El revenue management es una técnica que se basa en analizar datos, realizar previsiones en base a la información obtenida y analizada con el fin de maximizar el beneficio de nuestro restaurante

2. Revenue Management
NINO ZEGARRA MALATESTA

3. Revenue Management
 Definición de Revenue Management
Es una técnica basada en el análisis de datos y la realización de previsiones en
base a los mismos con el objeto de maximizar nuestros ingresos.
Esta técnica engloba cuatro procesos:
1. Gestión de la demanda.
Para encontrar el equilibrio perfecto entre la demanda y los recursos de
la empresa. La gestión de la demanda a futuro se le conoce como
“Forecasting”.

4. Revenue Management
2. Gestión de los precios. Persigue una relación justa entre las necesidades del
cliente y beneficios para la empresa.
El “Pricing” o fijación de precios, es una técnica fundamental ya que asigna
de forma dinámica precios a los servicios y/o productos de la empresa.
3. Gestión de la capacidad.
La relación con la gestión de la demanda es muy estrecha ya que la capacidad
de un restaurante es fija.
4. Gestión de los canales de venta
Hoy en día, no se usa un determinado canal para ofrecer nuestros servicios, si
no que se hacen a través de las diferentes redes sociales y plataformas de
negocios a través de internet y operadores virtuales en todo el mundo.

5. Aplicación del RM
Para que una empresa aplique esta técnica se necesitan de las siguientes
características:
 Capacidad relativamente fija
 Posibilidad de segmentar el mercado
 Inventario perecedero
 Posibilidad de vender el producto anticipadamente
 Demanda variable en función del momento en el tiempo
 Costos marginales de venta bajos y costos marginales de producción
altos
 Demanda predecible

6. Revenue Management
 El RM vende “el menú correcto, al cliente correcto, en el momento correcto,
al precio correcto, la fecha correcta”.
El menú correcto: dependerá del tipo de segmento a atender.
El cliente correcto: ¿qué tipo de clientes atendemos en nuestro restaurant?
El momento correcto: el momento en que se atiende a cada segmento,
El precio correcto: dependerá obviamente de la demanda: precios altos =
demanda alta; precios bajos = demanda baja.
La fecha correcta: ¿cuándo queremos que venga?

7. Revenue Management
 El RM es un modelo de fijación de precios (pricing) aplicado a los
negocios que cumplen con las siguientes condiciones:
1. Capacidad (relativamente fija): En un restaurant para ampliar la capacidad de
atención tendríamos que construir un ala adicional.
2. Costos fijos altos: el costo de construir y equipar un ala adicional es alto.
3. Costos variables bajos: el costo de atender a un cliente es bajo:
4. Inventario perecedero: el asiento que no vendamos hoy no podrá ser vendido en
el futuro.
5. Patrones de demanda variable: cada cliente se comporta de manera distinta
eligiendo que día viene, cuando quiere/puede, cuanto tiempo va a demorar, que
plato va a elegir.
6. Reservas con antelación: capacidad para predecir el consumo.
7. Clientes segmentados: segmentamos a nuestros clientes en función a sus
necesidades, su forma de pago, disposición a pagar un precio, etc.

8. Revenue Management para restaurantes
El Revenue management para restaurantes es un conjunto de estrategias
encaminadas a maximizar los ingresos por hora/silla disponible en su
restaurante (RevPASH). Estas estrategias guían a tomar decisiones apropiadas
para vender esta hora/silla al cliente ideal, al precio justo, en el lugar idóneo y
en el momento oportuno. La variable RevPASH se obtiene multiplicando el
consumo promedio por el porcentaje de ocupación de sus sillas.
CONSUMO
PROMEDIO
% OCUPACIÓN
DE SILLAS
RevPASH = X

9. Implantación de una estrategia de Revenue
Management
 Para mejorar en nuestro restaurante el desempeño financiero aplicando una
estrategia de RM debemos seguir cinco pasos:
1. Establecer la línea de inicio
 Recopilar datos internos de los patrones de demanda y de RevPASH
 Realizar una encuesta entre nuestros clientes
2. Comprender las causas
 ¿El cambio de comportamiento de nuestros clientes está relacionado con los
cambios en las estaciones climáticas?
 ¿Se producen habitualmente problemas relacionados con el servicio?
 ¿Estos problemas surgen en torno a determinadas tareas o a determinadas
personas?

