A blindagem do escopo como fator de sucesso para o projeto
Sousa valter joao-de
1. 1
Valter João de Sousa
PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO
Taubaté – SP
2003
2. 2
Valter João de Sousa
PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO
Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre em Administração de Empresas pelo Curso de Mestrado do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior da Universidade de Taubaté,
Área de Concentração: GESTÃO EMPRESARIAL
Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini
Taubaté – SP
2003
3. Sousa, Valter João de
Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão / Valter João de Sousa – Taubaté: 2003
133f. : il.
Orientadora : Profª. Dra. Gladis Camarini
Dissertação (mestrado) – Universidade de Taubaté,
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, 2003
1. Projeto 2. Gerentes de projetos 3. Organização 4. Estrutura organizacional 5. Habilidades gerenciais –Dissertação. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado. II. Título.
4. 3
Valter João de Sousa
PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO.
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: 24 de Maio de 2003
Resultado: Aprovado com distinção e louvor
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Drª. Gladis Camarini - UNITAU
Assinatura: ___________________________
Prof. Drª. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU
Assinatura: ___________________________
Prof. Drª. Friedhilde Maria Kusterner Manolescu - UNIVAP
Assinatura: ___________________________
5. 4
À minha esposa Sandra, ao meu filho Bruno Caio e à minha filha Bárbara, por serem as alegrias da minha vida.
6. 5
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, à Profa. Dra. Gladis Camrini, pela sua orientação, aprendizado e apoio nos momentos mais difíceis.
Quero também de agradecer a Profa. Edna M. Q. O. Chamon e ao Prof. Marco Antonio Chamon pelo apoio oferecido a execução deste trabalho.
Um agradecimento especial ao Prof. Edson A. A. Querido Oliveira, coordenador do curso de Pós-Graduação, pela forma como conduziu os trabalhos ao longo do curso.
Com certeza, uma dissertação de mestrado, apesar de ser escrita por uma única pessoa, o processo de sua construção é uma experiência coletiva. Por este motivo quero de externar meus agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram-me na confecção deste trabalho. Aos entrevistados, pela gentileza e paciência demonstradas nas entrevistas. Aos colegas da turma de mestrado, em especial aos amigos Augustinho, Aurimar, Eloísa, Guilherme, Hirene, Mario Celso, Norio e Vanderlei, pelo aprendizado do valor de uma verdadeira amizade. Aos professores do PPGA, pela excelente qualidade do ensino e da pesquisa do PRPPG/UNITAU.
Manifesto, ainda, minha gratidão a NEC do Brasil S/A, pelo apoio financeiro no início do projeto.
Finalmente, agradeço a Deus, pela força constante.
7. 6
SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
As últimas décadas foram caracterizadas por transformações rápidas, acompanhadas de um acirramento sem precedentes da concorrência industrial. As mudanças tecnológicas apresentaram avanços notáveis na disponibilidade da informação e na velocidade das comunicações. As organizações tiveram que se adaptar a essas mudanças sob risco de sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos vetores deste progresso atual é a administração por projetos. Nas organizações que se dedicam à inovação, a administração por projetos tende a ser o modo principal de organização do trabalho. A experiência prática e o conhecimento administrativo são fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto constitua-se em um dos determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por conseguinte, da organização. Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerência de projeto, do ponto de vista dos profissionais da área, contribuindo para o sucesso deste tipo de gestão, nas organizações. Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em que o projeto se desenvolve.
Palavras-chave: Projeto, Gerente de Projetos, organização, estrutura organizacional,
Habilidade Gerenciais.
8. 7
SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.
ABSTRACT
The last decades were characterized by transformations in the market with a great industrial competition. Besides that, the technological development increased the information availability and the speed of the communications. The organizations were forced to adjust the change under risk to succumb front of their competitiveness. One vector of this current progress is the project management. In the organizations that are dedicated to innovations, the administration by project tends to be the way of work organization. The practical experience and the administrative knowledge are factors that assure that the project manager is the key to reach the success in the project and, consequently, the organization success. This work analyzed the factors that interfere in the project management under the opinion of the professional of this area, contributing to success of management. For that, it was necessary to interview 23 project managers of different formations in the 15 different organizations that use projects to their progress. The abilities founded that really are being used in the performance of activities were compared with two models constant of the literature: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Can be notice through this research the proximity between the theory and the reality of this professional, point out the factors related at personal abilities and the structural characteristics that the project is developed.
Key words: Project, Project Manager, Organization, Structural Organization, manager
skills.
9. 8
SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................6
ABSTRACT...............................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................10
LISTA DE TABELAS..............................................................................................11
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13
1.1 Objetivo Geral................................................................................................14
1.2 Objetivos Específicos.........................................................................................14
1.3 Relevância do Estudo..................................................................................15
1.4 Delimitação do Estudo...............................................................................15
1.5 Estrutura do Trabalho................................................................................16
2 PROJETO.............................................................................................................17
2.1 Definição de Projeto.....................................................................................17
2.2 Gerência de Projetos....................................................................................19
2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto.................................................................22
2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização............................................25
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS................................................................................................26
3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais....................................................29
3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional........................................................30
3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial.........................................................33
3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada.....................................................39
3.1.4 Estrutura Por Equipes.............................................................................42
3.1.5 Novas Tendências Organizacionais....................................................43
4 O GERENTE DE PROJETOS..................................................................47
4.1 Liderança e Motivação................................................................................49
4.2 Autoridade.......................................................................................................52
4.3 Conhecimento Técnico................................................................................53
4.4 Habilidade de Comunicação.....................................................................54
4.5 Resolução de Conflitos................................................................................56
4.6 Trabalho em equipe......................................................................................58
10. 9
4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos................................60
5METODOLOGIA....................................................................................................70
5.1 Natureza da Pesquisa...................................................................................72
5.2 Entrevistas.......................................................................................................72
5.3 Amostra............................................................................................................73
5.4 Coleta de dados..............................................................................................74
5.5 Análise dos dados..........................................................................................75
6 ANÁLISE DE RESULTADOS.............................................................................76
6.1 Perfil da Amostra..........................................................................................76
6.1.1 Composição das Organizações.............................................................76
6.1.2 Composição dos entrevistados.............................................................78
6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas.............................................81
6.3 Temas resultantes da análise das categorias.......................................85
6.3.1 Tipo de Estrutura......................................................................................90
6.3.2 Habilidades................................................................................................99
6.3.3 Expectativas............................................................................................114
7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA...........................118
8 CONCLUSÕES......................................................................................................125
8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal..................................125
8.2 Estrutura da organização.........................................................................127
8.3 Expectativas com a atividade..................................................................128
8.4 Proposição para futuras pesquisas.......................................................128
REFERÊNCIAS........................................................................................................129
11. 10
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – RELACIONAMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM OUTRAS DISCIPLINAS DA ADMINISTRAÇÃO.......................................................................................................22
FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA.............................................................23
FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO.................................................................................24
FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS. .................................................................................................................................27
FIGURA 5 -MODELO MECANICISTA.....................................................................................28
FIGURA 6 -MODELO ORGÂNICO..........................................................................................28
FIGURA 7 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: SEUS DETERMINANTES E RESULTADOS...............29
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DE UMA GRANDE EMPRESA......................................31
FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL..............................................................................33
FIGURA 10 – ESTRUTURA MATRICIAL.................................................................................35
FIGURA 11 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA..................................................................36
FIGURA 12 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA.......................................................37
FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE..................................................................39
FIGURA 14 – ESTRUTURA DE PROJETO.................................................................................40
FIGURA 15 – ESTRUTURA POR PROJETOS PUROS..................................................................41
FIGURA 16 – ESTRUTURA POR PROJETOS AUTÔNOMOS.........................................................42
FIGURA 17 – ESTRUTURA POR EQUIPES................................................................................43
FIGURA 18 – UMA ORGANIZAÇÃO VIRTUAL.........................................................................44
FIGURA 19 – O SISTEMA TOTAL DO PROJETO.......................................................................48
FIGURA 20 – DOIS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA.............................................................51
FIGURA 21 – INTERFACES DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO....................................................55
FIGURA 22 – FATORES CRÍTICOS PARA O DESEMPENHO DA EQUIPE........................................60
FIGURA 23 – DESENHO DA PESQUISA...................................................................................71
FIGURA 24 – RAMOS DE ATIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DOS GERENTES DE PROJETOS.........77
FIGURA 25 – CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE ESTRUTURA........................................................77
FIGURA 26 – FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS................................................................79
FIGURA 27 – ESTADO CIVIL DOS ENTREVISTADOS................................................................79
FIGURA 28 – GRAU DE INSTRUÇÃO DOS ENTREVISTADOS......................................................80
FIGURA 29 – TIPO DE FORMAÇÃO DOS ENTREVISTADOS........................................................81
12. 11
FIGURA 30 – CLASSE DE DISCURSO: TIPO DE ESTRUTURA....................................................87
FIGURA 31 – CLASSE DE DISCURSO: HABILIDADES..............................................................88
FIGURA 32 – CLASSE DE DISCURSO: EXPECTATIVAS...........................................................89
FIGURA 33 – DEMONSTRATIVO DE HABILIDADES...............................................................119
13. 44
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.................................................................................................................................46
TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER....................62
TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD & GLOBERSON.........................................................................................................69
TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS......................................................................78
TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO...........................................81
TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO.82
TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS....................................82
TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS......................................83
TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.....................................................83
TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO..............83
TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS...............84
TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES.......................................84
TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................................................................84
TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS..............................................................................85
50. 81
TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
51. 82
TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO
TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS
52. 83
TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS
TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.
TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO.
53. 84
TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS.
TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES
TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
55. 13
1 INTRODUÇÃO
A globalização dos mercados em função da queda das fronteiras econômicas e a fragilidade dos limites político-geográficos têm apresentado às organizações, em nível mundial, o desafio de responder rapidamente e com eficiência às necessidades do mercado, sob pena de perderem competitividade e pôr em risco sua sobrevivência. Neste sentido, o gerenciamento de projetos permite obter critérios importantes (métodos, processos e qualidade) para que a organização acompanhe estas tendências do mercado em desenvolvimento (VARGAS, 2002).
A despeito da forma dos sistemas econômicos adotados pela sociedade, as organizações são as principais tomadoras de decisões com relação às prioridades e realidades da sociedade moderna. A maioria das realizações humanas só ocorre porque as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. A sociedade desenvolve-se graças à criação de organizações que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. Vive-se, portanto, numa sociedade organizacional desde o momento em que se nasce até o final da vida, rodeado pelas organizações (HALL, 1984).
O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados do século XX e veio dos conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o esquema seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência ordenada de execução se desenvolveria, resultando em eficiência (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002).
A proposta da gerência de projetos pode adaptar-se a diversas situações encontradas nas organizações no mundo inteiro, e seus benefícios estão relacionados diretamente às metas organizacionais.
O gerenciamento de projetos tem sido discutido há muito tempo, por executivos das organizações e acadêmicos, como uma das diversas possibilidades executáveis para a forma organizacional do futuro, que poderia integrar esforços complexos e reduzir burocracias. O gerenciamento de projetos aborda as exigências departamentais da
56. 14
tradicional forma de organização dos negócios, as quais são basicamente verticalizadas, com ênfase na forte relação superior-subordinado (KERZNER, 1998).
Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são bons candidatos a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas especialidades, mas são escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o problema cultural em função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos.
A importância de se definir as habilidades necessárias para exercer a função de gerente de projetos tem aumentado na mesma proporção da necessidade de sobrevivência das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalização dos mercados.
Este trabalho tem o caráter de uma pesquisa exploratória, visando dar uma contribuição às organizações, bem como aos profissionais da área de projetos, da importância da observação e conseqüente preenchimento dos requisitos fundamentais para execução da função de gerente de projetos.
1.1 Objetivo Geral
Identificar quais características e habilidades são necessárias aos profissionais das organizações que trabalham com projetos, dentro das diversas estruturas existentes, por meio de pesquisa junto a esses profissionais, no desempenho de suas tarefas.
1.2 Objetivos Específicos
• Apresentar e analisar a estrutura das organizações, e como se enquadram os projetos nelas desenvolvidos.
57. 15
• Analisar e identificar as habilidades que o gerente de projetos utiliza para desempenhar suas atividades, e que o auxiliem na condução de suas metas ou objetivos.
• Avaliar o perfil encontrado para o gerente de projetos, baseado nos modelos de: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998), os quais são encontrados na literatura.
1.3 Relevância do Estudo
A relevância do estudo está na necessidade de sobrevivência das organizações, e no ritmo de competitividade gerado por fatores como a globalização dos mercados, queda das fronteiras geográficas, velocidade das inovações tecnológicas, entre outros.
Observando-se o quadro situacional vivenciado pelas organizações modernas, todas as mudanças, por menores que sejam, devem ser gerenciadas como um projeto, permitindo que a empresa lance produtos novos ou que um novo processo seja implementado, antecipando a redução de custos e permitindo que o tempo de entrega dos pedidos seja diminuído, dentre outros fatores de ganho em competitividade (CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999).
Nesse sentido, o gerente de projetos surge como um dos fatores que podem proporcionar a diferença entre projetos bem ou mal sucedidos, tornando-se um diferencial capaz de justificar a sobrevivência de uma organização.
1.4 Delimitação do Estudo
Este estudo pretende ater-se à atividade do gerente de projetos. A coleta de dados foi direcionada a este objetivo e não abordou as ações de outros envolvidos no processo.
O objetivo não será desenvolver um novo modelo, mas apresentar algumas formas de ação do gerente de projetos, para atingir as suas metas e, conseqüentemente, as metas da organização.
58. 16
Os resultados obtidos na pesquisa foram comparados com as habilidades propostas por: Sthub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).
1.5 Estrutura do Trabalho
Para atingir os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em capítulos.
Este primeiro capítulo destina-se à introdução da Dissertação, descrevendo os objetivos pretendidos, a relevância do estudo, sua delimitação e a abordagem ao longo do texto.
O segundo capítulo caracteriza o termo projeto e os vários conceitos a ele relacionado, como: gerência de projetos, ciclo de vida de um projeto, e seu posicionamento dentro de uma organização.
O terceiro capítulo consiste em estabelecer, por meio de uma revisão da literatura, a influência das principais estruturas organizacionais nas atividades do gerente de projetos.
O quarto capítulo refere-se às habilidades necessárias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos.
No quinto capítulo encontra-se a metodologia empregada, para a realização do trabalho proposto.
O sexto capítulo apresenta pesquisa realizada junto a 23 gerentes de projetos, representando 15 empresas de diversos ramos de atividade (fabricantes e prestadoras de serviços), objetivando verificar as habilidades desses profissionais em atuação no mercado de trabalho.
O sétimo capítulo compara o resultado da pesquisa com dois modelos propostos na literatura: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).
Finalizando este trabalho, o capítulo 7 apresenta as conclusões obtidas com esta pesquisa, destacando-se as habilidades do gerente de projeto mais importantes para o desenvolvimento dos negócios de uma organização.
59. 17
2 PROJETO
2.1 Definição de Projeto
As definições de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de diferentes em termos de elaboração, são convergentes conceitualmente, em relação ao entendimento do que representa um projeto.
Esses conceitos têm em comum algumas características específicas relacionadas a qualquer projeto, independente de seu tamanho ou complexidade (STUCKENBRUCK, 1981; CLELAND, 1994; CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999):
9 Caráter temporário
9 Singularidade
9 Orçamento pré-definido
9 Alocação de recursos envolvidos
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de serviços continuados de uma organização, na medida em que possui duas características indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a criação de um produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002).
Para que um empreendimento seja considerado um projeto, deve atender também a outras características (MAXIMIANO, 2002): ter restrições orçamentárias, apresentar incerteza com relação aos objetivos esperados e necessitar de uma
60. 18
administração específica. Assim, existem duas novas características relacionadas à definição de projeto: o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos, e a necessidade de um gerente que administre as especificidades daquele projeto.
Qualquer atividade pode ser tratada como um projeto. Porém, para esta pesquisa, parte-se do princípio de utilização de projeto dentro de uma organização, o que torna sua administração relacionada de alguma forma, com as estratégias organizacionais.
Nesse contexto, Cleland (1994) afirma que um projeto consiste em uma combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não existe, e que proverá determinada capacidade de ação, na elaboração e execução de estratégias organizacionais.
Para que uma organização atinja uma posição de competitividade no mercado mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro de um prazo estipulado, usando poucos recursos e, de forma eficiente, controlando seus gastos e procurando atingir os objetivos pré-definidos. O gerenciamento de projetos pode detectar e controlar essas necessidades.
O termo projeto está associado à percepção de satisfazer às necessidades ou aproveitar as oportunidades de certa organização, dando forma à idéia de executar ou realizar algo no futuro. Dessa maneira, o processo de elaboração, análise e avaliação de projetos envolvem fatores sócioculturais, econômicos e políticos que influenciam os decisores na escolha dos objetivos e métodos (CLEMENTE & FERNANDES, 1998).
