Administracion de la calidad total

1. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1.Introducción
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeño,de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente.Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM
vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y
desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento
de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a
todos los empleados.
[1]
La Administración Total de Calidad es una serie de
principios a seguir por toda la organización a priori de
conseguir calidad y productividad bajo la correcta
administración de la compañía. Algunos lo ven
como maximizar productividad mientras se minimizan
los costos aunque esta percepción a evolucionado
gracias a herramientas como los 14 puntos de Deming.
La Administración Total de Calidad hace énfasis en los
objetivos del negocio principalmente en calidad, varias
políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten
dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del
producto o servicio, enfocándolo al cliente. TQM se
observa más que como un concepto una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de
muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y demás.
Bajo la práctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos
líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa, y J. M. Juran.
La práctica de la calidad es común en las empresas de hoy día no importando el giro aunque su
nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar diversas empresas de servicio
con la aplicación TQM, este como factor más de diferenciación y bajo una adecuada
implementación es un paso fundamental para reducir costos e incrementar utilidades.
Si quisiéramos ver a TQM como sencilla ecuación podríamos encontrar:
Calidad = Conforme a los Requerimientos.
Total = Calidad involucra a todos y a todas las actividades en una organización.
Administración = La Calidad puede ser administrada.

2. TQM = Un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de cultura en la manera
de afrontar la vida; siendo una filosofía de mejora continua en todo lo que hacemos.
TQM mantiene como eje la visión y misión definidos por una empresa ya que bajo este concepto
se fundamenta , siendo la correcta determinación de objetivos y metas el primer paso para orientar
a la empresa y su método de resolución de problemas.
Muchos expertos usan términos especiales para referirse a TQM, como lo puede ser QFD,
Administración multi funcional, y Planeación Hoshin entre otros. Estos términos son confusos para
mucha gente.
A tiempos recientes TQM tiene como contraparte entre las teorías administrativas el auge de la
alineación estratégica de Recursos Humanos mostrando como intersección el factor humano de
la empresa pero con la gran diferencia de que TQM incluye como parte de su metodología un
análisis a detalle de los procesos,métodos, herramientas y la constante búsqueda de minimizar
costos manteniendo el propósito de maximizar los beneficios.
Para ver esto existe otro modelo en donde se expresa.
DRH + DO = TQM
Desarrollo de Recursos Humanos +Desarrollo Organizacional=Administraciónde la Calidad Total
En donde DRH se concentra en hacer mensurable el desarrollo del capital humano e intelectual,
las organizaciones tiendenaconvertirse enorganizacionesque aprenden,las compañías obtienen
mayor posibilidad de generar riqueza a través de su personal, esto atado con desarrollo
organizacional producirá un efecto de calidad total.
2.Antecedentes
La Prehistoria De La Calidad
Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del s.XIX se caracterizó por ser realizado
totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente en
el período de la Primera Guerra Mundial se dió el Control de Calidad del Capataz y entre las dos
guerras el aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de
Calidad Moderno.
El Control De Calidad Moderno

3. En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control ofQuality
ofManufacturedProducts " (Control Económico de la Calidad de
Productos Manufacturados), en elque se plantean los principios
básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos
estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control.
Convirtiéndose asíen el padre del Control de Calidad Moderno
(aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming,
debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estándares Z "
conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control
para elanálisis de datos y su aplicacióndurante la producción.Ytambiénen1941 Leslie E.Simons
publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros ".
Mientras En El Japon…
Después de la IIGuerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir
su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la
reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa , con el objetivo de evitar que
el Japón recuperara su capacidad bélica.
Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor,
pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los
enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil CommunicationSection), que debería difundir mensajes
pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, la
población no contaba con radios.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de
la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de puestos de esta
naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación
y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric TestingLaboratory), con la
responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta
estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo,asíque se reorientaron los
esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se
realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).

