2. Post-Modern Yönetim Anlayışı
• 20 y.y. son çeyreğinden sonra toplumsal bazı
değişiklikler yaşanmıştır.
• Bu değişimler yönetim ve organizasyon
alanında yeni kavram ve uygulamalarının
çıkmasına sebep olmuştur.
• «Global Paradoks»
• «Kantiteden, kaliteye» bir geçiş olmuştur.
3. Kalite Nedir?
• J.M.Juran, kalite için tek ve basit bir tanım
vermekten kaçınmıştır.
• İki önemli nokta;
1. Ürün tatmini sağlamak amacı ile bir ürünün
müşteri gereksinmelerine uyum koşullarını
tamamlayan özellikler
2. Kalite kusur barındırmamaktır
4. Kalite Nedir?
• Kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir
gerekliliği karşılayabilme yeteneği ortaya
koyan karakteristiklerinin tümü (Avrupa Kalite
Kontrol Derneği)
• Belirli bir mal/hizmetin, tüketicinin isteklerine
uygunluk derecesi(Avrupa Kalite Kontrol
Organizasyonu)
6. Toplam Kalite Kavramı
• Kalite’ye, bir bütünsellik içinde bakma gereği
1980’li yılların başından itibaren «Toplam
Kalite» kavramının tüm dünyada
yaygınlaşmasına neden olmuştur.
7. Toplam Kalite Kavramı
• Toplam: o ürün/ hizmetle ilgili her birim, her
fonksiyon, her süreç
• Kalite: ölçülebilen yönetim değerleri
• Yönetim: mükemmelliği sağlayabilmek için
tüm kaynaklar ve faaliyetlere uygulanan teknik
ve prensipler
8. Toplam Kalite Yönetimi
• Tüm TKY tanımlarında aşağıdaki bu 3 unsur yer
almaktadır;
1. Üst kademe yönetiminin desteği
2. Müşteri ve tedarikçilerle ilişkiler
3. Çalışanların katılımı
11. Toplam Kalite Yönetimi
• Prof.Dr. Kaoru Ishikawa
• Japon kalite mucizesinin baş mimarlarındandır
• Kalite kontrol çemberlerinin ve sebep-sonuç
diyagramının bulucusudur.
12. Toplam Kalite Yönetimi
• Kalite Kontrol Çemberi: Aynı mesleki faaliyet
içinde bulunan veya aynı üniteye bağlı olarak
çalışan sayıları 5-10 arasında değişen gönüllü
kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur.
• İşletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren
konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek
ve çözümler sunmak için bir grubun
oluşturulmasını ifade eder. Bu gruplar düzenli
aralıklarla bir araya gelerek sorunlara değişik
çözümler getirmektedirler.
13. Toplam Kalite Yönetimi
• Masaaki Imai ve Kaizen
• Imai, toplam kalite yönetimine kazandırdığı bir
kavramla ünlendi. Bu kavram “sürekli gelişme
(Kaizen)”olarak bilinmektedir.
14. Toplam Kalite Yönetimi
• Rekabette başarılı olmak için sürekli gelişmek
şarttır.
• Bunun için aşağıdaki 3 temel koşulu sağlamak
gereklidir.
1. Mevcut durumu yetersiz bulmak
2. İnsan kaynağını geliştirmek
3. Bilimsel teknikleri kullanmak
18. Toplam Kalite Yönetim Felsefesi
• TKY bir devrim değil bir evrimdir.
• Klasik yönetimden bugüne kadar adım adım
geliştirilmiştir.
19. Toplam Kalite Yönetim Felsefesi
• Yönetim kademesinde yer alan ferdin iki temel
görevi vardır.
1. Sistem geliştirmek.
2. Belirlenen sistem içinde, hedefler
doğrultusunda çalışmak.
20. Toplam Kalite Yönetim Felsefesi
• Sistem sorumluluğu yönetimdedir. Bir
kuruluşun başarısında veya başarısızlığında
birinci derecede sorumlu tutulan yönetim
olmaktadır.
• Örneğin İK sistemini planlayıp, uygulamaya
koyan da yönetimdir.