Para que esteja assegurada a integração do projeto, deve-se colocar em prática nove ações que são críticas e necessárias (STUCKENBRUCK, 1978):
1) Iniciar bem o projeto – existe um número de ações específicas que devem ser tomadas pela alta administração e pelo gerente no início do ciclo de vida do projeto, as quais são inseparáveis das ações normais que devem ser tomadas para implementar qualquer projeto de sucesso. Se a ação correta for tomada nesta fase, pode-se esperar que o processo de integração ocorrerá conforme planejado.
2) Planejar para a integração de projeto – a integração entre todas as interfaces do projeto deve ser planejada. O gerente de projetos pode desenvolver um documento de planejamento detalhado, que pode ser usado para permitir o início do projeto, e assegurar que todos os
61. 19
participantes do projeto entendam suas funções e responsabilidades na sua organização.
3) Desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o orçamento O gerente deve assegurar que todas as tarefas sejam ajustadas de maneira que resultarão no desenvolvimento de um sistema de trabalho integrado.
4) Desenvolver um controle integrado do projeto – o planejamento do projeto é ineficaz se o controle do projeto for ineficiente. Pode-se utilizar qualquer tipo de técnica de controle, desde que todas as interfaces importantes e eventos de interface sejam identificados.
5) Gerenciar conflitos – gerentes de projetos devem continuamente observar as situações de conflitos reais ou potenciais e resolvê-las imediatamente, para que possam ter uma integração no projeto.
6) Remover barreiras – barreiras podem ser o resultado de necessidades conflitantes de um projeto.
7) Ajustar prioridades – o gerente de projetos deverá ajustar as prioridades da companhia e de outros projetos, com as prioridades dentro de seu projeto, para maior segurança de sucesso.
8) Facilitar transferências do projeto – a melhor forma para assegurar as transferências efetivas do projeto é a utilização de pessoas que possam mover-se com o projeto, por meio das interfaces organizacionais.
9) Estabelecer meios de comunicação – esta ação consome, no mínimo, a metade de seu tempo, conversando com pessoas para coletar informações, delegar autoridade, clarificar diretrizes e resolver conflitos e mal entendidos.
2.2 Gerência de Projetos
Em função das características específicas dos projetos mencionadas anteriormente, existe a necessidade de uma gerência também específica para os
62. 20
mesmos. A gerência de projetos está envolvida com métodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas (Lock, 1976), diferenciando-se muito da administração tradicional de atividades de rotina.
Em sentido informal, a gerência de projetos aparece em construções bastante remotas, como as Pirâmides do Egito, as catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infraestrutura, como aquedutos, estradas e canais e castelos. As práticas de gerência de projetos incluem o estilo de administração relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuições para melhorar a eficiência organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000).
Nos últimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um processo que poderia ser útil, mas não necessário, para a sobrevivência das organizações. O gerenciamento de projetos era visto como uma ameaça à estabilidade dos níveis de autoridade estabelecidos. A partir das duas recessões, ocorridas em meados da década de 1990, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento de confiança duradouro com o cliente obrigou as organizações a reverem seus conceitos. O gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcançar altos níveis de qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER, 2000).
A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades, que visam alcançar às necessidades e expectativas referentes ao projeto, buscando o equilíbrio entre as demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e qualidade (PMI, 2000).
Os conhecimentos e práticas da gerência de projetos são descritos em termos de processos, e subdivididos em nove áreas diferentes de conhecimento, conforme descrito a seguir (PMI, 2000):
• Gerência de integração do projeto – inclui os processos requeridos para assegurar a adequada coordenação dos diversos elementos do projeto, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas, por meio de compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes.
• Gerência do escopo do projeto – abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, para sua complementação de forma bem sucedida.
• Gerência do tempo do projeto – compreende todos os processos necessários para assegurar que o projeto seja implementado dentro do prazo previsto.
63. 21
• Gerência do custo do projeto – os processos inclusos nesta área de conhecimento são necessários para assegurar que o projeto transcorra dentro do orçamento aprovado.
• Gerência da qualidade do projeto – visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.
• Gerência dos recursos humanos do projeto – objetiva tornar mais efetivo o uso dos recursos, incluindo todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, cliente e contribuintes.
• Gerência das comunicações do projeto – este grupo de processos – planejamento da comunicação, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo, visa garantir e regular a apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto, provendo os importantes relacionamentos entre pessoas, idéias e informações necessárias ao sucesso do projeto.
• Gerência dos riscos do projeto – é um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, maximizando os eventos positivos e minimizando os eventos adversos aos objetivos do projeto.
• Gerência das aquisições do projeto – são todos os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora.
A base de conhecimentos necessários ao desempenho da atividade de gerenciamento de projetos sobrepõe parcialmente a outras áreas de conhecimentos, mas tem área específica de conhecimentos e práticas relacionados com a profissão. Dentre esses conhecimentos encontram-se algumas técnicas especializadas para a programação de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos- cronograma.
A administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Esta administração geral dará suporte a administração do projeto.
A superposição parcial de conhecimentos é demonstrada na Figura 1.
64. 22
O Universo de Conhecimentos da Gerência de Projetos
Conhecimentos e Práticas das Áreas de Aplicação
Conhecimentos e Práticas da Gerência Geral
Conhecimentos e Práticas da Gerência de Projetos geralmente aceitas
Figura 1 – Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração
Fonte: PMI, 2000, p.9.
2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto
A seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto, considerando-se seu caráter temporário, recebe o nome de ciclo de vida do projeto.
A lógica subjacente à idéia de “ciclo de vida” é a divisão do período de duração do projeto em várias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos (PMI, 2000).
A característica marcante de cada fase é a conclusão de um ou mais produtos (deliverables). Cada produto é composto por subprodutos da fase: resultados tangíveis e verificáveis de trabalhos específicos, idealizados para possibilitar a avaliação do desempenho do projeto (PMI, 2000).
65. 23
Uma revisão da literatura existente (PMI, 2000; KERZNER, 2000; ADAMS et a.l., 1997; MAXIMIANO, 2002; SHTUB et al., 1994) demonstra a existência de uma grande variação quanto ao número de fases do ciclo de vida do projeto, sendo que estas diferenças referem-se ao número de fases intermediárias. A Figura 2 caracteriza uma descrição genérica do ciclo de vida de um projeto.
Nível de Custo e Pessoal
Fase Inicial
Fases Intermediárias (uma ou mais)
Fase Final
Início
Tempo
Fim
FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA
Fonte: PMI, 2000, p.13.
Este modelo de ciclo de vida, composto de três fases, utiliza-se de apenas uma fase intermediária.
Uma forma diferente de caracterização deste modelo é demonstrada nas seguintes fases: concepção e estruturação, execução e encerramento (KRUGLIANKAS, 1993).
Vários outros autores afirmam que um modelo genérico de ciclo de vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de concepção, fase de planejamento e organização, fase de implementação e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981; MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998), conforme demonstrado na Figura 3.
66. 24
Conceitual
Planejamento e Organização
Implementação
Encerramento
Tempo
I ntensi d ad e
FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO
Fonte: VALERIANO, 1998, p.23.
Essas quatro fases de um ciclo de vida genérico de um projeto são (VALERIANO, 1998):
9 Fase conceitual – inclui atividades que partem da idéia inicial do produto, percorre a elaboração de uma proposta, chegando até a aprovação.
9 Fase de planejamento e organização – nesta fase todos os detalhes do projeto, necessários à execução e ao controle, são planejados e organizados.
9 Fase de implementação – nesta fase, sob a coordenação e liderança do gerente de projetos, todo o trabalho necessário da equipe do projeto é levado a efeito.
9 Fase de encerramento – nesta fase se processa a transferência dos resultados do projeto e a desmobilização dos meios e recursos colocados à disposição do projeto.
67. 25
Embora a maioria dos ciclos de vida dos projetos tenha quatro ou cinco fases, alguns podem chegar a mais de uma dezena, sendo essa diversificação atribuída à natureza complexa e diversa dos projetos (VALERIANO, 1998).
2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização
O projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO, 1998).
Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funções verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, levando a uma hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas (GONÇALVES & DREYFUSS, 1995).
