Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo

CÁCH PHÂN CÔNG
CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ
CỦA NGƯỜI NHẬT
Cẩm nang ĐỎ của
nhà lãnh đạo

CẨM NANG ĐỎ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
CÁCH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ

Chúng tôi luôn mong muốn nhận được những ý kiến góp ý của Quý
độc giả để cuốn sách ngày càng hoàn thiện hơn.
Góp ý về nội dung sách: knbooksvn@gmail.com
Điện thoại: (04).3792.1466 – Bấm máy lẻ 103 gặp Phòng kế hoạch
f Facebook: fb.com/knbooks.vn
Bản quyền thuộc © KNBooks.Theo hợp đồng chuyển nhượng giữa
Công ty Cổ phần sách MCBooks và Tập đoàn Xuất bản SB - tác giả
HironoriFurukawa.
Bất cứ sao chép nào không được sự đồng ý của KNBooks đều là
bất hợp pháp và vi phạm luật xuất bản Việt Nam, luật bản quyền
quốc tế và công ước Berne về bản quyền sở hữu trí tuệ.
Thương hiệu KNBOOKS
Chuyên sách tham khảo cho học sinh
TKBooks luôn mong muốn được hợp tác với các tác giả trong
nước để chia sẻ những phương pháp học, những cuốn sách tham
khảo hay và chất lượng đến với học sinhViệt Nam.
Các tác giả viết sách có nhu cầu xuất bản xin vui lòng liên hệ với
chúng tôi qua:
Email: knbooksvn@gmail.com
Điện thoại: (04).3792.1466 - (Bấm máy lẻ 103 gặp Phòng Kế Hoạch)

Tác giả: Hironori Furukawa
CÁCH PHÂN CÔNG
CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ
Cẩm nang ĐỎ của
Nhà lãnh đạo
NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC

5
Cẩm nang“ĐỎ”của Nhà lãnh đạo - Cách phân công công việc hiệu quả của người Nhật
5
Khi nào bạn cảm thấy động lực thúc đẩy đối với công
việc của mình tăng cao?
Đây là câu hỏi tôi thường đặt ra trong khi diễn thuyết
hay khi tập huấn cho các nhân viên của mình.
Đa số các bạn trẻ đưa ra ý kiến trả lời cho câu hỏi trên
đó là khi họ được tăng lương hoặc khi họ được khen thì họ
sẽ cảm thấy có nhiều động lực hơn đối với công việc.
Tuy nhiên, dù bạn có giỏi đến đâu đi chăng nữa thì công
ty cũng không thể cứ mãi tăng lương cho bạn hàng tháng.
Ngoài ra, giả sử bạn có được tăng lương ít nhiều, thì
niềm vui đó cũng chẳng tày gang và điều đầu tiên tôi xin
khẳng định là không có công ty nào tăng mãi lương cho
bạn cả.
Đương nhiên so với bị mắng thì khi được sếp khen,
bạn sẽ có động lực làm việc. Nhưng ngày nào cũng được
sếp khen, ngược lại nó lại khiến chúng ta cảm thấy có gì đó
không tự nhiên.
Sau nhiều những cuộc tranh luận, bàn bạc sâu về vấn
đề này, tôi có thể đi đến kết luận được đông đảo mọi người
tán thành nhất đó là: Điều tạo động lực cho bạn làm việc
chính là khi bạn được giao việc.
MỞ ĐẦU CON NGƯỜI TRƯỞNG THÀNH
KHI ĐƯỢC GIAO VIỆC