4. 3.El Control Estadistico De La Calidad
Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control
Estadístico de la Calidad (SQC – StatisticalQuality Control
y SPC StatisticalProcess Control) y especialmente los
aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vió
en esta temática una razón, tal vez la principal, de la
victoriade los EEUU enla guerra y orientó suinterés hacia
este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a
expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.
En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la
Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards
Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación
económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor.
En 1950, durante dos meses,Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores,asícomo
a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves :
- el ciclo PDCA
- las causas de las variaciones
- el control de procesos con Cuadros de Control
círculo PDCA o espiral de mejora continua (en ingles es plan-do-check-act, esto es,planificar-
hacer-verificar-actuar)
3.1 Principios de la Administración de Calidad Total
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a
lograr la entrega de productos y servicios de calidad.Muchos principios pueden ser identificados,
los que incluyen:
o Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor
principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
o Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y
conceptos de calidad.
o Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
o Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.
o Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados,medidos y respondidos.
o Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la
manufactura y los procedimientos de calidad.

5. o Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.
o Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en
identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.
3.2El costo de la Administración de Calidad Total
Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que
los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos
directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de
implementarlo.
Los costos de prevención son asociados al diseño,implementación y mantenimiento del sistema
de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir:
o Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,
productos/servicios terminados.
o Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones,
producción e inspecciones.
o Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad.
o Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de
los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
o Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones.Auditorias de
calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
o Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. Los
fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son
detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
o Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre o
mala comunicación.
o Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados,usados o
vendidos.
o Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
o Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los
estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
o Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.
o Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a
cabo bajo garantía.
o Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.

6. o Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.
4,Control De Calidad En Toda La Compañia (CWQC)
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administración y
las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce colo el Control de Calidad en Toda la
Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos generales es muy parecido
al Control de Calidad Total.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en la
definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al HoshinKanri o
PolicyDeployment
Estas dos últimas doctrinas se convierten en el movimiento más fuerte de calidad de los tiempos
modernos TQM en occidente y CWQC en occidente.
Marco Teórico
Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las más
representativas.
4.1System of ProfoundKnowledge™
(Sistema de Conocimiento Profundo)
Este sistema es desarrollado por Deming como la base para fomentar el cambio organizacional en
orden de obtener grados de excelencia. Bajo la combinación de teoría de variación y calidad con
la psicología se obtiene el Sistema de Conocimiento Profundo. El detalle se muestra en el libro de
Deming “The New Economics”. En este libro se ataca al “sentido común” por el cual se basan las
decisiones gerenciales, del gobierno y de los sistemas educacionales: llámese compensación
basada en métricas externas, uso o miedo al control, "Haz como lo digo, no como lo hago" y la
promulgación de publicidad apelando a actitudes y posturas psicológicas.
El Sistema de Conocimiento Profundo consta de cuatro partes:
 Búsqueda de Sistema
 Conocimiento acerca de la variación
 Teoría del Conocimiento
 Psicología

7. Deming exhorta a la gerencia a través de 14 Puntos como la forma de transformar la organización.
Los 14 Puntos de Deming
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos
occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y
hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspección en masa, incorporando la calidad en el producto en primer lugar.
4. Acabarconla práctica de hacernegociossobre labase delprecio.Envez deellominimizar
el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación
a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las
personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función
supervisorade ladirecciónnecesitauna revisión,asícomo lasupervisiónde los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño,
ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y
durante el uso que pudieran surgir con el producto o el servicio.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean relaciones adversas,ya
que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema
y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11.
a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos.Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12.
a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de
su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de los meros números
a la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su
derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otros, la
abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La
transformación es tarea de todos.
Principios de calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera:

8. 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. zEl primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10.95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11.Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos acontecimientos.
Equipos de Trabajo
Los equipos de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas. Los
métodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos efectivos de trabajo son
esenciales para las compañías de hoy día.
La gente de calidad los refiere de acuerdo a la “participación de todos”. Usualmente se dice que
todos hasta usted mismo es un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo debe reconocer
lo siguiente: escuchar las necesidades de los demás y comunicar las necesidades propias,todos
como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un
objetivo en común.
Liderazgo
"Si el líder es demasiado fuerte, sus subordinados nunca
prodrán hablar. El balance es importante." -- FujioCho, Presidente designado de Toyota Motor
Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar balance," AutomotiveNews,Abril 19, 1999, p. 8.
Roles y Competencias

