1. CHƯƠNG 6 Văn hóa trong các hoạt động kinh doanh

4. Thứ ba: Thu phục được nhân viên dưới quyền Khi đưa ra những mệnh lệnh, yêu cầu, người quản lý làm cho nhân viên dưới quyền tuân theo với một thái độ chấp nhận vui vẻ thì mới gọi là thành công. Thứ tư: Khen cũng là một nghệ thuật Sử dụng lời khen hiệu quả sẽ có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên Thứ năm: Quan tâm đến thông tin phản hồi từ phía nhân viên Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến không khí làm việc chung trong công ty, và tất nhiên không khí này sẽ gây ảnh hưởng tới chính khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong ngành mà công ty đang hoạt động. Nếu nhà lãnh đạo doanh nghiệp không quan tâm đúng mức tới những lời phàn nàn từ phía nhân viên có nghĩa là họ đang tạo ra sự oán hận, tinh thần làm việc kém và số lượng lao động rời khỏi doanh nghiệp tăng lên. Thứ sáu: Quan tâm đến cuộc sống riêng tư của nhân viên nhưng không nên quá tò mò Đã là cấp trên phải tâm lý: giỏi vận dụng các yếu tố đánh vào tình cảm để khích lệ nhiệt tình làm việc của cấp dưới khiến họ làm việc hết mình.

8. Thứ năm: Thực hiện công việc đúng tiến độ Hãy bao quát công việc và cẩn thận kiểm tra để chắc chắn công việc đang trôi chảy với phương pháp mà bạn đã lên kế hoạch. Thứ sáu: Lắng nghe Cách học hỏi tốt nhất là lắng nghe. Lắng nghe để biết những điều mà mình chưa biết, nghe ý kiến của người khác để tạo cho mình kiến thức,hãy lắng nghe mặt mạnh và yếu của một vấn đề, đồng thời hãy quan tâm về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó có nghĩa là bạn đã giành được sự trung thành của họ và họ sẵn sàng giúp đỡ hết lòng khi bạn cần. Thứ bảy: Làm việc siêng năng Hãy sẵn sàng vui vẻ, làm thêm những nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn điều mà người khác trông chờ. Đừng chỉ hài lòng với công việc của bạn, hãy tìm những lĩnh vực mà bạn có thể làm tốt hơn, và tự mình làm cho mình có giá trị hơn. Thứ tám: Giải quyết vấn đề riêng của bạn Khi bạn trình bày một vấn đề, cũng nên đưa ra giải pháp có thể thực hiện được. Đừng nên phàn nàn về những nguyên tắc không thể thay đổi được đồng thời không nên đổ lỗi cho người khác khi mình mắc lỗi, hãy nhận trách nhiệm khi bạn mắc lỗi,bằng cách làm việc tích cực hơn để đảm bảo sai lầm đó không xảy ra nữa.

9. Hình 6-1: Văn hóa lãnh đạo trong nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ Tình huống bên ngoài Phân tích: Quan điểm quản lý của người lãnh đạo trong nội bộ doanh nghiệp bị tác động bởi môi trường nội bộ và các tình huống bên ngoài. Trong môi trường nội bộ thì văn hóa của tổ chức là yếu tố tác động trực tiếp lên quan điểm quản lý của người lãnh đạo. Còn ở các tình huống bên ngoài thì quan điểm quản lý chịu tác động bởi môi trường tổ chức. Đối với mỗi tổ chức thì sẽ có một môi trường và nét văn hóa tổ chức riêng và từ đó người quản lý sẽ có những quan điểm quản lý riêng để phù hợp với tổ chức của mình. Văn hóa tổ chức Quan điểm quản lý Môi trường của tổ chức

10. Câu 2 (chương 6): Tác động của văn hóa ứng xử đối với hoạt đọng của doanh nghiệp ? Phân tích các minh họa? TRẢ LỜI: Tác động của văn hóa ứng xử đối với hoạt động của doanh nghiệp(DN) cực kì to lớn Trong nội bộ DN :Văn hóa ứng xử có những tác động sau: 1 . Xây dựng thái độ an tâm công tác : an tâm công tác là 1 nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái đọ lao động của nhân viên .Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động , giảm sự gắn bó với DN , với tập thể lao động. Trong nội bộ DN , các mối quan hệ ứng xử như quan hệ của cấp trên với cấp dưới , cấp dưới với cấp trên, quan hệ của những người cùng cấp , nếu đảm bảo rằng mọi người không bị phân hóa bỡi những nghi kị , những bất đồng ý kiến , gièm pha… cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp vào những quyết định chung của tập thể .Ngoài ra nếu được thỏa mãn về 1 số nhu cầu khác như : khoảng cách đi lại thuận tiện , phương tiện đưa đón của công ty , sự phân công công việc , nhiệm vụ phù hợp , khen thưởng , đề bạt …sẽ làm cho người lao đọng an tâm hơn 2 .Mang lại hiệu quả công việc cao : Một ánh mắt thân thiện , 1 cái bắt tay nhiệt tình , những lời khuyến khích tự tin của người quản lý cộng 1 thái độ an tâm công tác của nhân viên tạo 1 đọng lực lớn , thúc đẩy làm việc tích cực, mang lại hiệu quả công việc cao. 3 . Tạo hứng khởi làm việc trong toàn DN : Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi công ty.