6
6
Mặt khác, trong những buổi tập huấn dành cho cán bộ,
vẫn với câu hỏi này, các nhà lãnh đạo nói rằng có rất nhiều lý
do khiến họ thể giao ngay cho cấp dưới thực hiện một công
việc dù họ rất muốn. Mặc dù trước đó, khi những vị lãnh đạo
này còn trẻ, việc được sếp giao cho một nhiệm vụ nào đó
là thứ khiến cho họ cảm thấy có động lực để làm việc nhất.
Tôi lại muốn đưa ra một ví dụ khác để minh họa cho vấn
đề mà tôi đã đặt ra.
Sự khác biệt giữa người làm việc trong một công ty với
người tự kinh doanh (kinh doanh tự do) là: nếu người làm
việc trong công ty bị bó buộc về mặt thời gian thì người kinh
doanh tự do không hề bị lệ thuộc vào điều này.
Nói một cách dễ hiểu, thì một Salary man (người làm
công ăn lương) phải đến công ty làm việc hàng ngày trong
khi người kinh doanh tự do có thể đi chơi Golf hoặc đi du
lịch bất kể đó là ngày thường.
Trong cuốn sách này tôi muốn giải thích về việc “Giao
việc”, và muốn chúng ta cùng suy nghĩ một chút về việc
bằng cách làm việc, chúng ta có thể biến mình thành những
người chủ kinh doanh tự do về mặt thời gian.
Người kinh doanh tự do có hai kiểu. Thứ nhất là những
người hầu như dành toàn bộ thời gian của mình cho công
ty. Kiểu thứ hai là những người biết cách giao công việc của
công ty cho cấp dưới còn mình dành thời gian cho các công
việc khác.
Tôi có người bạn thân cũng là một người kinh doanh tự
do tên là anh A và anh ta thuộc kiểu người thứ nhất.

7
7
Anh A là người luôn có những ý tưởng tuyệt vời mà người
khác khó có thể nghĩ ra, anh làm việc với một năng lực khiến
người khác ngưỡng mộ và đang ở độ tuổi cống hiến tối đa sức
lực cho công việc kinh doanh, buôn bán.Trong một tháng, anh
phải thường xuyên đi về giữaTokyo và các nhà máy sản xuất tại
địaphương,anhlàchủkinhdoanhtựdođiểnhìnhcótàichỉhuy
lãnh đạo, một người vừa có khả năng làm việc, vừa có năng lực
về con người cao nên được nhân viên trong công ty kính trọng.
Một người bạn thân khác của tôi cũng là người kinh
doanh tự do, tên là anh B. Anh B thuộc tuýp người điềm đạm,
lịchlãm.ĐặcđiểmcủaanhBlàchỉtớicôngtycủamìnhkhoảng
một tuần một lần.
Anh B không đến công ty mà thường xuyên đi gặp gỡ
những người trong giới kinh doanh để thu thập thông tin,
hoặc đến các khóa học để bồi dưỡng năng lực sáng tạo, suy
nghĩ về sản phẩm mới. Chính vì vậy không mấy khi anh B có
mặt ở công ty. Ngày thường, anh hay chơi Golf hoặc đi lướt
ván theo sở thích. Có nghĩa là, anh B không đến công ty nhưng
công ty của anh vẫn hoạt động rất tốt.
Tôi cũng cần phải nói trước là hai công ty tôi kể trên đều
là những công ty xuất sắc có tiếng và luôn có mức doanh thu
đáng kể.Tức là, họ đã tạo ra cơ cấu tổ chức tốt rồi giao việc.
Cả anh A và anh B đều là những nhà kinh doanh xuất sắc,
sự khác biệt giữa họ là cách làm và cách suy nghĩ.
Tôi lại quay trở về câu chuyện về những nhà kinh doanh.
Những người làm việc trong công ty không thể hoàn toàn trở
thành một người như anh B nhưng trong số những người làm
việc trong công ty, sẽ có những người giống anh A luôn nắm
được quyền chủ động, dốc hết sức mình cho công ty; và cũng
cónhữngngườigiốnganhB,tuýpngườigiaoviệcchocấpdưới.

8
8
Tôinghĩ,bànvềvấnđềnày,mỗingườiđềucónhữngcách
khác nhau để làm sáng tỏ vấn đề. Trong cuốn sách này, cho
phép tôi được trình bày về cách làm thế nào chúng ta có thể
giao việc cho cấp dưới giống như anh B.
Nếu bạn đang cầm trên tay cuốn sách này, tôi nghĩ rằng
bạn đang trăn trở với những nỗi niềm của một nhà lãnh đạo.
Tôi chắc chắn, bạn đang suy nghĩ rất nghiêm túc“muốn tìm ra
cách để có thể giao việc cho cấp dưới một cách hiệu quả”.
Đáp ứng những kỳ vọng đó, cuốn sách này hội tụ đầy đủ
từ những chuẩn bị cần thiết đến kỹ năng, điểm quan trọng để
giao việc cho cấp dưới dành cho những nhà Leader trẻ tuổi
cũng như những nhà quản lý mới được bổ nhiệm.
Không phải để bạn chờ lâu, chúng ta hãy bắt đầu cùng
học“Cách giao việc cho cấp dưới”.