Existem duas decisões principais relacionadas à estrutura organizacional para uma administração de projetos (MAXIMIANO, 2002):
9 Definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto.
9 Definir como alojar a estrutura temporária do projeto, dentro da estrutura funcional permanente.
No capítulo seguinte serão analisadas as principais estruturas organizacionais existentes, nas quais os projetos podem estar inseridos.
68. 26
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
De acordo com o dicionário da língua portuguesa, estrutura é a disposição e ordem das partes de um todo (FERREIRA, 1993). Para uma empresa atingir seu objetivo final é necessário que ela seja eficiente na utilização dos meios de que dispõe, tais como equipamentos, materiais, tecnologia e recursos humanos; para isso, é necessário ter um arranjo estrutural que viabilize as relações entre as pessoas que a constituem para execução do trabalho.
A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de inter-relações que permita a realização efetiva do trabalho (SBRAGIA, 1980).
A estrutura de uma organização pode ser definida como o modo pelo qual a autoridade é distribuída, como suas atividades são especificadas, desde os níveis mais baixos até a alta administração, e como um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete, para o alcance dos objetivos organizacionais (VASCONCELOS & HEMSLEY, 1997). Portanto, é possível afirmar que uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 1998). Deve-se considerar alguns fatores, quando do dimensionamento dessas estruturas, tais como: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, esfera de comando, esfera de controle, centralização e descentralização e formalização.
A estrutura organizacional atende a três funções básicas (HALL, 1984):
ƒ Realizar produtos organizacionais.
ƒ Minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações individuais sobre as organizações.
ƒ Assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso.
69. 27
ƒ Servir de contexto em que o poder é exercido, estabelecendo e determinando quais as posições têm poder sobre outras. Determinar o fluxo de informação que entra para a tomada de decisão, e onde são executadas as atividades da organização.
Quando uma estrutura organizacional está diretamente relacionada ao ambiente externo onde opera, e este permanece estável, o ambiente interno se caracteriza pela burocracia, e tem-se uma organização mecânica. Por outro lado, a organização interna de uma empresa operando em ambiente dinâmico e mutável, com decisões mais descentralizadas, pouca definição de linhas de autoridade e menos dependência a regras e regulamentos, tem-se a organização orgânica (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998). A Figura 4 resume as características destes sistemas organizacionais.
Uma estrutura mecanicista é caracterizada pela burocracia porque têm extensa departamentalização, alto grau de formalização e uma rede de informação limitada com pouca participação de membros de níveis mais baixos (ROBBINS, 1998). A Figura 5 demonstra os conceitos apresentados por este tipo de estrutura.
Organização Mecanicista Tradicional Rígida
Estrutura Orgânica Contemporânea Flexível
Abordagem da Estrutura Dominante
A estrutura vertical é dominante.
• Tarefas especializadas
• Estrita hierarquia de autoridade, muitas regras
• Comunicação vertical e sistemas de relatórios
• Poucas equipes, forças-tarefa ou integradas
• Tomada de decisão centralizada
A estrutura horizontal é dominante.
• Tarefas compartilhadas
• Hierarquia relaxada, autoridade por
conhecimento, poucas regras
• Comunicação horizontal, pessoal
• Muitas equipes, forças-tarefa e integradores
• Tomada de decisão descentralizada e informal
FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.
Fonte: DAFT, 1999, p.218
70. 28
O modelo mecanicista
Figura 5 - Modelo mecanicista
Fonte: ROBBINS, 1998, p.311
Uma estrutura orgânica é o outro extremo de modelo de esquema organizacional: é horizontal, usa equipes de hierarquia cruzada, tem baixa formalização, possui uma rede de informação extensa (utilizando tanto comunicação lateral, quanto para cima como para baixo) e envolve alta participação em tomada de decisão (ROBBINS, 1998). Este tipo de estrutura é demonstrado na figura 6.
O modelo orgânico
Figura 6 - Modelo orgânico
Fonte: ROBBINS, 1998, p.311
71. 29
As escolhas entre os diversos tipos de estruturas organizacionais são fortemente influenciadas por fatores internos e externos à organização.
Existe um consenso entre os autores e especialistas (HALL, 1984; DAFT, 1999; TACHINAZAWA & SCAICO, 1997), direcionando para quatro fatores principais como as variáveis que afetam a definição da estrutura organizacional: tamanho, tecnologia, ambiente e estratégia. Esses fatores não podem ser considerados isoladamente como suficientes para determinar a estrutura da organização, pois existe a necessidade de interação entre os mesmos, para que ocorra como resultado a definição da estrutura da organização (Figura 7).
Causas
-Estratégia
- Tamanho
- Tecnologia
- Ambiente
Moderado por diferenças individuais e normas culturais
Esquemas estruturais
Mecanicista
- Orgânico
Desempenho
e
satisfação
Figura 7 – Estrutura da organização: seus determinantes e resultados
Fonte: ROBBINS, 1998, p.315
3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais
A organização é uma entidade que tem funções e estrutura administrativa próprias, uma finalidade bem-determinada e objetivos a serem alcançados. Seu funcionamento é determinado pelo conjunto de atribuições, de responsabilidades e de autoridades, bem como por normas e procedimentos que regulamentam as atividades, as tarefas e as interações entre as partes constitutivas da estrutura (VALERIANO, 1998).
72. 30
O estágio de maturidade da organização relacionada à gerência de projeto, estilo e à estrutura organizacional podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI, 2000). Maturidade em gerência de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são de natureza repetitiva e proporcionam grandes possibilidades de um projeto ser bem sucedido, não sendo, entretanto, garantia de seu sucesso (KERZNER, 2000).
A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas, obrigando as equipes de gerenciamento do projeto a selecionarem técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias, amenizando o impacto das estruturas, no desempenho de suas atividades.
Abordam-se, neste tópico, os principais tipos de estrutura usualmente utilizados pelas organizações, onde se encontram inseridos os projetos, descrevendo-se as vantagens e desvantagens de cada uma destas estruturas e a forma de inserção da gerência de projetos em cada uma, bem como as novas tendências organizacionais.
3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional
É o tipo de estrutura organizacional, na qual se aplica o princípio funcional ou da especialização das funções.
A existência da autoridade é dividida e baseada no conhecimento especializado. Suas linhas de comunicação entre cargos e órgãos são realizadas sem a necessidade de intermediários, tornando-as mais rápidas e com ações mais efetivas. As decisões são descentralizadas, para melhor implementação dos conhecimentos e é uma estrutura baseada na especialização de todos os cargos ou órgãos (CHIAVENATO, 2001).
Uma organização segue o critério funcional de departamentalização, quando cada departamento corresponde a uma função principal, tendo um administrador geral que comanda o conjunto todo, e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma atividade específica: produção, vendas, finanças, e assim por diante (Figura 8).
73. 31
PRESIDÊNCIA
PESSOAL
ALMOXARIFADO
SERVIÇOS GERAIS
COMPRAS
PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO
ENGENHARIA
PROMOÇÃO
VENDAS
ASSISTENCIA TÉCNICA
UTILIDADES
DISTRIBUIÇÃO
DIRETOR INDUSTRIAL
DIRETOR COMERCIAL
DIRETOR FINANCEIRO
ORÇAMENTO E CONTROLE
CONTABILIDADE
CUSTOS
CONTAS A PAGAR
DIRETOR ADMINIST.
Figura 8 – Organização Funcional de uma grande empresa
Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.274
Vantagens (MAXIMIANO, 1995):
a) Especialização – libera os órgãos ou cargos das tarefas acessórias, promovendo a concentração total e exclusiva para suas atividades.
b) Supervisão técnica – cada órgão se reporta a especialistas, em sua respectiva área de atuação, melhorando o resultado.
c) Comunicação direta – a possibilidade de contato direto com o órgão ou cargo interessado, dispensando as formalidades, torna a comunicação mais rápida.
d) Clarificação de papéis – separação das atividades de planejamento e controle das atividades de execução.
Se o tamanho da organização aumenta muito, certos problemas podem surgir, como, por exemplo, a excessiva especialização, causando a subdivisão das funções que tornam a estrutura complexa e “feudalizada”, acarretando um distanciamento dos objetivos gerais (MEREDITH & MANTEL, 1985).
Nesse modelo organizacional é utilizada a mesma linha de controle tanto para projetos como para atividades de rotina, não ocorrendo mais dificuldades de coordenação de um projeto, quando a execução puder ser restrita aos limites de um setor funcional. Os problemas começam a ocorrer com os projetos denominados
74. 32
“multidisciplinares”, cuja execução necessita das atividades relacionadas a mais de um setor funcional (VALERIANO, 1998; VARGAS, 2002).