21. Toplam Kalite Yönetimi Öğeleri
• Önlemeye dönük yaklaşım
• Ölçüm ve istatistik
• Grup çalışması
• Sürekli Gelişme (Kaizen)
• Yönetim Modeli
22. Önlemeye Dönük Yaklaşım
• Önlemeye dönük yaklaşımın gerçekleşmesi
için planlamanın doğru yapılması gereklidir.
• Her yönü ile düşünülmüş bir planlama
çalışması ile oluşabilecek hataların büyük
kısmı ortadan kaldırılabilir.
• Planlama ile tüm problem kaynaklarını
öngörmek mümkün değilse de olası
sürprizlere karşı önceden avantaj sağlanabilir.
23. Ölçüm ve İstatistik
• Kalite geliştirme faaliyetlerinin ölçümü için bir
sistem kurmanın yararları şöyle sıralanabilir:
• Kalite soyut bir söz olmaktan çıkar.
• Değişiklikleri izlemek için bir ölçüt elde edilir.
• Bir sorun öncelik sistemi sağlanır.
• Kalitenin üst düzey yöneticiler arasında konulması
ve sürekli gündemde kalması sağlanır.
• Kaynakların kullanımı geliştirilir.
• Yeni proseslerin kurulmasında kolaylık sağlanır.
• Kalitenin gelişmesi için bir ölçüt sağlanır.
24. Grup Çalışması
• «İşletme körlüğü» nü aşmada en etkili yöntem
grup çalışmasıdır. Sistemdeki aksaklıkları
bireyler kolayca keşfedemezler, fakat gruplar
bunu kolayca bulur.
• Çalışanların sorun çözme yeteneklerini
geliştirir, iletişim alışkanlıklarını yerleştirir.
• Yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder.
• Takım oyunu anlayışını yerleştirir; kişisel
ilişkileri ve etkileşimi güçlendirir.
25. Sürekli Gelişme (Kaizen)
• KAIZEN “iyileştirme” demektir.
• KAIZEN yöneticilerden işçilere herkesi içeren
sürekli iyileşmedir.
• KAIZEN felsefesi iş yerinde olsun, sosyal
ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun, yaşam
tarzımızın sürekli iyileşmesi gerektiğini söyler.
26. Sürekli Gelişme (Kaizen)
• Kontrol tabloları
• Histogram
• Neden-sonuç analizi
• Pareto analizi
• Gruplandırma
• Grafik ve kontrol çizelgeleri
• Dağılma diyagramı
27. Yönetim Modeli
• Şirketin hedeflenen düzeydeki rekabetçi
yapıya ulaşabilmesi ise tamamen yönetim
modeline bağlıdır.
29. Üst yönetimin kalite politikasını
açıklaması
• Kuruluşun her düzeyinde kalite politikası üst
yönetim tarafından açıklandıktan sonra kalite
stratejisine karar veren ve bunu sürdüren bir
kalite komitesi kurulur. Bu komite operasyonel
ve fonksiyonel üniteler düzeyinde bir
koordinasyon sağlar. Koordinasyona gidilme
sonucu üretim kalitesi ve üretimin güvence
altına alınması sağlanır.
30. Kalite Eylemine Herkesin Katılması
• Bu katılma ya bireysel amaçların
gerçekleştirilmesi ya da çalışma gruplarını
oluşturmak için gerçekleştirilen kalite
eğitiminden hareketle olur. Bu konuya
verilebilecek en iyi örnek kalite kontrol
çemberleri ve kalite iyileştirme gruplarıdır.
31. Kaliteyi İyileştirmede Rasyonel
Yaklaşımda Bulunmak
• Kalitenin kantitatif ölçülerle tanımlanması
gerekir. Müşteri-satıcı ilişkileri sonucu doğan
ihtiyaçların belirlenmesi bu tanımlamada
yardımcı olacaktır.
• Müşteri ihtiyaçları konusunda servis veya
üretimle ilgili tatminsizlikler konusuna verilerin
toplanmasıyla kalitenin ölçülmesi gerekir.