10. Implantación de una estrategia de Revenue
Management
Una vez ubicadas las áreas de oportunidad en nuestro restaurante y las
causas que las originan (factores internos y externos), desarrollaremos la
estrategia a implementar.
3. Desarrollar una estrategia
 Períodos de alta demanda: aumento de precios
 Períodos de baja demanda: precios reducidos para captar más clientes.
¿qué palancas debemos modificar?, ¿Precio?, ¿Duración de la experiencia?,
¿Ocupación?
4. Implementar los cambios
¿Qué formación adicional debemos brindar a nuestros colaboradores?
¿ Existe alguna información que debamos compartirla con ellos?
¿ Tienen todos los implementos e incentivos necesarios para trabajar?

11. Implantación de una estrategia de Revenue
Management
5. Monitorear el impacto
Volvamos a las áreas de oportunidad identificadas y veamos el resultado
de la estrategia.
Consultemos nuestros reportes financieros para evaluar las mejoras.
 ¿Está funcionando nuestra estrategia?
 ¿Nuestros clientes están satisfechos?
 ¿Se está cumpliendo las expectativas?
 ¿Podemos mejorar algunas áreas?
Con estos cinco pasos habremos implantado nuestra estrategia de Revenue
Management, pero esto no acaba aquí, el monitoreo debe ser constante para
asegurarnos que no tenemos desviaciones.

12. Concepto de transacción de referencia
El concepto de transacción de referencia es el análisis de la percepción de
justicia por parte del cliente, quien considera como debe efectuarse la
transacción y cuanto debe costar. Los precios de referencia viene fijados por el
mercado, por los precios observados y por las experiencias pasadas.
Ejemplo. si habitualmente pagamos S/25.00 por un plato de arroz con
mariscos en un restaurante X, el precio de referencia para ese restaurante
será S/25.00.
Desde el punto de vista del cliente, el valor de la transacción para la empresa
tiene que ser equivalente al valor de la misma para el cliente. Si hay alguna
diferencia a favor del restaurante o de menor valor para el cliente, el cliente la
calificará como una operación injusta.

13. El principio del doble derecho
El principio del doble derecho mantiene que el cliente tiene derecho a un
precio razonable, y que la empresa tiene derecho a un beneficio racionable.
Tres hipótesis derivan de este principio:
1. Los clientes ven aumentar el precio para mantener los beneficios como
justos.
2. Los clientes ven aumentar el precio para aumentar los beneficios como
injustos.
3. Si los costos decrecen, los clientes ven justo mantener el mismo precio.
Este principio pudiera hacer ver el Revenue Management como injusto, ya
que los clientes creen que si la transacción es distinta de la transacción de
referencia sólo en precio, la empresa está obteniendo más de los beneficios
de referencia y por tanto se está comportando de manera injusta.

14. El principio del doble derecho
 Para aumentar los precios sin provocar la ira de los clientes existen varias vías:
 Aumentando el precio de referencia.
 Añadiéndole a la transacción vendida a un precio superior servicios o
productos adicionales.
 Vendiéndoles como parte de un paquete, ocultando el precio del servicio.
 Añadiendo restricciones al “precio de descuento” de manera que el
precio más alto se vea como justo.

15. El principio del doble derecho
Restricciones y beneficios
Si la empresa ofrece beneficios como por ejemplo descuentos (ganancia neta
para el cliente), pueden imponer restricciones para compensar dicho
descuento. Pero si se van demasiado lejos y las restricciones son demasiados
grandes, la transacción será percibida como injusta. Lo mismo ocurre al
revés: si la empresa quiere imponer restricciones debe ofrecer algo a cambio
Prácticas consideradas aceptables para los clientes
 Información sobre las diferentes opciones de precios disponibles.
 Descuentos sustanciales a cambios de restricciones de cancelación.
 Razonables restricciones impuestas a cambio de tarifas reducidas.
 Diferentes precios por productos percibidos como diferentes

16. El principio del doble derecho
Prácticas consideradas no aceptables para los clientes
 Ofrecer insuficientes beneficios a cambio de restricciones.
 Imponer restricciones demasiado severas por descuentos.
 No informar a los clientes de cambios en las transacciones de referencia.
Por lo tanto, para que una estrategia basada en el Revenue Management
tenga éxito, debe hacerse de forma que el cliente vean las transacciones
como justas. Si lo hacemos de un manera que se considere injusta, corremos
el riesgo de perder definitivamente a estos clientes.