9. Rol de Líder
 Mantener correcto manejo de las
agendas.
 Mantener un buenmanejo de las juntas
de trabajo
 Asignar correctamente actividades
 Fungir como enlace con el exterior
 Tener en cuenta el alcance y el
panorama general.
Competencias requeridas para ser líder y
facilitador
1. Saber administrar las juntas de trabajo
2. Mantener un alto aprendizaje
3. Generar dinámica de grupo
4. Saber resolver problemas
5. Habilidad para manejar de conflictos
Rol de Facilitador
 Mantenerse aparte y administrar el
proceso.
 Asegurarse de que el equipo siga el
proceso de toma de decisiones.
 Observar y realizar comentarios a la
dinámica del equipo y sus relaciones.
 Asegurarse de que todos están siendo
escuchados.
 Fungir como un socio y dirigir al líder.
5.Metodología de Implementación
El sistema de TQM sirve como fundamento
para …
Cumplir con los requerimientos del cliente
Reducir los tiempos en los ciclos de
desarrollo
Implantar procesos Justo a Tiempo (JIT=
Just In Time) /Manufactura por flujo de
Demanda
Contar con Equipos de Mejora
Reducir costos de productos y servicios
Mejorar en los sistemas administrativos y de capacitación.
En los principios de TQM encontramos que la calidad puede y debe ser administrada, que todo el
mundo posee al menos un cliente y convirtiéndose asíen proveedor, se puede observar que los
problemas se encuentran usualmente en los procesos, no en los colaboradores y que cada uno
de ellos es responsable de la calidad.

10. Bajo este concepto es importante que los problemas se deben de prevenir y no corregir, y
al final de un proceso debe de verse la calidad como algo mensurable, procurando la mejora
continua, con productos y/o servicios libres de defectos. Mientras que la administración
debe mostrar compromiso y liderazgo al planear y organizar la mejora de calidad.
Las principales características de TQM son:
a) Calidad Orientada al cliente
b) Alto liderazgo en calidad
c) Mejora Continua
d) Acción basada en hechos, datos y análisis de la información.
e) Participación de los colaboradores
f) Comunicación bidireccional.(Arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba)
Las maneras más importantes para medir si una organización ha adoptado correctamente la
filosofía de calidad son:
a) Relación con los colaboradores
b) Procedimientos operativos
c) Satisfacción del cliente
d) Desempeño financiero
Cronograma de Implantación
TQM muy probablemente requerirá varios años de implementación. Es sabio registrar los logros
de cada año, de esta manera el entrenamiento adecuado y la educación pueden ser planeadas.
El siguiente ejemplo muestra el PDCA del entrenamiento tan bien hacia donde dirigir la secuencia
de implementación y los problemas potenciales.

11. Etapas en la implementación de TQM
Descripción
Etapa1
Despertando
Etapa 2
Activación
Etapa 3
Abrirse paso
Etapa 4
Clase Mundial
Orientación de
los logros
Lo que la
organización
intenta hacer
Esta enfocado
hacia
resultados
financieros a
corto plazo.
El talento necesita
cambiar para
enfocarse en
alcances a largo
plazo.
Buscar clientes
de largo plazo.
Existente al gozo del
cliente
Orientación
hacia la
implementaron
Lo que la
organización
trata de
implementar
Explotar sus
mayores
fortalezas
Identificar y analizar
sus pequeñas
entradas
Enfoque en la
implementaron de
pocos procesos
con trabajos
críticos
Buscar
liderear consistentemente
a los clientes proveyendo
anticipadamente valor
extraordinario
Orientación de
la información
Lo que la
organización
usa como
información
Confiar en
información
generada por
fuentes
confiable
internas
(presupuestos,
ingresos,
producción,
costos de
operación,
etc.)
Esta agusto con las
nuevas fuentes de
información
Intentar conectar
su proceso
interno de
información con
la información
externa del
cliente
Buscar continuamente el
flujo de información
integrada del ambiente e
que rodea a los clientes,
empleados, procesos de
trabajo, etc.
Orientación
funcional
Como la
organización
se busca a sí
mismo
Esta orientada
por un impulso
Experimentar con
alternativas 'turfism'.
Intentar cortar a
través de sus
chimeneas con
programador de
calidad
Sistemáticamente
luchar 'turfism'.
Buscar alcanzar
atraves de la
funcionalidad
enfocada en
compartir metas
definidas de los
clientes
Ah eliminado 'turfism'.
Todas las funciones
comparten la meta.
Deleitar a los clientes
Orientación
catalítica
Responder
cuando llegue
la crisis
Buscar escapar de la
crisis con un nuevo
Anticiparse al o
que el cliente
quiere
Responder a las
oportunidades