13. Ví dụ 1 : Văn hóa DN tại công ty Vietravel : Tại công ty Vietravel(công ty du lịch_tiếp thj giao thông vận tải) .Mục tiêu mà công ty đặt ra là giúp mọi người hiểu rõ mình là ai?tương lai mình ở đâu ?. Hằng năm .công ty tổ chức Ngày hội gia đình Vietravel , gặp gỡ ,trao đỏi và xây dựng mối quan hệ hỗ trợ giữa ban giám dốc , nhân viên ,và gia đình họ .Mỗi năm 1 lần , toàn thể nhân viên và cán bộ công ty bỏ phiếu tín nhiệm giám đốc, phó giám đốcvà tổng giám đốc .Hai năm liền nếu ai không đủ số phiếu tín nhiệm thì không được giữ chức .Việc bổ nhiệm cũng chỉ có giá trị cao nhất là 3 năm.Việc một nhân viên giỏi được bổ nhiệm vào chức vụ lãnh đạo cũng như việc 1 cán bộ tự nguyện từ chức vì ko đáp ứng được nhu cầu công việc là chuyện bình thường. Vì vậy công ty đã đã xây dựng được 1 bộ máy năng đọng , hiệu quả.Doanh số năm đầu thành lập chỉ 7 tỉ đồng , năm 2002 đạt 170 tỉ đồng , năm 2004 doanh số lên đến 288 tỉ đồng Ví dụ 2: Văn hóa DN tại công ty liksin Tổng giám đốc công ty Liksin đã tâm sự rằng: “Người giỏi hay đi , làm sao giữ chân được họ ?chỉ có họ mới tự giữ được nhau .VÀ sự ràng buộc này không phải bằng tiền lương,chức vụ , vì những thứ này thường ko có nhiều ,mà phải tạo được sự liên kết bằng văn hóa DN “ Và trên thực tế , ông đã xây dựng thành công mô hình này, như 1 bí quyết kinh doanh .Đó là minh bạch , công bằng ,công khai mọi hoạt động thực tế của công ty .HẰng năm tổ chức cho cán bộ ,công nhân viên đi du lịch, riêng những cá nhân xuất sắc được đi tour xuyên Việt :Lăng Bác Hồ .Đền hùng….vv.. Nhân viên kết hôn , được công ty tặng nhẫn cưới .Kết quả là “nước nổi ,thuyền nổi” ,công ty ăn nên làm ra ,thu nhập bình quân của người lao động là 3.5 triệu đồng/tháng. Gần 100% công nhân khi được tham khảo đã trả lời “muốn làm việc tại Liksin do thu nhập ổn địh ,công việc phù hợp và môi trường tốt”

18. Câu 3 (chương 6): Những điều cần tránh trong văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp. Trả lời: Đối với nhà lãnh đạo cần tránh: Không biết cách dùng người Người là gốc của vạn vật,đối với doanh nghiệp,nhân tài là cốt lõi,quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp đó.Nhưng cuộc sống thực tế xung quanh ta,đâu đâu cuãng có hiện tượng mất nhân tài.Ta có những lí do sau đây: +) Dùng người chỉ vì thân Dùng người chỉ vì thân sẽ hạn chế việc dùng nhân tài tích cực và có tính sáng tạo Ưu điểm của hình thức này là trong thời kì đầu lập nghieepjlamf giảm bớt phần hao phí bên trong của doanh nghiệp,tăng cường lực ngưng tụ của doanh nghiệp dễ dàng triển khai công việc,giảm giá thàng quản lí… Nhược điểm của hình thức này là sau khi doanh nghiệp trưởng thành,những thói xấu trong việc quản lí gia tộc sẽ nổi rõ:gây trở ngại đến cơ hội xuất hiện của những nhân tài không phải gia tộc,từ đó không dễ nảy sinh lòng trung thành Lãnh đạo hay xử lí công việc tình thay lí, thiếu sự giám sát đôn đóc hiệu quả…

19. +) ganh ghét người hiền tài,sai lầm người lãnh đạo thường mắc phải : Nhà lãnh đạo phải thay đổi tâm lí hẹp hòi,ganh ghét với người có tài hơn mình nếu muốn đứng trên mảnh đất không thất bại không thất bại trong cuộc cạnh tranh kịch liệt trên thương trường.”thành sự tại nhân,bại sự tại nhân”.Nếu nhà lãnh đạo không bỏ được tính hẹp hòi đó công ty sẽ chỉ tuyển được những người có trình độ kém hơn lãnh dạo,vì vậy khi đưa ra quyết định sẽ gặp rất nhiều khó khăn… +) Không chú ý nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên Một nhà lãnh đạo cần phải hiểu rõ ,nhân tài chỉ không ngường được kích thích mới sống lại ,không ngừng sáng tạo cái mới ,không ngừng vươn lên,không ngừng chiens thắng.Chính vì vậy nâng cao tay nghề là một việc cần thiêt. +) KHông chú ý giữ kết cấu nhân lực hợp lí hóa và đa dạng hóa ,từ đó làm ảnh hưởng đến sức mạnh của công ty. Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới,quy mô các doanh nghiệp ngày càng phát triển ,bối cảnh kinh tế đa dạng hóa nhân lcjtrong tất cả các lĩnh vực: tài chính ,lao động,sản xuất .marketing,luật pháp..Như vậy lực lượng nhân viên không những cần thiết ,mà còn phải có nhiều tài khác nhau,tinh thông nhiều mặt. Nhà lãnh đạo cần phải chú ý giữ cho kết cấu nhân lực đa dạng hóa có như vậy mới thành công.

20. Người lãnh đạo thiếu tầm nhìn chiến lược: khi phân tích chiến lược ,người lãnh đạo cần phải suy nghĩ đến nội dung bên trong và bên ngoài .Mặt bên trong chỉ tình trạng của bản thân doanh nghiệp,bao gồm vốn,con người,nhà xưởng,chỗ ưu thế đặc biệt của doanh nghiệp…Mặt bên ngoaifchir hoàn cảnh bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghieepjbao gồm tình hình kinh tế của doanh nghiệp,đối thủ cạnh tranh… Sự lựa chọn chiến lược chính xác phải tổng hợp được các nhân tố hai mặt trong và ngoài .Bất cứ nội dung nào trong đó bị coi nhẹ hoặc nhận thức không rõ đều có khả năng dẫn đến sai lầm khi đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Người lãnh đâọ chuyên quyền ,tập quyền quá mức. Chủ doanh nghiệp là người lãnh đạo tất cả các nhan viên ,đảm bảo uy quyền nhất định là cực kì cần thiết ,nhưng uy quyền không có nghĩa là độc tài,tập quyền quá mức ,chuyên quyền độc đoán khiến nhà lãnh đạo nảy sinh ham hố quyền lực,làm mất đi những phẩm chất tốt đẹp như lí trí ,bình tĩnh,công bằng ,dân chủ,mất lòng tin… Chuyên quyền còn hạn chế tính chủ động và cảm giác trách nhiệm của cấp dưới,gây trở ngại ngay cho người lãnh đạo… Để phát huy khả năng sáng tao của nhân viên,trao quyền đúng mức là cách đứng đắn ,phù hợp với lí luận và quan niệm quản lí hiện đại.