9
9
Chiến thuật tạo động lực cho cấp dưới để tăng hiệu quả
công việc!
Cẩm nang về“cách giao việc”những điều nhất định phải
đọc khi trở thành leader.

10
10
“Giao việc”là công việc của Leader....................................... 19
Giá trị của giao việc ① Có thời gian suy nghĩ....................... 23
Giá trị của giao việc ② Năng lực về công việc tăng........ 26
Giá trị của giao việc ③ Được mọi người xung quanh tín
nhiệm....................................................................................................28
Giá trị của giao việc ④ Được đánh giá cao............................31
Leader tài giỏi là người khiến người khác nghĩ“Chẳng bao
giờ thấy sếp làm việc”................................................................ 33
Mở đầu: Con người trưởng thành khi được giao việc ................. 7
TẠI SAO “PHẢI GIAO VIỆC”
NỖI NIỀM CỦA LEADER “KHÔNG THỂ GIAO VIỆC” SẼ ĐƯỢC
GIẢI QUYẾT BẰNG CÁCH “GIAO VIỆC” NÀY CHO TÔI
Chương mở đầu

11
11
Chương 1
XÂY DỰNG “VŨ ĐÀI LỚN”
CON NGƯỜI TRƯỞNG THÀNH VÌ ĐƯỢC GIAO VIỆC
“Đượcgiaoviệc”chínhlànguồnđộnglựcthúcđẩylớnnhất......36
Không để cấp dưới bị bó buộc ở vũ đài nhỏ hay để họ bơi trong
mộtnhánhsôngcon.................................................................................................37
Buộc cấp dưới phải suy nghĩ“Ai là người quyết định mức lương
củahọ?”.............................................................................................................................40
“5 người nhưng tạo ra thành quả tương đương với công sức 7
ngườibỏra”làcôngviệccủaLeader..............................................................42
Lắpbánhrăngtruyềnđộngchotinhthầncấpdưới..........................44
Càng “những cấp dưới không làm được việc” lại cần phải giao
việc........................................................................................................................................47
“Cống hiến cho tập thể” quan trọng hơn “Trở thành anh
hùng”......................................................................................................51
Dùphiềntoáinhưnghãydạychocấpdưới“Cáchcâucá”..............54
Cânnhắckỹlưỡngkhigiaoviệcchonhânviênnữ..............................59
“Giỏi nhờ vả” đồng nghĩa “Giao việc giỏi”. “Giao việc giỏi” đồng
nghĩa“Đàotạogiỏi”......................................................................... ..62

12
12
Chương 2
Leader trẻ “Không khách khí” nhưng cũng “Không hách
dịch”......................................................................................................65
“Dạy dỗ”quan trọng hơn“Huấn luyện”..................................69
Chỉ trích“Sự việc”không chỉ trích“Con người”...................73
“Từ bây giờ”là từ khóa khi đánh giá cấp dưới.....................77
“Phủ định một phần”và“Lấy bản thân Leader, công ty làm
chủ đề câu chuyện”........................................................................80
Tạo không khí nói chuyện cởi mở nhằm ngăn ngừa “sai
lầm chết người”................................................................................83
Sếp báo cáo cấp dưới....................................................................85
Giải quyết vấn đề theo“trình tự”,“Trách nhiệm hãy để sếp
lo”...........................................................................................................88
Không sợ thất bại, không ngại thách thức...........................93
Hãy trở thành một Leader có thể mắng cấp dưới là “Đồ
ngu”.......................................................................................................97
TẠO “MỐI QUAN HỆ TIN CẬY”
SỰ TÍN NHIỆM CỦA CÁC THÀNH VIÊN GẮN KẾT CHẶT CHẼ
VỚI THÀNH CÔNG CỦA TẬP THỂ