12. Lo que origina
cambios en la
organización
énfasis en
prevención
Orientación
emocional
Como se
comporta la
organización
Es lidereada
por empleados
frustrados o
indiferentes
Es lidereada
empleados
escépticos
Es lidereada por
empleados
motivados y con
espíritu
Es lidereado por
empleados con
empowermentcon
confidencialidad
INDICE
6.Importancia de TQM
Características Importantes de la Administración de la Calidad Total
La importancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la
organización por
ello es necesario
mostrar las
características que
conlleva aplicar un
modelo de TQM en
la organización.
a. La satisfacción
del cliente es
esencial para
mantener una
posición
competitiva en el
mercado. En
definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de
los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son
las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
b. Los directivos principalesdebenactuar condeterminaciónpara establecerlacalidad como
valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
c. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas
las actividades de la compañía.
d. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de
todos los empleados para mejorar la calidad.
e. Las compañías debendirigirsuatencióna la participacióndelpersonal,eltrabajo colectivo
y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del
personal a mejorar constantemente la calidad.

13. f. Los sistemas de Administraciónde la Calidad Total, para que tengan éxito,debenbasarse
en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de
datos.
g. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La
estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
teoria de las Restricciones
La Teoría de las Restricciones (TOC) es una
filosofía de administración de organizaciones
creada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, un físico
israelí a principios de los 80’s y desde entonces
ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es
un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la logica de la causa y efecto para entender
lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar. Esta basado en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo
se mueven a la velocidad del paso más lento. La
manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso más lento y lograr que
trabaje hasta el límite de su capacidad para
acelerarel proceso completo.Lateoría enfatiza el
dilucidad los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría
estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella". Restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza
de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
Los cinco pasos esenciales el razonamiento de la teoría de las restricciones son:
Paso 1 : IDENTIFICAR la (s) restricción (es) del sistema. ¿Que o Cuales son los cuellos de
botella?.
Paso 2 : EXPLOTAR las restricciones del sistema como forma de actuar reconociendo que el
rendimiento esta gobernado por la velocidad de las restricciones.
Paso 3 : SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior, encontrado diferentes y mejores
maneras de que las restricciones funcionen y eliminando las tareas que no se necesitan.
Paso 4 : ELEVAR la(s) restricción(s) dentro del sistema,de tal forma que todo elsistemaentienda
su importancia y trabaje para conseguir más que aisladamente.
Paso 5 : Si en un paso anterior la restricción se rompe,regresar al paso1, en un proceso continuo
de mejora. Recuerde que las restricciones originales pueden cambiar.