21. b) những điều cần tránh đối với cấp dưới: Lạm dụng việc nghỉ ốm Khiến các giám đốc gặp khó khăn trong việc lên kế hoạch ,lập dự án cũng như dự trù thời gian và chất lượng thực thi công việc.Làm giảm sự tín nhiệm của giám đốc với nhân viên. Ý thức vệ sinh kém Ý thức vệ sinh sẽ thể hiện được tác phong làm việc của nhân viên.Một người ngăn nắp sạch sẽ luôn được đồng nghiệp và cấp trên quý mến,và ngược lại các sếp rất khó chịu với những nhân viên có tác phong luộm thuộm và không biết giữ vệ sinh cá nhân. Tự do quá trớn Sự tụ do trong công việc là việc ai cũng muons.Nhưng trong công ty ,,nếu sự tụ do này trở nên quá mức sẽ khiến cho các giám đốc khó chịu vì họ cảm thấy khó kiểm soát công việc của công ty.Bạn cần phải biết điều chỉnh sự tự do này. Thông tấn xã vỉ hè . Những lời đồn đại luôn gây khó chịu cho nhà quản lí.Họ cho rằng nguyên nhân của lời đồn là do nhân viên không tập trung vào công việc.Lời đồn còn có thể gây mất đoàn kết trong nội bộ của công ty,hay ảnh hưởng đến tâm lí làm việc của mọi người.

22. Sử dụng điện thoại quá nhiều trong giờ làm việc . Nếu bạn sử dụng điiện thoại quá nhiều trong giờ làm việc sẽ khiến cho nhà quản lí khó chịu.Vì họ sẽ cho rằng bạn không tập trung vào trong công việc. Giải quyết mâu thuẫn cá nhân trong giờ làm việc. Người quản lí không mong muốn nơi làm việc của mình là nơi mọi người giải quyết các tranh chấp,và họ càng không mong muốn trở thành trọng tài trong cấc cuộc giả quyết mâu thuẫn đấy. Luôn miệng kêu ca phàn nàn Không có gì dễ làm sếp bực mình bằng những lời kêu ca,phàn nàn.Công ty đưa ra những quyền lợi để khuyến khích nhân viên nhưng điều đó dường như chưa bao giờ đủ với những người hay phàn nàn,kêu ca.

23. C. Những điều cần tránh trong quan hệ đồng nghiệp Không nên có thái độ ganh đua không lành mạnh với đồng nghiệp Những hành động khích bác,nói xấu sau lưng sẽ khiến bạn bị đánh giá thấp đi dưới con mắt của dồng nghiệp,và bạn sẽ không được gì ngoài sụ xa lánh của những người xung quanh. Không nên có thái độ khép kín đối với các đồng nghiệp Điều đó sẽ chỉ làm cho bạn gặp nhiều khó khăn trong chính công việc của mình.Chia sẻ những ý kiến ,suy nghĩ của mình trong công việc với mọi người là biện pháp tốt nhất để bạn và dồng nghiệp gần gũi và hiểu cách làm việc của nhau hơn Tránh thái độ độc tài,bảo thủ khi giải quyết công việc .vì những ý kiến của bạn có thể là đúng nhưng chưa dủ.Lắng nghe ý kiens ucar người khác cùng chung vai góp sức ,vấn đề sẽ được giải quyết thành công, Đừng tách mình khỏi cộng đồng,hãy sống cùng tập thể Không nên làm hộ phần việc của người khấc với lí do:vô tình,bạn sẽ tạo nên tính ỷ lại trong các đồng nghiệp và tập thể Không cư sử với đồng nghiệp với thái độ kẻ cả,thiếu tôn trọng cho dù bạn có thâm niên lớn hơn tránh gây hiềm khích.

25. Các kết quả có thể có của một cuộc đàm phán và thương lượng: Thua – Thua: Kết quả xảy ra khi cả hai bên đều không đạt được mong muốn của mình. Trong các cuộc đàm phán có kết quả thua – thua, nếu được chọn thì không một đối tác nào muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên đàm phán cũ. Thắng – Thua hoặc Thua - Thắng Kết quả này chỉ xảy ra khi một bên đạt được mục đích còn một bên thất bại. Cảm giác thất bại là một cảm giác không dễ chịu, vì thế khi một bên không được thõa mãn yêu cầu sẽ không bao giờ muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên thắng nữa. Thắng - Thắng Thắng - Thắng là kết quả lý tưởng nhất cho các cuộc đàm phán. Những yêu cầu và mục đích của cả hai bên đều được thõa mãn và cả hai đứng lên với cảm giác hài lòng, sẵn sàng cho cuộc đàm phán tiếp theo. Như G.Nierenberg giải thích “đàm phán là một mối quan hệ hợp tác...chứ không phải là trò chơi; trong một cuộc đàm phán tốt đẹp, mọi người đều đạt được điều đó”.

26. Không có kết quả: Trường hợp thứ tư là không có kết quả, không có ai thắng ai thua. Giữa hai trường hợp “không có kết quả” và “ Thua – Thua” có sự khác biệt lớn: Khi kết quả là thua – thua, cả hai bên đều đứng dậy với ý nghĩ không bao giờ tiến hành đàm phán với bên kia một lần nữa còn khi đàm phán không mang lại kết quả gì , không bên nào chịu thiệt, hai bên vẫn có thể ngồi vào bàn đàm phán tiếp trong lần sau.

