Activity-based Library: Transformation Strategy
•Télécharger en tant que PPT, PDF•
0 j'aime•602 vues
The main differences between functional and activity-based approach in organization managment, the library in the 21st century as a process-oriented system and some business tools for developing of library transformational strategy in transition to process-oriented management are presented.
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Activity-based Library: Transformation Strategy
Similaire à Activity-based Library: Transformation Strategy (20)
Dernier
Dernier (14)
Activity-based Library: Transformation Strategy
- 1. Процесно-орієнтована бібліотека: трансформаційна стратегія Оксана Бруй НТБ НТУУ “КПІ” 22 листопада, 2012
- 2. Зміст • Трансформація в управлінні організацією • Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління • Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система • Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
- 3. Трансформація в управлінні організацією Трансформація • (лат. transformatio — «перетворення» ) • 1. Зміна, перетворення виду, форми, істотних властивостей і т. ін. чого-небудь. (Словник іншомовних слів)
- 4. Трансформація в управлінні організацією • Перехід до нових принципів управління • Індустріальне суспільство – • Інформаційне суспільство – функціональний підхід процесно-орієнтований підхід
- 5. Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління • Процесно-орієнтований підхід – управління бізнес-процесами та проектами – Бізнес-процес – систематизована послідовність виконання функціональних операцій для перетворення ресурсів організації (вхідних продуктів) в продукти та послуги (вихідні продукти), які є необхідними для споживачів в середині організації та за її межами • Функціональний підхід • Процесно-орієнтований підхід – Найменш затранне виконання – Клієнтоорієнтованість окремих операцій в межах правила взаємодії та час бізнес-процесів оптимальні з точки зору формування характеристик та властивостей продуктів/ послуг, необхідних споживачам
- 6. Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління • Функціональний підхід • Процесно-орієнтований підхід – Виконання функцій – Досягнення результату стратегічної ідеї – Ієрархія в прийнятті рішень – Делегування повноважень, їх перерозподіл залежно від ефективності прийняття рішень – Структура за відділами, – Структура орієнтована на бізнес-процеси відповідно до виконуваних функцій – Топ-менеджмент формулює і координує – Топ-менеджери розробляють візію, місію та цінності і грає ключову стратегію, організаційну структуру і роль у визначенні цілей і стратегії систему контролю – Клієнтоорієнтована стратегія – – Стратегія орієнтована на задоволення потреб та очікувань виконання операцій із створення споживача та збуту продуктів – Виконання завдань у взаємопов’язаних – Виконання завдань у та взаємодіючих процесах та функціональних підрозділах, обов’язковим створенням цінності для максимально незалежно від інших споживача
- 7. Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління • Функціональний підхід • Процесно-орієнтований підхід – Поділ персоналу: ті, хто ставить – Усі співробітники працюють як єдиний завдання і ті, хто виконує колектив знаючих спеціалістів, поділ на команди залежно від завдань, досвіду та вмінь – Контроль – пряме спостереження, – Контроль кінцевих результатів, директивний контроль спостереження за поточною діяльністю працівників відсутнє – Оплата залежить від посади – Оплата – за результатом – Інформаційні потоки —відповідно – Відкритий доступ до інформації для всіх до ієрархії "маєш/ не маєш права працівників знати" – Комунікації - формальні і – Спонтанні, швидкі і конкретні комунікації задокументовані для вирішення конкретного завдання. Мінімум формальних зустрічей
- 8. Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління • Процесно-орієнтований підхід – основа для управління якістю • Управління якістю = управління організацією • Якість – не лише сукупність властивостей та характеристик продукції та послуг, а й ступінь відповідності їх відмінних властивостей, процесів, що їх забезпечують та систем управління встановленим вимогам споживачів та інших зацікавлених сторін • Стандарти управління якістю - ISO 9001:2009 – Понад 1 млн. організацій в 160 країнах
- 9. Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система «…Інший погляд…» Кардинальне переосмислення та перепроектування організації
- 10. Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система Візія • Чим ми хочемо бути Цінності • У що ми віримо Місія • Для чого ми існуємо Стратегія • В який спосіб Збалансована система індикаторів • Фокус на реалізації та досягненні результату Стратегічні ініціативи • Що ми маємо робити Персональні цілі • Що я маю робити • Задоволені користувачі та інші зацікавлені Стратегічні результати сторони, ефективні процеси, мотивовані працівники
- 11. Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система Ефективне “перезавантаження” • Нова стратегія – трансформаційна (застосування бізнес-інструментів) • Реінжиніринг процесів • Зміна організаційної структури • Кадри
- 12. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки • Аналіз та оцінка діяльності (як є) – SWOT-аналіз • Аналіз та оцінка діяльності (як буде) – Границі діяльності – кластерний аналіз – Оцінка ринків ресурсів та продуктів – Основний продукт та портфель послуг – Клієнтський ряд та цільова сигментація ринку споживачів • Стратегічна ідея – візія, цінності, місія • Карта стратегії – стратегічні цілі • Збалансована система стратегічних індикаторів • Стратегічні ініціативи – план заходів
- 13. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Аналіз та оцінка існуючого стану • SWOT-аналіз Основні Сильні та Слабкі сторони, Можливості та Загрози у порядку важливості
- 14. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Границі діяльності бібліотеки - кластерний аналіз • Кластер інформаційних ресурсів • Кластер змістовного дозвілля
- 15. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Оцінка ринків ресурсів Оцінка ринків продукту • Необхідні ресурси для успішного • Продукт – Дозвілля, що сприяє впровадження стратегії бібліотеки, інтелектуальному, культурному та творчому розвитку починаючи з найбільш критичного – Ризики від постачальників • Складові продукту – – швидко та зручно доступна релевантна Шляхи подолання інформація – 25 % • Капітал (гроші) – мистецькі події та заходи – 25 % • Людський ресурс (праця) – зустрічі з цікавими людьми, письменниками, митцями – 15 % • Нематеріальні ресурси (ПЗ, бази даних, – нові творчі вміння та навички – 15 % імідж, тощо) – спілкування та нові знайомства – 10 % • Матеріали і обладнання (книжки, техніка, меблі, тощо) – фізичний та психологічно комфорт – 10 % • Капітальні активи (будівля)
- 16. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Основний продукт Портфель послуг • Продукт (приклади) – Дозвілля, що сприяє інтелектуальному, культурному та творчому розвитку – Релевантна інформація та знання, необхідні для якісного навчального та наукового процесу університету
- 17. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Цільова сигментація ринку споживачів • Психографічний критерій • Демографічний критерій – Соціально активні – 70 % – Віком від 17 до 35 років – 75 % – Соціально пасивні – 30 % – Віком від 6 до 16 років – 15 % – Інші – 10 % – Новатори – 80 % – Традиціоналісти – 20 % – Студенти – 65 % – Молоді спеціалісти – 10 % – Зацікавлені у саморозвитку – 70 % – Школярі – 10 % – Не задумуються про саморозвиток – 30 % – Викладачі та вчителі – 5 % – Інші – 10 % • Географічний критерій • Поведінковий критерій – Живуть чи навчаються в місті – 80 % ; – Відвідуватимуть щодня – 50 % – Живуть чи навчаються в області – 15 %; – Відвідуватимуть не рідше, ніж раз на – Приїзжі із інших регіонів України та із-за тиждень – 30 % кордону на короткий термін – 5 %. – Відвідуватимуть рідше, ніж раз на тиждень – 15 % – Користуватимуться бібліотекою лише віддалено – 5 %
- 18. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Клієнтський ряд
- 19. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Стратегічна ідея • Візія – ким ми хочемо бути – Процесно-орієнтований інтелектуальний інноваційний центр, визнаний університетською та фаховою спільнотами, який гнучко реагує на постійно- змінні потреби та очікування користувачів – Інформаційно-освітній та культурно-просвітницький центр із процесно- орієнтованим управлінням – Популярне «третє місце» для прогресивної творчої молоді із процесно- орієнтованим управлінням • Цінності – у що ми віримо – Відповідальність – Відкритість та Доступність – Почуття та повага – Досконалість та Інноваційність – Командна робота • Місія – для чого ми існуємо – Що ми робимо, для кого і як
- 20. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Карта стратегії – стратегічні цілі
- 21. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Збалансована система стратегічних індикаторів • Статегічна ціль Ефективне «перезавантаження» бізнес-процесів та організаційної структури + максимальна автоматизація • Стратегічні індикатори (драйвери) – Щорічний % зменшення скарг та незадоволеного попиту користувачів – % зменшення собівартості процесів – % скорочення часу опрацювання ресурсів – Щорічний приріст автоматизованих процесів
- 22. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Збалансована система стратегічних індикаторів
- 23. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Стратегічні ініціативи – план заходів
- 24. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки • Аналіз та оцінка діяльності (як є) • Запрошений експерт • Аналіз та оцінка діяльності • Експерт із стратегічного управління (як буде) + топ-менеджмент • Стратегічна ідея – візія, цінності, місія • Перша особа • Карта стратегії – стратегічні цілі • Експерт із стратегічного управління + топ-менеджмент • Збалансована система стратегічних • Експерт із стратегічного управління індикаторів + топ-менеджмент • Стратегічні ініціативи – план заходів • Робоча(і) група(и) + експерт із стратегічного управління
- 25. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Виклики • Прийняття позитивного рішення про трансформацію до процесно-орієнтованої бібліотеки – При зміні системи найбільше втрачає той, хто займає найвищу позицію • Зміна корпоративної культури – Ефективна комунікація - донесення до персоналу ідеї таким чином, щоб вона була зрозумілою і цінною для кожного • Непопулярні рішення • Супротив та саботаж в колективі при впровадженні • Часткове несистемне впровадження – недосягнення результату
- 26. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Вибір є завжди
Notes de l'éditeur
- В презентац ії представлено нагальні питання, які сьогодні постають перед кожною бібліотекою. А саме: необхідність змін, які диктує нам час. Якою є або має бути бібліотека в 21 столітті. І як того досягнути. Говорячи про бібліотеку як процесно-орієнтовану систему варто перше нагадати, що ідея переорієнтування організацій із функціонально-орієнтованих на процесно-орієнтовані виникла ще в 30-ті роки минулого століття. Але широке застосування ідея процесно-орієнтованої організації отримала лише у 80-90-х роках. І, зрозуміло, що це впроваджувалося в першу чергу в бізнесі. Останні 20 років процесно-орієнтований підхід активно застосовується і в бібліотеках. Певно, що мова йде про західний світ. Якщо говорити про Україну, то варто відмітити, що елементи процесно-орієнтованого підходу в бібліотеках почали застосовуватися лише в останні декілька років. Наприклад, в бібліотеці Національного авіаційного університету із впровадженням системи управління якістю. Однак, застосування системного підходу до переходу бібліотеки від функціонального до процесно-орієнтованого управління нам не відомо.
- Серйозно цим питанням я займаюся близько року. Передумовою стало моє навчання на програмі MBA в Києво-Могилянській академії. В цій презентації я хочу представити інструменти, які варто використати нам при розробці стратегії трансформації бібліотеки до процесно-орієнтованої системи. Тут позначено 4 основні питання.
- Перше значення слова трасформація у словнику іншомовних слів – зміна, перетворення виду, форми, істотних властивостей і т.ін. чого небудь. У нашому випадку, ми говоримо про бібліотеку.
- В є управлінні організацією «трансформація» означає перехід до нових принципів управління. Про що йдеться. Функціональний підхід, який орієнтований на виготовлення продукції та її успішному збуті, був логічним і застосовувався у індустріальному суспільстві. У інформаційному ж суспільстві, у якому живемо й ми з вами, застосовується процесно-орієнтований підхід, в якому головне – задоволення потреб та очікувань клієнта.
- Процесно-орієнтоване управління – це управління бізнес-процесами та проектами, а не підрозділами, як у функціональному підході. Зрозуміло, що бізнес-процеси є в будь-якій організації, незалежно від типу управління. Різниця в тому, що у функціональному підході головним є найменш затратне виконання окремих операцій в межах бізнес-процесів, а у процесно-орієнтованому підході клієнтоорієнтованість.
- Деякі особливості в управлінні організацій при функціональному та процесно-орієнтованому підході. Функціональний – виконання функцій, ПО- досягнення результату стратегічної ідеї, Ф – ієрархія в прийнятті рішень, ПО – делегування повноважень, їх перерозподіл залежно від ефективності прийняття рішень. Ф – структура за відділами, відповідно до виконуваних функцій. ПО – структура орієнтована на бізнес-процеси ….
- І т.д. Якщо дивитися на ці пункти, то всі ми дуже легко впізнаємо себе. Де ми? І хто ми є? І якщо ми хочемо і маємо волю до того, щоб бути сучасними, то маємо розуміти, що треба змінити все це.
- Доречі, варто зазначити, що саме процесно-орієнтований підхід закладено в основу стандартів управління якістю ISO 9001 :2009.
- Мені видається абсолютно очевидним, що бібліотека в 21 столітті – це процесно-орієнтована система. І щоби побудувати таку систему необхідно кардинальне переосмислення та перепроектування організації. Ми маємо бути свідомими, що це значить не провести ре-організацію, ре-структуризацію і т.п. А провести кардинальні зміни, трансформуватися, перейти на якісно інший рівень.
- Як виглядає процесно-орієнтована система. На вершині є візія, цінності та місія. Які вказують куди йти, і формують корпоративну культуру. Далі – стратегія, яка пояснює, в який спосіб ми це будемо робити, щоб досягнути визначеної мети. Далі – збалансована система індикаторів – яка фокусується на реалізації стратегії та досягненню результату. Далі – стратегічні ініціативи – що ми як організація маємо робити (план для реалізації стратегії). Персональні цілі для кожного – що я маю робити для досягнення мети. Якщо нам вдасться вибудувати і утримувати таку піраміду, то ми досягнемо нашого стратегічного результату: задоволення користувачі та інші зацікавлені сторони, ефективні процеси, мотивовані працівники
- Таким чином, нам щоб трансформуватися до процесно-орієнтованої системи необхідно здійснити ефективне перезавантаження. Основними позиціями при цьому є: розробка нової стратегії, направленої на трансформацію бібліотеки, проведення реінжинірингу бізнес-процесів, зміна організаційної структури та перепідбір кадрів, які б могли реалізувати цю стратегію.
- І нарешті про саму стратегію та інструменти, застосувавши які ми зможемо розробити ефективну трансформаційну стратегію. Підготовка до написання стратегії: Аналіз та оцінка діяльності (як є) - SWOT- анал із. Аналіз та оцінка діяльності (як буде): Границі діяльності – кластерний аналіз, Оцінка ринків ресурсів та продуктів, Основний продукт та портфель послуг, Клієнтський ряд та цільова сигментація ринку споживачів Власне, сама стратегія: Стратегічна ідея – візія, цінності, місія; Карта стратегії – стратегічні цілі; Система стратегічних індикаторів та Стратегічні ініціативи – план заходів для виконання стратегічних цілей. Варто відмітити зміну в часовому періоді, на який розробляється стратегія. Якщо раніше, стратегії охоплювали періоди до 15 років, то зараз оптимальним терміном для впровадження стратегії є 3 роки. Очевидно, що це пов ’ язано із швидким розвитком ІТ та змінами оточення (ринків ресурсів, продуктів, очікувань споживачів, тощо). Декілька слайдів, які демонструють названі вище інструменти
- SWOT- анал із - Основні Сильні та Слабкі сторони, Можливості та Загрози у порядку важливості
- Визначення границь діяльності бібліотеки – через кластерний аналіз. Місце бібліотеки у ланцюгу створення відповідного продукту: у якому визначено постачальників, виробників, розповсюджувачів та споживачів відповідного продукту.
- Далі, необхідно оцінити ринки ресурсів та продукту, який ми визначимо для своєї бібліотеки.
- Тут є декілька прикладів основного продукту для бібліотек. Відповідно, до того основного продукту, який ми визначили, ми формуємо портфель послуг.
- Ми маємо визначити, хто є нашими основними клієнтами – провести цільову сигментацію ринку споживачів за 4 критеріями, представленими на слайді.
- Застосувавши такий інструмент, як побудова клієнтського ряду, в кінці якого ми ставимо ключового клієнта (той клієнт, на якому ми не можемо сказати «ні», і на якого ми працюємо з усіма попередніми в ланцюжку клієнтами). Для кожного із клієнтів ми визначаємо цінності, які вони отримують від нас. Наприклад, для волонтерів – нові знання та навички, спілкування, самореалізація, необмежений абонемент, рекомендації. Для ключогового клієнта, якого ми визначили як «молоді прогресивні творчі люди» – швидкість та зручність отримання релевантної інформації, зустріч з цікавими людьми, мистецькі події та заходи, нові творчі вміння та навички, спілкування та нові знайомства, комфорт (фізичний та психологічний). Від того, як ми побудуємо наш клієнтський ряд залежить і логіка побудови нашої бібліотеки, її процесів.
- Ми провели підготовку до побудови нашої стратегії. Яка починається із стратегічної ідеї, що оформлюється в візію, цінності та місію.
- Залежно від визначеної мети, якого результату ми хочемо досягнути, ми визначаємо наші стратегічні цілі за п ’ ятьмя основними напрямками: персонал, б ізнес-процеси, ринок/клієнти, фінанси та суспільство. Це оформлюється в карті стратегії. Стратегічні цілі тут варто формулювати таким чином, щоб у формулюванні було закладено суть цілі. Наприклад, «тримати планку» – висока якість ресурсів та послуг. Послуги ++ (оновити та збільшити к-сть послуг)
- Для того, щоб потім ми могли визначити чи досягнули ми поставленої стратегічної цілі, до кожної ми визначаємо стратегічні індикатори. Сукупно, вони становлять збалансовану систему стратегічних індикаторів.
- На даному рисунку представлено індикатори стратегічного рівня, які відображають та регулюють виконання стратегічних цілей. А також зв’язки між індикаторами стратегічних цілей попереднього рівня із стратегічними цілями наступного рівня. У карті визначено індикатори двох типів: індикатори-драйвери – індикатори, які впливають на стратегічну(і) ініціативи наступного рівня (позначено червоним); індикатори-охоронці – індикатори, які регулюють досягнення результату та ефективного впровадження стратегічної(их) ініціатив, до яких вони визначені (позначено синім).
- До кожної стратегічної цілі мискладаємо стратегічні ініціативи та стратегічні завдання до них, які нам необхідно виконати, щоб досягнути відповідну ціль. Визначаємо результати, які ми очікуємо отримати, індикатори, за якими визначатимемо досягнення результатів, терміни виконання та ресурси, які ми затратимо на впровадження цих ініціатив. Ну, власне, це є стратегічний план. Виконуючи який ми будемо впроваджувати нашу стратегію.
- Хто це все має і може зробити, маю на увазі, розробити таку трансформаційну стратегію. Тут є етапи розробки стратегії та виконавці. Аналіз та оцінка діяльності (як є) – запрошений експерт, який зможе подивитися на бібліотеку збоку. Аналіз та оцінка діяльності (як буде) Експерт із стратегічного управління + топ-менеджмент бібліотеки. Визначити стратегічну ідею має перша особа, тобто той, хто має повноваження визначати «куди йти». Карта стратегії – стратегічні цілі та Збалансована система стратегічних індикаторів - Експерт із стратегічного управління + топ-менеджмент і Стратегічні ініціативи – план заходів - Робоча(і) група(и) + експерт із стратегічного управління
- Які виклики постають перед нами на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки. Прийняття позитивного рішення про трансформацію до процесно-орієнтованої бібліотеки При зміні системи найбільше втрачає той, хто займає найвищу позицію Зміна корпоративної культури Ефективна комунікація - донесення до персоналу ідеї таким чином, щоб вона була зрозумілою і цінною для кожного Непопулярні рішення Супротив та саботаж в колективі при впровадженні Часткове несистемне впровадження – недосягнення результату
- І на останок, хочу сказати, що лише нам вибирати де ми будемо, ким ми будемо і з ким ми будемо. Вибір є завжди