Em projetos funcionais multidisciplinares, as atividades são realizadas como complementares às atividades das unidades funcionais envolvidas, não havendo uma coordenação central, em virtude da “multidepartamentalização”. Em geral, o projeto é tratado como uma atividade fragmentada, sendo realizada primeiro por uma unidade funcional, depois por outra, e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2002).
Este tipo de estrutura é especialmente favorável a ocorrência de erros e demora, justamente pela falta de uma coordenação central, pois suas atividades são realizadas seqüencialmente pelas unidades funcionais. O gerente e sua equipe são responsáveis diretos pelo projeto (ou estão diretamente envolvidos), em todo o ciclo de vida tendo, muitas vezes, que executar atividades que caberiam às áreas funcionais especializadas em apoio administrativo.
Assim, o gerente de projetos, neste tipo de estrutura, tem pouca ou nenhuma autoridade, não possui em sua equipe pessoal alocado em tempo integral ao projeto, deve dividir a atividade de gerenciar o projeto com as demais atividades funcionais, obtém pouco ou nenhum suporte administrativo e normalmente é denominado “coordenador” ou “líder” de projeto.
Algumas vantagens relacionadas a este tipo de estruturas, em relação aos projetos, são (VARGAS, 2002):
9 Políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo.
9 Eficiência no controle e otimização de cronogramas.
9 Disponibilidade de equipe controlada pelo gerente funcional.
9 Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional.
As principais falhas dessas organizações, relacionadas à gerência de projetos, são (CLELAND & IRELAND, 2002):
9 Hierarquias lentas, inflexíveis e deficientes para enfocar as atividades do projeto.
9 Barreiras que dificultam o fluxo horizontal das atividades.
9 Inadequada delegação de autoridade e responsabilidade.
9 Necessidade de modificação do desenho organizacional para dar suporte ao projeto.
75. 33
A Figura 9 apresenta a inserção de um projeto nesse tipo de estrutura, enfatizando o fato de que as responsabilidades inerentes ao projeto transitam pelos departamentos na mesma medida da evolução da execução do projeto. Assim um projeto de desenvolvimento de um novo produto terá, em seus diversos estágios de evolução, diferentes responsáveis (área de marketing, área de engenharia e área de produção).
Chefe Executivo
Gerente Funcional
Pessoal
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Responsável pela fase final
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Responsável pela fase inicial
Responsável pela fase intermediária
Pessoal
Coordenador do Projeto
Projeto A
Figura 9 – Organização Funcional
Fonte: PMI, 2000, p.20
3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial
Essencialmente, a estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: funcional e de produto ou projetos, sendo sua característica principal a quebra do conceito da unidade de comando.
76. 34
Sua vantagem está em colocar especialistas afins juntos, minimizando os custos e permitindo o compartilhamento de recursos especializados por meio dos produtos (ou projetos). A estrutura departamentalizada por função enfatiza a especialização, mas propicia a dificuldade de visualização dos principais objetivos do negócio, provocando um hiato no tocante à especialização de funções, as quais poderão ser exercidas sem a profundidade requerida e, até mesmo, em duplicidade entre as divisões. A estruturação da organização na forma matricial permite sobrepor os gerentes de produtos (ou projetos) aos gerentes funcionais. Assim, os coordenadores de projeto administram os recursos cedidos pelas áreas funcionais da empresa voltados para os interesses do negócio da organização (Figura 10).
A força da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes.
Alguns dos riscos desse tipo de estruturação são ocasionados pela possibilidade de conflitos devido à duplicidade de comando entre chefias de projetos e chefias funcionais, pela necessidade de profunda alteração na cultura organizacional da empresa e pelo estrangulamento das decisões, que passam a envolver os diversos setores da organização (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998).
A estrutura matricial deve ser empregada quando da ocorrência simultânea das três seguintes condições (TOMASKO, 1992, citado por MACHADO e SILVEIRA, 1998):
a) Em duas ou mais atividades críticas da empresa, há necessidade de uma tomada de decisão altamente coordenada.
b) O trabalho a ser feito é extremamente complexo e deve ser executado em meio a condições de grandes incertezas.
c) Vários recursos vitalmente necessários para executar o trabalho são extremamente escassos.
77. 35
Diretor Geral
E
D
A
B
C
1
3
2
Divisões técnicas
Usuário do Projeto 2
Contribuição técnica para a realização do projeto 1
Contribuição técnica para a realização do projeto 2
Usuário do Projeto 1
Gerente de
Projeto
Figura 10 – Estrutura Matricial
Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.287
A estrutura matricial pode ser subdivida em três classes diferentes de estrutura de acordo com o grau de influência com que o gerente de projeto exerce suas atividades: matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. A seguir, detalha-se como se enquadra o gerenciamento de projetos em cada uma delas.
3.1.2.1 Estrutura Matricial Fraca
Na estrutura matricial fraca existe um coordenador central do projeto, que não existia na estrutura funcional. Isso permite a superação das limitações do projeto naquela estrutura.
O gerente do projeto, numa estrutura matricial fraca ainda possui autoridade limitada, porém, já possui algumas pessoas de sua equipe trabalhando em tempo integral no projeto. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto continuará dividindo seu tempo entre as atividades funcionais e a gerência do projeto. O necessário apoio administrativo ainda será parcial, e sua denominação, a exemplo da organização funcional, continuará sendo “coordenador ou líder” do projeto (Figura 11).
78. 36
Cabe ao gerente de projeto assegurar o suprimento de todas as contribuições técnicas das áreas funcionais, mesmo não exercendo a autoridade formal sobre a equipe. Esse fato o obriga a alocar mais esforço na coordenação do que na gestão da equipe.
Na realidade, este tipo de estruturação ainda conserva a presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas.
As principais atribuições do coordenador de projeto são (VARGAS, 2002):
9 Proposição de solução dos problemas.
9 Promoção de comunicação entre os membros da equipe.
9 Identificação de áreas críticas.
9 Apoio ao gerenciamento do projeto regularmente.
Chefe Executivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenador do Projeto
Figura 11 – Organização Matricial Fraca
Fonte: PMI, 2000,p.22
Existem algumas desvantagens na adoção desse tipo de estrutura (CLELAND & IRELAND, 2002):
9 Impossibilidade para desenvolver plenamente a equipe do projeto.
9 Falha para entender os papéis individuais e coletivos dos participantes na matriz.
79. 37
3.1.2.2 Estrutura Matricial Balanceada
Neste tipo de estrutura surge efetivamente o gerente de projeto, com um nível de autoridade moderado e o percentual do pessoal de sua equipe de trabalho com dedicação total ao projeto variando entre 15% e 60%. O tempo de dedicação ao projeto é integral, não tendo responsabilidade sobre as atividades funcionais da organização; porém, o suporte da área administrativa ainda ocorre de forma parcial, conforme demonstrado na Figura 12 (PMI, 2000).
Chefe Executivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente do projeto
(As caixas coloridas representam os funcionários alocados em atividades de projetos)
Figura 12 – Organização Matricial Balanceada
Fonte: PMI, 2000,p.22
A existência de uma superposição à estrutura departamental de uma estrutura de projeto, com a designação de um nível gerencial, ainda que o gerente de projeto não tenha o mesmo grau de autoridade que um gerente funcional, torna as dificuldades relacionadas à integração do projeto bastante amenas.
As principais atividades exercidas pelo gerente do projeto, neste modelo organizacional, são (VARGAS, 2002):
9 Atribuição de atividades aos elementos da estrutura funcional.
9 Participação no processo decisório, juntamente com o gerente funcional.
9 Controle das metas e dos objetivos estabelecidos.
80. 38
9 Estabelecimento de canais de comunicação entre os integrantes da equipe do projeto, o projeto e a organização.
O risco de conflito entre as áreas funcionais e as áreas do projeto ainda são relativamente altas, e o sucesso do projeto dependerá muito das habilidades pessoais do gerente de projeto.
3.1.2.3 Estrutura Matricial Forte
Quando se verifica a ocorrência de mais autoridade do gerente de projeto sobre a equipe, do que os gerentes funcionais, em uma estrutura matricial, diz-se que a estrutura matricial é forte. Neste caso, o apoio às decisões do gerente de projeto é proveniente de sua ligação com a alta administração, sendo o mesmo considerado um gerente “peso pesado”, e é bastante apropriado nos projetos em que são necessários tratamentos diferenciados (MAXIMIANO, 2002).
A estrutura matricial forte proporciona ao gerente de projeto um alto grau de autoridade, com a alocação de sua equipe de trabalho dedicada integralmente ao projeto, chegando a até 95% de participação. Existe uma equipe de suporte administrativo, em tempo integral, dedicada ao projeto, e seu gerente poderá eventualmente ser também um gerente de programas (PMI, 2000).
As vantagens apontadas na estrutura matricial forte são (VARGAS, 2002):
9 Flexibilização de recursos em diferentes projetos ao mesmo tempo.
9 Clara focalização no projeto em virtude da existência das linhas de projeto.
9 Autoridade adaptável do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organização.
9 Maior integração da equipe, uma vez que vários projetos diferentes são conduzidos ao mesmo tempo.
9 Adaptabilidade da estrutura às mudanças no cenário dos negócios.
81. 39
Apesar das vantagens citadas, ainda existe a possibilidade de intensos conflitos entre a linha funcional e os projetos, tornando essas relações de comando complexas, e, às vezes, confusas. A incerteza com relação ao retorno às atividades funcionais após a conclusão do projeto, pode causar resistência à finalização do projeto.
A Figura 13 apresenta o funcionamento desse tipo de estrutura.
Chefe Executivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente do projeto
Gerente dos Gerentes de Projeto
Pessoal
Gerente do projeto
Gerente do projeto
Coordenação do Projeto
Figura 13 – Organização Matricial Forte
Fonte: PMI, 2000,p.23
3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada
Também denominada de “estrutura de projetos múltiplos”, a principal característica deste tipo de estrutura é a regularidade na realização de projetos, o que propicia o surgimento do gerente de programas, ao qual se reportam os gerentes de projeto (MAXIMIANO, 2002).
Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes que se dedicam em tempo integral ao projeto, tendo autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades do gerente funcional, perante os membros do projeto. Normalmente os departamentos administrativos se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm
82. 40
como único objetivo dar suporte aos projetos da empresa, conforme mostra a Figura 14 (VARGAS,2002; PMI, 2000).
A aplicação desse tipo de estrutura traz algumas vantagens (CLELAND & IRELAND, 2002):
9 O gerente do projeto delega autoridade conforme requerido.
9 Conflitos sobre aspectos territoriais são prontamente resolvidos.
9 Desenvolvimento de habilidades da equipe de trabalho pelo manuseio apenas de projetos.
As desvantagens advindas da aplicação desse tipo de estruturação podem ser: duplicação de esforços no desenvolvimento de projetos simultâneos, competição interna por poder e recursos, e a insegurança da equipe na reintegração à estrutura funcional, após o término do projeto.
PRESIDÊNCIA
R H
Projeto D
Projeto C
Projeto B
R H
Projeto E
ENGENHARIA
FINANÇAS
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
FINANÇAS
ENGENHARIA
R H
ENGENHARIA
FINANÇAS
PRODUÇÃO
R H
ENGENHARIA
FINANÇAS
PRODUÇÃO
R H
ENGENHARIA
FINANÇAS
PRODUÇÃO
Projeto A
Figura 14 – Estrutura de Projeto
Fonte: VARGAS, 2002,p.104
83. 41
A respeito deste tipo estruturação organizacional, observa-se que:
A organização é estruturada por “grupos-tarefa, denominados “equipes de projeto” ou simplesmente “projetos”, mediante o deslocamento dos profissionais necessários a cada um dos projetos, que deixam seus “departamentos” funcionais para integrar estas frações da estrutura, sob a chefia do respectivo gerente do projeto, durante o período de execução do projeto, sendo que os serviços administrativos e de apoio permanecem inalterados. Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, esta forma proporciona grande simplicidade administrativa, pois o gerente dispõe integralmente dos recursos humanos, com toda a equipe voltada para os objetivos do projeto durante toda sua execução VALERIANO (1998,P.78).
Existem pelo menos três alternativas para a organização por projetos.
A primeira possibilidade refere-se à estruturação de toda a empresa em forças- tarefas, com exceção de um grupo centralizado de pessoas que respondem pelos serviços de infraestrutura administrativa, e são chamadas de “organização por projeto puros”, conforme Figura 15. Este modelo tem a vantagem de possibilitar a concentração da equipe nos objetivos de seu projeto e orientá-la eficazmente em direção ao problema a ser resolvido. Contudo, existe a desvantagem da ociosidade de cada equipe, uma vez que seu projeto termine, sendo necessário desmobilizá-la ou demitir seus integrantes, caso não haja possibilidade de distribuí-los entre as demais equipes (MAXIMIANO, 1995).
DIRETORIA
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Gerente de projeto
Administração eServiços
Figura 15 – Estrutura por Projetos Puros
Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.285
A segunda possibilidade é a organização por projetos autônomos, a qual preconiza a criação de uma força-tarefa embutida dentro de uma estrutura maior. Os especialistas necessários à realização do projeto são alocados temporariamente, para
84. 42
estarem sob a direção de um gerente de projeto, conforme Figura 16. Sua aplicação é interessante quando existe uma predominância de atividades rotineiras, com a ocorrência de projetos bastante esporádica, ou na ocorrência de uma atividade importante demais para ser tratada de modo comum (MAXIMIANO, 1995).
DIRETORIA
Divisão Operativa B
Divisão Operativa C
Divisão Adm. e Financeira
Divisão Operativa A
Gerente de projeto
Seção Operativa A-1
Seção Operativa A-2
Um projeto autônomo dentro de uma estrutura funcional
Figura 16 – Estrutura por Projetos Autônomos
Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.286
A terceira possibilidade é a estrutura matricial, já comentada no item 3.1.2.
3.1.4 Estrutura Por Equipes
As características básicas da estrutura por equipes são: quebra de barreiras departamentais e descentralização da tomada de decisão em nível da equipe de trabalho.
Uma equipe é uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta especifica (DAFT, 1999).
Nesse tipo de estrutura, dois tipos de equipes podem ser identificados, (Figura 17) (ROBBINS, 1998):
9 Equipe funcional-cruzada: composta por diversos departamentos funcionais, que se reúnem para buscar a solução de problemas comuns.
85. 43
9 Equipe permanente: organizadas como se fossem departamentos formais na organização.
Os principais méritos nesse tipo de estruturação são os de proporcionar maior integração entre os diversos departamentos da organização, reduzir os níveis gerenciais e custos administrativos, promover um ambiente de motivação entre os participantes, mantendo as vantagens da divisão funcional (principalmente a especialização).
Figura 17 – Estrutura por equipes
Controle Projeto
Equipe Funcional
Cruzada Equipe Permanente
Marketing
Produção
Finanças
Engenharia
PRESIDÊNCIA
Fonte: DAFT, 1999,p.358
3.1.5 Novas Tendências Organizacionais
A velocidade com que as mudanças estão ocorrendo, em todos os setores da sociedade, leva-nos a considerar que, no futuro não muito distante, as organizações terão formas organizacionais fluidas e transitórias, devendo ser melhor avaliados os
86. 44
fatores como: cultura interna e externa à organização, desempenho pessoal, fatores, ecológicos, inovação em projetos humanos, e outros.
Assim, tem-se a organização virtual como uma nova tendência para as estruturas organizacionais. Esta nova estrutura é, geralmente, uma organização central, pequena, que terceiriza funções de negócios importantes, e é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização, conforme mostra a Figura 18 (ROBBINS, 1998).
O projeto, neste modelo organizacional, está inserido na organização central, e o gerente de projetos responde diretamente à alta administração. Neste caso, os recursos necessários à execução do projeto são terceirizados.
Firma de pesquisa independente e de consultoria em desenvolvimento
Agência de publicidade
Grupo Executivo
Fabricas na Coréia do Sul
Representantes de vendas comissionados
Figura 18 – Uma organização virtual
Fonte: ROBBINS, 1998,p.310
A forma mais indicada para capacitar a organização para a inovação, segundo MINTZBERG (1995), é uma forma de organização denominada por ele como Adhoccracia.
Como características essenciais da Adhocracia citam-se: estrutura altamente orgânica, tendo pouca formalização de comportamento e grande especialização horizontal do trabalho baseado no treinamento; inclinação ao agrupamento de especialistas em unidades funcionais, com finalidades de administração interna, mas
87. 45
desdobrando-se em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, para atingir seus objetivos; ênfase na interligação de atividades para ajustamento mútuo, sendo esta interligação a chave para obtenção dos mecanismos de coordenação, dentro e entre equipes; e descentralização seletiva dentro e para as equipes, as quais são localizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha de assessoria e de operações (MINTZBERG, 1995).
