di mercato, imprese che non investono perché a breve chiuderanno l’attività, altre che ritengono inesi-
stenti o troppo esigui i contributi, altre che dichiarano di provvedere in prima persona alla formazione del personale, altre che non credono
nella formazione.
Per ultimo con un 3% delle imprese, la non convenienza fiscale.
32

33. Quanto c’è bisogno di investimenti in sviluppo delle competenze (attività formative in varie forme)?
33

34. Previsione investimenti in sviluppo competenze
34

35. Che probabilità di fare investimenti in sviluppo delle competenze nei prossimi tre anni?
10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0 4,1 4,1
2,0 3,6
1,0
0,0
Direzione/Amministrazione Marketing Acquisti/Vendite
35

36. Forma contributo più efficace - Investimenti in sviluppo delle competenze
36

37. 15%
20%
45%
10%
25%
30%
35%
40%
50%
0%
5%
Non voglio personale troppo
0%
preparato
Fiscalmente non mi conviene
3%
Non credo nella formazione
Penso io alla formazione del 9%
9%
mio personale
I contributi non ci sono o sono
9%
troppo esigui
Chiuderò l’attività a breve
9%
Non migliorerebbe la mia
9%
situazione di mercato
Non posso distrarre tempo al
13%
mio personale
Non serve formazione nella
13%
mia attività
I costi per farla per conto mio
13%
sono troppo elevati
Complic. richiedere/ottenere
16%
finanz.
Motivazioni del non investimento in sviluppo delle competenze
Fatta in questo modo non
22%
serve a niente
Il mio personale è suffic.
34%
competente
Ho già fatto formazione
44%
37

38. Investimenti in Marketing
La valutazione degli investimenti in Marketing è stata compiuta a livello aziendale e non per aree funzionali.
La necessità di realizzare investimenti in Marketing si pone al secondo posto dopo gli investimenti in formazione, con un valore di 5,4, ma la
probabilità che le imprese li realizzino nei prossimi tre anni ha un valore di 4,0.
Le aziende che prevedono di fare investimenti sono il 26%, valore sensibilmente più alto delle due precedenti forme di investimento, contro il
74% che non lo farà.
In questo caso le forme di contributo pubblico ritenute maggiormente efficaci, sono il fondo perduto ed il finanziamento agevolato per un 40%
delle imprese.
ll 20% dichiara di non voler alcuna forma di contributo.
Il credito d’imposta non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.
L’investimento in Marketing, non sarà realizzato da una stragrande maggioranza delle imprese, per varie motivazioni; il 31% delle aziende, al
momento, non lo considera necessario, il 28% delle aziende dichiara di aver già fatto abbastanza.
Purtroppo ben il 21% del campione non investirà per mancanza di disponibilità economiche.
Il 17% pensa che non avrebbe miglioramenti della situazione del mercato, un 14% ritiene l’investimento non fiscalmente conveniente.
A pari merito, con un 10%, si trovano: la complessità nell’ottenere finanziamenti, la chiusura a breve dell’attività, l’inesistenza o l’esiguità dei
contributi, la convinzione che debbano essere fatti da altri soggetti (Enti, ecc.).
Segue il 7% delle imprese che si affida ad altri soggetti ed un 3% che aderisce ad un network che gestisce il marketing.
38

39. Propensione all'investimento in marketing
Previsione
Sì 26%
10,0
9,0
No 74%
8,0
7,0
6,0
5,0 5,4
4,0
3,0 4,0
2,0
1,0
0,0
Complessivamente, quanto c’è bisogno di investimenti in Che probabilità di fare investimenti in marketing nella sua
marketing nella sua impresa? impresa nei prossimi tre anni?
39

40. Forma contributo più efficace - Investimenti in marketing
40

41. 15%
25%
35%
10%
20%
30%
5%
0%
Lo fa la mia associazione
0%
d’impresa
Aderisco ad un network che
3%
lo fa anche per me
Lo fanno altri soggetti
7%
Lo devono fare gli altri (Enti,
10%
etc.)
I contributi non ci sono o
10%
sono troppo esigui
Chiuderò l’attività a breve
10%
E’ troppo complicato
10%
ottenere i finanziamenti
Fiscalmente non mi conviene
14%
Non migliorerebbe la mia
Motivazioni del non investimento in marketing
17%
situazione di mercato
Non ho al momento le
21%
disponibilità economiche
Già fatto abbastanza
28%
Attualmente non serve
31%
41

42. Investimenti in innovazione tecnologica e propensione
10,0
Anche la valutazione degli investi-
menti in innovazione tecnologica è
9,0 stata attuata a livello aziendale e
non per aree funzionali. La necessità
8,0 di realizzare investimenti in innova-
zione tecnologica si pone allo stesso
7,0 livello degli investimenti in Marke-
ting, con un valore di 5,4, ma la pro-
6,0 babilità che le imprese li realizzino
5,4
nei prossimi tre anni ha un valore di
5,0 4,0.
4,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Complessivamente, quanto c’è bisogno di innovazione Che probabilità di fare investimenti in innovazione
tecnologica nella sua impresa? tecnologica nella sua impresa nei prossimi tre anni?
42

43. Cap. 5 - Grande Distribuzione Organizzata
43

44. GDO
Uno degli obiettivi della ricerca è
stato quello di verificare come le
imprese del commercio tradizionale
al dettaglio si pongono verso il set-
tore della Grande Distribuzione Or-
ganizzata in termini di percezione, di
fattori competitivi e di azioni con-
correnziali positive.
In primo luogo si nota che la perce-
zione dello sviluppo della GDO nella
realtà spezzina è molto alta (8,2 su
una scala da 1 a 10).
Di conseguenza, la nostra tipologia
d’impresa ne è condizionata negati-
vamente (valore 6), ma non in linea
con il livello valoriale dato allo svi-
luppo.
E’ possibile anche, e lo vedremo in
seguito, che vi sia in atto un neces-
sario adattamento (in alcuni casi
forzato) ai mutamenti della realtà
distributiva locale.
44

45. Quali fattori condizionano la concorrenza commerciale della sua impresa
Nel focus realizzato è stato impor-
tante verificare quali siano i fattori
che condizionano la concorrenza
90% 83% commerciale fra GDO e rete del
80% commercio tradizionale al dettaglio,
72%
70% 67% 69% naturalmente secondo le imprese di
questa seconda tipologia.
60% 56% 58% 9,1 La grande maggioranza del campio-
50%
47% 50% 50% 8,2 ne (83% delle imprese) identifica
42% 42% come principale fattore condizio-
40% 33% nante il prodotto/servizio offerto
8,0 7,9 7,6
30% che, tra l’altro, ha un valore molto
7,7
7,4 alto (8,2 sempre nella scala da 1 a
20% 6,9 7,3
10% 6,0 6,3 6,4 10). Segue la concentrazione di più
offerte (72%) e il sistema dei par-
0% cheggi (69% del campione),
L’arredo urbano
Gli orari di apertura
Le tendenze del
La localizzazione
La qualità dei prodotti
marchi commerciali
La concentrazione di più
I parcheggi
I servizi pubblici
Il tipo di prodotto
La gamma dei prodotti
La pubblicità che fanno
servizio che offro
Il richiamo dei vari
quest’ultimo con il massimo valore
consumatore
offerte commerciali
d’importanza pari a 9,1. La pubblici-
tà realizzata dalla GDO e gli orari di
apertura sono altri fattori piuttosto
elevati in termini di condizionamen-
to, sia come quota segnalata del
campione, sia come valore intrinse-
co dato al fattore stesso.
45

46. Molto interessante, infine, come le imprese del campione hanno risposto circa quali sono o sarebbero le principali azioni per essere più com-
petitivi verso la GDO.
Si nota, prima di tutto, che risponde solo il 45% delle imprese.
Ciò vuol dire che, nonostante la percezione di generalizzato svantaggio competitivo, più della metà delle imprese (55%) non riesce ad immagi-
nare azioni concorrenziali e competitive nei confronti della GDO e dimostra che, accanto ad un sentimento di sfiducia, vi è anche un reale pro-
blema d’informazione e formazione circa il possibile posizionamento sul mercato di queste imprese.
Se poi guardiamo chi risponde, la sfiducia è confermata anche da quell’11% che ritiene che la ‘partita sia ormai persa’.
Gli altri, invece, sottolineano come interventi sui parcheggi e la viabilità nei centri urbani sia di fondamentale importanza (il 33% delle impre-
se).
Segue l’auspicio di interventi normativi (28%) che possano limitare l’espansione dei centri commerciali e che regolino maggiormente le promo-
zioni commerciali che la GDO realizza.
Le imprese auspicano anche una maggiore considerazione da parte delle Istituzioni (12%) ed una riduzione dei costi e dei carichi fiscali ritenuti
oggi troppo gravosi (12%).
Infine, auspicano interventi anche da parte delle associazioni di categoria (6%), la creazione di eventi (6%) e l’offerta di prodotti differenziati
(6%), una capacità, oggi, davvero competitiva nei confronti della GDO.
46

47. Può indicare quali sono/sarebbero le principali azioni per far sì che la sua impresa sia più competitiva verso
la GDO? Risponde il 45% delle imprese
•Parcheggi e viabilità nel centro urbano 33%
•Interventi normativi 28% (limitare centri comm. 17% e revisione promozioni GDO 11%)
•Limitare gli orari dei centri commerciali 12%
•Considerazione e controlli delle Istituzioni 12%
•Ridurre costi ed imposte ai piccoli commercianti 12%
•Interventi associazioni di categoria 6%
•Offrire prodotti differenziati 6%
•Creare eventi 6%
•Nessuna (la partita è persa) 11%
47

48. La presente ricerca è stata realizzata Gruppo di Lavoro:
dallo Studio Roberto Vegnuti Consulting
www.rvconsulting.it info@rvconsulting.it Roberto Vegnuti
su incarico Consulente economico
dell’Ente Bilaterale del Terziario di La Spezia Esperto di marketing territoriale
Via Fontevivo, 19F - 19125 La Spezia Consulente sviluppo delle competenze
Tel. 0187.5985132 Fax 0187.5985120 Studio rvconsulting
info@entebilateralelaspezia.it
www.entebilateralelaspezia.it Francesca Chinca
Ricercatrice - Studio rvconsulting
Monica Poggi
Si ringraziano per la collaborazione:
Ricercatrice - Studio rvconsulting
le categorie economiche, le parti sociali
e le imprese del campione di ricerca Operatori di ricerca:
Greta Agrifogli, Tania Begliardi, Lorenza Carra,
Giulia Corsini, Giulia Rocca, Clarke Ruggieri
Coordinatore per l’Ente:
Roberto Corsini - Direttore EBT La Spezia
Segreteria EBT La Spezia:
Iriana Mannozzi
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