32. Kaliteyi İyileştirmede Rasyonel
Yaklaşımda Bulunmak
• Çeşitli araç ve yöntemlerden yararlanarak
tatminsizlik nedenlerini araştırmak ve analiz
etmek gerekir.(beyin fırtınası, pareto diagramı,
neden-sonuç diagramı gibi)
• Aynı nedenlerle aynı olayların tekrar ortaya
çıkmasını önlemek için köklü önleyici eylem
planları geliştirerek, tatminsizlik nedenlerini
ortadan kaldırmak gerekir
35. Teknik Sistem
• Müşteri tatminini arttırır.
• Fire ve yeniden işleme oranı azalır.
• Değişkenliği azalır.
• Öğrenmeyi arttırır ve hızlandırır.
• Zamandan ve paradan tasarruf sağlar.
• Otokontrol makenizmalarında işlerlik kazandırır.
• Üretim süreçlerinde dar boğazları ortadan kaldırır ve
üretim planına uygunluk sağlar.
• Üretim duruşları ve kullanılmayan süreleri azaltır.
• Çalışma yaşamının kalitesini iyileştirir.
• Süreçlerin işleyişini hızlandırır.
36. Kalite Yönetim Sistemi
• Kalite yönetimi sistemi bütünleştirici ve bir
araya getirici bir rol üstlenir.
• Yöneticilere ve çalışanlara kendilerini ve
yaptıkları işleri değerlendirebilmeleri ve
ölçebilmeleri için ölçüm sistemi ve kriterleri de
verir.
• Kuruluşun politikalarını ve bunların uygulama
yöntem ve prosedürleri belirler.
• Sürekliliği sağlar.
37. Kalite Yönetim Sistemi
• Kalite yönetimi sistemi, sosyal ve teknik
sistemler için bir araya getirici ve bütünleştirici
rolünü aşağıdaki dört yönetim işlevi aracılığı
ile yerine getirir:
1. Stratejik yönetim
2. Süreç yönetimi
3. Proje yönetimi
4. Bireysel faaliyetlerin yönetimi
38. TKY’NİN KURULUŞLAR ÜZERİNE
DOĞRUDAN ETKİLERİ
• Sistemin bir bütün olarak ele alınması ve
performansın toplamında optimizasyonu
• Kalite organizasyonu ile hataların oluşmadan
önlenmesi
• İleri yönetim teknikleri ve yöntemleri ile
sorunları çözmesi ve sistemlerin geliştirilmesi
• Daha iyi kalite ve daha düşük fiyatlarla piyasayı
ele geçirmek.
40. TKY Neden Başarısız?
• Üst düzey yönetim liderliğinin yetersizliği
• Kalite için alt yapı eksikliği
• “Yeni kalite programı” hakkındaki kuşkuları
anlamakta başarısızlık
• Yönetimin, teşvik yaklaşımının sonuç vereceği
varsayımına inancı
• Küçük çaplı başlamamak ve pilot
çalışmalardan öğrenememek
41. TKY Neden Başarısız?
• Kalite hedeflerine ulaşmanın ana araçları
olarak belirlenen tekniklere çok fazla
güvenmek.
• Zaman ve kaynak gereksinimlerini gereğinden
az ön görme.
42. TKY’nin Eksiklikleri
• TKY sürecinin yeterince benimsenmemesi
• TKY’in bir danışman yardımıyla yaratılmaya
çalışması ve bu danışman şirketlerin deneyim
eksikliği
• Üst yönetim liderliğinin eksikliği
• TKY’nin etkilerinin ölçülmemesi
• Kurumların açıkça belirlenmiş bir plan yada
stratejinin olmaksızın başka bir ifadeylevizyon
oluşturmaksızın kalite iyileştirme çabalarına
girişmeleri
43. TKY’nin Eksiklikleri
• Üst yönetimin çalışanlarla iletişim kuramaması
• Kısa vadeli karlılığa önem verilmesi
• Tedarikçilerle olan iş birliğinin yeterince
geliştirilememesi
• Takım kavramının desteklenmemesi
• Kaliteye önem verilmesi ancak toplam kalite
üzerinde yeterince durulmaması.
44. Eczacıbaşı -Vitra
• Tüsiad- KalDer «İş Mükemmelliği Modeli» ‘ni
örnek almıştır.
• Öncelik TKY eğitimlerine verilmiştir.
• Değişim yönetimi, proje yönetimi, toplam
kalite, benchmarking, karar verme, problem
çözme, istatistiksel proses kontrol, etkin
yöneticilik vb. dersler verilmiştir.
45. Eczacıbaşı -Vitra
• Katılımlı yönetim anlayışı, bütün birimlerde
uygulandı.
• Öneri sistemi daha mükemmel işler hale
getirildi.
• Bu öneri sistemi dahilinde, genel müdür,
müdür, müteahitler,formen, emekliler de
bulunmaktadır.
• İK ana politikası;çalışanların mutluluğunu
azami seviyeye çıkartmak olarak belirtilmiş.
46. Eczacıbaşı -Vitra
• Memnuniyet anketleri yapılarak, hedefin altında
kalan konu başlıkları için iyileştirme çalışmaları
yapılmaktadır.
• Çalışma grupları sistemi, tüm kuruluş
çalışanlarının, Vitra’nın temel amacı, hedefi, ve
politikaları doğrultusunda ve özellikle; öneri
sisteminde bulunan bütün ana başlıkların dışında,
çalışma ortamının iyileştirilmesi, firelerin
azaltılması konularına yönelik çalışanların bir
araya gelerek, kuruluşta sürekli gelişme
sağlamaktadır.
47. TKY VE DİĞER YAKLAŞIMLAR
• TKY ile diğer yaklaşımlar arasındaki en önemli
farklardan birisi yöneticilerin rolü konusundaki
anlayıştır.
• « Karar verme» ve «Kontrol etme»
fonksiyonları daralmıştır.
• Düşünen ve karar veren ile işi fiilen yapan
arasındaki ayrım ortadan kalkmıştır.
48. TKY VE DİĞER YAKLAŞIMLAR
• Tky temel amaç olarak «müşteri tatmini»ni
öngörmektedir.
• Kar bu tatminin sonucudur.
• Klasik anlayışta firmanın sahibi sermaye
sahibidir.
• Firma sahibi ile kar payını diğer alacak gruplar
arasında bir çatışma vardır.
• TKY’de bu çatışma yerini birleşmeye
bırakmıştır.
49. TKY VE DİĞER YAKLAŞIMLAR
• Artık firmanın esas varlığı sermaye değil,
insandır.
• Klasik anlayış, her çalışanı(özellikle
yöneticileri) işletme sahibinin temsilcisi-vekili
olarak görmektedir.
• Vekalet yaklaşımında da değinildiği gibi, her
insanın kendi çıkarını maksimize etmesi
varsayımına dayanır.
50. TKY VE DİĞER YAKLAŞIMLAR
• TKY’de kalite tüm çıkarların önüne geçen bir
hedef olduğu için, organizasyondaki ilişkiler
ast-üst, sahip-vekil yerine müşteriye kaliteli
ürün sunmak için işbirliği yapan kişiler
arasındaki ilişkilere dönüşmektir.
• Organizasyonların yapıları yatay, takım bazında
ve yığışım nitelikli yapılar haline gelmektedir.
51. TKY VE DİĞER YAKLAŞIMLAR
• TKY’nin diğer yaklaşımlarından farkı, TKY ile ilgili
fikir ve uygulamalar akademisyenler tarafından
değil, sanayide ve kamuda yöneticilik yapanlar
tarafından geliştirildiğidir.
• TKY’de «sistem», klasik yaklaşıma göre daha
kapsamlıdır. Tedarikçilerden, müşterilere kadardır.
• TKY,işlerin tasarımında, yöneticilerin
rollerinde,organizasyonun yapılandırılmasında,
çalışanların yeteneklerinde ve davranışlarında,iş
yapma usullerinde,iletişim ve bilgi dağıtımında
önemli değişiklikler gerektirmektedir.