13
13
Chương 3
“BẮT CHƯỚC” LÀ CON ĐƯỜNG NGẮN NHẤT ĐỂ HỌC HỎI
Đầutiênlàbắtcấpdướihoànthànhcôngviệcđượcgiao....102
“Đứng sau, nhìn tôi làm mà học theo”là cụm từ không còn
phổ biến.............................................................................................105
Cho cấp dưới thấy “dạng hoàn chỉnh” của công việc, nâng
cao chất lượng công việc.............................................................109
Giúp cấp dưới hình dung quy trình công việc....................112
Với cấp dưới còn thiếu kinh nghiệm, chia công việc thành
từng bước nhỏ rồi đưa ra mệnh lệnh.....................................115
Đưa ra“thời hạn”, chỉ cho cấp dưới cách lập bảng kế hoạch
làm việc...............................................................................................118
Để cấp dưới tự suy nghĩ về thứ tự ưu tiên công việc.......122
“Sếp từ xa”trở thành cố vấn thông thái.................................125
Đồng thời chỉ cho cấp dưới thấy “việc cần làm” và “việc
không cần làm”................................................................................127
CHO CẤP DƯỚI THẤY “DẠNG
HOÀN CHỈNH” CỦA CÔNG VIỆC
TRƯỚC KHI GIAO VIỆC

14
14
Chương 4
NHỮNG VIỆC CẦN LÀM ĐỂ LOẠI BỎ CÁC VIỆC NHƯ “TÔI
SẼ XÁC NHẬN LẠI VỚI SẾP”, “CHÚNG TÔI ĐANG XEM XÉT”
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 1: Quy định sẵn “Tiêu chuẩn
quyết định”........................................................................................132
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 2: Nguyên tắc đưa ra quyết
định có phải“vì khách hàng?”....................................................135
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 3: Đặt câu hỏi buộc cấp dưới
phải suy nghĩ trả lời........................................................................137
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 4:“Không quyết đoán”chính
là sai lầm lớn......................................................................................140
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 5: Tư duy triết học giúp bạn
không bị lung lay khi đưa ra quyết định...............................143
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 6: Kinh nghiệm được quá
khứ, không kinh nghiệm được tương lai .............................145
BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 7: Cuối cùng,“Dũng cảm”lên
tiếng.....................................................................................................148
LẬP “TIÊU CHUẨN
QUYẾT ĐỊNH”

15
15
Chương 5
CÁCH CHỈ DẠY ĐỂ ĐÀO TẠO “NGƯỜI CHỈ CHỰC RÚT LUI
CHỜ ĐỢI MỆNH LỆNH”
Khi trao đổi, hãy hỏi cấp dưới “Nếu là cậu, cậu sẽ làm gì?”,
“Suy nghĩ của cậu về việc này thế nào?”................................151
Trước tiên là lời giải của cấp dưới, sau mới là“câu trả lời”của
sếp.........................................................................................................153
Phân biệt“Giao việc”với“Ném cho toàn bộ công việc”... 155
Để cấp dưới tự mình đặt ra thời hạn công việc..................158
Chờ đợi cũng là một trong những công việc của sếp.....160
Sự bao dung sẽ thức tỉnh năng lực của nhân viên............162
Để nhân viên tự quyết định mục tiêu công việc................166
Sếp có“trách nhiệm kết quả”, cấp dưới có“trách nhiệm thực
hiện”“trách nhiệm báo cáo”.......................................................166
Trở thành Leader được cấp dưới tin tưởng, thích báo cáo
cặn kẽ với sếp...................................................................................169
HÃY ĐỂ CẤP DƯỚI TỰ SUY NGHĨ,
ĐÃ GIAO VIỆC THÌ PHẢI CHỜ ĐỢI

16
16
KỸ NĂNG GIAO TIẾP GIÚP HẠN CHẾ THỜI GIAN LÀM VIỆC,
KHÔNG CẦN MANG CÔNG VIỆC LÊN BÀN NHẬU
Kể những giấc mơ lớn vào ban ngày.................................. 198
Biểu cảm của Leader quyết định tinh thần làm việc nơi
công sở........................................................................................... 200
Chương 6
TẠO “CƠ CẤU TỔ CHỨC”
Chương 7
NÂNG CAO TINH THẦN CỦA
CẢ NHÓM
XÂY DỰNG CÁC NGUYÊN TẮC NHẰM TỪNG BƯỚC TĂNG
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
Xây dựng nguyên tắc hoạt động giúp tăng hiệu quả công
việc của tập thể.......................................................................................178
Đề ra sẵn“những nguyên tắc chung trong nhóm”liên quan
đếnThư điện tử, Điện thoại, Soạn thảo tài liệu........................180
Nguyên tắc giúp tăng chất lượng công việc............................185
Đưa ra mệnh lệnh cho cấp dưới ngay từ sáng sớm..............187
Quyết định ngay những lần hẹn tiếp theo................................189
Thống nhất“ngôn ngữ”trong tập thể..........................................191
Yêu cầu cấp dưới thực hiện triệt để nội quy trong nhóm..194