27. Câu 5 ( Chương 6): Nêu tóm tắt những biểu hiện của văn hóa ứng xử trong đàm thoại và thương lượng . Theo anh chị biểu hiện nào là quan trọng nhất . Vì sao? Trả lời : Biểu hiện của văn hóa ứng xử trong đàm thoại và thương lượng được thể hiện qua: - Hành vi phi ngôn ngữ: văn hóa úng xử thông qua giao tiếp phi ngôn ngữ đòi hỏi một sự tinh tế của người tham gia giao tiếp bởi 90% ý nghĩa lời nói bên trong giao tiếp trực tiếp đều đều truyền tải thông qua các phương tiện phi ngôn ngữ Các thông điệp phi ngôn ngữ được truyền tải thông qua tập hợp các cử chỉ và hành vi riêng lẻ của các bộ phận trên cơ thể người, chúng sẽ vẽ chính xác về những gì đang diễn ra trong suy ngĩ của người đối diện - Tạo sự tin tưởng trong đàm phán : Sự tin tưởng của đối tác đối với mình là chìa khóa giúp đàm phán thành công . Đối tác càng tin vào sự thành thật , tính liêm chính và độ tin cậy của bạn , bạn càng có cơ hội tiến đến kết quả thắng lợi - Kỹ năng đặt câu hỏi trong đàm phán và thương lượng : Mahfouz đã nói :” biết người nhanh nhạy qua câu trả lời , biết người khôn ngoan qua cách đưa câu hỏi” . Trong quá trình đặt câu hỏi bạn phải luôn chú ý không chỉ lời nói của đối tác mà còn cả hành động , phản ứng , phong thái , cử chỉ điệu bộ của họ vì chúng bộc lộ phần nào suy nghĩ của đối tác . Cách hỏi khéo láo có thể đem lại cho bạn một lượng thông tin lớn cần thiết để bạn sử dụng chiến thuật trong đàm thoại.

28. - Kỹ năng trả lời trong đàm phán và thương lượng . Trong trả lời không nên trả lời hết mọi vấn đề được hỏi . Không tả lời váo sát câu hỏi của đối thủ , giảm bớt cơ hộ để đối phương hỏi đến cùng , dành đủ thời gian cất nhắc kĩ vấn đề được đua ra đàm phán xác định đúng những điều không đáng phải trả lời , đừng trả lời quá dễ dãi, không nên để rơi vào tình thế là đối địch trực tiếp với đối tác trong các tình huống đối thoại , đưa ra những dẫn chứng tình huống , đưa ra những giải pháp hiệu quả. - Kỹ năng nghe trong đàm thoại và thương lượng : nghe cũng thể hiện văn hóa ứng xử . Có rất ít nhà đàm phán biết cách lắng nghe , do đó mất nhiều cơ hội biết được yêu cầu và mục đích của đối tác . Khi đối tác nói không nên nhìn chỗ khác hay tỏ thái độ bồn chồn mà phải nhìn thẳng vào mắt họ. Vẻ chăm chú sẽ gây cho người nói tâm lý tôn trọng họ , đồng thời qau đó cũng thu thập được một cách đầy đủ thông tin cần thiết để phục vụ cho đàm phán . Qua các phân tích phía trên , theo tôi điều qua trọng nhất là tạo sự tin tưởng trong đàm phán thương lượng. bởi lẽ niềm tin của đối tác là chìa khóa công của công việc đàm phán thương lượng, một khi đối tác mà ta làm việc cùng tin tưởng, đặt niềm tin và không có gì phải băn khoăn nghi ngờ , họ coi ta như thân tín thì coi như đã đạt được một nửa thành công, khi ấy mọi việc trao đổi rất dễ để đạt được những thỏa thuận không cần phải triển khai các thủ thuật khác và suy nghĩ xét nét quá nhiều.

29. Câu 6 : Những điều cần tránh khi tham gia đàm phán và thương lượng ? Phân tích các minh họa 8, 9, 10 Cho dù bạn đạt được mục tiêu như mong muốn trong đàm phán cũng phải tôn trọng đối phương. Những cử chỉ, lời lẽ vô tình hay hữu ý làm tổn thương lòng tự trọng cả đối phương hoặc phạm vào điều cấm kỵ sẽ là sai lầm lớn của bạn, có thể làm ảnh hưởng tới kết quả của chính cuộc đàm phán đó hoặc quan hệ hợp tác trong những lần khác của 2 bên. Trước khi bước vào đàm phán, cần nghiên cứu, quan sát những yếu tố liên quan đến văn hóa ứng xử trong đàm phán, thương lương sao cho tạo ra được một sự cộng hưởng tôt nhất đưa đến sự thành công của cuộc đàm phán. 1. Tránh phạm phải lời nói kiêng kị dẫn đến khó khăn trong đàm phán. Lời nói là công cụ trực tiếp nhất, thực dụng nhất trong khi đàm phán. Trong giao tiếp, từ trao đổi thông tin, giao lưu tư tưởng, tình cảm đến quá trình mặc cả, thương lượng, nếu không có ngôn ngữ thíc hợp thì không thể đàm phán. Ngôn ngữ cũng có quan hệ mật thiết với đàm phán qua văn bản. trên thế giới, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có những sắc thái ngôn ngữ khác nhau do đặc điểm về địa lý, sự phát triển về lịch sử, tôn giáo tín ngưỡng, phong tục tập quán khác nhau. Dân tộc nào cũng có những cấm kị trong ngôn ngữ. vì vậy, nếu không biết rõ những cấm kị hoặc vi phạm những cấm kị thì không những đàm phán khó thành công mà còn làm cho đối phương tức giận. Khéo léo sử dụng ngôn ngữ, nắm rõ các cấm kị là biểu hiện thành thục của nhà đàm phán và cũng là điều kiện quyết định sự thành công của cuộc đàm phán