14. TOC reconoce que el comportamiento de las organizaciones debe dirigirse a alcanzar la meta de
la misma y que, en todo momento, son muy pocas las áreas, recursos o políticas que realmente
impiden que la organización avance en la consecución de su meta; concepto similar a la idea de
que una cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. TOC emplea herramientas y
enfoques de las Ciencias Exactas para identificar y explotar la principal limitación de una
organización, asegurando en todo momento la colaboración de los agentes clave.
TOC dispone de múltiples aplicaciones desarrolladas para atender los diferentes aspectos y
necesidades dependiendo de dónde se encuentre la principal limitación de la organización.
La TOC se observa de la siguiente forma: en un proceso productivo el sistema podrá producir lo
que su eslabón más débil (o que consume mayor tiempo) le permite. De tal forma se busca
encontrar la manera de fortalecer dicha parte del proceso para mejorar el sistema en general.
Bajo está misma línea podemosobservarque los procesosadministrativos delnegocioentranbajo
la visión sistémica como lo podemos observar en el siguiente gráfico:

15. Modelo Europeo de Calidad Total
El Modelo Europeo de
Calidad Total consta de
nueve elementos que
representan los criterios
que se utilizan para
evaluar el progreso de una
organización hacia la
excelencia, agrupados en
"Agentes" y "Resultados",
según muestra el gráfico
siguiente:
El número máximo de puntos asignados a cada criterio se utiliza para calificar las
Autoevaluaciones y las Memorias presentadas para el Premio Europeo a la Calidad. Los
porcentajes equivalentes indican la importancia relativa de cada criterio y son:
 Liderazgo (10%)
 Gestión del personal (9%)
 Estrategia y planificación (8%)
 Recursos (9%)
 Procesos (14%): aquí se incluye si la empresa tiene implantado un sistema de calidad.
 Satisfacción del personal (9%)
 Satisfacción del cliente (20%)
 Impacto en la sociedad (6%)
 Resultados del negocio (15%)
Por medio de los elementos clave de los "agentes" (liderazgo, política y estrategia, gestión de
personal, recursos y procesos) la empresa debe satisfacer a sus clientes, sus empleados y la
sociedad. Y además alcanzará buenos resultados empresariales y satisfará a los que tienen
intereses financieros en la misma.

16. Para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas los "resultados " son el aspecto más
importante. Y así ocurre con el Modelo Europeo para PYME. Básicamente, el modelo nos indica
que la "Satisfacción del cliente", la "Satisfacción del personal " y el "Impacto en la sociedad" se
consiguen a través del "Liderazgo" que conduce la "Estrategia y planificación", la "Gestión del
personal" y la gestión de los "Recursos" y de los "Sistemas de la Calidad y Procesos", llevando
finalmente a la excelencia en los "Resultados financieros y no financieros" de la empresa.
Así pues la parte de "Resultados" del Modelo se refiere a lo que la organización ha alcanzado o
está alcanzando; los "Agentes" describen la forma en que se consiguen esos resultados.
El Instituto de la Calidad lleva a cabo actividades relacionadas con el Modelo Europeo de Calidad
Total en tres frentes:
 Formación
 Diagnósticos
 Implantación
Formación
Diseñada para dar a conocer en profundidad los criterios del Modelo Europeo de Calidad Total,
mediante el mismo entrenamiento que reciben los evaluadores oficiales del Premio Europeo a la
Calidad, y para mostrar una herramienta orientada a la evaluación del nivel de calidad de la
organización de acuerdo con los criterios del modelo.
 El modelo europeo EFQM
 Proceso de puntuación y evaluación
 Proceso de consenso
 Proceso de feedback
 Visión de conjunto
 La aplicación del modelo
El Instituto de la Calidad también desarrolla formación a medida para las empresas.
Diagnósticos
Son varios los métodos de trabajo:
 Ayudamos a la organización en su autodiagnóstico mediante talleres de planificación y
autoevaluación
 Llevamos a cabo un diagnóstico externo, bien a través de una evaluación directa, bien
integrando autoevaluaciones parciales.
 Simulamos la presentación al Premio Europeo a la Excelencia Empresarial.
Implantación
Usando el Modelo Europeo de Calidad Total, ayudamos a la alta dirección y a la dirección
intermedia en la implantación de planes de mejora y facilitamos su preparación para el cambio.
 Diseño, lanzamiento y seguimiento de planes de mejora.
 Liderazgo y estilos de dirección.

17.  Análisis de factores críticos y procesos clave.
Preparación para el cambio.