17
17
Chương 8
Khơi gợi chủ đề nói chuyện nơi công sở cũng là một trong
những công việc của sếp....................................................................203
Tăng tinh thần làm việc của cấp dưới chỉ với một từ “cảm
ơn”.........................................................................................................205
Hãy trở thành“người biết khơi chuyện giỏi”hơn là trở thành
“người nói hay”........................................................................................207
GIAO VIỆC Ở ĐẲNG CẤP CAO
CÁCH TĂNG TẦM ẢNH HƯỞNG TRONG CÔNG TY
Tạo dựng liên kết con người vững chắc trong công ty: những
người sẽ giúp đỡ mình lúc khó khăn............................................211
Leader được mọi người kính trọng là người giỏi thuyết phục
cấp trên........................................................................................................214
Trau dồi năng lực phát ngôn lay động được cấp trên thì tự
khắcsẽđẩymạnhđượcnănglựcphátngônvớicấpdưới...217
Lời kết...........................................................................................................219

TẠI SAO
“PHẢI GIAO VIỆC”
NỖI NIỀM CỦA LEADER “KHÔNG THỂ GIAO VIỆC”
SẼ ĐƯỢC GIẢI QUYẾT BẰNG CÁCH
“GIAO VIỆC” NÀY CHO TÔI
Chương mở đầu

19
19
“GIAO VIỆC”LÀ CÔNG VIỆC CỦA LEADER
Không ít người “mặc dù là Leader nhưng lại không
thể giao việc cho cấp dưới”. Bạn có biết lý do vì sao mình
không thể giao việc được cho cấp dưới của mình hay
không?
Có 3 nguyên nhân chính tôi sẽ trình bày dưới đây.
Nguyên nhân lớn nhất là bạn không tin tưởng vào
năng lực của nhân viên mình.
“Giao cho cậu ta soạn tài liệu này nhưng không biết
có hoàn thành không?”
“Kể cả là kế hoạch mình lập ra đi nữa nhưng chắc gì
đã làm nổi?”
Nguyên nhân thứ hai là việc bạn suy nghĩ “Giao cho
cậu ta làm thì rất mất thời gian. Thà mình tự làm còn
nhanh hơn”.
Một người trở thành Leader là bởi họ được đánh giá,
công nhận về năng lực hoàn thành công việc một cách
hiệu quả nên họ làm việc nhanh và tốt hơn cấp dưới của
họ là điều đương nhiên.

20
20
Nguyên nhân thứ ba là nỗi sợ “Giao việc cho cấp
dưới, nếu thất bại ai sẽ là người lãnh trách nhiệm?”.
Kết cục, dù là Leader nhưng bạn không thắng được nỗi
sợ trách nhiệm nên mãi không thể giao việc được cho
nhân viên.
Ngoài ra, còn có lý do khác giải thích cho việc sếp
không chịu giao việc cho nhân viên đó là trường hợp sếp
là “người ham việc”. “Người ham việc” vui, tận hưởng với
công việc riêng mình nên cũng không thể giao việc cho
nhân viên.
Bạn nghĩ như thế nào về những trường hợp tôi nêu
ra ở trên? Bạn có thấy mình nằm trong số những trường
hợp đó không?
Tôi cũng công nhận rằng rất nhiều trường hợp bạn
giao việc cho nhân viên nhưng lại nhận được kết quả
không mấy suôn sẻ như mình mong đợi. Có rất nhiều
nhân viên không hoàn thành công việc được giao hoặc
mất rất nhiều thời gian mới có thể làm xong việc. Thảm
hại hơn nữa là có những nhân viên làm hỏng việc.
Dù cho cấp dưới có thất bại trong công việc, Leader
vẫn phải giao việc cho cấp dưới.
Có thể nói chính “giao việc” cũng là một trong
những công việc của Leader.
Tôi có một ví dụ sau.