30. Ví dụ : Khi đàm phán kinh doanh tại Marốc Để có thể bắt chuyện với một người Marốc, thông thường bạn có thể hỏi thăm về sức khoẻ, công việc hay thời tiết. Câu trả lời sẽ là: tất cả mọi thứ đều tốt đẹp, mặc dù trên thực tế không phải tất cả mọi trường hợp người Marốc đều đưa ra câu trả lời lịch sự. Thông thường, trong khi nói chuyện, người Marốc sẽ sử dụng từ "you" (trong tiếng Pháp là "vous" để xưng hô nếu như họ hay bạn không có đề nghị gì khác. Nếu bạn không biết rõ tên họ của tất cả mọi người, bạn có thể gọi bằng từ "ông" hay "bà" trước tên (last name) của người đó. Sau đó bạn có thể gọi người đó bằng họ (fist name).Trong lần gặp gỡ đầu tiên, khi nói chuyện, tốt nhất là bạn đừng tỏ ra quá thân mật, bạn nên sử dụng cách xưng hô là "you" (trong tiếng Pháp là "vous") và gọi người Marốc bằng tên của họ. Sau khi đã tiếp xúc nhiều lần, mối quan hệ giữa bạn và người Marốc sẽ trở nên thân mật hơn, và cách xưng hô sẽ không còn cứng nhắc như vậy nữa. Tuy nhiên, vì người Marốc rất lịch thiệp và kín đáo nên những cử chỉ, lời nói vẫn còn có phần hơi trang trọng, thiên về nghi thức, hình thức bên ngoài. Chính bởi vậy nên, khi tiếp xúc với người có địa vị cao hơn hay với người nước ngoài, việc sử dụng cách gọi "you" để xưng hô vẫn là thích hợp hơn cả.

31. - Khi đàm phán kinh doanh tại Nigera: Người Nigeria sắp xếp họ tên theo thứ tự như sau: đầu tiên là tên gọi sau đó là đến họ tên. Họ có thể sử dụng Mr./Mrs./Miss cùng với tên hoặc cùng với họ tên. Nếu đối tác có chức danh về học vấn, hãy sử dụng thay cho họ tên. Bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu thấy từ “trượt” đằng sau chức danh của đối tác vì thực tế việc đỗ vào cao đẳng tại Nigeria đã là một thành tích. Luôn luôn sử dụng chức danh Trưởng nếu đối tác có chức danh đó. Hãy chờ đối tác đồng ý và đề nghị bạn gọi họ bằng tên gọi. Khi chào hỏi, bạn có thể bắt tay đối tác. - Khi đàm phán kinh doanh tại Hàn Quốc: Người Hàn Quốc thường trao đổi với giọng nói rất nhỏ nhẹ và giữ im lặng một vài lần. Tuy nhiên, sự im lặng này không có nghĩa là họ không hiểu ý bạn. Ngoài ra, người Hàn quốc thường khó chịu nếu khi phát biểu bạn chỉ "đánh bóng" bản thân chứ không phải giới thiệu về doanh nghiệp của mình. Khi ăn trưa hoặc ăn tối tại nhà hàng, bạn nên giữ tốc độ giao tiếp ở mức vừa phải. Tuy nhiên, người Hàn Quốc cũng rất thích trò chuyện với những ai có hiểu biết xã hội rộng. Bạn có thể tạo dựng những mối quan hệ này thông qua những cuộc hội họp thân mật giữa các thành viên, tại những buổi tiệc rượu, bữa ăn. Quan trọng là tại những buổi tiệc đó luôn có sự tham dự của các đối tác kinh doanh và họ thảo luận công việc một cách thân thiện. Hãy nhớ rằng người Hàn Quốc không ngần ngại bàn bạc công việc ngay tại bữa ăn trưa.Vì rất coi trọng thể diện, nên người Hàn quốc thường không trả lời trực tiếp. Việc họ thường nói "vâng" hoặc gật đầu trong khi giao tiếp không có nghĩa là họ đồng ý. Họ không nói "Không" khi phải trả lời câu hỏi cho dù trong đầu họ có ý muốn như thế mà thay vào đó họ thường đưa ra những câu nói như 'Chúng tôi sẽ suy nghĩ thêm về vấn đề này" hoặc "Việc này đòi hỏi phải có sự kiểm tra thêm".

32. 2. Tránh phạm phải những kiêng kị về văn hóa của các quốc gia, vùng lãnh thổ trong đàm phán . Hoạt động của giới thương nghiệp không phân chia theo ngành nghề, khu vực mà còn phổ biến khắp thế giới. Đàm phán là hoạt động giao dịch mang tính toàn cầu. Khi đàm phán cần phải tìm hiểu, đánh giá các loại đối tượng. Đàm phán và thương gia có mối quan hệ mật thiết không thể tách rời. Bât luận ở quốc gia nào, vùng lãnh thổ nào thì trong giao tiếp ứng xử cũng không tuân theo một kiểu mẫu nhất định. Ở quốc gia nào thì phải chú ý đến phong tục tập quán của quốc gia đó. Khi tiến hành đàm phán, không được chạm vào những điều kiêng kị. Mỗi địa phương đều có đặc trưng riêng về văn hóa, chuẩn mực sống riêng. Những đặc trưng này được thể hiện tổng hợp thông qua người tham gia đàm phán của địa phương đó, không những phải nhập gia tùy tục, chuẩn bị đầy đủ mọi thứ mà còn không được tùy tiện hủy bỏ cam đoan. Sau khi đến nước đó cần phải chú ý theo nhiều, nhìn nhiều, hiểu nhiều mới không làm ảnh hưởng tới sự thành công của đàm phán.