A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da implementação do projeto dentro da organização, em inúmeros aspectos (VARGAS 2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada.
Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicação parcial do profissional à atividade.
A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do gerente de projeto.
A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecução dos objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organização e dedicação integral do gerente de projeto.
A Tabela 1 ilustra a participação do gerente nessas estruturas organizacionais.
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4 O GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade administrativa; balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e responsabilidade organizacional; fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando as limitações de tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com os interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do próprio projeto, objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos do projeto (O’KEEFE, 1977).
A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da organização é bastante antiga, tendo GADDIS (1959) observado as seguintes qualificações necessárias para exercer esta função:
a) Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente onde se utiliza uma avançada tecnologia.
b) Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma especialidade específica.
c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.
d) Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e desenvolver supervisores.
e) Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar, entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente.
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A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto, conforme demonstrado na Figura 19 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
Alta Gerência
Subcontratados
Clientes
Fornecedores
Outros Projetos
Linha Gerencial
Contatos Sociais
Suporte Técnico
Pessoal e Treinamento
Traços pessoais
Sistema Financeiro
O mundo do projeto
Programas de computadores
Figura 19 – O Sistema Total do Projeto
Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34
A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o seu sucesso do projeto. A maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas podem estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
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Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana de pesquisa em mercados de tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300 projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram:
¾ 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares.
¾ 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados, acarretando prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares.
¾ 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos).
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de conflitos e trabalho em equipe. Estes princípios se encontram abaixo resumidos.
4.1 Liderança e Motivação
Liderança é a capacidade pessoal de unir e influenciar pessoas para a realização de objetivos, sendo muito importante na administração de projetos, porque a autoridade formal tem limitações (MAXIMIANO, 2002).
Líderes e gerentes diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e de agir. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades que
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envolvem algumas combinações de pessoas e idéias que se interagem, para estabelecer estratégias e tomar decisões. Líderes estão interessados em idéias, e relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia (ROBBINS, 1998).
Os gerentes de projetos devem tanto liderar quanto gerenciar, sendo, para tanto, exigidas algumas competências, nas seguintes habilidades (CLELAND & IRELAND, 2002):
9 Habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e os diversos interessados no projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito.
9 Compreensão dos processos gerenciais e quais suas aplicações ao projeto.
9 Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto.
9 Capacidade na tomada de decisões acerca do projeto.
9 Visão sistêmica do contexto do projeto.
9 Capacidade de produzir resultado desejável no projeto.
No desenvolvimento de projetos, a liderança não é limitada ao gerente, podendo ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações.
O gerente do projeto somente alcança a liderança da equipe quando há correspondência entre seus interesses ou motivações e os interesses dos integrantes da equipe (MAXIMIANO, 2002).
A principal característica de uma equipe de projeto eficaz é a capacidade de seus integrantes em trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de contribuições individuais.
Motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998). Portanto, a habilidade de tornar sua equipe motivada é condição necessária para que o projeto seja bem sucedido.
Existem dois estilos básicos de liderança utilizada como estratégia para condução da equipe (Figura 20) (MAXIMIANO, 2002):
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• Democrática
• Participativa
• Orientada para pessoas
• Consultiva
• Orientada para a consideração
• Delegação
• Autocrática
• Orientada para a tarefa
• Autoritária
• Orientada para resultados
• Diretiva
• Centralização
Liderança orientada para a equipe
Liderança orientada para o gerente
Figura 20 – Dois estilos básicos de liderança
Fonte: MAXIMIANO, 2002, p.206
9 Liderança orientada para o gerente – compreende uma variedade de comportamentos específicos e outros estilos, dando mais importância à participação do gerente no processo de administrar o projeto. Pode ser designada como: autocrática, orientada para a tarefa, autoritária e orientada para resultados.
9 Liderança orientada para a equipe – a ênfase está na dimensão humana do projeto, na qual a equipe tem participação na administração do gerente, por meio do compartilhamento de sua autoridade e do processo decisório com a equipe. Pode ser designada, como: democrática, participativa, orientada para pessoas, orientada para a consideração e delegação de autoridade.
Não existe um estilo de liderança que satisfaça todas as situações dentro do ambiente do projeto; porém, pode existir um estilo subjacente baseado na flexibilidade, e pode agir como um fator crítico de sucesso na execução dos projetos. O sucesso da liderança é também uma contingência de outros fatores, como: suporte da alta administração, clarificação na missão do projeto e recursos técnicos. A sociedade pós- industrial é dominada por trabalhadores do conhecimento, e a liderança efetiva desses empregados, na era da informação digital, é vital para motivar suas performances (THITE, 2000).
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4.2 Autoridade
Para uma correta análise do fator autoridade, como influenciador no gerenciamento de um projeto, é necessário nos atermos antes à definição do que seja autoridade.
Autoridade é a possibilidade de que haja obediência a uma determinada ordem e em um determinado grupo. Esta autoridade pode ser fundamentada em considerações racionais de vantagens ou desvantagens, hábito ou comportamento inveterado, ou no afeto (WEBER, 2001).
Segundo Weber (2001), existem três tipos puros de autoridade:
‰ Autoridade legal – legitimada pelos regulamentos, regras e normas prescritas, em que a obediência ocorre em conformidade com regra estatuída. O dever de obediência é graduado de acordo com a hierarquia de cargos.
‰ Autoridade tradicional – legitimada pelas maneiras tradicionais de viver, com base na crença na santidade das ordenações e nos poderes senhoriais.
‰ Autoridade Carismática – legitimado pelas características excepcionais de uma personalidade, podendo ocorrer: a dominação do profeta, do herói guerreiro e do grande demagogo.
O gerente de projetos deverá utilizar-se da autoridade legal, para obtenção das facilidades necessárias à consecução dos objetivos do projeto.
O gerente deve possuir ampla autoridade sobre todos os participantes do projeto. Sua autoridade deve ser suficiente para permitir que ele direcione todas as atividades técnicas e administrativas. Porém, como se observou na Tabela 1, a autoridade do gerente de projeto pode variar de acordo com a estrutura organizacional em que o projeto está inserido.
A autoridade aplicada ao gerente de projeto é o poder para comandar outros para agirem ou não agirem. Existem duas espécies básicas de autoridade (CLELAND & IRELAND, 2002):
9 Autoridade de jure – é o poder legítimo ou legal para comandar ou agir na gerência de um projeto, sendo ligada à posição organizacional.
9 Autoridade de facto – é o poder que emerge na gerência de um projeto em razão de conhecimento, habilidades interpessoais, competência, especialidade, entre outros requisitos deste profissional.
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Nas organizações com estrutura matricial, o descompasso entre as responsabilidades e a autoridade é especialmente acentuado em virtude da falta de poder para determinar oficialmente o que as pessoas devem fazer.
A maioria das falhas de autoridade e responsabilidade, nas diversas estruturas organizacionais, pode ser atribuída a um ou mais dos seguintes fatores (CLELAND & IRELAND, 2002):
• Falha na definição de autoridade e responsabilidade no momento do desenho organizacional.
• Má vontade dos envolvidos em dividir autoridade e responsabilidade nas questões relativas ao projeto.
• Influência do ambiente cultural que privilegie a mentalidade de “comando e controle” da organização tradicional.
A responsabilidade pela compatibilização de todos os interesses que se cruzam, nos diversos desenhos organizacionais, é do gerente de projetos. Cabe a ele, com suas habilidades pessoais, com ou sem autoridade formal investida, obter todos os recursos e facilidades para que o projeto seja um sucesso.
A autoridade legal do gerente de projetos em uma estrutura funcional é pouca ou nenhuma, sendo que esta autoridade irá aumentando nos diversos níveis de uma estrutura matricial (fraca, balanceada e forte), até tornar-se alta ou quase total nas estruturas projetizadas.
Além da autoridade legal, o gerente de projeto poderá utilizar-se da autoridade considerada como conquistada, ou aceita voluntariamente em virtude de características, conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Este tipo de autoridade pode ser adquirido por meio de: conhecimento da organização, conhecimento técnico, competência técnica, estilo gerencial e relacionamento dentro e fora da organização.
4.3 Conhecimento Técnico
A competência técnica referente ao tema gerência de projetos é indicada como um requisito para o indivíduo que irá gerenciá-los, não havendo, porém, uma resposta definitiva para essa questão. Pode-se dizer que o conhecimento técnico do gerente está
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relacionado diretamente com o nível conhecimento técnico da equipe com que ele trabalha. Esta relação determinará o grau de dependência da equipe, para solução de problemas técnicos e a necessidade de existência de um facilitador ou líder técnico (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projeto deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos demais. Deve considerar, além da parte técnica, a totalidade de seu trabalho, que envolve funções administrativas e relações com o cliente, pois ele é o único elemento da organização que tem uma visão de conjunto dos aspectos técnicos e administrativos do projeto.
Os líderes precisam demonstrar competência no desenvolvimento da função de gerentes de projetos, por meio da disciplina. Os membros da equipe esperam que seus líderes sejam confiantes e seguros de sua habilidade em planejar e executar projetos (CLELAND & IRELAND, 2002).
O conhecimento das informações, os princípios, as teorias e as técnicas que são úteis para o projeto e para as demais áreas (finanças, contratos, marketing e outras), são fatores que necessitam ser avaliados durante a seleção da pessoa que ocupará esta posição (PINTO e TRAILER, 1998).
4.4 Habilidade de Comunicação
A comunicação é um sistema aberto, organizado pelos elementos: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor. Esses fatores estão à disposição das organizações para o ordenamento e cumprimento de suas metas e objetivos (REGO, 1986).
A comunicação atende a quatro funções dentro de um grupo ou organização: controle, motivação, expressão emocional e informação, e sua função final relaciona-se ao papel de facilitar à tomada de decisão (ROBBINS, 1998). Entretanto, esse fator continua a ser o maior problema de todas as empresas, bem como, a tomada de decisão (VERGARA, 2000).
O gerente de projeto está na posição de expedir os meios de comunicação, podendo ser considerado como um agente que promove a execução destes meios pela transferência pessoal de informações e necessidades, por meio das interfaces (STUKENBRUCK, 1978). Existem quatro importantes meios de comunicação para o gerente de projeto, conforme demonstrado na Figura 21.
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Alta Gerência
Políticas da empresa
Gerentes de linha, outros projetos
Cliente
Relatórios
Gerente de Projeto
Orientações
Orientações do projeto
Relatórios de progresso
Relatórios de progresso
Orientações do projeto
Relatórios
Equipe do projeto
Figura 21 – Interfaces de comunicação do projeto
Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.37
O gerente de projeto tem a maior responsabilidade para manutenção da comunicação com o chefe executivo da organização que deve ser providenciada na hora certa, e atualizada com relatórios progressivos no campo técnico e financeiro. Relatórios similares devem ser providenciados para o cliente ou compradores. Outra forma importante de comunicação é com a equipe do projeto, mantendo-os informados das diretrizes e comunicação pessoal. Existe ainda uma corrente continua de relatórios entre gerentes de linha da organização e especialistas que estão trabalhando no projeto.
Apesar da responsabilidade do gerente de projetos, todos os envolvidos devem estar preparados para enviar e receber comunicações e compreender como suas comunicações afetam o projeto como um todo.
Os processos principais inclusos no gerenciamento das comunicações envolvem (PMI, 2000):
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• Planejamento das comunicações - determinar as informações e as comunicações necessárias às partes envolvidas do projeto.
• Distribuição das informações – tornar disponível regularmente as informações necessárias.
• Relato de desempenho – coletar e disseminar relatórios de posicionamento, medidas de progresso e previsões.
• Encerramento administrativo – disseminação de informações a respeito da conclusão do projeto, que podem servir de direcionamento para futuros projetos.
As principais competências que os integrantes de uma equipe devem desenvolver no campo das comunicações são: disposição para ouvir, e para falar e organização pessoal para participar (MAXIMIANO, 2002).
Os canais pelos quais as informações fluem podem ocorrer de duas formas: redes formais – são geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e são limitadas às comunicações relacionadas às tarefas, e redes informais – são livres para moverem- se em qualquer direção, pularem níveis de autoridade, e têm a probabilidade de satisfazer as necessidades sociais dos membros do grupo, enquanto facilitam realizações de tarefas (ROBBINS, 1998).
A maioria das companhias acredita que uma boa metodologia de gerenciamento de projetos conduzirá para uma efetiva comunicação, que permitirá a solidificação da gerência de comunicação mais informal do que formal (KERZNER, 2000).
4.5 Resolução de Conflitos
Conflito ocorre quando há uma divergência, entre duas ou mais partes, em relação a algum importante elemento do trabalho do projeto, podendo ser uma diferença de opinião sobre uma solução técnica, o custo de um item, a forma como algo deve ser executado ou, ainda, sobre quando alguma coisa será entregue (CLELAND & IRELAND, 2002).
O gerenciamento de projetos é caracterizado por conflitos e incertezas. Quando estes fatores não são tratados adequadamente, poderão ser destrutivos para o projeto,
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baixando drasticamente o moral e a produtividade da equipe, criando tensões entre pessoas, causando a formação de mecanismos de competição interna negativos (VARGAS, 2002).
Conflitos podem ser facilmente desenvolvidos em uma equipe do projeto, na qual não esteja devidamente clara a função e responsabilidade de cada membro. Os tipos mais comuns de conflitos são gerados por (KERZNER, 2000):
9 Recursos humanos.
9 Equipamentos e facilidades.
9 Orçamento de despesas.
9 Custos.
9 Opiniões técnicas e concessões.
9 Prioridades.
9 Procedimentos administrativos.
9 Cronogramas.
9 Responsabilidades.
9 Confronto de personalidade.
Cabe ao gerente de projeto lidar com os conflitos e administrá-los, fazendo com que o projeto se beneficie das discussões e dos diferentes pontos de vista, evitando perda de produtividade ou descontrole para o projeto.
Para se tirar o melhor proveito das ocorrências de conflitos, eles são divididos em três tipos distintos (VALERIANO, 1998):
• Intrapessoal – origina-se do choque de percepções de uma mesma pessoa e seu papel no sistema: papel esperado, papel subjetivo e papel imposto.
• Interpessoal – de acordo com as posições dos indivíduos na estrutura organizacional, podendo ocorrer entre pares, com superiores ou com subordinados.
• Entre grupos – neste tipo de conflito, o indivíduo não distingue pessoas e nem suas características pessoais, somente o fato de pertencer a outro grupo.
Os conflitos internos ao projeto, na maioria das vezes, derivam do fato de se tratar de uma organização temporária instalada no seio de uma organização permanente, e quase sempre às custas de seus recursos e serviços.
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Gerentes de projetos não precisam ser necessariamente lutadores; no entanto, eles não podem evitar a função de resolver os conflitos, particularmente quando o conflito envolve os recursos do projeto. Os conflitos potenciais são aumentados pelas grandes diferenças entre projetos e objetivos funcionais, e pela inevitável competição entre os recursos destinados ao projeto (STUKENBRUCK, 1978).
4.6 Trabalho em equipe
A função de gerenciamento de projeto não pode ser executada por apenas uma pessoa, havendo a necessidade de formação de uma equipe de trabalho, envolvendo colaboração e entendimento entre seus membros. O trabalho em equipe tem vantagens, mas oferece desafios que se multiplicam de maneira mais que proporcional ao aumento da quantidade de pessoas (MAXIMIANO, 2002).
O gerente de projetos geralmente administra profissionais e não trabalhadores comuns. A relação chefe / subordinado deve ser diferente, enfatizando-se como o trabalho deverá ser realizado, pois os detalhes e os métodos de avaliação dos resultados devem ser estabelecidos pelos membros da equipe (GADDIS, 1959).
Formar uma equipe de trabalho é equivalente a transformar um grupo de pessoas, cada qual com formação, especialização e história profissional diferente, em um conjunto disposto a atingir um resultado definido por meio de esforço cooperativo. Um grupo deve passar por algumas transformações cuidadosamente orientadas pelo líder até alcançar a desenvoltura de uma equipe. Existem quatro fases distintas no desenvolvimento de uma equipe (VALERIANO, 1998):
9 Formação – nesta fase ainda não há comprometimento das pessoas nem espírito de equipe. O relacionamento é superficial, o tratamento é polido e o ambiente é de confusão e de certa agitação.
9 Turbulência – fase em que os contatos pessoais evoluem, gerando conflito, manifestando-se resistências e desistências, com dificuldades para entendimento amplo.
9 Normalização – começa a haver coesão no conjunto, com retroalimentação; os confrontos são resolvidos e levantam-se importantes questões.
9 Desempenho – nesta fase tem-se uma boa articulação entre os componentes da equipe, manifestando-se alta criatividade e flexibilidade. O tratamento é aberto, o ambiente é cooperativo, ocorrendo apoio mútuo e confiança.