21
21
Chẳnghạnnănglựclàmviệccủabạnlà10.Bạncó5nhân
viênnhưngnănglựcmỗingườichỉlà2.Nhưvậynănglựclàm
việc của cả nhóm là 10+2x5=20. Theo tính toán trên, mình
bạn làm việc tương đương với 5 người và bạn sẽ tỏa sáng.
Nhưng nếu bạn là một Leader với năng lực là 8. Bạn có 5
nhânviênvànănglựcmỗingườilà6.Suyranănglựclàmviệc
củacảnhómlà8+5x6=38.Trongtínhtoánnàythìdườngnhư
sự tồn tại của bạn trong nhóm không mấy nổi bật.
Vậy, công ty sẽ kỳ vọng vào team nào trong hai team
tôi nêu ra ở trên?
Nếu Leader không biết cách đào tạo tốt cấp dưới
thì không thể tăng năng lực làm việc của cả nhóm.
Cho dù Leader có khả năng tốt trong việc giải quyết
các công việc, một mình bạn dốc hết sức để hoàn thành
xuất sắc công việc nhưng bạn lại gặp khó khăn trong việc
đưa ra thành quả của cả nhóm làm hài lòng công ty.
Ngược lại, bản thân bạn không cần dốc hết sức mình,
chỉ cần bạn đào tạo cho cấp dưới ở một mức độ nhất định
thì team của bạn sẽ phát huy được sức mạnh hết sức to lớn.
Công ty kỳ vọng ở những Leader có khả năng làm cấp
dưới tỏa sáng, mang về thành quả to lớn từ sức mạnh tập
thể chứ không phải một Leader chỉ đơn độc tỏa sáng một
mình. Nói cách khác, việc bạn đào tạo ra những cấp dưới có
thể vượt mặt bạn mới chính là điều mà công ty kỳ vọng. Tôi

22
22
đã từng có cơ hội thuyết trình tại một buổi Seminar dành
cho những người làm công việc quản lý trung gian. Khi
tôi hỏi “Bạn có nghĩ đào tạo con người là nhiệm vụ quan
trọng không?”thì tất cả những người tham dự đều đồng
thanh trả lời“Quan trọng”.
Tôi lại tiếp tục hỏi “Vậy bạn nghĩ thế nào nếu bị cấp
dưới vượt mặt?”thì rất nhiều người đã im lặng.
Tôi hiểu tâm lý muốn bảo vệ quan điểm rằng “Lead-
er phải là người làm được việc nhất, phải giỏi hơn nhân
viên”.Nhưngxéttrênquanđiểmcủacôngty,họlạitrôngđợi
nhữngLeadercóthểđàotạođượcnhiều“cấpdướiđượcviệc”.
Vì vậy, bạn cần luôn ý thức cao độ rằng nếu bạn đào tạo
càng nhiều cấp dưới có khả năng cống hiến cho công ty thì
chắc chắn thành quả sẽ tự khắc tìm đến Leader là bạn.
Việc đào tạo ra những cấp dưới xuất sắc là bài toán
được đặt ra cho Leader. Leader phải luôn ý thức “Mình
làm việc cho tập thể và mình là một phần của tập thể”.
Bạn đừng bao giờ quên công ty đang trông đợi vào
những Leader biết đào tạo cấp dưới, biết nâng cao sức
mạnh làm việc của cả nhóm để mang lại thành quả cho
tập thể. Hãy luôn tâm niệm “Công việc của Leader là làm
cho cấp dưới của mình tỏa sáng”.

23
23
Giá trị của giao việc
① CÓ THỜI GIAN SUY NGHĨ
Nếu không thể giao việc cho cấp dưới, Leader sẽ
phải ôm hết công việc về mình. Vì vậy, Leader rơi vào tình
trạng luôn luôn không dư dả thời gian. Với tình trạng này,
Leader không thể tập trung làm tốt được công việc của
người lãnh đạo.
Công việc phải làm của Leader và cấp dưới hoàn
toàn khác nhau.
Tùy thuộc vào tầm quan trọng, tính cấp bách mà
công việc được chia thành 4 kiểu chính.
Bạn có thể tưởng tượng công việc quan trọng, cần
giải quyết gấp là những công việc như giải quyết các rắc
rối, hay phàn nàn từ khách hàng.
Công việc cần giải quyết gấp nhưng không mấy quan
trọng như là trả lời điện thoại của công ty khi điện thoại
đổ chuông.
Công việc chưa gấp nhưng rất quan trọng, có tính
chiến lược như việc lập kế hoạch tương lai cho công ty
hay đào tạo con người.