33. Ví dụ : - Khi muốn làm quen, giao dịch với người Nhật trước tiên nên trao danh thiếp để tự giới thiệu mình, khi trao dùng cả hai tay, chiều danh thiếp hướng về khách. Lúc trao đổi không nên nói to, gây tiếng ồn ầm ỹ. Với quỹ thời gian eo hẹp của cuộc sống công nghiệp, công chức Nhật bản rất thích đúng giờ và ngắn gọn. Đừng sai hẹn, cũng đừng bắt người Nhật vòng vo, nhất là phải trả giá nhiều lần (vì vậy cần cân nhắc, tính toán khi đàm phán vấn đề liên quan đến giá cả). Người Nhật thích chụp ảnh có hình mình trong đó. Bởi vậy, khi đi tham quan một nơi nào đó mà lúc về họ được tặng một bức ảnh chụp trong tư thế tự nhiên thì không gì bằng. Các thương nhân Nhật thích chụp hình trong các buổi hội đàm, nhất là dưới hình quốc huy, quốc kỳ và lãnh tụ của nước sở tại. Họ kiêng chụp ảnh 3 người. Khi giao tiếp, nên hướng chủ đề câu chuyện theo hướng không ở đâu kiêng kỵ như thể thao, thời tiết, kinh tế, chứng khoán. Không vỗ vào vai của người Nhật, không kéo dài mọi hình thức tiếp xúc cơ thể. Người Nhật rất thích tặng quà vào các dịp lễ tết, các dịp có tin vui… Cần chú trọng đến nghệ thuật gói quà nếu bạn muốn tặng quà cho người Nhật. Không nên tặng quà có số lượng là 4, 9, những vật nhọn, những tặng vật có màu tím hoặc xanh là cây vì với họ, đây là những thứ tượng trưng cho đau buồn và không may mắn. Họ không mở quà ngay - Không bao giờ được để bàn tay trái vào túi trong khi bắt tay bằng tay phải ở Đức.Thậm chí bạn chớ bao giờ nói chuyện với ai đó khi bỏ tay vào túi nếu đang ở Đức. - Bạn đang đón một cộng sự mới tại Pháp. Khi bạn bắt tay anh ta thật chắc, lắc lên lắc xuống thật nồng nhiệt, anh ta có vẻ hơi sửng sốt. Đó là bởi vì: Người Pháp bắt tay nhẹ nhàng, không có động tác lắc lên lắc xuống. Họ không siết chặt bàn tay nhau và cũng không lắc lên lắc xuống quá nhiều.

34. - Ở nhiều nước, đàn ông đôi lúc vỗ vỗ vào lưng nhau, vào hông, vào bàn tay hoặc vào vai. Nhhưng người Hà Lan rất nghiêm trang, và thường không thể hiện cảm xúc của họ bằng những cử chỉ quá cởi mở như vậy. - Bạn cảm thấy rất vui sau cuộc gọi làm ăn lớn tại Stockholm, Thụy Điển. Và bạn ngạc nhiên khi họ không chấp nhận giao dịch. Điều đó có thể bởi vì trong cuộc gặp mặt, bạn: hoặc Ngả người ra ghế và khoanh tay hoặc Gác chân lên đầu gối hoặc Cười lớn vì Ngôn ngữ cơ thể không nghiêm trang và cách cười quá thoải mái gây ấn tượng không tốt đối với người Thụy Điển - Các nhà kinh doanh ở Marốc luôn ăn mặc rất đẹp, lịch lãm và hợp thời trang với những kiểu mẫu mới nhất. Họ rất quan tâm đến thương hiệu, nhãn mác của loại trang phục mà họ mặc. Phụ nữ thường trang điểm nhẹ nhàng. Để được kính trọng, một điều rất quan trọng đối với phụ nữ là cần phải ăn mặc kín đáo. Với mỗi trang phục, điều quan trọng là cần phải thể hiện được sự dịu dàng, trang nhã và khiêm tốn. - Không bao giờ chạm vào đầu hoặc ném vật gì qua đầu của người Thái, cái đầu được coi là rất linh thiêng ở cộng đồng người Thái Lan. - Tránh sử dụng hình tam giác ở Hồng Kông, Triều Tiên và Đài Loan, hình tam giác được cho là hình khối kiêng kỵ ở đây. - Số 7 bị coi là con số không may mắn ở Kê-ny-a nhưng lại được coi là may mắn ở Sec-Slovakia và nó có ý nghĩa kỳ diệu ở Bê-nanh. Số 10 là con số không may mắn ở Triều Tiên và số 4 có nghĩa là chết chóc ở Nhật Bản. - Màu đỏ là màu có ý nghĩa tích cực ở Đan Mạch nhưng nó lại là biểu tượng của yêu thuật hay sự chết chóc ở các nước Châu Phi.

35. - Một cái gật đầu nghĩa là không ở Bun-ga-ri và bắt tay từ phía này sang phía khác có nghĩa là đồng ý/có. - Ký hiệu "okay" (đồng ý/tán thành) thường được sử dụng ở Mỹ (ngón cái và ngón trỏ tạo thành một hình tròn và những ngón khác giơ lên, tuy nhiên, ký hiệu này lại có nghĩa là con số không (không tán thành) ở Pháp, và nó lại là biểu tượng về tiền bạc ở Nhật bản và lại có nghĩa là thô tục ở Bờ-ra-din. - Người ta thường có hành động như giơ cánh tay với lòng bàn tay ngửa và ngón trỏ ra dấu "lại đây" ở Mỹ và ở một số nước, tuy nhiên, ở một số quốc gia khác nó lại biểu hiện sự thô tục. - Ở Ê-ti-ô-pia, liên tục mở và đóng lòng bàn tay úp có nghĩa là "lại đây" Hiểu và lưu ý những sự khác biệt về văn hóa là những điều kiện tối quan trọng để tìm kiếm sự thành công trong những hoạt động thương mại quốc tế và những chuyến đi nước ngoài vì mục tiêu kinh doanh. Thiếu sự hiểu biết sâu sắc về thực tế kinh doanh, tập quán xã hội và nghi thức của một quốc gia có thể làm giảm vị trí của công ty trên thị trường, khó thực hiện được thành công các mục tiêu và cuối cùng là dẫn đến thất bại.

36. 3. Trong đàm phán, thương lượng tránh đối diện với điều khó giải quyết, bế tắc. Trong khi đàm phán, nếu đối phương đưa ra ý kiến phản đối thì bạn nên suy nghĩ cẩn thận, phân tích kĩ càng, gợi ý cho đối phương nói ra mục tiêu của mình khi tham gia đàm phán. Tất cả các cách trên đều làm tăng vị thế của mình, tước đi ưu thế của đối thủ. Nếu bạn bác bỏ thẳng thừng ý kiến phản đối của đối phương thì không những làm mất mặt đối phương mà còn làm cho đàm phán đi vào bế tắc. Đàm phán trong hoạt động kinh doanh luôn mang tính cạnh tranh, hoặc là cạnh tranh trực tiếp hoặc là cạnh tranh gián tiếp qua giá cả. Giá mà người bán đưa ra thường cao hơn so với giá ngừơi mua muốn trả và ngược lại, giá người mua đưa ra thường thấp hơn giá người bán yêu cầu. Đây là một vấn đề nan giải trong đàm phán. Các phương pháp trong đàm phán và thương lượng đều là các phương pháp mang tính hợp tác. Trọng tâm của các phương pháp này là hai bên ngồi xuống đàm phán một cách vui vẻ, công bố lâp trường của mình, vận dụng các điều kiện khách quan, tính sáng tạo để nhanh chóng đạt được hiệp nghị mà không làm tổn hại đến quan hệ hai bên. Ví dụ: -Người Mỹ thường tách vấn đề ra thành nhiều phần nhỏ rồi tiến hành tấn công từng phần một. Các nhà đàm phán Mỹ rất khó chịu khi giữa cuộc đàm phán, bên kia nói: "Còn phải xin ý kiến cấp trên".

38. Ví dụ khi đàm phán với người Mỹ - Người Mỹ thường đánh giá cao vai trò của giấy chứng nhận các loại như: bằng cấp, ảnh chụp cùng với các nhân vật có tên tuổi, các lá thư khen ngợi của các công ty khách hàng… Vì vậy, sẽ là một điều sai sót lớn nếu bạn không chuẩn bị một tập các thư xác nhận của những khách hàng có tên tuổi về sản phẩm của bạn. - Và Bạn cũng nên nhớ rằng chừng nào chưa có luật sư của cả hai phía, chừng đó người Mỹ sẽ không ngồi vào bàn đàm phán -Bạn nên nhớ, các thương nhân Mỹ nói rằng bạn chỉ có 45 phút đồng hồ đầu tiên trong cuộc gặp gỡ để biết mình thành công hay thất bại. Chúng ta phải cố gắng thu hút sự chú ý của họ trong khoảng thời gian đó. -Nếu biết là bạn sẽ phải đến muộn trong cuộc gặp với người Mỹ, hãy gọi điện xin lỗi và thông báo với họ mấy giờ bạn có thể đến được.

39. 2) Phân tích các minh họa 8,9,10: Minh họa 8 : hãng nike chinh phục khách hàng Thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình cảm của người tiêu dùng với các siêu sao mà họ hâm mộ. Mang đôi giày giống hệt như đôi giầy mà Jordan đã mang trong khi thi đấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó Nike quyết định đầu tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu sao bóng rổ về dưới trướng của mình. Chiến lược thương hiệu chính của Nike tập trung vào ba mũi giáp công: xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới quảng cáo trên toàn quốc để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương hiệu Nike ở tất cả mọi nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên ý tưởng cung cấp cho khách hàng một kinh nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong không gian Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi". Quan trọng nhất là triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn muốn" cũng như "Ngạo nghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực quan rất bắt mắt. Thậm chí có cả một thánh điện dành riêng cho siêu sao Michael Jordan mà các "tín đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái. Người đến tham quan được bao phủ trong một biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn phim chiếu lại những cuộc thi đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian chính là hình ảnh khổng lồ của Jordan đang "bay". Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương hiệu lên một tầm cao mới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.

40. Minh họa 9: Tầm nhìn của một số công ty. Minh họa trên đã cho chúng ta thấy sức manh của thương hiệu nằm ở tầm nhìn của công ty đó. Những công ty trên đều là những công ty nổi tiếng thế giới, và thành công của họ đều dựa trên một tầm nhìn đúng đắn Tầm nhìn thương hiệu gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của một thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới. Khi đề cập đến một ý định, một mục đích mang tính chiến lược, chúng ta thường hay hình tượng hóa nó bằng một hình ảnh của tương lai. Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng. Nó mang tính lựa chọn một trong những giá trị tuyệt vời nhất của một thương hiệu. Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Tầm nhìn ban đầu của Microsoft là: “ Một chiếc máy tính trên mỗi bàn làm việc trong mỗi nhà” Điều cốt lõi của sự thành công của Microsoft chính là những nhãn quan và tầm nhìn chiến lược, là sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy tính và mạng Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người. Thành công đó còn do Bill Gates biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ. Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng.

41. Tầm nhìn thương hiệu còn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài cho một thương hiệu. Vai trò của tầm nhìn giống như một thấu kính hội tụ tất cả sức mạnh của một thương hiệu vào một điểm chung. Doanh nghiệp thông qua tầm nhìn sẽ định hướng được đâu là việc cần làm và đâu là việc không cần làm của một thương hiệu. Tầm nhìn thương hiệu của Tập đoàn khách sạn Sofitel ngắn gọn nhưng đã thể hiện được khát vọng trở thành một tiêu chuẩn của sự tuyệt hảo: “Được công nhận là thước đo của sự tuyệt hảo trong ngành khách sạn rất cao cấp trên thế giới” Tầm nhìn thương hiệu của IBM thể hiện vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghệ cao: “Tại IBM, chúng tôi phấn đấu để luôn giữ vị trí một công ty dẫn đầu về sáng tạo và phát triển trong ngành công nghiệp công nghệ cao, bao gồm hệ thống máy tính, phần mềm, hệ thống mạng, thiết bị lưu trữ, và vi điện tử. Chúng tôi truyển tải công nghệ cao sang giá trị thiết thực cho khách hàng thông qua các giải pháp và dịch vụ chuyên nghiệp trên toàn thế giới”. Đây là tầm nhìn được vị chủ tịch mới của IBM, Low Gerster lập ra vào đầu thập niên 90 khi IBM gặp phải rất nhiều vấn đề nghiêm trọng. “ Điều đầu tiên tôi cần làm ngay lập tức là xây dựng một tầm nhìn mới cho IBM”