17. Diferencia con el Yield Management
En principio parece tratarse de un mismo concepto cuyo nombre había
evolucionado con el paso del tiempo.
 Yield Management: Gestión de Beneficios
Yield Manager: Responsable de la gestión de beneficios
 Revenue Management: Gestión de Ingresos
Revenue Manager: Responsable de la Gestión de Ingresos
El manager realiza un continuo análisis de Producto, entorno, mercado y
competencia, con el objeto de desarrollar la mejor estrategia tarifaria (Rate
strategy) posible para nuestro mix de segmentos y canales.

18. Cálculo del RevPASH
En un restaurante con la siguiente distribución y cuyo horario de atención es de 20:00 a 01:00
horas
8mesas 2 asientos
4mesas 4 asientos
10mesas 8 asientos
¿Cuál será el RevPASH para un día en el que se ha obtenido soles 15,600 con un porcentaje de ocupación del 75%
SOLUCION:
Total de asientos disponibles del día 112 asientos
Número total de horas 5 horas
Número total de asientos/horas del
día 560 asientos/hora
Asientos ocupados 75% 420 asientos/hora
RevPASH = 37.14 soles

19. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Evolución del restaurante
VENTAS AÑO ANTERIOR
VENTAS AÑO ACTUAL
x 100
 Grado de cumplimiento de las previsiones
VENTAS REALES
VENTAS ESTIMADAS
x 100
Este ratio nos indica si hemos
evolucionado con respecto al año
anterior.
El análisis de este ratio permite
descubrir si realmente existe una
desviación apreciable y planificar las
acciones que lo corrijan si fuera
necesario

20. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Facturación media por día abierto
VENTAS TOTALES
NÚMERO DE DÍAS ABIERTO
 Facturación media por mesa
VENTAS TOTALES
NÚMERO DE MESAS
Este ratio nos ayuda a analizar la
demanda existente, tomar decisiones
para acciones futuras, evaluar los
recursos humanos necesarios,
comprobar el comportamiento de las
ventas y su relación con los costos, etc.
Por si solo no tiene mucho sentido
porque es más interesante hablar del
ticket promedio. Pero se puede utilizar
para evaluar la evolución positiva o
negativa de alguna medida que
hayamos utilizado de RM o Marketing
para mejorar las ventas. (publicidad,
promociones, cambios en el lay out.

21. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Venta de un establecimiento concreto
VENTAS DEL RESTAURANTE
VENTAS TOTALES
 Facturación media por empleado
VENTAS TOTALES
NÚMERO DE EMPLEADOS
(COCINA Y COMEDOR)
x 100
Este ratio nos indica el ranking de
facturación de ese establecimiento
sobre el resto de restaurantes ( lo cual
es muy útil para franquicias, cadenas
de restaurantes, etc.)
Esta cifra permite analizar los costos
totales de la plantilla, tomar decisiones
a la hora de establecer primas de
productividad, objetivos, etc.

22. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Tasa de ocupación
Nº DE COMENSALES
Nº DE ASIENTOS
 Porcentaje del área de restaurante
VENTAS ÁREA DE RESTAURANTE
VENTAS TOTALES ESTABLECIMIENTO
x 100
Proporciona información oportuna para
futuras ampliaciones del restaurante
Es un ratio que indica con cuanto
participa el restaurante, si es que
dispone de otras áreas adicionales.
x 100

23. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Porcentaje de ventas destinado a materias primas
COSTO DE MATERIA PRIMA
VENTAS TOTALES
 Costo de fabricación
COSTO MATERIA PRIMA + COSTO DE
MANO DE OBRA
VENTAS TOTALES
x 100
x 100
Este ratio sirve como medida para
descubrir el costo de la comida.
Sin embargo, hay que tratar con
cuidado esta cifra ya que existen costos
ocultos (mermas, desperdicios, robos,
etc.) que modificarán el costo de
materia prima
Indica el porcentaje que representa el
costo de fabricación o “prime cost”

24. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Porcentaje dedicado a costos generales
COSTO GENERALES
VENTAS TOTALES
 Beneficio neto
COSTO TOTALES
VENTAS TOTALES
x 100
x 100
Este ratio nos indica el porcentaje de la
cifra de ventas dedicados a costos
generales
Este ratio indica el porcentaje de la cifra
de ventas que se dedica al total de los
costos, es decir, obtenemos el
porcentaje de beneficio neto de
nuestro restaurant

25. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Costo por comensal
COSTO TOTALES
Nº TOTAL DE CLIENTES
 Beneficio que aporta cada cliente
BENEFICIO NETO
Nº TOTAL DE CLIENTES
Este ratio indica el volumen de nuestros
costos por cliente, es decir, lo que nos
cuesta atender a cada cliente.
Con este ratio se puede medir el
beneficio neto por comensal. Cuanto
mayor sea el número de comensales,
mayor será el beneficio total.

26. Ratios a emplear en la aplicación de Revenue
Management en los restaurantes
 Porcentaje por franja horaria
VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA
VENTAS TOTALES
 Ticket medio
VENTAS DE UNA FRANJA CONCRETA
VENTAS TOTALES
x 100
Indica el porcentaje que representa un
turno concreto sobre la facturación del
día. Este dato puede ayudar a decidir
las dimensiones de la plantilla en cada
turno, ofrecer incentivos por
productividad, etc.
Es uno de los ratios más importantes
siempre y cuando se vaya a analizar
mediante estrategias de RM y se
compare la cifra en relación a distintos
servicios, franjas horarias, días de la
semana, etc.

27. Estrategias para rentabilizar las horas muertas
Tradicionalmente, se entiende por horas muertas los momentos del día en un
restaurante en que tenemos una afluencia baja de comensales. Para
identificarlas usaremos las que presenten un RevPASH bajo.
Antes de aplicar cualquier estrategia, se debe graficar el RevPASH. Cualquier
estrategia que implemente en su restaurante debe estar encaminada a
aumentar el RevPASH, incrementando consumo promedio o número de
comensales.

28. Estrategias para rentabilizar las horas muertas
1. Sociales de negocio que permitan salir en revistas; por ejemplo, eventos
que apoyen fundaciones o la celebración del aniversario de una empresa
líder en el mercado.
2. Eventos orientados a los niños, tales como tardes de película. Esto
traería a los adultos que podrían consumir en su restaurante mientras los
pequeños se divierten.
3. Concurso de cocteles en el cual se invita a clientes actuales a participar
por un premio interesante. Este evento traería a amigos y familiares de
los concursantes a su restaurante.
4. Exposición de artistas o tributo a un grupo musical importante, los
asistentes pagan una entrada de asistencia al evento y el consumo de un
plato rompecabezas. Las entradas, bebidas o postres se cargaran a la
cuenta a precio de la carta de menú.

29. Estrategias para rentabilizar las horas muertas
5. Realizar concursos de tipo bingo, silla ganadora, donde el cliente
ganador se hace acreedor a un vale de consumo para ser redimido en su
próxima visita.
6. Tener diseñado un programa de celebración de cumpleaños donde el
cumpleañero no paga, o la mesa obtiene un buen descuento en la
cuenta, o se le brinda una botella de vino de cortesía para el brindis.
7. Programa de vales de descuento según la edad, donde también se
premiará al mozo que tenga un mayor número de redenciones.
8. Si se maneja un programa de consumidor frecuente, se le otorgará un
mayor cantidad de puntos por consumir en horas muertas.

30. Cambios operacionales en horas muertas
1. Si acostumbra a poner alguna entrada en las mesas antes de ser
ocupadas por algún comensal (por ejemplo, una canasta de pan), se
recomienda no hacerlo durante las horas muertas sino llevarlas en el
momento que se siente al comensal.
2. Si tiene un azafata solo para recibir y otra para ubicarlos en sus mesas,
solo una deberá realizar ambas funciones.
3. Ofrecer un menú más variado, diferente al normal, en el cual se puedan
manejar precios distintos.
4. Los mozos deben estar convencidos de que deben elevar el ticket
promedio, ofreciendo alguna bebida, el digestif, pousse café, o postre
adicional.
5. Los mozos deben orientar el consumo a los platos más rentables.
6. Utilizar las horas muertas para preparar el mise en place de las horas
pico, realizar limpieza de mesas y sillas del comedor, limpiar o retirar
menús deteriorados o manchados que no se puedan recuperar.
7. Asignar a los clientes mesas cerca de la cocina para maximizar la
utilización de los meseros.

31. Cambios operacionales en horas muertas
La competencia cada día es más numerosa por lo que hay que ser bastante
creativos para poder captar y mantener al público objetivo sin dejar de ser fiel
a su concepto.
Todo el personal se debe involucrar en la creación, promoción y ejecución de
las estrategias. El entrenamiento y la comunicación con sus colaboradores son
fundamentales para lograr ejecutaras correctamente y sobre todo el
reconocimiento y la premiación al equipo por los logros obtenidos, va a
coadyuvar a que se sientan reconocidos e identificados con su restaurante.