24
24
SỰ KHÁC NHAU GIỮA CÔNG VIỆC CỦA LEADER VÀ CẤP DƯỚI
TÍNH CẤP BÁCH
TẦM
QUAN TRỌNG
Cao
Thấp
Thấp Cao
• Trả lời khi điện thoại
đổ chuông
• Xử lý phàn nàn từ khách
hàng
• Giải quyết các vấn đề
rắc rối
• Xem xét các yêu cầu
khẩn cấp từ khách hàng
• Xử lý sự cố
• Uống trà đàm đạo
công việc
(Câu chuyện trong lúc
làm việc)
• Kế hoạch tương lai
• Đào tạo con người
Việc Leader
phải làm
Ở ĐÂY!

25
25
Trong 4 kiểu công việc nêu trên, công việc một Leader
phải dốc toàn bộ sức lực, công việc cấp dưới không
thể làm thay đó là “Công việc chưa gấp nhưng rất quan
trọng”. Đương nhiên, không thể nói rằng cấp dưới hoàn
toàn không liên quan tới kiểu công việc này nhưng phải
khẳng định rằng Leader phải là chủ thể, phải tập trung
dồn sức cho kiểu công việc này.
Nếu Leader không thể giao việc cho cấp dưới thì
rõ ràng Leader không có thời gian để thực hiện công
việc chính, công việc phải làm của mình, công việc tôi
vừa nêu ra ở trên. Như vậy rõ ràng Leader không thể
phát huy hết vai trò mà công ty kỳ vọng ở mình.
Tôi mong muốn bạn không phải rơi vào tình cảnh
trên. Việc cần phải giao cho cấp dưới thì hãy để cấp dưới
làm, dành lấy thời gian cho mình để dùng thời gian đó
suy nghĩ một cách cẩn thận những công việc mà một
Leader phải làm.

26
26
② NĂNG LỰCVỀ CÔNGVIỆCTĂNG
Một Leader luôn được đòi hỏi phải biết giải quyết mọi
việc trôi trảy và có năng lực xử lý công việc. Có thể trước
đây, chỉ cần bạn phát huy được thế mạnh của mình ở một
lĩnh vực nào đó tại thời điểm đó đã mang lại thành công
cho bạn nhưng nếu lúc nào cũng nuông chiều mình
bằng suy nghĩ“tự mình có thể thực hiện tốt công việc
hơn những người khác” thì bạn không thể trang bị
cho mình năng lực của một Leader xuất sắc.
Điều cần thiết ở đây đó là“Năng lực giao việc”.
Nếu bạn có thể giao cho cấp dưới công việc mình
đã từng làm trước đây thì bạn sẽ có dư giả thời gian
hơn để thử thách mình ở những lĩnh vực mới.

27
27
Điều đó có nghĩa cấp dưới của bạn sẽ thành công do
họ được giao cho công việc bạn đã từng làm, đồng thời
bạn cũng có cơ hội gặt hái được thành công trong lĩnh
vực mới.
Như vậy, việc cấp dưới của bạn và bạn cùng nâng cao
năng lực của mình có sự gắn kết chặt chẽ tới việc đẩy cao
sức mạnh của tập thể.
Ở đây tôi muốn bạn luôn tâm niệm một điều.
Đó là, một Leader luôn không ngừng học hỏi, sẽ
nhận được sự kính trọng của cấp dưới.
Dù sếp của mình kém thì cấp dưới cũng không lấy sự
kém cỏi đó ra làm trò đùa. Nhưng nếu sếp cho họ thấy
được tinh thần học hỏi không ngừng, cho họ thấy được
sự phấn đấu trưởng thành của Leader thì tức khắc họ sẽ
thấy cảm phục sếp và có suy nghĩ “mình muốn đi theo
học hỏi con người này”.
Đây là những câu chuyện tôi đọc được từ sách, từ
trong giới báo chí những câu chuyện tôi nghe và ghi chép
lại từ lời kể của mọi người.
Bạn nhất định hãy cho cấp dưới của mình thấy rằng
“Tôi là một Leader không ngừng học hỏi”.

