Este documento fornece um guia passo-a-passo para transformar um departamento de recursos humanos tradicional em uma área estratégica de gestão de pessoas. O primeiro passo é fazer um diagnóstico completo da área atual. Em seguida, os processos e políticas devem ser redesenhados e formalizados. Por fim, novas políticas avançadas como remuneração, carreira e retenção de talentos devem ser desenvolvidas.

1. Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 1
Do Departamento
Pessoal à Gente &
Gestão - O Passo a
Passo

2. Índice
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 2

3. Índice
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 3

4. Introdução
Uma organização é sustentada
por três pilares: pessoas,
processos e produtos. Sendo um
destes pilares enfraquecidos a
organização corre sério risco de
não conseguir manter sua
longevidade por muito tempo.
Em outra oportunidade
falaremos sobre os pilares
“processos” e “produtos”, mas
preparamos este material para
tratarmos especificamente do
pilar “PESSOAS”.
Qual a importância que sua
organização tem dado para este
tema?
Qual a função primordial da área
de Gente & Gestão?
Mais do que garantir o
pagamento dos salários, uma
área de Gente & Gestão deve
contribuir e participar da tomada
de decisão e estratégia.
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 4

5. Introdução
Daremos um simples motivo para
área de Gente & Gestão participar
das tomadas de decisões: ajudar
a organização a obter
VANTAGEM COMPETITIVA, que
só é possível por meio dos
profissionais que atuam e
agregam valor.
Podemos copiar processos,
atualizar nosso parque industrial,
e desenvolver produtos, mas
pessoas não são replicáveis!
Você precisa manter os melhores
profissionais ao seu lado e, para
isso, não basta pagar os salários.
É preciso mais.
A primeira grande notícia é que
tudo começa com o ter um
pensamento estratégico e não
necessariamente fazer grandes
investimentos.
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6. Introdução
A segunda grande notícia é que
este pensamento se aplica às
organizações de quaisquer
tamanhos e segmentos!
Obviamente que, com este
material não temos a intenção de
esgotar os temas, mas sim dar
uma direção dos passos que
devem ser seguidos, inclusive os
passos listados abaixo podem
sofrer alteração de acordo com o
momento e estrutura da
organização.
Hoje você possui um
departamento pessoal? Venha
conosco. Queremos ajudá-lo a
construir um novo conceito em
sua organização!
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7. Diagnóstico da área
Quando sentimos algum
desconforto em nosso corpo, a
primeira atitude que tomamos é
a de procurar um médico. No
consultório o profissional
normalmente nos faz diversas
perguntas, coleta nosso relato e
solicita exames a fim de
investigar a causa de nosso
desconforto e assim receitar o
tratamento correto, ou seja, a
indicação do tratamento só vem
após um diagnóstico. Caso essa
etapa seja ignorada um
tratamento pode ser feito, mas
a causa do nosso desconforto
continuar.
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8. Diagnóstico da área
Em nossa área não deve ser
diferente.
Quer sair de um departamento
pessoal e evoluir até uma área
de Gente & Gestão?
Faça um diagnóstico completo
de sua área, identifique os
níveis de maturidade de cada
subsistema e de seus processos.
Com essas informações em
mãos é possível identificar os
“gaps” de desenvolvimento e
traçar os planos de ação
necessários para saná-los.
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9. (Re)desenho dos processos e das políticas
COMO RESULTADO DO DIAGNÓSTICO REALIZADO, É BEM PROVÁVEL
QUE SEJAM IDENTIFICADOS PROCESSOS E POLÍTICAS QUE PODEM
SER:
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10. Processos formais
PROCESSOS EXISTENTES QUE SE TORNARAM OBSOLETOS COM O
TEMPO E NÃO ATENDEM MAIS AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO OU
SÃO INEFICIENTES.
NESTES CASOS SERÁ NECESSÁRIO O SEU REDESENHO, A FIM DE
ADEQUÁ-LOS À NOVA REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO.
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11. Processos informais
ENCONTRAREMOS AINDA PROCESSOS REALIZADOS DE MODO
INFORMAL. ESSES PROCESSOS DEVEM SER ANALISADOS E DEVEM SER
FORMALIZADOS.
MUITAS ORGANIZAÇÕES NÃO SÃO CAPAZES DE FAZER GESTÃO DO
CONHECIMENTO PORQUE MUITOS PROCESSOS OCORREM DE MODO
INFORMAL E SE PERDEM NO “TURN OVER”.
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12. Políticas básicas (R&S, admissão e desligamento)
NÃO É POSSÍVEL CHEGARMOS A UM NÍVEL ESTRATÉGICO SEM OS NOSSOS
PROCEDIMENTOS BÁSICOS FUNCIONANDO DE FORMA SATISFATÓRIA.
NÃO INICIAMOS A CONSTRUÇÃO DE UMA CASA PELO TETO, MAS SIM PELA
FUNDAÇÃO.
SE NÃO FORMOS CAPAZES DE RECRUTAR COM QUALIDADE, TERMOS UM PROCESSO
DE ADMISSÃO ESTRUTURADO E ATÉ MESMO PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE NA
HORA EM QUE OCORRER UM DESLIGAMENTO, NÃO SERÁ POSSÍVEL CHEGAR MUITO
LONGE. POR ISSO, REVEJA E FORMALIZE TODAS AS POLÍTICAS BÁSICAS INICIANDO
PELO RECRUTAMENTO & SELEÇÃO E CAMINHANDO ATÉ AS POLÍTICAS DE
DESLIGAMENTO.
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13. Garanta a eficácia dos processos
básicos da administração de pessoas
Se você chegou até aqui e
aplicou os conceitos que
citamos anteriormente, a
sua área deve estar
tomando uma nova forma
e você já deve estar
sentindo diferença na
forma de trabalho e no
relacionamento com seus
pares.
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Mas lembre-se!
Precisamos garantir a
eficácia dos processos
básicos da administração
de pessoas!
Solicite um feedback de
seus clientes internos, de
seus pares, e verifique
outros pontos que devem
ser ajustados.

14. Novo organograma e reorganização
da área
Estamos prontos para o próximo passo! Vamos
reorganizar nossa área e redistribuir as tarefas!
Com os processos básicos rodando de forma
satisfatória, novos processos em breve serão
adicionados e uma nova estrutura deverá ser pensada
e desenhada. Caso sua área seja única, agora é a hora
de criar os subsistemas.
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15. Novo organograma e reorganização
da área
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 15
Inicialmente, sugerimos dois focos: um em políticas e
pagamentos, que podemos chamar de
desenvolvimento organizacional estratégico (DOE), e
outro em desenvolvimento dos profissionais, que
podemos chamar de desenvolvimento humano
estratégico (DHE).
Importante destacar que a nova organização da área
não gerará necessariamente acréscimo de
profissionais, mas sim permitirá uma estrutura mais
organizada e com papeis melhor definidos.

16. Análise da equipe de profissionais
COM A NOVA ÁREA DESENHADA, CABE UMA ANÁLISE DOS
PROFISSIONAIS QUE COMPÕEM A ATUAL ÁREA A FIM DE IDENTIFICAR
O PERFIL E AS COMPETÊNCIAS DE CADA UM, ALÉM DOS “GAPS” DE
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO.
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17. Redistribuição das tarefas
Superadas as etapas anteriores, as
tarefas poderão ser redistribuídas a
fim de obtermos melhor eficácia
em nossos processos.
Nessa etapa vamos redimensionar
nossa área. Poderemos identificar
que a melhoria dos processos
trouxe eficácia, sendo então
possível diminuir o quadro de
profissionais ou a necessidade de
contratação ou substituição de
profissionais.
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18. Desenvolvimento de políticas avançadas
COM A NOVA ORGANIZAÇÃO A CAMINHO E OS
PROCESSOS BÁSICOS SOB CONTROLE, É HORA DE
AVANÇAR PARA TEMAS RELEVANTES E QUE FARÃO O
DIFERENCIAL NA GESTÃO DOS PROFISSIONAIS DE SUA
ORGANIZAÇÃO.
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19. Remuneração
SABEMOS QUE, EMBORA A QUESTÃO DA REMUNERAÇÃO, ISOLADAMENTE,
NÃO SEJA UMA FERRAMENTA DE RETENÇÃO DOS MELHORES TALENTOS, O
TEMA É PARTE IMPORTANTE DA RELAÇÃO DE PARCERIA ENTRE A
ORGANIZAÇÃO E SEUS PROFISSIONAIS.
DESTA FORMA, É NECESSÁRIA UMA ANÁLISE DETALHADA A FIM DE COMPOR
O MELHOR PACOTE DE REMUNERAÇÃO PARA OS PROFISSIONAIS. ESSE
PACOTE DEVE ESTAR ALINHADO AOS DESAFIOS DA ORGANIZAÇÃO,
MAXIMIZAÇÃO TRIBUTÁRIA E PERCEPÇÃO DE VALOR POR PARTE DOS
BENEFICIÁRIOS, OU SEJA, DOS PROFISSIONAIS.
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20. Carreira
FALAMOS NA INTRODUÇÃO DESTE MATERIAL QUE UMA
ORGANIZAÇÃO SÓ É CAPAZ DE CONSEGUIR VANTAGEM
COMPETITIVA POR MEIO DOS PROFISSIONAIS QUE ATUAM NELA.
DESTA FORMA, DEVEMOS SER CAPAZES DE ATRAIR TALENTOS,
DESENVOLVÊ-LOS E, O MAIS IMPORTANTE, MANTÊ-LOS ATUANDO
DE FORMA ENGAJADA E MOTIVADA.
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21. Carreira
DE UM LADO É IMPORTANTE QUE O OS PROFISSIONAIS DA
ORGANIZAÇÃO TENHAM CLAROS OS CAMINHOS QUE DEVEM
PERCORRER PARA CRESCER E SE DESENVOLVER. POR OUTRO LADO, A
ORGANIZAÇÃO DEVE MANTER DE FORMA SISTÊMICA E ORGANIZADA
AS FUNÇÕES NECESSÁRIAS PARA O SEU FUNCIONAMENTO, AS
TAREFAS QUE DEVEM SER EXECUTADAS, ASSIM COMO AS
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O BOM DESEMPENHO DESSAS
FUNÇÕES.
CONSEGUIMOS ATINGIR ESTES OBJETIVOS COM UMA ESTRUTURA DE
CARREIRA BEM DESENHADA, DEFINIDA E ACESSÍVEL A TODOS.
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22. Retenção de talentos
UM DOS MAIORES DESAFIOS É MANTER EM NOSSO QUADRO OS
PROFISSIONAIS QUE SÃO DIFERENCIADOS, QUE POSSUEM BOA
PERFORMANCE TÉCNICA E COMPORTAMENTAL.
SÓ ATINGIREMOS O OBJETIVO DE NÃO PERDER PARA OS CONCORRENTES
NOSSOS MELHORES PROFISSIONAIS ENTENDENDO OS SEUS OBJETIVOS
E DANDO-LHES POSSIBILIDADES DE CONQUISTAR ESSES DESAFIOS EM
NOSSA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO.
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23. Retenção de talentos
CASO NÃO CONSIGAMO S ENTENDER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE NOSSOS
PROFISSIONAIS E MOSTRAR QUE POSSUÍMOS OBJETIVOS EM COMUM, NÓS PERDEREMOS
GRANDES TALENTOS E CAPITAL INTELECTUAL. PERDA DE CAPITAL INTELECTUAL É
IRREPARÁVEL. ALÉM DE NOS ENFRAQUECER, IREMOS FORTALECER NOSSO CONCORRENTE!
COM A PERDA DE CAPITAL INTELECTUAL NÃO CONSEGUIREMOS VANTAGEM COMPETITIVA.
DESTA FORMA, É FUNDAMENTAL E PRIORITÁR IO O DESENVOLV IMENTO DE POLÍTICAS QUE
TENHAM POR OBJETIVO RETER OS PROFISSIONAIS COM BOA PERFORMANCE .
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24. Desenvolvimento de ferramentas gerenciais
Vamos tratar agora uma questão muito
importante que é o desenvolvimento e
utilização de ferramentas de análise e
controle.
Sem indicadores não sabemos como nossa
área está caminhando, se estamos próximos
ou distantes de nossos objetivos, e o curso
que devemos tomar para atingi-los.
O ideal é que desenvolvamos alguns
indicadores de desempenho que deverão ser
utilizados para medir nossos resultados.
Algumas organizações desenvolvem
centenas de indicadores que não possuem
efetividade, perdem tempo elaborando
relatórios intermináveis e que não trazem
informação relevante.
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 24
Esta não é nossa proposta.
Sugerimos a adoção de poucos indicadores,
porém, devemos buscar a efetividade destes
indicadores. Por meio deles devemos ser
capazes de analisar a qual distância estamos
de nossos objetivos.
Tratando especificamente da área de Gente &
Gestão indicaremos na sequência algumas
ferramentas úteis para gerenciamento.

25. Avaliação de performance
Sugerimos anteriormente o
desenvolvimento de políticas voltadas
para os talentos dos profissionais da
organização. Levantamos uma questão:
você sabe quem são esses talentos ou
você ACHA que sabe? Com base em
quais informações objetivas você
definiria os talentos de sua organização?
Este é um tema delicado porque muitas
vezes utilizamos critérios subjetivos
para definir quem são os nossos
talentos, e outras tantas vezes nos
baseamos apenas em informações dos
líderes diretos.
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Sem uma ferramenta com índices
OBJETIVOS e de acompanhamento
individual de metas poderemos
valorizar profissionais que muitas vezes
não possuem grande entrega, mas
fazem um bom marketing pessoal,
enquanto profissionais mais discretos,
mas competentes, podem ficar em
segundo plano em nossas organizações.
Por isso, uma ferramenta de avaliação
de performance deve conter critérios
mais objetivos possíveis.

26. Remuneração variável
Falamos em políticas de remuneração, sendo que um modelo
bastante interessante é o modelo de remuneração variável.
Esse modelo é uma ótima ferramenta para focarmos nossos esforços
nos atingimentos de metas e pode ser utilizado por qualquer
organização e segmento.
Caso adotemos esse modelo de remuneração será necessário que,
aliada à ferramenta de medição de performance, desenvolvamos
também uma ferramenta para cálculo da remuneração variável.
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27. Progressão de carreira
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 27
Caso tenha uma nova posição em sua organização você tem em mãos
os candidatos internos para preencherem tal posição? Aliás, a
organização possui algum profissional preparado para assumir a
função? Você possui mapeados quem são seus talentos, a maturidade
deles, gaps de desenvolvimento e o alinhamento que um Programa de
Desenvolvimento Individual (PDI) proporciona?
Visando a responder prontamente essas questões é necessário o
desenvolvimento de ferramentas que nos deixem à disposição essas
informações. Na análise de performance tratamos individualmente
nossos profissionais, mas agora teremos uma visão geral e
comparativa destes profissionais.

28. Relatórios gerenciais
De acordo com a necessidade de cada
organização podemos ter relatórios
diversos, mas alguns índices são comuns
e importantes a todos, como por
exemplo: índice de turn over,
absenteísmo, evolução do custo com
benefícios e folha de pagamento.
Lembre-se! Mais importante do que o
índice, é saber o MOTIVO do índice. Por
exemplo: tenho um absenteísmo de X%.
Quais os principais causadores? É
possível eu tomar alguma medida?
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 28
Consigo tomar alguma ação
preventiva? Meu turn over espontâneo
é elevado? Tenho problema em minhas
políticas de remuneração, com minha
liderança, com meus programas de
desenvolvimento?
A sugestão de ter poucos índices, mas
que trazem informações relevantes, é
dada justamente para que possamos
trabalhar cada índice e assim melhorar
nossa organização.

29. Inserção da área nos comitês estratégicos e de
tomada de decisão
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 29
Com essa estrutura montada e com os dados e fatos em mãos é
possível a inserção de representantes da área de Gente & Gestão nos
comitês estratégicos e em reuniões de tomadas de decisão.
Gente & Gestão terá capacidade para apresentar soluções e análises
significativas baseadas em informações testadas e sólidas, tendo
credibilidade e contribuindo na construção da VANTAGEM
COMPETITIVA da organização.

30. Resumindo...
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 30
DIAGNÓSTICO
1
REDESENHO
Processos
e Políticas
2
3
4
5
6
7
8
9GARANTIA
Eficácia dos
Processos
REORGANIZAÇÃO
Novo
organograma
ANÁLISE
Equipe
REDISTRIBUIÇÃO
Tarefas
POLÍTICAS
AVANÇADAS
FERREMENTAS
GERENCIAIS
INSERÇÃO
Comitês
estratégicos

31. Conclusão
Com trabalho e foco é possível sair
de uma área de administração de
pessoas e chegar à Gente & Gestão.
O processo deve ser pensado para
médio e longo prazos. É importante
passarmos por cada etapa e
consolidá-la até atingirmos nível de
maturidade estratégico.
Mais importante que o investimento
financeiro é termos o conceito
estratégico na forma de trabalho, por
isso o modelo proposto não coloca
barreiras ao tamanho da organização
ou segmento. Esse modelo pode e
deve ser aplicado em qualquer
organização.
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 31

32. Conclusão
Reiteramos que nossa intenção não
foi o esgotamento do tema e,
dependendo da organização,
algumas etapas poderão ser
incluídas ou excluídas do passo a
passo.
Prepararemos na sequência uma
série de materiais tratando
individualmente de cada tema aqui
citado.
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 32

33. ONIS Desenvolvimento Organizacional
A Onis Desenvolvimento Organizacional
é uma empresa do que
trabalha transformando estratégia em
realidade, mapeando o cenário atual,
cenário futuro e a distância para alcançar
as mudanças. Desenvolvemos talentos,
apoiamos as pessoas para serem mais
eficientes, criamos um cenário para que
elas se motivem a realizar o melhor de
seu potencial respeitando as culturas da
empresa. Elaboramos projetos de
mapeamento de melhorias de processos,
manuais, políticas e normas, propondo
uma real integração entre as melhores
práticas adotadas pelo mercado e os
aspectos relacionados tanto ao
Desenvolvimento Humano Estratégico
quanto ao Desenvolvimento
Organizacional.
Desenvolvidos com transparência,
independência e excelência na
qualidade, nossos trabalhos visam
necessariamente a gerar valor para os
nossos clientes, o que somente será
possível se o resultado dos trabalhos
apresentados pela Onis for tangível e
aplicável para as empresas.
Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 33

34. Do Departamento Pessoal à Gente & Gestão – O Passo a Passo 34
Tel: +55 (11) 4280-8274 luciano.sanches@onisdo.com.br