Target Costing e Kaizen Costing. Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.

1. Life Cycle Costing
Target Costing e Kaizen Costing
Emilio

2. GLI OBIETTIVI DEL LIFE
CYCLE COSTING
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se
i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono
sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.
Infatti, quando nella valutazione si includono anche i costi di progettazione
del prodotto e dei processi, i costi ambientali e i costi di smantellamento, il
Life Cycle Costing potrebbe evidenziare che il progetto non è conveniente.

3. LA CURVA DEL LIFE CYCLE
COSTING

4. LA CURVA DEL LIFE CYCLE
COSTING

5. LA CURVA DEL LIFE CYCLE
COSTING

6. LE RAGIONI DEL LIFE
CYCLE COSTING
Poiché le fasi connesse con lo sviluppo del prodotto e dei processi di produzione
impegnano la % più alta dei costi dell’impresa, è fondamentale che a tali fasi
sia dedicata forte attenzione, ancor prima di intraprendere il progetto.
L’adozione di strategie di differenziazione, la frequenza di introduzione di
nuovi prodotti e la riduzione del loro ciclo di vita aumentano sia la frequenza
sia i costi delle decisioni relative allo sviluppo dei prodotti e dei processi. Se
tali decisioni erano considerate in passato come episodiche, oggi sono
strutturali e pertanto devono essere incorporate in modo formalizzato nelle
valutazioni di convenienza economica.

7. LA RETURN MAP

8. LA RETURN MAP

9. LA RETURN MAP

10. LA RETURN MAP

11. GLI STRUMENTI DEL LIFE
CYCLE COSTING
Il Life Cycle Costing guida il processo decisionale lungo tutto il ciclo di vita del
prodotto attraverso:
1. TARGETING COSTING: nella fase di progettazione del prodotto e dei
processi
2. KAIZEN COSTING: nella fase di produzione e distribuzione del prodotto

12. La progettazione tradizionale
Si definiscono le specifiche del nuovo
prodotto
Si apre la fase di progettazione
Si stimano i costi del prodotto attraverso
un approccio ingegneristico
Si definisce il prezzo del prodotto in base
alla stima dei costi e alla domanda di
mercato
Orientamento al prodotto:
COST PLUS PRICING
Il costo variabile rappresenta il limite
inferiore al di sotto del quale il prezzo
non può scendere
COSTO PIENO + MARK UP

13. La progettazione tradizionale
• Con l’incremento della competitività dei mercati, il prezzo di vendita diventa
una variabile non gestibile, in quanto determinata dal mercato stesso. Ciò è
vero ancor di più per le commodities, ovvero per i prodotti/servizi
indifferenziati.
• In queste situazioni, il valore che il consumatore attribuisce al
prodotto/servizio, pari al prezzo che è disposto a pagare, diventa per
l’impresa un vincolo. Stante la profittabilità minima richiesta dal soggetto
economico, anche il costo totale diventa un vincolo.
• Le fasi di progettazione e ingegnerizzazione assumono un ruolo importante,
in quanto impegnano e determinano la maggior parte dei costi futuri di
produzione e distribuzione.

14. La progettazione CON IL
TARGET COSTING
Analisi di mercato e definizione delle
caratteristiche del prodotto
Definizione del Target Price
Definizione del margine di profitto
atteso
Individuazione del Target Cost come
differenza del Target Price e Profitto
atteso
Orientamento al mercato:
TARGET COST
È un valore obiettivo dipendente da due
variabili: il prezzo di mercato previsto e
il margine di profitto desiderato
L’obiettivo è gestire i costi nella fase
iniziale del ciclo di vita del prodotto per
riuscire a produrre al costo obiettivo

15. La progettazione CON IL
TARGET COSTING
• Non è soltanto una tecnica di calcolo dei costi, è un insieme di
comportamenti volti a ridurre il costo di un prodotto in modo coerente con le
esigenze del mercato e gli obiettivi di profitto lungo tutte le fasi del ciclo di
vita del prodotto.
• E’ uno strumento fortemente orientato al mercato, di cui si vogliono
soddisfare le richieste di prezzo, qualità e funzionalità dei prodotti.
• E’ un processo di progettazione congiunta che si realizza attraverso la
costituzione di équipe interfunzionali in cui lavorano progettisti, ingegneri,
responsabili degli acquisti e della produzione, personale del marketing e
delle vendite e, spesso, anche i fornitori.

16. IL TARGET COSTING
Modalità di gestione dei costi ex ante che considera:
• Prezzo di vendita come un vincolo
• Margine definito dall’impresa
• Costo ammissibile come differenza fra margine e prezzo
I principi che ispirano il target costing:
• Market oriented
• Vantaggi derivanti dalla pianificazione del costo
• Cultura aziendale volta allo scambio di informazioni

17. DEFINIZIONE DEL COSTO
OBIETTIVO
1. METODO DELLA SOTTRAZIONE: la definizione del costo obiettivo si
basa esclusivamente su informazioni esterne, quali le caratteristiche del
mercato, i bisogni dei clienti e i prezzi dei concorrenti
TARGET COST = COSTO ACCETTABILE = PREZZO – MARGINE
DESIDERATO
2. METODO DELL’ADDIZIONE: la definizione del costo obiettivo si basa
esclusivamente su informazioni interne fornite dai dati del sistema
contabile interno, avendo come riferimento le capacità tecnico-produttive
attuali.
TARGET COST = COSTO CORRENTE (COSTO STANDARD)
3. METODO INTEGRATO: è la combinazione dei due metodi precedenti, così
il costo obiettivo è un valore contratto che si pone fra il costo accettabile e
il costo corrente
COSTO ACCETTABILE < TARGET COST < COSTO CORRENTE

18. DEFINIZIONE DEL COSTO
OBIETTIVO

19. DEFINIZIONE DEL COSTO
OBIETTIVO
Il target cost (costo-obiettivo) può essere ricompreso tra:
• Costo accettabile: il costo ottenuto come differenza tra il prezzo di mercato e
il margine economico desiderato dalla direzione aziendale per avviare la
produzione.
• Costo corrente: costo stimato del nuovo prodotto che si sosterrebbe con
l’attuale struttura produttiva, prima che la procedura del target costing
individui i cambiamenti da apportare al progetto

20. TARGET COSTING VS COST
PLUS PRICING

21. TARGET COSTING VS COSTO
STANDARD

22. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
Una casa produttrice di motori ha rilevato che i suoi costi sono di circa il 20% superiori a
quelli dei propri concorrenti. Dovendo uniformarsi al prezzo di mercato da questi praticato,
la società ha avviato un processo di Target Costing, con l’obiettivo di ridurre la complessità
della linea di produzione. Dei modelli precedentemente esistenti ne sono stati selezionati 3,
tenendo in debita considerazione i quattro requisiti principali a cui la clientela non intende
rinunciare:
• consumo
• silenziosità
• potenza
• peso

23. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Volume di vendita 850.000 2.200.000 1.500.000
Prezzo medio di
vendita
7.500 4.500 6.000
Margine desiderato 1.100 800 1.000
Costo Accettabile 6.400 3.700 5.000
I FASE :
ANALISI DEL MERCATO E DETERMINAZIONE DEL COSTO
ACCETTABILE

24. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo materie
prime
2.500 1.800 2.300
Costo servizi 2.200 1.400 1.200
Quota costi comuni 3.317 1.649 2.699
Costo corrente 8.017 4.849 6.199
II FASE :
ANALISI DELL’ATTUALE CAPACITA’ INTERNA E
DETERMINAZIONE DEL COSTO CORRENTE (POSSIBILE)

25. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo accettabile 6.400 3.700 5.000
Costo corrente 8.017 4.849 6.199
Differenza
negativa
1.617 1.149 1.199
III FASE :
SI RICERCANO MODIFICHE DEL PRODOTTO E DEL PROCESSO
DI FABBRICAZIONE, TALI DA EGUAGLIARE IL PIU’ POSSIBILE
IL COSTO ACCETTABILE E IL COSTO CORRENTE

26. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo materie
prime
2.400 1.600 2.200
Costo servizi 2.100 1.300 1.000
Quota costi comuni 3.275 1.617 2.658
Costo corrente 7.775 4.517 5.858
SI CERCA, ALMENO INIZIALMENTE, DI RIDURRE I COSTI,
CERCANDO NUOVE MATERIE O NUOVI PROCESSI CHE
RISPONDONO ALLE STESSE FUNZIONALITA’ A UN COSTO
INFERIORE. SI OTTIENE IL MIGLIORAMENTO SOPRA INDICATO

27. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo accettabile 6.400 3.700 5.000
Costo corrente 7.775 4.517 5.858
Differenza
negativa
1.375 817 858
L’ECCEDENZA NEGATIVA E’ MIGLIORATA, MA NON IN MODO
SUFFICIENTE.
IL PROCESSO DI TARGET COSTING AVVIATO PROSEGUE CON UN
ULTERIORE ANALISI DEL PRODOTTO, DEI PROCESSI E DEI
MERCATI DI RIFERIMENTO

28. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo materie prime 2.200 1.700 2.400
Costo servizi 2.100 1.300 1.000
Quota costi comuni 3.153 1.721 2.719
Costo corrente 7.453 4.721 6.119
Prezzo medio di
vendita
7.500
7.200
4.500
4.800
6.000
6.300
SI CERCA, IN UNA SECONDA FASE, DI VALUTARE LE CARATTERISTICHE
(CONSUMO, SILEZIOSITA’, POTENZA, PESO) DI OGNI PRODOTTO, IN
FUNZIONE DI QUANTO IL CLIENTE SIA REALMENTE DISPOSTO A PAGARE.
SI PROPONGONO LE MODIFICHE DI SOPRA INDICATE.

29. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo accettabile 6.100 4.000 5.300
Costo corrente 7.453 4.721 6.119
Differenza
negativa
1.353 721 819
L’ECCEDENZA NEGATIVA E’ MIGLIORATA, MA NON IN MODO
SUFFICIENTE.
IL PROCESSO DI TARGET COSTING AVVIATO PROSEGUE CON UN
ULTERIORE ANALISI DEL PRODOTTO, DEI PROCESSI E DEI
MERCATI DI RIFERIMENTO

30. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo materie
prime
2.200 1.700 2.400
Costo servizi 2.100 1.300 1.000
Quota costi comuni 1.797 985 1.895
Costo corrente 6.097 3.985 5.295
SI CERCA, INFINE, DI MIGLIORARE IL PROCESSO DI
FABBRICAZIONE IN USO E IL LAYOUT DELLA PRODUZIONE, NON
SOLO ATTRAVERSO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO
CONTINUO, MA ANCHE PER MEZZO DI UN RADICALE
REENGINEERING.

31. APPLICAZIONE DEL TARGET
COSTING
MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3
Costo accettabile 6.100 4.000 5.300
Costo corrente 6.097 3.985 5.295
Differenza positiva 3 15 5
L’ECCEDENZA E’ POSITIVA: SI E’ RAGGIUNTO IL TARGET COST.
IL PROCESSO DI TARGET COSTING TERMINA. SOLO ORA SI
POSSONO INTRODURRE SUL MERCATO I PRODOTTI CON LE
SPECIFICHE E LE FUNZIONALITA’ RICHIESTE DAL MERCATO DI
RIFERIMENTO.

32. IL KAIZEN COSTING
• Realizza un processo di miglioramento continuo tramite una serie di
interventi marginali che singolarmente hanno un impatto limitato, ma che
nel complesso possono produrre effetti notevoli.
• Consente un notevole coinvolgimento dei dipendenti, stimolandoli all'azione.
Ciò è particolarmente positivo, considerato che spesso gli operatori sono gli
unici a conoscere approfonditamente i problemi che si manifestano nello
svolgimento del lavoro. Sono pertanto una fonte preziosa di suggerimenti
circa le possibilità di miglioramento.
• Permette di ottenere miglioramenti di efficienza senza richiedere ingenti
investimenti in immobilizzazioni, consentendo di contenere il rischio
operativo aziendale.
• Nella sua forma più diffusa e conosciuta esso si limita a considerare i costi di
carattere industriale; ciò ne condiziona, ovviamente, l'ambito di utilizzo,
rendendolo meno significativo per le aziende caratterizzate da un breve ciclo
di trasformazione fisico-tecnica delle materie.

33. IL KAIZEN COSTING
Il miglioramento continuo si può ottenere tramite:
• corsi di formazione del personale;
• incentivazione del personale alla ricerca di interventi che razionalizzino i costi e
ottimizzino la qualità.
• Azioni di Standardizzazione, volte ad individuare il modo più idoneo per svolgere
un lavoro ed assicurare la qualità;
• Azioni di Semplificazione, che consistono nel:
Pensare alle “cose essenziali”, piuttosto che alle eccezioni secondarie;
Eliminare le attività prive di valore aggiunto;
Non elaborare proposte di miglioramento eccessivamente complesse.

34. IL KAIZEN COSTING
• Azioni di Eliminazione degli Sprechi , che possono essere classificati in:
Sprechi per Attese: si manifesta ogni qual volta un operatore resta fermo, rimanendo in attesa di un
evento successivo (es. mancate consegne, rottura macchinario, pause dovute ai tempi di lavorazione);
Sprechi di Processo: dovuta alla presenza di fasi aggiuntive per rimediare a fasi precedenti non
ottimizzate; a fasi che pur modificando il prodotto non sono riconosciute come valore aggiunto dai
clienti; e fasi non richieste per l’ottenimento delle prestazioni tecniche richieste al prodotto;
Sprechi dei Movimenti: i movimenti improduttivi sono dovuti ad un errato layout e ad una
progettazione non ergonomia delle mansioni;
Sprechi per Prodotti Difettosi: la presenza di prodotti difettosi comporta oltre al sostenimento di
maggiori oneri finanziari (richiedendo ulteriori lavorazioni per essere recuperati) e di costi
dell’immagine, anche l’allungamento del lead-time e conseguente rallentamento della produzione.
Sprechi di Sovrapproduzione: causata dalla realizzazione di una produzione superiore a quella
programmata, una produzione che quindi non segue la domanda (es. utilizzo anticipato di risorse
aziendali, spreco di spazio);
Sprechi per Trasporto: dovuta ad un errato layout delle fabbriche; imballi di materiali di dimensioni
eccessive rispetto alle necessità; organizzazione del lavoro che non prevede precise sequenze di
prelievo;
Sprechi per Scorte: il tempo di giacenza delle scorte è spreco, perché è un tempo in cui non viene
aggiunto ai prodotti alcun valore;le scorte fanno inoltre aumentare i costi;

35. COSTO STANDARD E KAIZEN
COSTING
1. il sistema dei costi standard mira a rendere i costi effettivi uguali a quelli standard,
mentre il sistema kaizen tende a ridurre i costi effettivi al di sotto del livello di quelli
standard. Quindi, nel primo caso si parla di "controllo" dei costi, mentre nel secondo, di
"riduzione" dei costi;
2. i costi standard vengono calcolati sulla base di condizioni operative standard non
soggette a cambiamenti, mentre il kaizen si propone proprio di cambiare tali condizioni;
3. in un'ottica procedurale, bisogna sottolineare che con il primo metodo, fissati i costi
standard, si procede, con una periodicità variabile da azienda ad azienda, alla verifica
dello scostamento fra gli stessi e i costi effettivi e, poi, alle conseguenti azioni correttive.
Al contrario, con l'applicazione del metodo kaizen si stabilisce l'obiettivo di riduzione dei
costi e, lungo l'intero esercizio, si predispone un'attività di miglioramento continuo. Qui
l'analisi delle varianze ha per oggetto il confronto fra la riduzione dei costi target e
quella effettiva;

36. COSTO STANDARD E KAIZEN
COSTING
4. I due sistemi hanno un diverso approccio di problem-solving. Con lo standard costing, si
interviene al momento in cui il problema si verifica attraverso una serie di azioni
correttive mirate e circoscritte all'unità organizzativa interessata. Viceversa, secondo la
filosofia kaizen, occorre un'analisi sistematica ed estesa a tutta l'organizzazione per
identificare ed eliminare le cause alla radice di un problema. A tal proposito, tipica del
sistema kaizen è la diffusione della soluzione individuata anche ad altre unità
organizzative. Il sistema di standard costing mantiene, invece, la soluzione
esclusivamente all'interno dell'area in cui il problema è sorto, con scarsa utilità, quindi,
per le altre unità;
5. Il differente ruolo che rivestono i lavoratori. I lavoratori, in un contesto disciplinato
dall'applicazione degli standard, sono destinatari di una serie di comunicazioni,
provenienti dall'alto, dove si indicano gli standard e le vie da seguire per annullare
eventuali scostamenti. Quindi, di norma, si tratta di un sistema regolato
prevalentemente da un'azione di tipo top-down. Al contrario, operando secondo la logica
kaizen, vi è una maggiore responsabilizzazione del personale, il quale viene considerato
una indispensabile fonte di suggerimenti e di soluzioni, che vengono poi diffuse lungo
linee di comunicazione dal basso verso l'alto ed orizzontalmente. In standard. Quindi,
nel primo caso si parla di "controllo" dei costi, mentre nel secondo, di "riduzione" dei
costi;

37. LIMITI DEL KAIZEN
COSTING
II limite più grande del kaizen costing è rappresentato dal fatto che esso opera
solo nella fase di produzione. Ciò comporta una forte delimitazione delle
opportunità di intervento sui costi, visto che le caratteristiche tecnico-
funzionali del prodotto vengono definite nelle fasi precedenti.

38. Trasforma le tue competenze