42. Minh họa 10 : Truyền thống của một số công ty Truyền thống của công ty là một công cụ đắc lực trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu. Truyền thống là một yếu tố quan trọng của các nền văn hoá. Trong thế giới hiện đại ngày nay, người ta thường có khuynh hướng quên đi một truyền thống nào đó và những lợi ích do truyền thống mang lại không phải lúc nào cũng được thể hiện rõ ràng. Thế nhưng, theo các chuyên gia về tiếp thị, truyền thống vẫn là một công cụ đắc lực trong việc xây dựng nhãn hiệu… Đa số mọi người đều đánh giá cao một truyền thống có ý nghĩa, có khả năng đem lại niềm vui và làm ấm lòng người. Và truyền thống chính là cơ sở để các nhà làm tiếp thị xây dựng những nhãn hiệu có sức sống lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng. Một nhãn hiệu chỉ có thể tạo ra truyền thống nếu nó đem lại cho người tiêu dùng một sự thử nghiệm ấn tượng, giúp làm tăng giá trị của nhãn hiệu đó. Việc bán hàng khuyến mãi hay giảm giá hàng năm để lấy tiền làm từ thiện có thể được xem là một truyền thống. Việc McDonald’s bảo đảm giao hàng đúng hạn và sẵn sàng không tính tiền nếu giao hàng trễ hơn thời gian đã cam kết đó cũng là một truyền thống và đã trở thành một “tài sản“ mạnh của nhãn hiệu này dù nó có bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh khác. ở đây, các công ty đã xây dựng hình ảnh của mình bằng việc tổ chức các cuộc thi đấu như cuộc thi đấu đua xe hay cuộc triễn lãm định kỳ….

44. b. Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên - Nhân viên dưới quyền của ông Drand + không biết cách thể hiện vai trò của mình với cấp trên, chỉ biết làm việc như một cỗ máy. + Họ không biết chia sẻ với cấp trên để công ty ngày càng phát triển + Họ không nhiệt tình với công việc, thiếu tính sáng tạo, luôn thiếu chủ động trong công việc. - Nhân viên dưới quyền của ông Stone: + Có quyền lực, có tiếng nói trong công ty nên họ thể hiện rất tốt vai trò của mình với cấp trên + Nhiệt tình với công việc c. Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp : Ông Durand thân hành đặt ra mọi kế hoạch, quyết định mọi công việc lớn nhỏ của công ty. Ông lạnh nhạt với hội đồng quản trị , làm cho họ có cũng như không. Do đó, ông không nhân được sự ủng hộ của hội đồng quản trị, khiến cho nội bộ thiếu sự hợp tác chung. d. Văn hóa ứng xử với công việc: Nhân viên trong công ty không làm tốt công việc của mình. Các bộ môn kinh doanh thường tự làm lấy việc của mình, trong việc mua nguyên liệu, sản xuất linh kiện nhỏ, tồn kho hàng hóa không có sự điều hòa nhịp nhàng, ăn khớp, các bộ phận chỉ căn cứ vào nhu cầu của mình, vay vốn ngân hàng với lãi suất cao, tạo ra lãng phí lớn. Ông Durand ôm đồm quá nhiều việc, việc lớn nhỏ đều do ông làm hết, ông không chịu mở rộng kiến thức của mình trong cách ứng xử với nhân viên dưới quyền của mình.

47. b. Cách ứng xử của ông Stone - cách ứng xử nội bộ : Ông xây dựng một ban lãnh đạo kiên toàn, một hệ thống quy chương chặt chẽ quản lý. Định ra nguyên tắc kết hợp tập trung quản lý và phân tán kinh doanh. Ông giao quyền chỉ huy xuống cho các bộ môn sản xuất, và giữa mấy bộ môn sản xuất ông lại lập ra một bộ chỉ huy trực tuyến, thực hiện quản lý 3 cấp.Với tư cách là tầng lớp lãnh đạo tối cao của công ty, họ chỉ chịu trách nhiệm về quyết sách, định ra phương châm đối với công việc lớn, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ môn sản xuất. từ đó ông có thể thu phuc nhân viên dưới quyền, khiến họ tự giác làm việc, hăng say cống hiến cho công ty. - Cách ứng xử đối với đối tác bên ngoài : Tăng cường mở rộng hợp tác kinh doanh, xem trọng đối tác và xây dựng mối quan hệ tốt với họ. - kết quả : làm cho công ty phát triển nhanh chóng, chiếm lĩnh được thị trường. => Như vậy, cách ứng xử của ông Stone là phù hợp với một công ty sản xuất lớn xã hội hóa và công ty đại công nghiệp cận đại. và thực tế là hệ thống này sau này được mở rộng phổ biến ở tầng lớp các công ty lớn trong nước Mỹ và nước ngoài.

50. - Giữ thái độ bình tĩnh, điềm đạm trước những vấn đề cấp dưới trình bày mà người lãnh đạo không hài lòng. Tránh thái độ chỉ trích một cách vội vàng, tránh thái độ khuyên bảo và chỉ dẫn. Vì những thái độ này của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền e ngại không dám bộc lộ những suy nghĩ, tâm trạng của mình và như vậy người lãnh đạo không có cơ hội để hiểu họ. - Người lãnh đạo đừng vội suy đoán thiên lệch , sai lầm hay vội vàng quyết định khi chưa nghe hết câu chuyện, khi chưa thu thập đủ dữ kiện. - Khi có vấn đề gì mà người lãnh đạo cần yêu cầu cấp dưới làm rõ thì có thể đặt những câu hỏi tế nhị, khéo léo để cấp dưới trình bày vấn đề một cách rõ hơn. - Trong quá trình nói chuyện, người lãnh đạo cần ghi chép lại những điểm quan trọng của câu chuyện để nhắc lại hoặc đặt câu hỏi cho đối tượng giao tiếp. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

52. Trong ứng xử với những người dưới quyền thì khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tập hợp mọi người thực hiện những mục đích chung của tổ chức. Nhận thức của con ngừoi là một quá trình. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên tâm thực hiện các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối lập trong tổ chức, để biến họ trở thành những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.

57. Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh và mặt yếu, nên trong quản lý doanh nghiệp, người lãnh đạo không nên tuyệt đối hóa một phong cách nào, mà phải biết kết hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này. Từ phân tích một số khía cạnh về ứng xử giữa người lãnh đạo doanh nghiệp và những người dưới quyền, ta thấy đây là một công việc phức tạp và khó khăn. Chúng ta hoàn toàn có cơ sở để nói rằng, ứng xử giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một nghệ thuật – nghê thuật khơi gợi, tập hợp và lôi cuốn con người, hơn nữa còn là văn hóa trong lối sống của đời sống xã hội.