28
28
③ ĐƯỢC MỌI NGƯỜI XUNG QUANH
TÍN NHIỆM
Tôi muốn những ông sếp “không thể giao việc cho
cấp dưới”thử suy nghĩ xem đối với cấp dưới có“sếp không
giao việc cho cấp dưới”thì trong mắt cấp dưới những ông
sếp này là người như thế nào.
Cấp dưới khi bắt đầu làm việc với sếp mới, chỉ khoảng
chưa đầy một tuần đã bắt đầu thăm dò“Liệu người này có
tin tưởng mình không?”. Đối với công việc, nếu cấp dưới
bị sếp nói “Đợi chút!” hay “Bây giờ cậu định thế nào?” thì
ngay lập tức họ sẽ nghĩ ngay rằng “Sếp có nghi vấn hay
chưa an tâm gì ở công việc mình làm chăng?” trước câu
nói hay thái độ của sếp.
Thái độ của sếp khiến cho cấp dưới nghĩ rằng “Thì ra
mình không được sếp tin tưởng”. Vì thế cấp dưới đó cũng
sẽ không có được niềm tin đối với sếp.
Tôi khẳng định là một Leader chắc chắn bạn muốn
“có được niềm tin ở cấp dưới”. Nhưng một khi bạn không
giao việc cho cấp dưới của bạn thì tôi e rằng bạn khó
lòng được cấp dưới tin tưởng mình.

29
29
Shibusawa Eichi, cha đẻ của chủ nghĩa tư bản Nhật đã
từng nói“Bạn quá hoang tưởng khi người khác vẫn đang
nghi ngờ mình mà lại đòi họ tin mình”.
Muốn có được niềm tin từ người khác thì trước tiên
bạn phải làm cho họ tin tưởng mình.Vì vậy, Leader muốn
thể hiện sự tin tưởng đối với cấp dưới thì cần phải giao
việc cho cấp dưới.
Hay nói ngược lại, nếu bạn giao việc cho cấp dưới, thể
hiện được sự tin tưởng của bạn với họ, thì bạn cũng sẽ dễ
dàng có được sự tin tưởng, tôn trọng của họ.
Nếu bạn vẫn đang ôm việc một mình, vẫn đang trăn
trở rằng mình chưa được cấp dưới tin tưởng thì tôi khuyên
bạn hãy thử vứt bỏ mọi nỗi lo, mạnh dạn giao việc cho
cấp dưới.
Hơn thế nữa, nếu chỉ nói miệng “tôi sẽ giao việc cho
cậu”thì cũng không ăn thua. Chỉ vung tay, khua môi múa
mép là“sẽ giao việc”sẽ khiến cấp dưới nghĩ“Thực ra ông
ta chẳng tin gì mình”.

30
30
Trường hợp bạn hoàn toàn không thể nào giao việc
được cho cấp dưới, thì tôi nghĩ lựa chọn thông minh là
bạn nên thẳng thắn cùng trao đổi với cấp dưới những
trăn trở của bạn như “Tôi đang lo lắng không biết cậu
nắm tình hình công việc đến đâu rồi?”.

31
31
④ ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO
Khi tôi còn làm việc ở công ty Thương mại, có rất
nhiều người cùng vào công ty một thời điểm với tôi. Tôi
chứng kiến nhiều người trong số họ vừa mới vào công ty
đã nhanh chóng trở thành trưởng nhóm nhưng họ cũng
chỉ dừng lại ở đó mà mãi không thể thăng tiến hơn.
Tại sao lại có chuyện như vậy? Tôi nghĩ có nhiều lí do
nhưng điều tôi cảm nhận được là “càng là những người
đứng đầu xuất sắc thì càng có xu hướng dễ trở thành
trưởng nhóm mãn niên”.
Lí do tôi cho là bởi chính năng lực thăng tiến nhanh
có mặt trái của nó.
Càng những Leader tự tin vào bản thân, tự hào về
công việc của mình “mình là người có năng lực cao” thì
càng có xu hướng không thể giao việc cho cấp dưới, ôm
hết tất cả công việc về mình bởi suy nghĩ “Thà mình tự
làm còn nhanh hơn!”đã khiến bạn hành động như vậy.
Tuy nhiên, sau khi cân nhắc bạn lên làm Leader, công
ty kỳ vọng bạn sẽ nâng cao được thành quả của cả tập thể
chứ không phải mong muốn bạn thực hiện công việc đó
một mình.

Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo

Similaire à Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo (20)

Plus de Nguyễn Sáu

Plus de Nguyễn Sáu (8)

Dernier

Dernier (20)

Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo