ZALO 03838.288.54 nhắn tin nhận file miễn phí Khóa luận về tuyển dụng nhân sự tại khách sạn

1. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH
SẠN GRAND SÀI GÒN

2. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ...................................................3
1.1. Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: ...3
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực:........................................................3
1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng...................................................................3
1.2. Các phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...............4
1.2.1. Các nguồn tuyển mộ: ...................................................................................4
1.2.2. Phương pháp tuyển mộ ................................................................................8
1.3. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............................9
1.3.1. Quá trình tuyển mộ ......................................................................................9
1.3.2 Quá trình tuyển chọn:..................................................................................20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................................21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND..........................................................................................22
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Grand:........................................22
2.1.1 Vài nét sơ lược về khách sạn Grand............................................................22
2.1.2 Quá trình phát triển chức năng và lĩnh vực hoạt động:...............................22
2.1.3 Đặc điểm của khách sạn:.............................................................................26
2.1.4.Tổ chức bộ máy của Khách sạn Grand Sài Gòn .........................................29
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:.....................................................33
2.1.6 Mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và phương hướng kinh doanh:..................34
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khách sạn Grand...............35
2.2.1. Tình hình thực hiện công tác tuyển dụng của khách sạn Grand ................35
2.2.2.1 Tình hình biến động nhân sự tại Khách sạn Grand Sài Gòn....................36
2.2.2.2 Thực trạng công tác tuyển mộ tại khách sạn Grand:................................40
2.2.2.3 Thực trạng công tác tuyển chọn tại khách sạn Grand ..............................43
2.2.3 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng tại Khách sạn Grand Sài Gòn.........43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................................46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND..............................................................................47
3.1 Định hướng phát triển kinh doanh và hoạch định nguồn nhân lực................47
3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh ..............................................................47
3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................48

3. 3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách
sạn Grand Sài Gòn ...........................................................................................................48
3.2.1. Đa dạng hóa kênh tuyển dụng.....................................................................48
3.2.2. Bổ sung, hoàn thiện khâu phân tích công việc............................................49
3.2.3. Bổ sung bước kiểm tra, trắc nghiệm vào quy trình tuyển dụng..................52
3.2.4. Bổ sung, hoàn thiện khâu phỏng vấn..........................................................53
3.3 Các kiến ghị khác:..........................................................................................59
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................................60
KẾT LUẬN...........................................................................................................................61

4. DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
STT SỐ HIỆU TÊN TRANG
1 Bảng 1 Quy trình tuyển dụng 9
2 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 34
3 Bảng 2.2 Tình hình biến động nhân sự 38
4 Bảng 2.3 Tỉ lệ lao động nữ trong Khách sạn Grand Sài Gòn 39
5 Bảng 2.4 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động 40
6 Bảng 2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Grand 41
7 Bảng 3 Bảng mô tả công việc bộ phận tiếp tân 52
STT SỐ HIỆU TÊN TRANG
1 Hình 1.1 Phòng Deluxe suite. 26
2 Hình 1.2 Khách sạn Grand 27
3 Hình 1.3 Hồ bơi tầng một 28
4 Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức 29

5. 1. Lý do chọn đề tài
LỜI MỞ ĐẦU
Những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước, du lịch
Việt Nam tiếp tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành du lịch Việt Nam
có sự đóng góp quan trọng của các khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn đã đảm
bảo hiệu quả kinh tế, xã hội, an ninh, đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế đất
nước
Tuy nhiên, với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt ngành du
lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, kinh doanh khách sạn bị một sức ép
lớn từ nhiều phía trên thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các khách sạn,
các nhà quản lý khách sạn phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển
kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị
trường.
Khách sạn Grand là khách sạn 05 sao có vốn 100% của Nhà nước trực thuộc
tổng công ty Sàigòntourist được hình thành từ năm 1930. Do đặc thù của khách sạn,
chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, nên lao động của ngành này cũng rất đặc biệt so với
các ngành khác ở tính chất, nội dung của công việc. Do vậy, một biện pháp hữu
hiệu để có thể đứng vững trên thị trường của ngành kinh doanh khách sạn là phải
quản lý nguồn nhân lực của mình một cách có khoa học và hiệu quả nhất
Là một nhân viên gắn bó lâu năm tại khách sạn tôi mong muốn đóng góp
một vài ý kiến của mình nhằm nâng cao tình hình nhân sự tại khách sạn. Tôi đã
mạnh dạn chọm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand Sài Gòn”
do khách sạn Grand là nơi có một đội ngũ công nhân viên đông đảo- một nơi mà
công việc quản trị nhân sự rất quan trọng và cần thiết.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là làm sao phải quản lý, sử dụng lao động một
cách có hiệu quả nhất, đồng thời cũng đảm bảo được cuộc sống về vật chất cũng
như tinh thần cho ngừơi lao động, tạo động lực trong lao động góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Trong chuyên đề này, dựa trên những số liệu thực tế của công ty và với sự
nhìn nhận của mình, tôi sẽ phân tích những điểm mạnh, yếu trong công tác quản trị
nhân sự tại khách sạn, từ đó đưa ra một số giải pháp .

6. 2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trước hết luận văn sẽ trình bày cơ bản các bước tuyển dụng nhân sự. Đây là một
trong những nội dung cơ bản quan trọng nhất trong việc quản lý nguồn nhân lực. kế
đến sẽ trình bày thực trạng tuyển dụng cùng phân tích và đưa ra những hạn chế cần
được thay đổi trong quá trình tuyển dụng. kết hợp giữa lý thuyết và thực tế luận
văn sẽ đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại
khách sạn qua thời gian làm việc và có cơ hội quan sát công việc tại Phòng hành
chánh nhân sự. Điểm trong tâm của bài luận văn ở đây và cũng là mục tiêu thiết
thực mà luận văn cần hướng tới
3. Phạm vi nghiên cứu
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực nghiên cứu mở rộng bao gồm các hoạt động như:
Tuyển dụng, bố trí, huấn luyện, kỷ luật khen thưởng, tăng lương, đề bạt... luận văn
chỉ trình bày việc nghiên cứu tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand đã và đang
diễn ra trong 03 năm 2013, 2014, 2015 và một số phương pháp nhằm cải thiện tình
hình tuyển dụng nhân sự do có cơ hội trực tiếp làm việc và quan sát hàng ngày.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng những số liệu, thông tin được cung cấp từ phòng nhân sự của khách
sạn, các trang web tuyển dụng, các thông tin báo đài...kết hợp với so sánh qui trình
tuyển dụng nhân sự ở một số khách sạn 5 sao khác nhằm làm phong phú thêm cho
bài luận văn
5. Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn
Grand Sài Gòn
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại khách
sạn Grand Sài Gòn,

7. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
1.1.1.Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực:
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các
nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục đích của tuyển
dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù
hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Quy
trình này gồm hai khâu là tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ: là quá trình thu hút ứng viên từ bên trong hay từ bên ngoài tổ
chức hay cả bên trong lẫn bên ngoài cho những vị trí mà doanh nghiệp đang cần.
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá ứng viên đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ trên các tiêu chí về công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Có nhiều phương pháp tuyển dụng nhưng không có phương pháp nào là hoàn hảo,
các nhà tuyển dụng kết hợp các phương pháp tuyển dụng để đạt được kết quả tốt
nhất theo các yêu cầu:
 Thứ nhất, kế hoạch tuyển dụng phải xây dựng trên phương hướng phát triển,
nguồn lực của tổ chức.
 Thứ hai, việc tuyển dụng phải dựa trên nhu cầu dựa trên tình hình thực tế của
các bộ phận trong doanh nghiệp
 Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải chọn được các ứng viên đạt được các tiêu
chí mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng
Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người, thỏa mãn được các
yêu cầu của vị trí tuyển dụng và mục tiêu dài hạn của công ty
Tuyển dụng tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công
việc và vị trí tuyển dụng
Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty bởi tuyển dụng nhân sự
là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những
ứng viên sáng giá

8. Tuyển dụng được những người thuc sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó
lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, công ty
lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các
yếu tố văn hóa của doanh nghiệp.
Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá- đây là
một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió
mới, những ý tưởng mới cho công ty. Các chuyên gia nhân sự ước tính một lần
tuyển dụng thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoản chi phí từ 3 đến 6 lần
tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Như vậy tuyển dụng nhân sự thành công
sẽ giữ lại được một khoản chi phí đáng kễ cho doanh nghiệp. Vì vậy tuyển dụng
nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nên chú ý đầu tư. Một kế
hoach tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về cho công ty
nguồn lao động tài giỏi. Từ đo hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của công ty đi đến
thành công.
1.2. Các phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Các nguồn tuyển mộ:
1.2.1.1 Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nội bộ là tuyển mộ từ chính nguồn nhân lực có trong tổ chức cho vị trí
còn đang trống. Hình thức tuyển dụng được thực hiện công khai, các tiêu chí được
đưa ra rõ ràng, được đăng trên bảng tin nội bộ của doanh nghiệp.
Ưu điểm:
+ Các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ làm việc và
tinh thần trách nhiệm
+ Tiết kiệm được chi phí đào tạo
+ Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng cử viên
+ Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc
+ Kích thích nhân viên tự nâng cao trình độ
+ Kích thích tinh thần thi đua trong nội bộ, là động lực để nhân viên năng
động, sáng tạo trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc.
Khuyết điểm:

9. + Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên
+ Gây xáo trộn trong nội bộ doanh nghiệp, các ứng viên được thăng chức để
lại vị trí trống của mình và đòi hỏi bộ phận nhân lực phải tìm cách lấp đầy hay chia
đều công việc cho các nhân viên khác.
+ Thăng chức nội bộ có thể gây chai lỳ, xơ cứng do nhân viên lặp lại cách
thức làm việc của cấp trên trước đây, thiếu sáng tạo, đổi mới trong công việc.
+ Nhóm ứng viên được đề cử nhưng không được chọn có thể hình thành bất
mãn với lãnh đạo, chia bè phái, bất hợp tác hay thậm chí phá hoại công việc của bộ
phận và tổ chức.
Để thực hiện việc tuyển dụng nội bộ có hiệu quả, phòng ban nhân sự cần xây dựng
hồ sơ nhân viên thông qua thu thập các số liệu của từng cá nhân: tuổi tác, sức khỏe,
thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các
lớp đào tạo đã qua, mức lương, mức độ hoàn thành công việc, các khả năng đặc
biệt, đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp…. Các thông tin này cần thường xuyên
được cập nhật.
1.2.1.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Thị trường lao động là nơi doanh nghiệp tìm kiếm các ứng viên. Thị trường này có
thể dự báo trên cở sở tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương, các cơ sở
đào tạo nghề nghiệp.
Các kênh tuyển dụng gồm: ứng viên do nhân viên trong tổ chức giới thiệu; các cở
sở đào tạo như trường đại học, cao đẳng, dạy nghề; quảng cáo trên báo đài và
Internet; trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; công ty săn đầu người; và các
kênh khác.
 Ứng viên do nhân viên trong tổ chức giới thiệu:
 Đây là kênh tuyển dụng thông dụng trong ngành Nhà hàng Khách sạn.
Doanh nghiệp đăng thông tin tuyển dụng qua bảng tin nội bộ để nhân viên
biết và giới thiệu những người mình quen nộp đơn ứng cử.
 Nhân viên trong công ty đóng vai nhà tuyển dụng khá hiệu quả, họ hiểu rõ
tính chất công việc cũng như môi trường lao động, văn hóa doanh nghiệp của
tổ chức. Số lượng ứng viên được giới thiệu không nhiều nhưng thường khớp
với các yêu cầu của vị trí cần tuyển.

10.  Ứng viên được giới thiệu nhận được thiện cảm từ bộ phận tuyển dụng hơn do
uy tín của người giới thiệu và thường sẽ được ưu tiên trong quá trình tuyển
chọn.
Ưu điểm:
+ Chi phí tuyển dụng thấp so với các kênh tuyển dụng khác.
Khuyết điểm:
o Bộ phận tuyển dụng khó có đánh giá khách quan do ngay từ đầu đã có thiện
cảm với ứng viên, họ cũng chịu áp lực phải tuyển ứng viên do nể nang người
giới thiệu.
o Trong tổ chức dần dần hình thành nhóm nhân viên có quan hệ gia đình, bạn
bè thân thiết có thể dẫn đến chia bè phái. Do đó, một số doanh nghiệp có
chính sách hạn chế số lượng nhân viên có quan hệ gia đình, họ hàng với
nhau.
 Các cơ sở đào tạo: trường đại học, cao đẳng, dạy nghề
 Các hình thức đơn giản như tuyển sinh viên thực tập, tổ chức giao lưu hội
thảo nghề nghiệp, tài trợ cho các cuộc thi, trao học bổng.
 Hình thức phức tạp, đòi hỏi nhiều công sức là doanh nghiệp liên kết với cơ
sở đào tạo. Yêu cầu của doanh nghiệp về các kỹ năng, chuyên môn kỹ thuật
là nội dung chính mà chương trình đào tạo xoay quanh.
Ưu điểm:
o Doanh nghiệp thuận lợi trong việc dự báo nguồn cung lao động, chủ động
trong kế hoạch tuyển dụng.
o Sinh viên ra trường có nơi để thực tập, rèn luyện. Những ứng viên tốt nhất sẽ
được giữ lại làm việc.
o Đây là lực lượng năng động, sáng tạo và tiếp thu nhanh.
Khuyết điểm:
o Lực lượng lao động từ nguồn này còn thiếu các kinh nghiệm, kỹ năng sống,
độ tuổi trong giai đoạn rèn luyện và phát triển tính cách nên tinh thần trách
nhiệm trong công việc chưa cao.

11. o Sinh viên vừa ra trường còn trong gia đoạn tìm kiếm, thử thách bản thân nên
dễ bỏ việc, nhảy việc.
 Kênh quảng cáo và Internet
 Hình thức truyền thống, doanh nghiệp đăng thông tin về vị trí, yêu cầu công
việc trên truyền hình, đài phát thanh, báo in, tạp chí.
 Hiện nay, với việc phát triển rộng rãi của Internet, doanh nghiệp có thể đăng
thông tin tuyển dụng trên Website của công ty hay trên các Website việc làm.
Ứng viên có thể tải đơn xin cùng các tài liệu cần thiết về điền rồi nộp trực
tuyến cho công ty, tiết kiệm nhiều công sức hơn so với tài liệu giấy.
Ưu điểm:
Số lượng các ứng viên nộp đơn ứng tuyển lớn, thành phần đa dạng
Khuyết điểm
Chất lượng các ứng viên không đồng đều cùng số lượng lớn hồ sơ nên chi phí tuyển
dụng cao (chi phí thu nhận, sàng lọc, sơ tuyển, …).
 Trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
Đây là kênh tuyển dụng phổ biến cho các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên
trách về tuyển dụng.
Ưu điểm
Tuyển dụng một số lượng lớn lao động không đòi hỏi chuyên môn.
Khuyết điểm
Chất lượng nguồn lao động trông cậy hoàn toàn vào trung tâm môi giới.
 Công ty “Săn đầu người”
Dịch vụ của các công ty này thường được các doanh nghiệp sử dụng khi tự doanh
nghiệp chưa tìm được ứng viên hay cần tìm ngay trong thời gian ngắn. Các vị trí
được tìm kiếm là ở cấp quản lý, lãnh đạo, đòi hỏi nhiều yêu cầu về chuyên môn và
kỹ năng.
Ưu điểm
Các công ty này thường có sẵn một nguồn dữ liệu các ứng viên lớn, chất lượng,
được phân loại kỹ lưỡng. Nhờ những lợi thế từ các công ty này mà doanh nghiệp có
thể tiết kiệm được thời gian tìm kiếm, sàng lọc.

12. Khuyết điểm
Chi phí dịch vụ cao.
 Các kênh khác
Doanh nghiệp còn có thể tuyển dụng từ các nguồn như: sự giới thiệu của chính
quyền địa phương, ứng viên tự nộp đơn xin việc, người đã từng làm việc cho công
ty, từ các hội chợ việc làm, sản giao dịch lao động hoặc lôi kéo nhân viên của các
doanh nghiệp khác...
Những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên: có 5 yếu tố
+ Mức độ hấp dẫn của công việc, được đánh giá qua các khía cạnh: thu nhập,
cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội, mức độ nguy hiểm và nặng nhọc, mức độ thử thách,
nhàm chán hay thú vị, .v.v…
+ Mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp, được đánh giá qua các khía cạnh: loại
hình kinh doanh, tên gọi, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng phát triển của doanh
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, v.v…
+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp, những doanh nghiệp đề cao thăng
tiến, đề bạt nội bộ dành ít sự quan tâm đến thị trường lao động .
+ Những chính sách, quy định của Nhà nước, gồm các chính sách về hộ khẩu
thường trú, mức lương, v.v… của lao động trong tổ chức, doanh nghiệp trên một địa
bàn nhất định cũng có thể hạn chế khả năng thu hút ứng viên giỏi.
+ Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mức lương, thưởng khi đạt
đến một mức nhất định sẽ giúp ứng viên an tâm trong cuộc sống cá nhân để toàn
tâm cho công việc của mình tại nơi làm việc. Trả lương cao cùng các chế độ đãi ngộ
giúp doanh nghiệp thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường.
1.2.2. Phương pháp tuyển mộ
 Phương pháp tuyển mộ bên trong.
+Thông báo tuyển dụng công khai các chức danh cần tuyển cho nhân viên
trong tổ chức
+Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá
nhân,...

13.  Phương pháp tuyển mộ bên ngoài
+ Quảng cáo ( báo chí, Tivi, Internet..)
+ Trung tâm giới thiệu việc làm.
+ Tuyển tại các trường lớp cơ sở đào tạo nguồn nhân lực
+ Phương pháp khác (sinh viên thực tập, nhân viên giới thiệu việc làm..)
1.3. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Quá trình tuyển mộ
Nội dung của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành
theo các bước sau
Bảng 1: Quy trình tuyển dụng
STT Nội dung
1 Hoạch định và đề ra nhu cầu tuyển dụng
2 Phân tích công việc
3 Chọn kênh tuyển dụng
4 Chuẩn bị tuyển dụng
5 Thông báo tuyển dụng
6 Thu thập, nghiên cứu hồ sơ
7 Phỏng vấn sơ bộ
8 Kiểm tra, trắc nghiệm
9 Phỏng vấn lần hai
10 Xác minh, điều tra
11 Khám sức khỏe
12 Quyết định tuyển dụng
13 Thử việc
14 Đánh giá sau thử việc
15 Ký hợp đồng lao động chính thức
16 Đánh giá công tác tuyển dụng
(tham khảo và tổng hợp từ nhiều nguồn)
Bước 1: Hoạch định và đề ra nhu cầu tuyển dụng

14. Phòng nhân sự dựa vào yêu cầu của trưởng bộ phận, yêu cầu từ nhu cầu phát triển
kinh doanh của công ty, từ tình hình kinh doanh hiện tại để đề ra kế hoạch tuyển
dụng.
Bước 2: Phân tích công việc
Khái niệm và ý nghĩa
 Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc
 Bảng mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc. Bảng mô ta công việc giúp
cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
 Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại
nhân viên nhưu thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:
Gồm 6 bước
 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó các định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công
việc cũ.
 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích các công việc tương tự.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh

15. nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin
phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
a) Phỏng vấn
Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng
cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ
trách nhân viên thực hiện công việc đó.
Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên,
xác định nhu cầu đào tạo và xác định các giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép
phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong
phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng
vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.
Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có
thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của
người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được
sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao
định mức,v.v…
b) Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin
phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ
trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời. Tổng kết các câu trả lời
của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng
câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viện
thực hiện công việc.
c) Quan sát tại nơi làm việc
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời
gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực
hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc,

16. dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện
công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với công việc có thể
đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như
công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc
của các nhân viên phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp
các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được
quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả
khác với khi thực hiện công việc trong những lức bình thường), điều này phản ánh
rõ rệt khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công
việc.
d) Sử dụng nhật ký ngày làm việc
Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ được
giao, và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Phân tích nhật ký ngày làm việc theo các loại
công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc, v.v.. sẽ biết
được mức độ thường xuyên của các loại nhiệm vụ, thời gian trung bình cần thiết để
hoàn thành các nhiệm vụ, lãng phí thời gian do khâu tổ chức chưa tốt như thiếu
nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ làm việc, thời gian chờ đợi, v.v… Nhật ký ngày làm
việc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do
những kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao thực hiện. Phương pháp
này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp thông tin nhanh chóng. Nhược
điểm chủ yếu của phưng pháp này là người viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại
viết trung thực những lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công
việc.
Do các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác
nhau nên thực tế thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thu thập thông tin
phân tích công việc.
Bước 3: Chọn kênh tuyển dụng
Mỗi kênh tuyển dụng đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, có thể áp dụng
một kênh hay kết hợp nhiều kênh để tuyển dụng hiệu quả. Lựa chọn kênh tuyển
dụng phụ thuộc vào:
 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
 Áp lực về thời gian.

17.  Tính chất, vị trí công việc.
 Ngân sách
Bước 4: Chuẩn bị tuyển dụng
Gồm ba bước:
a) Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
b) Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
c) Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ở ba khía cạnh:
 Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp
 Tiểu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
 Tiêu chuẩn đối với cá nhân thức hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông bao tuyển dụng sau đây:
 Thông báo nội bộ.
 Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
 Quảng cáo trên báo đài.
 Thông qua trung tâm dịch vụ lao động.
 Thông qua trang web của công ty, hay các trang web về việc làm.
Bước 6: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Mỗi doanh nghiệp nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức
vụ, công việc khác nhau.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm sàng lọc và ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao
gồm:
 Học vấn, kinh nhiệm, quá trình công tác
 Khả năng tri thức
 Sức khỏe
 Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
 Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,v.v…

18. Nghiên cứ hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu
chuẩn công việc, giảm bớt các chi phí tuyển dụng cho các bước sau tốn kém hơn
Bước 7: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên, thường
kéo dài từ 5-10 phút nhằm tìm ra những ứng viên không đạt chuẩn, hoặc yếu kém rõ
rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 8: Kiểm tra, trắc nghiệm
Kiểm tra, trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hệu, có thể giúp cho các quản
trị gia chọn được đúng người cho đứng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm
hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp.
Các bài kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá định lượng nhiều vấn đề khác nhau
như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,v.v.. do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh
một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình
tuyển chọn.
Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm:
a) Trắc nghiệm trí thông minh
Loại trắc nghiệm này được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết
chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn
đề mới.
b) Kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự
khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp
thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên, v.v… Kiểm tra, trắc
nghiệm đánh giá sự khéo léo của nhân viên thường được áp dụng để tuyển chọn
nhân viên thực hiện các công việc ở dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, thợ thủ
công, v.v…
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu
đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,v.v… của ứng viên.
Loại kiểm tra, trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các
công việc có yêu cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công,v.v…
c) Trắc nghiệm về tâm lý và sở thích

19. Trắc nghiệm tâm lý: Ngoài trí thông minh, sự khéo léo và thể lực tốt còn có nhiều
yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến khả năng thành công của một nhân viên như ý
chí, sở thích, nguyện vọng, động lực cá nhân, v.v… thường được đánh giá qua trắc
nghiệm tâm lý. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng kết quả của loại trắc nghiệm này có
thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của ứng viên.
Trắc nghiệm về sở thích: thường được dùng đẻ tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm
việc phù hợp nhất đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với
sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn,
ít bỏ việc hơn.
d) Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích
Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích dùng để đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực
hiện nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được.
e) Kiểm tra thực hiện mẫu công việc
Kiểm tra thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả
năng thực hành của ứng viên. Loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu
công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ phải thực hiện, ví
dụ kiểm tra về tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn
bản, tài liệu đối với công việc của thư ký văn phòng.
Bước 9: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng
tỏ về ứng viên quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng
viên về nhiều hương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hòa đồng,
mức độ đáng tin cậy, v.v… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không
thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng. Các hình thức phỏng
vấn: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng
vấn liên tục, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn căng thẳng.
Quá trình phỏng vấn
Gồm có 4 bước
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
Để phỏng vấn có hiệu quả tốt, trong bước chuẩn bị phỏng vấn cần thực hiện các
công việc sau đây:

20.  Xem xét lại công việc, nghiên cứu bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc để hiểu rõ những yêu cầu, những đặc điểm của công việc và mẫu
nhân viên lý tưởng để thực hiện công việc.
 Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và
những điểm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn.
 Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên biết
trước ít nhất một tuần về cuộc phỏng vấn.
Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
Sau khi nghiên cứu kỹ về công việc phỏng vấn viên cần chuẩn bị các câu hỏi cho
phỏng vấn. Câu hỏi phỏng vấn có thể phan thành ba loại:
 Câu hỏi chung: Những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ,
quan điểm, sở thích, khả năng hòa đồng, v.v… của ứng viên. Loại câu hỏi
phỏng vấn này được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho nhiều loại
công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
 Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: Mỗi loại công việc thường có một
số yêu cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác. Loại câu hỏi phỏng vấn
này được sử dụng tuyển ứng viên cho một loại công việc nhất định. Các câu
hỏi đặc trưng cho từng loại công việc sẽ giúp hội đồng phỏng vấn xác định
xem năng lực, sở trường, đặc điểm của ứng viên có thực sự phù hợp với loại
công việc được tuyển không?
 Câu hỏi riêng biệt: sau khi nghiện cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên sẽ
đặc một số câu hỏi riêng biệt liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu,
những điểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của
ứng viên. Do đó, các ứng viên khác nhau thường phải trả lời câu hỏi riêng
biệt khác nhau. Loại câu hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc phỏng
vấn không chỉ dẫn
Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
Mỗi câu hỏi phỏng cần dự đoán được các phương án có thể trả lời, xác định những
câu trả lời như thế nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình, yếu và kém hoặc theo
thang điểm 10. Việc xây dựng thang điểm đánh giá các câu trả lời liên quan đến các
đặc điểm tâm lý cá nhân thường căn cứ vào quan điểm, triết lý của các lãnh đạo cao
nhất đối với nhân viên và các giá trị, văn hóa, tinh thần được duy trì trong doanh

21. nghiệp. Do đó, cùng một câu trả lời có thể được đánh giá rất tốt ở doanh nghiệp này
nhưng lại có thể bị đánh giá rất kém ở doanh nghiệp khác.
Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
Tất cả các thành phần của hội đồng phỏng vấn nên có sự thống nhất về bảng câu hỏi
và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt đầu phỏng vấn. Một
thành viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt về ứng viên với các thành
viên khác trong hội đồng.
Nguyên tắc phỏng vấn
Để phỏng vấn có tính khách quan, trung thực, đáng tin cậy và có hiệu quả cao, nên
chú ý các nguyên tắc phỏng vấn sau:
 Trước khi phỏng vấn cần xem xét lại bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, hồ sơ của ứng viên, các điểm
trắc nghiệm, các thông tin về ứng viên, kiểm tra lại mục đích của từng cuộc
phỏng vấn và xác định các câu hỏi cần thực hiện.
 Tạo nên và duy trì quan hệ tốt với ứng viên bằng cách chào hỏi vui vẻ, bày tỏ
sự quan tâm chân thành đến ứng viên, để cho ứng viên được tự nhiên. Tôn
trọng nhân cách, quyền lợi của người bị phỏng vấn, tránh thái độ ban ơn, ông
chủ. Phỏng vấn viên cần có tính hài hước, khả năng suy đoán, tính khách
quan và không nên có quan điểm thái quá về các vấn đề
 Lắng nghe chăm chú, cố gắng hiểu người bị phỏng vấn nói gì, tránh cãi lỹ,
không bị lôi cuốn vào các câu chuyện gẫu và khuyến khích người bị phỏng
vấn nói nhiều.
 Quan tâm đến sự thay đổi động thái, cử chỉ, hành động của ứng viên để hiểu
được quan điểm, tình cảm của ứng viên.
 Trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, chân thành cung cấp các thông
tin cần thiết cho ứng viên. Tuy nhiên, không nên tiết lộ quan điểm riêng của
phỏng vấn viên trước khi cần phải tiết lộ và không nên biểu lộ sự hài lòng
hay khó chịu khi ứng viên trả lời đúng hay sai.
 Sử dụng các câu hỏi có hiệu quả. Tỏ ra bình tĩnh, nhẹ nhàng, nói dễ hiểu, rõ
ràng, dễ nghe, tránh lối nói chữ, không đặc những câu hỏi để cho người bị
phỏng vấn chỉ trả lời “có” hoặc “không”.

22.  Ghi chép cẩn thận. Trong quá trình phỏng vấn, cần ghi lại các dữ liệu, thông
tin thực tế và các đánh giá suy luận của phỏng vấn viên. Tuy nhiên nên lưu ý
phân biệt và để riêng các yếu tố, sự kiện với các suy luận, đánh giá của
phỏng vấn viên và nên có sự so sánh về đánh giá của các phỏng vấn viên
khác.
 Cố gắng tránh các thiên kiến, định kiến về tuổi đời, giới tính, dung mạo của
ứng viên.
 Luôn kiểm soát được nội dung và toàn bộ quá trình phỏng vấn. Cho phép
ứng viên được đặt câu hỏi để tìm hiểu thêm về doanh nghiệp và công việc
nhưng phỏng vấn viên cần chủ động được tình huống để đạt được mục đích
của phỏng vấn, tránh tình trạng để ứng viên nói dông dài về những vấn đề
không quan trọng.
 Tập trung đánh giá những nét chính của ứng viên, xem xét kỹ lưỡng các
thông tin, không vội vã đưa ra quyết định.
Bước 10: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là bước làm kiểm tra lại những thông tin được doanh nghiệp xem
trọng. Có nhiều cách để xem xét mức độ chính xác của các thông tin như trao đổi
với các tổ chức cũ mà ứng viên từng làm việc, nơi cấp các văn bằng, chứng chỉ….
Đây cũng là bước có thể tìm hiểu thêm về kinh nghiệm, trình độ và những đặc điểm
tính cách của ứng viên.
Bước 11: Khám sức khỏe
Sức khỏe của ứng viên là một yếu tố quyết định đến năng suất lao động sau này. Vì
thế, ở một số vị trí, ứng viên đã đạt tiêu chuẩn phải trải qua khám sức khỏe để chọn
ra ứng viên tốt nhất cho doanh nghiệp. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận,
phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để
các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.
Bước 12: Ra quyết định tuyển dụng
Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đáp ứng đủ
được các yêu cầu tuyển chọn đề ra. Khi đã có quyết định tuyển dụng, người lao
động và người sử dụng lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động hoặc thỏa
ước lao động theo quy định của pháp luật.
Bước 13: Thử việc

23. Phòng nhân sự sẽ hướng dẫn và giao trách nhiệm hướng dẫn, giám sát quá trình thử
việc của ứng viên. Nhiệm vụ và các quyền lợi như lương và các chế động trong thời
gian thử việc được ghi rõ trong hợp đồng. Thời gian thử việc được thỏa thuận trong
lúc phỏng vấn và theo quy định của pháp luật.
Bước 14: Đánh giá sau thử việc
Trưởng bộ phận hướng dẫn công việc và đánh giá ứng viên trong thời gian thử việc.
Sau quá trình thử việc, bảng đánh giá được gửi cho phòng nhân sự và ban giám đốc
để ra quyết định.
Bước 15: Ký hợp đồng lao động chính thức
Ứng viên được đánh giá tốt sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức. Hợp đồng
ghi rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các hai bên doanh nghiệp và người lao động.
Bước 16: Đánh giá công tác tuyển dụng
Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu nhập các thông tin sau
đây:
 Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí
này bao gồm tất cả khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ
tuyển, quảng cáo, v.v…
 Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
 Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và được đề nghị tuyển.
 Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở mức lương nhất định.
 Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
 Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo, giới
thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động,
tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển chọn
thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các
chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp
đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng trong tương lai.

24. 1.3.2 Quá trình tuyển chọn:
+ Khái niệm: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ
+ Tầm quan trọng: Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho nhà
quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với
các tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp các tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn
tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải đào tạo lại, tuyển chọn lại
cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.
+ Đặc điểm của quá trình tuyển chọn: gồm hai đặc điểm
Thứ nhất, đây là quá trình hai chiều. Khác với suy nghĩ thông thường rằng doanh
nghiệp là bên tuyển chọn, chiều ngược lại cũng đúng khi ứng viên có thể rút lui
khỏi quy trình hay từ chối công việc. Quá trình này diễn tiến 2 chiều cùng song
hành, chiều quan điểm của doanh nghiệp và chiều quan điểm của ứng viên.
Thứ hai, quá trình tuyển chọn phải dựa trên các tiêu chí. Hội đồng tuyển chọn sẽ
xác định các tiêu chí, yếu tố nào quan trọng nhất trong từng vị trí và tầm quan trọng
của từng tiêu chí. Các tiêu chí gồm kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm của ứng viên, và
các đặc điểm tính cách được xem là quan trọng với văn hóa doanh nghiệp của tổ
chức.

25. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
- Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan
tâm hàng đầu
- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản
lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doang nghiệp. Do đó
việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là
nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
- Quản lý nhân sự là các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp:
đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý
các mối quan hệ về lao động, nhằm phát huy tối đa về năng lực của mỗi người bảo
đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của
doanh nghiệp.

26. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Grand:
2.1.1 Vài nét sơ lược về khách sạn Grand
Tên khách sạn: Khách sạn Đồng khởi
Tên tiếng anh: GRAND HOTEL.
Địa chỉ: 08 ĐỒNG KHỞI, QUẬN I, TP.HỒ CHÍ MINH.
+ Số điện thoại:08.38230163
+ Số Fax:
Website: WWW.GRANDHOTELSAIGON.VN
+ Vốn điều lệ: 1.200.000.000.000đ
+ Mã số thuế: 0300625210-062
Logo khách sạn:
Khách sạn nằm ở một địa điểm thuận lợi, cách sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất 8km,
cách sông Sài Gòn 100m và nhất là chỉ mất 5-10 phút đi bộ là đến ngay các phố
mua sắm ở đường Nguyễn Huệ, Lê Lợi, 5 phút đi xe hơi đến chợ Bến Thành- nơi
mà du khách quốc tế có thể mua sắm những mặt hàng thủ công mỹ nghệ, đồ lưu
niệm xinh xắn về làm quà tặng cho gia đình, người thân và bạn bè sau những
chuyến du lịch, công tác tại thành phố. Ngoài ra, nếu du khách nào muốn đi tham
quan thêm Nhà thờ Đức Bà hay nhà hát Thành phố thì cũng chỉ đi bộ khoảng 5-15
phút là tới.
2.1.2 Quá trình phát triển chức năng và lĩnh vực hoạt động:
Đôi nét về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn:

27. Khách sạn được xây dựng năm 1930- tên gọi là Grand Hotel
Năm 1937, khách sạn được đổi tên là “ SAIGON PALACE”.
Năm 1938, khách sạn có tên tiếng việt là “SAIGON ĐẠI LỮ QUÁN”.
Năm 1939,khách sạn và nha hàng quyết định thành lập chung thành “ĐONGKHOI
HOTEL”.
Từ năm 1995-1998, khách sạn trực thuộc quyền quản lý của Tổng công ty Du lịch
Sài Gòn ( Saigontourist Holding Company)
Tháng 12 năm 1997 khách sạn hoạt động trở lại với những tiện nghi hiện đại cùng
với các dịch vụ chu đáo theo tiêu chuẩn quốc tế.
Ngày 28 tháng 5 năm 2003, khách sạn Grand được công nhận là khách sạn 4 sao do
Tổng Cục Du lịch Việt nam cấp.
Ngày 15 tháng 2 năm 2004 khách sạn được cơ quan cấp giấy chứng nhận quốc tế
AFAQ (ASCERT INTERNATIONNAL) của Cộng hòa pháp cấp giấy chứng nhận
tiêu chuẩn ISO 14001 (1996) cho toàn bộ hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của khách
sạn
Năm 2005, khách sạn tiếp tục được cấp giấy chứng nhận Quốc tế AFAQ(ASCERT
INTERNATIONNAL) của Cộng hòa pháp cấp giấy chứng nhận tiêu chuẩn ISO
14001 (2004) cho toàn bộ hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của khách sạn.
Chức năng chủ yếu của khách sạn là cung ứng dịch vụ cho khách hàng trong và
ngoài nước như : Dịch vụ lưu trú, nhà hàng, xe đưa đón sân bay, dịch vụ cho thuê
xe... và các dịch vụ vui chơi giải trí khác...
Nhiệm vụ của khách sạn: Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như để bắt kịp
sự phát triển của ngành du lịch trong khu vực và trên thế giới,khách sạn Grand đã
đưa ra một số nhiệm vụ cơ bản sau :
+ Phải làm hài lòng khách một cách tốt nhất ngay từ lần đầu tiên đến khách sạn.
+ Nắm được chiến lược phát triển chung của ngành du lịch, đồng thời soạn thảo một
kế hoạch phát triển du lịch có hiệu quả, để có thể phát triển mạnh hơn nữa, tạo uy
tín và thương hiệu mạnh cho ngành du lịch trên thị trường.
+ Sử dụng tốt nguồn vốn hiện có, luôn không ngừng tích lũy vốn tái đầu tư.
Thường xuyên cải tiến nâng cao cơ sở vật chất, tiện nghi, trang thiết bị của khách
sạn.

28. + Đảm bảo thu nhập ổn định, đáp ứng tốt nhu cầu cơ bản trong cuộc sống và không
ngừng bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân
viên làm việc tại khách sạn.
+ Tham gia tích cực các hoạt động từ thiện, đền ơn đáp nghĩa,...
Mục tiêu của khách sạn: Là tối đa hóa lợi nhuận gắn liền với phát triển và hội
nhập. Khách sạn luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ,
phục vụ đồng thời tổ chức thực hiện tốt chính sách môi trường theo tiêu chuẩn
ISO14001
Kiến trúc xây dựng
Tầng trệt của khách sạn Grand: Khu vực sảnh có quầy tiếp tân, bộ phận chuyên
trách hành lý, kỹ thuật, business centre, dịch vụ thu đổi ngoại tệ, mua sắm, nhà hàng
Chez-Nous ( được thiết kế theo kiến trúc Pháp có sức chứa đến 300 khách, chuyên
phục vụ các món ăn theo phong cách Âu, Hoa, Việt), quầy Tour.
Khách sạn Grand có tổng cộng 107 phòng, được chia làm 02 khu vực: Khu A (còn
gọi là khu cổ) và khu B (còn gọi là khu mới)
Khu A có 03 tầng
Tầng 1: là khu vực phòng họp Rendez- Vous sức chứa 25-30 khách, kho6nggian
còn lại của tầng 1 và tầng 2,3 là khu vực phòng ngũ cao cấp có 27 phòng, với các
loại phòng nhưn: Deluxe, Deluxe suite (1 phòng khách = 1 phòng ngũ) và Grand
suite (01 phòng khách +02 phòng ngũ), phòng ở khu A được tôn tạo và trang trí
theo phong cách Pháp cổ điển với sàn được làm bằng gỗ rất đẹp, snag trọng- đây là
những phòng thường dùng phục vụ cho khách thương nhân hay khách VIP với đầy
đủ những tiện nghi: Satellite TV (CNN, NHK, HBO...), IDD telephone, máy điều
hòa, bàn giấy, tủ lạnh nhỏ, két sắt, nước suối , máy sấy tóc... đặc biệt có Internet
năng thông rộng thuận lợi cho khách doanh nhân làm việc.

29. Hình 1.1 Phòng Deluxe suite.
Khu B có 12 tầng
- Tầng 1 của khu B: Là khu vực CLB sức khỏe, quầy Bar- Bar Amis, cạnh hồ bơi
chuyên phục vụ Cocktail, kem, các món ăn nhẹ.
- Từ tầng 2 đến tầng 11: Là khu vực phòng ngũ có 80 phòng như: Superior và
Deluce khu B, phòng ở khu B được xây mới và trang trí hoàn toàn theo phong cách
hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế với những tiện nghị tương tự khu A.
- Tầng 12: Là nhà hàng Bell-Vue
Chuyên phục vụ các món ăn Việt, À L:a Carte và phòng hội nghị Bell –Vue với sức
chứa là 150 khách.
Cơ sở vật chất- trang thiết bị kỹ thuật
- Hệ thống điện: Khách sạn được nối mạng điện quốc gia, cung cấp điện cho toàn
bộ khách sạn. Trong trường hợp khách sạn bị cúp điện bất ngờ thì hệ thống máy
phát điện sẽ được mở để tiếp tục kinh doanh
- Hệ thống nước: Khách sạn trang bị hệ thống lọc nước sách và hệ thống lọc nước
hồ bơi hiện đại nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách hàng khi sử dụng
- Hệ thống máy lạnh: Máy lạnh được trang bị tất cả các phòng. Riêng ở ngoài tiền
sảnh thì được cung cấp hệ thống lạnh trung tâm với công xuất lớn.
- Hệ thống phòng cháy chữa cháy: Hệ thống chữa cháy tự động, mỗi tầng, mỗi
phòng điều được bố trí các bình chữa cháy- nơi có thể lấy sử dụng được dễ dàng.
Mỗi tầng lầu cũng được cung cấp các bảng điện chỉ dẫn lối thoát hiểm khi có sự cố
xảy ra.

30. - Hệ thống máy tính: Các phòng ban đều được trang bị máy tính, có hệ thống nối
mạng ADSL và mạng nội bộ, tạo sự thuận lợi cho nhân viên trong công việc văn
phòng và khách muốn sử dụng dịch vụ Internet.
2.1.3 Đặc điểm của khách sạn:
Khách sạn Grand (1930) còn có tên là khách sạn Đồng khởi là một trong 03 khách
sạn cổ nhất Sài Gòn, được xây dựng theo phong cách cổ điển Pháp, cùng vối khách
sạn Continental (1880) và Majectic (1928). Đến năm 2012 khách sạn Grand trở
thành khách sạn 5 sao tráng lệ.
Hình 1.2: Khách sạn Grand
Khách sạn Grand cung cấp đầy đủ các dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn khách sạn 05 sao
bao gồm: Lưu trú, ăn ướng, nghỉ ngơi, vui chơi giải trí cho khách trong và ngoài
nước.
Để tạo sự thuận lợi cho khách lưu trú tại khách sạn trong hoạt động giao dịch
thương mại, vui chơi giải trí,mua sắm... khách sạn Grand có dịch vụ sau:
Trung tâm giao dịch văn phòng (Business center): bao gồm dịch vụ thư tín, điện
thoại, fax trong và ngoài nước, dịch vụ Internet với băng thông rộng ADSL.
-Dịch vụ thu đổi ngoại tệ
-Bán hàng lưu niệm
-Dịch vụ cho thuê phòng
-Nhận tiệc cưới, liên hoa, sinh nhật.
-Dịch vụ giặt ủi.
-Tour dsek
-Dịch vụ thuê xe.

31. -Câu lạc bộ sức khỏe ( Massage, Sauna, Swimming poll,Jacuzzi...)
Hình 1.3: Hồ bơi tầng một

32. Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức

33. 2.1.4.Tổ chức bộ máy của Khách sạn Grand Sài Gòn
GIÁM ĐỐC
Là người phụ trách chung cho toàn khách sạn, chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt
động kinh doanh của khách sạn theo kế hoạch chung của Tổng công ty.
Đề ra phương hướng hoạt động.
Tổ chức bộ máy quản lý khách sạn, điều hành toàn bộ nhân viên.
Quan hệ đối nội, đối ngoại với khách hàng và các đối tác.
P.GIÁM ĐỐC
Là trợ thủ đắc lực cho Giám đốc trong mọi công việc, được giám đốc phân công
phụ trách điều hành các Phòng, Ban, Bộ phận trong khách sạn như: CLB sức khỏe,
công tác PCCC và ANTT, kỷ thuật bảo trì.
Tham mưu cho Giám đốc trong việc tổ chức, điều hành, quản lý khách sạn
Được ủy quyền giải quyết mọi việc và giữ quyền điều hành khi Giám đốc vắng mặt.
PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ:
Là một trong những phòng quan trọng của khách sạn, là cầu nối giữa khách sạn với
các công ty, hãng du lịch trong và ngao2i nước
Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kinh doanh- tiếp thị
Nhiệm vụ:
Hoạch định chiến lược kinh doanh, tiếp thị cho khách sạn trong thời gian ngắn hạn
và dài hạn.
Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đến các bộ phận có liên quan trong từng thời
kỳ và sự kiện trong năm.
Phụ trách công tác kinh doanh và tiếp thị ( xúc tiếp thương mại, ký kết hợp đồng,
quảng cáo, quan hệ đối ngoại...) đến các khách hàng trong và ngoài nước
Tạo mối quan hệ tốt với khách, đảm bảo nguồn khách ổn định.
PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ:
Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kế hoạch đầu tư
Nhiệm vụ:
Lên kế hoạch mua sắm vật tự, trang thiết bị cho toàn khách sạn.
Lên kế hoạch bảo trì sữa chữa, xây dựng cho khách sạn.
Quản lý kho, hàng hóa, vật tư của khách sạn.
Báo cáo thống kê số liệu kinh doanh

34. Lập kế hoạch kinh doanh cho khách sạn.
PHÒNG KẾ TOÁN TÀI VỤ:
Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc trong công việc kế toán và tài chính
Nhiệm vụ:
Đảm bảo thu chi tài chính đúng qui định.
Giữ nguyên vốn của khách sạn an toàn.
Phối hợp với các Phòng, ban hướng dẫn về qui định tài chính thống kê.
Theo dõi công nợ.
Lưu giữ chứng từ tài chính an toàn.
Quản lý tài sản theo qui định.
PHÒNG KỸ THUẬT BẢO TRÌ:
Thường xuyên theo dõi và kiểm tra trang thiết bị trong toàn khách sạn nhằm đảm
bảo và đẩy đủ để phục vụ khách.
Đảm bảo an toàn thiết bị PCCC để xử lý kịp thời khi xảy ra sự cố.
Kịp thời thay thế, sửa chữa các trang thiết bị hư hỏng khi các phòng, ban, bộ phận
khác yêu cầu.
Bảo quản vật tư đẩy đủ thay thế khi cần đến.
Quản lý tốt vật tư được cấp phát, không để tình trạng thất thoát nhằm phục vụ kinh
doanh đạt hiệu quả.
BỘ PHẬN TIẾP TÂN:
Tổ chức cho khách thuê phòng lưu trú tại khách sạn.
Đẩy mạnh công tác tìm kiếm khách hàng và nhận khách hàng đến liên hệ công việc
tại khách sạn.
Giải đáp thắc mắc, hỗ trợ cho khách khi khách cần được tư vấn giúp đỡ.
BỘ PHẬN PHÒNG:
Đảm bảo vệ sinh phòng và trang thiết bị trong phòng đầy đủ, sạch sẽ để phục vụ
khách.
Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ sảnh, hành lang, khu vực công cộng.
Giữ gìn tài sản cho khách, thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị trong phòng để
báo với bộ phận kỹ thuật kịp thời xử lý.
Bảo quản khăn, drap, mền gối sạch sẽ đủ số lượng để phục vụ khách.

35. Phối hợp với bộ phận lễ tân thực hiện việc thanh toán các dịch vụ tại phòng mà
khách đã sử dụng
Phối hợp với nhà hàng cung cấp cây cảnh giữ cây xanh tươi, sạch đẹp.
Phục vụ khách tận tình, chu đáo.
Đảm bảo an toàn PCCC tại khu vực phòng ngũ.
BỘ PHẬN NHÀ HÀNG:
Tổ chức nhiều chương trình kinh doanh ăn uống phong phú đạt hiệu quả .
Đảm bảo chất lượng phục vụ tốt của nhân viên với khách hàng.
Giữ gìn khu vực kinh doanh sạch đẹp, trang trí phù hợp với mô hình kinh doanh.
Đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ À La Carte và tiệc bên ngoài.
Giữ gìn tài sản an toàn, không thất thoát, ít bể vở.
Đảm bảo tài sản của khách khi vào nhà hàng ăn uống..
BỘ PHẬN BẾP:
Đảm bảo số lượng và chất lượng món ăn khi phục vụ khách.
Đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, không để ngộ độc thực phẩm xảy ra.
Đảm bảo việc nhập, xuất và bảo quản thực phẩm đúng qui định, không để hư thất
thoát.
Đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ.
Đảm bảo chất lượng phục vụ bữa ăn giữa ca cho CBCNV.
CÂU LẠC BỘ SỨC KHỎE:
Tổ chức kinh doanh Bar, hồ bơi, Massage đạt hiệu quả.
Đảm bảo kinh doanh Massage đúng qui định.
Đảm bảo ANTT và phòng chống cháy nổ tại khu vực.
Đảm bảo an toàn cho khách khi sử dụng hồ bơi
Quản lý tốt tài sản, hàng hóa được cấp phát và phục vụ kinh doanh có hiệu quả.
KINH DOANH DỊCH VỤ, VẬN CHUYỂN( TOUR DESK)
Đề ra biện pháp và tổ chức hoạt động kinh doanh có hiệu quả
Nghiên cứu và liên kết để tổ chức các tour tuyến du lịch phong phú, đa dạng chào
mời bán tour cho khách bên trong và ngoài khách sạn
Tổ chức kinh doanh, liên kết kinh doanh cho các đơn vị bên ngoài về dịch vụ vận
chuyển khách, đảm bảo đáp ứng kịp thời yêu cầu phục vụ khách có hiệu quả.

36. Nhận đặt vé, xác nhận vé, đặt phòng, cung cấp thông tin... các yêu cầu của khách và
các bộ phận có liên quan đến công tác kinh doanh dịch vụ, vận chuyển.
Chịu trách nhiệm bảo quản và quản lý tốt tài sản được giao, thực hiện chế đô báo
cáo theo đúng qui định.
Tổ chức, quản lý và phân công đảm bảo đáp ứng kịp thời công tác phục vụ khách an
toàn và hoàn thành tốt công việc chuyên môn, chấp hành đúng nội quy lao động và
các quy định của khách sạn.
Đề xuất các ý kiến sáng kiến cải tiến nâng cao hiệu quả công việc được giao.
CÂU LẠC BỘ GRAND
Tổ chức kinh doanh dịch vụ Trò chơi điện tử có thưởng.
Tuân thủ đúng các quy định của Nhà nước, thực hiện theo quy chế hoạt động Câu
lạc bộ Trò chơi điện tử có thưởng đã được đăng ký với cơ quan chức năng.
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH NHÂN SỰ - BẢO VỆ
Nhân viên nhân sự tại khách sạn Grand hiện tại có 04 người: đứng đầu là trưởng bộ
phận nhân sự, 02 trợ lý và 01 nhân viên hành chính. Nhìn chung, bộ phận nhân sự
làm các công việc hành chính: tiếp cận và lưu trữ công văn đến, công văn đi, tổ
chức các sự kiện trong khách sạn...
Chức năng: Tham mưu cho Giám Đốc trong công việc tổ chức hành chánh nhân sự.
Nhiệm vụ:
Quản lý toàn bộ nhân sự của khách sạn
Giải quyết tiền lương, chế độ chính sách cho nhân viên.
Theo dõi công văn đến và đi, đồng thời soạn thảo các văn bản.
Quản lý công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên của khách sạn nhằm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu công việc.
Chăm lo cho đời sống của người lao động.
Phụ trách công việc PCCC và ANTT của khách sạn.
Theo dõi, bảo trì và sửa chữa hệ thống mạng trong toàn khách sạn.
Thực hiện những việc có liên quan đến phần cứng và phần mềm máy tính.
Hỗ trợ các phòng ban khác về công việc liên quan đến bảo trì, sửa chữa các hư hỏng
của máy tính và hệ thống mạng.

37. 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: 1000đ
TT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tỉ lệ
tăng
trưởng
2014 so
với 2013
Tỉ lệ
tăng
trưởng
2015 so
với 2014
1
% %
DT bán hàng và cung cấp
dịch vụ
82.422.849 105.487.980 137.573.626 28 30,4
2 Các khoản giảm trừ doanh
thu
0 0 0 0 0
3 Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
(3)=(1)-(2)
82.422.849 105.487.980 137.573.626 28 30,4
4 Giá vốn hàng bán 52.541.405 68.567.187 93.550.066 30,5 36,4
5 LN gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (5)=(3)-
(4)
29.881.444 36.920.793 44.023.560 23,6 19,2
6 Doanh thu hoạt động tài
chính
0 0 0 0 0
7 Chi phí tài chính 2.255.623 3.164.639 4.887.250 40,3 54,4
Trong đó chi phí lãi vay 1.285.000 1.800.000 3.200.000 40 77,7
8 Chi phí quản lý kinh doanh 7.952.171 10.337.822 17.334.277 30 67,6
Tổng chi phí (7)+(8) 10.207.794 13.502.461 22.221.527 32,3 64,5
9 Lãi thuần từ hoạt động
kinh doanh (9)=(5)+(6)-
(7)-(8)
19.603.650 23.418.332 21.802.033 19,4 (6,9)

38. 10 Thu nhập khác CLB Grand 8.517.110 11.200.000 14.980.000 31,5 33,8
11 Chi phí khác 0 0 0 0 0
12 Lợi nhuận khác
(12)=(10)-(11)
8.517.110 11.200.000 14.980.000 31,5 33,8
13 Tổng LN kế toán trước
thuế
(13)=(9)+(12)
28.120.760 34.618.332 36.782.033 23,1 6,2
14 Chi phí thuế thu nhập
doanh nghiệp 7.030.190 8.654.583 9.195.908 23,1 6,2
15 Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
(15)=(13)-(14)
21.090.570 25.963.749 27.586.525 23,1 6,2
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh :
Từ bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm 2013, 2014 và 2015 ta
thấy tình hình hoạt động của khách sạn có những bước tăng trưởng đáng kể đặc biệt
là từ thu nhập của bộ phận Clb Grand (33,8%).
Sở dĩ doanh thu hai năm 2014 và 2015 tăng cao (28%) và (30,4%) là do năm 2014
khách sạn thực hiện theo gói kích cầu của Tổng cục du lịch theo chương trình “ Ấn
tượng Việt nam”, khách sạn đã ký kết với các hãng du lịch lữ hành giảm giá 30%
các sản phẩm dịch vụ. Doanh thu tăng nhưng lợi nhuận của khách sạn cũng giảm đi
do chương trình giảm giá cùng với phát sinh chi phí lớn để nâng cấp cơ sở vật chất
của khách sạn
Nhìn chung, khách sạn đang có những bước phát triển thuận lợi, hứa hẹn sẽ có kết
quả tích cực hơn nữa sau khi đã đầu tư nâng cấp trang thiết bị hiện đại..
2.1.6 Mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và phương hướng kinh doanh:
Khách sạn hiện nay đang trú trọng thu hút nhiều đối tượng khách, đặc biệt là khách
công vụ và khách du lịch cao cấp, đối tượng này có khả năng thanh toán cao, tuy

39. nhiên số lượng khách này ngày càng hạn chế do phải cạnh tranh gay gắt giữa các
khách sạn cùng loại và các khách sạn có thứ hạng cao hơn trong khu vực . Do vậy
khách sạn đã mở rộng thị trường mục tiêu sang các đối tượng khoán có khả năng
chi tiêu trung bình, khách đi lẻ…
- Mục tiêu:
+ Từ nay đến năm 2018 đầu tư nâng cấp khách sạn đặc trưng riêng biệt cổ điển
nhưng sang trọng và phát triển dịch vụ theo hướng cao cấp, phục vụ khách sang
trọng như khách VIP, khách thương nhân, khách du lịch cao cấp..
+ Chiến lược hoàn thiện và phát triển sản phẩm của khách sạn Grand còn được chú
trọng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống. Đây cũng là bộ phận đem lại
nguồn thu lớn thứ hai cho khách sạn với quyết định nâng cao chất lượng các món ăn
truyền thống của khách sạn, cùng với việc nghiên cứu chế biến một số món ăn mới..
+ Phát triển nguồn nhân lực khách sạn qua việc nâng cao trình độ cán bộ , đội ngũ
công nhân viên, dần dần trẻ hóa và thay đổi cơ cấu theo hướng duy trì, tuyển dụng
những nhân viên có năng lực đào tạo chính qui.
- Định hướng phát triển của khách sạn Grand:
+ Phấn đấu trở thành khách sạn phục vụ khách doanh nhân tốt nhất nhì Việt Nam.
+ Thay đổi và đánh bóng thương hiệu thông qua các hoạt động quản cáo, tiếp thị..
+ Tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường mục tiêu hiện có và mở rộng phát triển
thêm thị trường khác.
+ Không ngừng mở rộng các mối liên hệ liên doanh liên kết với các đối tác làm ăn,
dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, đẩy mạnh ký kết các hợp đồng với những công
ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong và ngoài nước.
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khách sạn Grand
2.2.1. Tình hình thực hiện công tác tuyển dụng của khách sạn Grand
Trước khi chuẩn bị công tác tuyển dụng thì bộ phận nhân sự của khách sạn Grand sẽ
tổ chức lập kế hoạch phân tích công việc và định biên nhân sự để tiến hành việc
tuyển dụng đúng người, đúng việc.
+ Định biên nhân sự: Sau khi đã phân tích được tính chất của công việc, bước tiếp
theo là định biên nhân sự, đây là bước quan trọng để xác định được nguồn lực của
doanh nghiệp.

40. Mục đích của của việc định biên này nhằm xác định và nhiệm vụ cho mỗi bộ phận,
đồng thời xác định được thời gian hao phí thực hiện công việc.
Công tác tuyển dụng tại thời điểm hiện tại của khách sạn Grand nhằm đáp ứng nhu
cầu kinh doanh trong tình hình mới hiện nay. Song song với công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực mới,khách sạn đã xác định do đặc thủ công việc nên cần phải có
một đội ngũ nhân viên thật sự chuyên nghiệp, vì thế khách sạn đã lên kế hoạch đào
tạo nghiệp vụ chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ cho cho toàn thể nhân viên
khách sạn, nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ khách du lịch trong và ngoài nước.
Các loại hình đào tạo của khách sạn:
Tổ chức lớp học tại khách sạn.
Học thực hành tại bếp, buồng và nhà hàng.
Các trưởng ca đi kiến tập tại các khách sạn 05 sao khác.
Cử nhân viên đi học nước ngoài.
Hướng dẫn, huấn luyện các sinh viên thực tập, nhân viên mới...
2.2.2.1 Tình hình biến động nhân sự tại Khách sạn Grand Sài Gòn.
Ngành Nhà hàng Khách sạn là ngành có nhiều điểm đặc thù, tính chất mùa vụ chi
phối rõ rệt nguồn nhân lực .Nhân viên được chia làm hai loại là nhân viên chính
thức và nhân viên thời vụ. Tính chất nghề nghiệp cũng có nhiều điểm khác biệt so
với ngành khác. Thị trường lao động không đòi hỏi chuyên môn sâu, công việc đề
cao các kỹ năng, bao gồm: giao tiếp, giải quyết xung đột, phục vụ khách hàng, đa
kỹ năng, năng động, và hiểu chuẩn dịch vụ khách quốc tế mong đợi (theo Kamau và
Waudo, 2012). Ngoài ra, do là ngành dịch vụ nên ngoại hình, tuổi tác trẻ trung cũng
là những tiêu chí quan trọng để được xét tuyển.
Khách sạn Grand Sài Gòn cũng mang những điểm đặc thù trên. Nhân viên chính
thức của công ty là khoảng 200 người, nhân viên thời vụ được tuyển và trả lương
theo từng buổi. Trong khâu tuyển dụng thì ngoài bằng cấp chuyên môn thì các kỹ
năng quan hệ giao tiếp với người khác, ngoại hình, tuổi tác và thái độ cũng được
xem xét, đánh giá như là những yếu tố quan trọng.
Bảng 2.2: Tình hình biến động nhân sự
Chỉ tiêu Lao động ra khỏi Lao động tuyển Tổng

41. doanh nghiệp vào doanh
nghiệp
số
nhân
viên
Số lượng Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
Tỉ lệ
(%)
Năm 2013
Không có trình độ chuyên môn kỹ thuật 0 0 03 1,4
221
Có trình độ chuyên môn kỹ thuật 19 8,6 10 4,5
Tổng số 19 8,6 13 5,9
Năm 2014
Không có trình độ chuyên môn kỹ thuật 02 0,9 0 0
222
Có trình độ chuyên môn kỹ thuật 24 10,8 15 6,8
Tổng số 26 11,7 15 6,8
Năm 2015
Không có trình độ chuyên môn kỹ thuật 01 0,5 02 0,9
218
Có trình độ chuyên môn kỹ thuật 36 16,5 31 14,2
Tổng số 37 17 33 15,1
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Nhận xét
Mang nhiều điểm chung về đặc điểm nhân lực trong ngành nhưng nếu so sánh với
các khách sạn liên doanh hay tư nhân thì nguồn nhân lực của khách sạn biến động ít
hơn.Thay đổi nhân sự trong 3 năm qua là từ thuyên chuyển công tác và về hưu, đặc
biệt là thuyên chuyển sang các doanh nghiệp khác trong cùng tổng công ty
Saigontourist. Sự ổn định này một phần là do Khách sạn Grand là doanh nghiệp
quốc doanh, áp dụng ký kết hợp đồng lao động vô thời hạn (hay vĩnh viễn) với
những nhân viên đã làm việc được một thời gian đáng kể cùng khách sạn.
Thuận lợi hiện tại:
+ Nguồn lao động nhân viên chính thức ổn định, trung thành.

42. + Nguồn lao động nhân viên thời vụ ổn định và có sẵn kỹ năng từ trường trung cấp
nghề Sài Gòn Tourist.
Khó khăn hiện tại
+ Biến động nhân sự ở mức thấp có thể gây ảnh hưởng đến động cơ làm việc, sự
sáng tạo, và năng động của nhân viên.
Tỉ lệ lao động theo giới tính của nguồn lao động
Bảng 2.3: Tỉ lệ lao động nữ trong Khách sạn Grand Sài Gòn
Loại lao động
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Dự
kiến
Tổng
số
Tỉ
lệ
nữ
Tổng
số
Tỉ
lệ
nữ
Tổng
số
Tỉ
lệ
nữ
Tổng số 210 46,2% 211 46,4% 208 44,2% 288
Lao động quản lý 35 25,7% 35 25,7% 34 22,5% 42
Lao động chuyên
môn ngiệp vụ
150 56,7% 150 56,7% 150 56,7% 198
Nhân viên hành lý,
phục vụ
25 16% 26 15,4% 24 16,7% 48
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Nhận xét
+ Xét về tổng số lao động, Tỉ lệ lao động nữ trong khách sạn Grand Sài Gòn ít hơn
tỉ lệ lao động nam và có xu giảm đi . Do Grand Hotel là doanh nghiệp quốc doanh
nên nữ được ưu tiên không làm việc ca 3(là ca làm việc đêm), điều này tác động
đến tỉ lệ giới tính trong nguồn lao động của Khách sạn.
+ Ở nhóm lao động quản lý, trong bốn người thì có một người là phụ nữ.
+ Ở nhóm lao động chuyên môn nghiệp vụ, lao động nữ chiếm hơn phân nửa, trong
ba năm xem xét con số này ổn định ở 56,7% tổng lao động. Đây là nhóm lao động
tuyến đầu, trực tiếp phục vụ khách hàng, cần những điểm được xem là điểm mạnh

43. của nữ giới như khả năng giao tiếp, khả năng tạo thiện cảm, xử lý tình huống, cũng
như ngoại hình.
+ Ở nhóm nhân viên hành lý, phục vụ, nhóm nhân viên nữ chiếm tỉ lệ ít, chỉ dao
động quanh 15% đến 16%. Đây là điều dễ hiểu vì những công việc này đòi hỏi
nhiều thể lực vốn không phải là thế mạnh của giới nữ.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động
Bảng 2.4: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động
Trình độ chuyên môn kỹ thuật
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng
số
Tỉ
lệ
(%)
Tổng
số
Tỉ
lệ
(%)
Tổng
số
Tỉ
lệ
(%)
Tổng số 221 100 222 100 218 100
Không có trình độ chuyên môn kỹ thuật 06 2,7 07 3,2 05 2,3
Công nhân kỹ thuật không có bằng nghề 10 4,5 10 4,5 09 4,1
Chứng chỉ/chứng nhận học nghề dưới 03
tháng
12 5,4 12 5,4 12 5,5
Sơ cấp nghề/có chứng chỉ học nghề ngắn 73 33 73 32,9 73 33,5
Bằng nghề dài hạn/Trung cấp nghề/Trung cấp
chuyên nghiệp
20 9,1 20 9 20 9,2
Cao đẳng/cao đẳng nghề 30 13,6 30 13,5 30 13,8
Đại học trở lên 70 31,7 70 31,5 69 31,6
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Nhận xét:
+ Những nhóm lao động không có bằng cấp chuyên môn hay có chứng chỉ học
nghề ngắn dưới 3 tháng chiếm tỉ lệ rất thấp trong tổng số lao động. Từng nhóm
riêng chiếm tỉ lệ không quá 6% tổng lao động.

44. + Nhóm có tỉ trọng cao nhất là nhóm “Sơ cấp nghề/ Có chứng chỉ nghề ngắn hạn”
chiếm 33% tổng lao động trong năm 2013 và chỉ dao động tối đa 0,5% trong hai
năm tiếp theo 2014 và 2015. Nhóm có tỉ trọng cao thứ nhì là nhóm trình độ “Đại
học và trên đại học” chiếm 31,7% tổng lao động trong năm 2013 và chỉ dao động
tối đa 0,2% trong hai năm tiếp theo 2014 và 2015.
+ Nhìn tổng quan, ta dễ dàng thấy được khách sạn đã có một bộ khung cố định về tỉ
lệ cho từng nhóm trình độ. Trong ba năm được xem xét, tỉ lệ của các nhóm trình độ
so với tổng lao động của khách sạn đều không có dao động lớn. Lấy ví dụ như
nhóm lao động có bằng cao đẳng, cao đẳng nghề chỉ dao động 0,3% trong ba năm.
2.2.2.2 Thực trạng công tác tuyển mộ tại khách sạn Grand:
Tuyển mộ: Là thu hút những người xin việc có trình đô từ lực lượng lao động xã hội
và lực lượng lao động bên trong tổ chức
Quá trình tuyển mộ:
+Xây dựng chiến lược tuyển mộ: lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và
phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
+Tìm kiếm người xin việc
+ Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Quy trình tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Grand
Bảng 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Grand
STT Nội dung
Bước 1 Hoạch định và đề ra nhu cầu tuyển dụng
Bước 2 Phân tích công việc
Bước 3 Chọn kênh tuyển dung
Bước 4 Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 5 Thông báo tuyển dụng
Bước 6 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Bước 7 Phỏng vấn

45. Bước 8 Xác minh điêù tra
Bước 9 Quyết định tuyển dụng
Bước 10 Thử việc
Bước 11 Đánh giá sau thử việc
Bước 12 Ký hợp đồng lao động chính thức
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Bước 1: Hoạch định và đề ra nhu cầu tuyển dụng
Trưởng bộ phận đang thiếu nhân viên làm đơn kiến nghị lên phòng nhân sự. Phòng
nhân sự sẽ xem xét dựa trên tình hình hiện tại và định hướng phát triển trong tương
lai của công ty, nếu thấy hợp lý sẽ gửi lên Ban Giám Đốc phê duyệt công tác tuyển
dụng.
Bước 2: Phân tích công việc
Bộ phận nhân sự dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc để đăng thông tin tuyển dụng.
Bước 3: Chọn kênh tuyển dụng
Khách sạn Grand ưu tiên tuyển dụng từ hai kênh: ứng viên nội bộ và ứng viên được
giới thiệu từ cán bộ, nhân viên đang làm việc.
Bước 4: Chuẩn bị tuyển dụng
Xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Bộ phận nhân sự dán thông tin về vị trí, chức danh, yêu cầu công việc lên bảng tin
nội bộ để nhân viên trong tổ chức biết.
Bước 6: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sau khi đã thông báo tuyển dụng, ứng viên sẽ dự tuyển bằng cách nộp hồ sơ. Hồ sơ
xin việc được xem là công cụ giúp ứng viên tiếp cận với nhà tuyển dụng. Chính vì
thế, hồ sơ xin việc có thể giúp ứng viên để lại ấn tượng tốt đầu tiên với nhà tuyển
dụng hay không là nhờ vào các yếu tố: Cách trình bày đơn xin việc (có thể viết tay
hoặc đánh máy), các bằng cấp có liên quan, hình ảnh, sơ yếu lý lịch, thư giới thiệu
(nếu có), giấy khám sức khỏe. Đây là một hồ sơ xin việc tương đối đầy đủ và căn
bản nhất cho bất kỳ một vị trí ứng tuyển nào

46. Lúc này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét các hồ sơ các ứng viên gởi đến và sẽ thực hiện
bước sàng lọc hồ sơ đạt yêu cầu để chuẩn bị cho việc phỏng vấn.
Bước 7: Phỏng vấn
Giai đoạn này các trưởng bộ phận các vị trí liên quan sẽ là người trực tiếp phỏng
vấn vì có liên quan đến chuyên môn và nghiệp vụ của vị trí dự tuyển. Giai đoạn
phỏng vấn này đòi hỏi người tuyển dụng trực tiếp phải chắc về chuyên môn cũng
như công tác tuyển dụng nhằm chọn ứng viên phù hợp nhất trong số rất nhiều ứng
viên.
Bước 8: Xác minh điều tra
Đối với những vị trí quản lý cấp cao, bộ phận hành chánh nhân sự sẽ gọi điện thoại
về đơn vị công tác cũ của nhân viên để xác minh những thông tin mà ứng viên đã
cung cấp. Bên cạnh đó, bộ phận nhân sự còn khai thác thêm các thông tin về hiệu
quả công việc , tính cách, thái độ của ứng viên khi làm việc tại đơn vị cũ.
Bước 9: Quyết định tuyển dụng
Trưởng bộ phận sẽ ra quyết định tuyển dụng nhân viên dưới quyền của mình dựa
vào các tiêu chí, yêu cầu của công việc.
Bước 10: Thử việc
Nhiệm vụ và các quyền lợi như lương và các chế động trong thời gian thử việc được
ghi rõ trong hợp đồng. Thời gian thử việc được thỏa thuận trong lúc phỏng vấn và
theo quy định của pháp luật. Trưởng bộ phận và phòng nhân sự sẽ hướng dẫn nhân
viên thực hiện công việc và hòa nhập với môi trường công ty.
Tùy theo tính chất công việc mà thời gian thử việc là một tuần hay một tháng. Các
công việc không đòi hỏi nhiều chuyên môn và kỹ năng chỉ thử việc trong tối đa một
tuần.
Bước 11: Đánh giá sau thử việc
Trưởng bộ phận hướng dẫn công việc và đánh giá ứng viên trong thời gian thử việc.
Sau quá trình thử việc, bảng đánh giá được gửi cho phòng nhân sự và ban giám đốc
để ra quyết định.
Bước 12: Ký hợp đồng lao động chính thức
Ứng viên được đánh giá tốt sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức. Hợp đồng
ghi rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các hai bên doanh nghiệp và người lao động.

47. 2.2.2.3 Thực trạng công tác tuyển chọn tại khách sạn Grand
Giai đoạn quyết định tuyển chọn:
Đây là giai đoạn quyết định ứng viên có được chọn vào làm việc tại công ty hay
không. Giai đoạn này một lần nữa kiểm tra toàn bộ những gì về ứng viên bằng hình
thức nói chuyện, trao đổi về công việc, định hướng nghề nghiệp, mức lương mong
muốn của ứng viên... giai đoạn này chỉ là bước cuối cùng đánh giá xem những lần
phỏng vấn trước có đầy đủ và rõ ràng chưa và là sự gắp gỡ cuối cùng của ứng viên
với các người đứng đầu của công ty.
2.2.3 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng tại Khách sạn Grand Sài Gòn
 Chính sách tuyển dụng và kênh tuyển dụng
Khách sạn và tổng công ty có chính sách ưu tiên thăng tiến nội bộ. Do đó, hiện tại
khách sạn tuyển dụng từ hai kênh: ứng viên nội bộ và ứng viên được giới thiệu từ
cán bộ, nhân viên đang làm việc.
Mặt tích cực:
+ Chính sách đề cao thăng tiến nội bộ kích thích nhân viên tự đào tạo, trang bị thêm
các kiến thức về chuyên môn cùng với rèn luyên kỹ năng để phù hợp với vị trí cao
hơn. Đồng thời thúc đẩy nhân viên thi đua với nhau, dẫn tới làm việc tích cực hơn.
+ Ứng viên nội bộ đã được thử thách về khả năng, thái độ, lòng trung thành, tính
trung thực. Thêm vào đó, tổ chức có nhiều thông tin để đánh giá ứng viên.
+ Ứng viên nội bộ hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, tình hình kinh doanh, đã có
thời gian tạo lập quan hệ với đồng nghiệp trong cùng bộ phận và các bộ phận khác.
Những thuận lợi này giúp ứng viên dễ dàng hoàn thành công việc, mục tiêu được
giao từ tổ chức, nhất là trong thời gian đầu nếu so với ứng viên từ bên ngoài.
+ Nhân viên trong tổ chức đóng vai người tuyển dụng khi giới thiệu công việc cho
bạn bè, người thân. Họ hiểu môi trường, văn hóa của công ty nên thường giới thiệu
những ứng viên khớp với nhu cầu tuyển dụng của khách sạn.
+ Tiết kiệm chi phí quảng cáo.
+ Tiết kiệm chi phí đào tạo bước đầu.
Mặt hạn chế:

48. + Những nhân viên được thăng chức có thể đã chịu ảnh hưởng của lề thói từ chính
cấp trên cũ của mình, xử lý rập khuôn kiểu cũ, từ đó hạn chế sáng tạo trọng công
việc.
+ Ứng viên nội bộ được thăng chức có thể đã quá quen với môi trường công việc,
chai lỳ, mất lòng nhiệt thành gây trì trệ trong công việc.
+ Những ứng viên nội bộ được cất nhắc nhưng không được thăng chức có thể dẫn
đến bất mãn với cấp trên vốn trước đây là đồng nghiệp của mình, từ đó sinh ra bè
phái, mất đoàn kết hay thậm chí là âm thầm phá hoại công việc của bộ phận, tổ
chức.
+ Ứng viên được giới thiệu từ nhân viên trong tổ chức có thể sẽ nhận được thiện
cảm hay sự nể nang nhất định, ảnh hưởng đến tính khách quan trong khâu tuyển
chọn.
+ Nguồn ứng viên không đa dạng, số lượng ứng viên không nhiều.
 Phân tích công việc
Mặt tích cực:
Bảng mô tả công việc chi tiết, dễ hiểu.
Mặt hạn chế:
Bảng tiêu chuẩn công việc còn đơn giản, chỉ có các tiêu chuẩn về bằng cấp, trình
độ, kinh nghiệm công tác mà thiếu các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công
việc.
 Bài kiểm tra, trắc nghiệm
Mặc hạn chế:
Xuất phát từ chính sách ưu tiên thăng tiến nội bộ, các vị trí quản lý cấp cao thường
được lấp đầy bằng các nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty nên bộ phận
nhân sự không cảm thấy cần thiết phải sử dụng các bài kiểm tra, trắc nghiệm để
hiểu rõ hơn về ứng viên. Do đó, bước kiểm tra, trắc nghiệm bị bỏ trống hoàn toàn
trong quy trình tuyển dụng của khách sạn.
 Công tác phỏng vấn
Mặt tích cực:
Ứng viên được được phỏng vấn trực tiếp từ trưởng bộ phận.
Phỏng vấn viên của Khách sạn áp dụng kết hợp cả ba hình thức phỏng vấn để đánh
giá toàn diện ứng viên:

49.  Phỏng vấn không chỉ dẫn
 Phỏng vấn theo mẫu
 Phỏng vấn tình huống
Mặt hạn chế:
Quy trình phỏng vấn chưa chi tiết, chưa chuẩn hóa cho toàn bộ công ty, dẫn đến các
trưởng bộ phận phỏng vấn theo kinh nghiệm riêng của mình.

50. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
- Tình hình kinh doanh của Khách sạn đang rất khả quan. Doanh thu từ các nguồn
đều tăng cao. Song song đó, Grand Hotel cũng đang đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất
để bắt kịp với chuẩn quốc tế. Điều này hứa hẹn sẽ có những bước tiến lớn trong
lượng và chất của nguồn lao động trong tương lai gần.
- Nguồn nhân lực trong Khách sạn mang những đặc điểm chung của ngành, chịu
ảnh hưởng mùa vụ. Tuy vậy, doanh nghiệp lại không có sự biến động lớn nếu so với
các doanh nghiệp liên doanh và tư nhân. Nguồn nhân viên chính thức gắn bó và
trung thành, nguồn nhân viên thời vụ ổn định và có kỹ năng từ trường trung cấp
nghề Saigontourist.
- Doanh nghiệp tuyển dụng từ hai nguồn là ứng viên nội bộ và ứng viên được giới
thiệu từ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Tuy hai phương pháp này còn có
nhiều hạn chế nhưng cũng có nhiều ưu điểm được xem là phù hợp với doanh
nghiệp.
- Công tác tuyển dụng của Khách sạn khá kỹ lưỡng, tuy vậy vẫn còn nhiều khoảng
trống có thể lấp đầy để nâng cao hiệu quả sàng lọc, đánh giá ứng viên.

51. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
GRAND
3.1 Định hướng phát triển kinh doanh và hoạch định nguồn nhân lực
3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh
 Về cơ sở vật chất: Tiếp tục đầu tư, nâng cấp trang thiết bị để bắt kịp với
chuẩn quốc tế trong ngành Nhà hàng – Khách sạn.
 Về thị trường và sản phẩm:
 Tăng cường công tác tiếp thị, thăm hỏi đối tác để tìm kiếm thêm nhiều đối
tác mới tạo thêm nguồn khách hàng thường xuyên cho đơn vị, duy trì và
củng cố các mối quan hệ đã có, thông qua đó chủ động nắm bắt các cơ hội để
tăng doanh thu cho khách sạn.
 Xây dựng và chào bán các gói sản phẩm mới.
 Xây dựng chính sách giá cho năm tiếp theo và soạn hợp dồng chính thức gửi
đến các Công ty Du lịch.
 Về chất lượng dịch vụ:
 Tăng cường công tác thăm hỏi khách lưu trú, gửi thư cám ơn các khách tiềm
năng và giải quyết, trả lời các phàn nàn, thắc mắc (nếu có) trên các trang
mạng một cách nhanh nhất, hạn chế số lượng khách không hài lòng trước lúc
rời khỏi khách sạn đến mức thấp nhất và hướng tới con số “zero”.
 Ký kết hợp tác với công ty bên ngoài để khảo sát sự hài lòng của khách hàng
 Về quảng bá: Tiếp tục cập nhật thông tin và hình ảnh mới trên website các
đối tác và khách sạn.
Hiện tại, Khách sạn đang trong công tác cổ phần hóa. Điều này hứa hẹn trong tương
lai gần các sản phẩm, dịch vụ sẽ có nhiều thay đổi, kéo theo các chỉ số về kinh
doanh như doanh thu, lợi nhuận và chi phí. Cổ phần hóa cũng có thể sẽ kéo theo sự
biến động lớn trong chính sách nhân sự, cùng với sự biến động lớn về số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực.