Definición y diseño para la implementación del Modelo de Inteligencia de Mercados y apoyo a la Rectoría de UNIMINUTO Sede Principal

Definición y diseño para la implementación del
Modelo de Inteligencia de Mercados y apoyo a la
Rectoría de UNIMINUTO Sede Principal
Resumen ejecutivo - Octubre de 2014

Así mismo, queremos que este resumen sea una guía para acercase al pro-
yecto en su totalidad; para aquellos que estén interesados en profundizar
en las propuestas del proyecto podrán remitirse al informe completo que
se encuentra citado en la bibliografía.
Esperamos que este informe sea de su interés.
Presentación
El documento que se presenta a continuación es el resumen ejecutivo
del proyecto: Definición y diseño para la implementación del Modelo de
Inteligencia de Mercados y apoyo a la Rectoría de UNIMINUTO Sede
Principal. Este proyecto se realizó gracias al interés y estímulo del Padre
Harold Castillo durante el año 2014, y con el apoyo de los decanos de la
sede principal, junto a Alfredo Acosta y Jaime Espejo. La firma Oportunidad
Estratégica guió el desarrollo del trabajo durante los meses de marzo a
septiembre.
Este informe se presentó en sesión del 6 de octubre del presente año a la
cual asistieron:
El Padre Harold Castilla, Rector Sede Principal. Jaime Espejo, Director
de Planeación. Alfredo Acosta, Director Administrativo y Financiero.
Libia Franco, Directora de Asuntos Estudiantiles. Martha Ligia Gonza-
lez, Secretaria de Sede. Padre Germán Gandara, Director de Pastoral.
Padre Carlos Juliao, Director de Investigaciones. Margarita Pérez, Direc-
tora de Proyección Social. Laura Marín, Directora de Comunicaciones.
Orlando Salinas, Decano Facultad de Ciencias Empresariales. Francisco
Perea, Decano Facultad de Educación. Manuel Dávila, Decano Facultad
de Ingeniería. Alirio Raigozo, Decano Facultad de Ciencias Humanas y
Sociales. Wilson Martín, Subdirector de Gestión Humana. Liz Catheri-
ne Caro, Coordinadora de Servicio al Cliente. Gina Santana, Directora
Centro Progresa.

Contenido
Introducción 1
Capítulo I. Toma de decisiones: creación de programas
académicos 2
Referenciación de IES sobre el proceso de creación
de programas académicos 3
Proceso de creación de programas académicos 3
Conclusiones 3
Capítulo II. Revisión del proceso de aprobación
de programas académicos 6
Conclusiones sobre el proceso de aprobación
de programas 6
Capítulo III. Estrategia de Mercadeo 7
Criterios para la evaluación en la creación
de productos y servicios 10
Relación de los criterios con el modelo de inteligencia
de mercados 12
Capítulo IV. Modelo de Inteligencia de Mercados 12
Enfoque del modelo 12
Subcomponente: Investigación de mercados 14
Subcomponente: Inteligencia competitiva 14
Subcomponente: Inteligencia de negocio 14
Capítulo V. Aprestamiento organizacional 15
Estructura Organizacional del Área de Mercadeo 15
Identificación de perfiles, competencias y funciones 16
Modelo de relacionamiento con las otras áreas
de UNIMINUTO Sede Principal 17
Conclusiones 18
Anexos 19
Anexo I. Tableau: herramienta de soporte del Modelo
de Inteligencia de Mercados 19
Anexo II. Área de Mercadeo: perfil, experiencia,
conocimientos y funciones. 22
Bibliografía 26
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Propuesta de ruta de creación de programas
académicos para UNIMINUTO Sede Principal 4-5
Ilustración 2. Canales a disposición de Uniminuto
en su estrategia comercial 10
Ilustración 3. Alineación de la pertinencia, coherencia
y consistencia de la estrategia de mercadeo 11
Ilustración 4. Criterios para evaluar la pertinencia, coherencia
y consistencia de los programas académicos y servicios 11
Ilustración 5. Esquema del enfoque actual del Modelo
Ilustración 6. Subcomponentes del Modelo
Ilustración 7. Modelo ideal del Área de Mercadeo
UNIMINUTO – Sede Principal 16
Ilustración 8. Ventajas de Tableau, de acuerdo
a los desarrolladores 20
Ilustración 9. Participación de cada Rectoría dentro
del Sistema UNIMINUTO (número de estudiantes) 21
Ilustración 10. Género de los estudiantes y graduados
en la Sede Principal 22
Ilustración 11. Modelo gráfico de los perfiles requeridos 25

1
Introducción
Este informe es el resultado de la definición del Modelo de Inteligencia
de Mercados en su versión gerencial para UNIMINUTO Sede Principal;
en él se presentan las actividades realizadas durante el desarrollo del
proyecto y sus principales resultados.
Existen momentos en la vida de una organización que obligan a pen-
sar en nuevos escenarios e ideas claves para su desarrollo estratégico y
organizacional.
Debido al crecimiento de UNIMINUTO, y a los desafíos que se han plan-
teado en la última formulación estratégica de la institución, este es el
momento en el que UNIMINUTO debe fortalecer su Modelo de Inteli-
gencia de Mercados. El desarrollo de la institución exige que se replantee
su estrategia de mercadeo, y ha sido con este fin que se ha desarrollado el
trabajo que se expone a continuación.
El origen del proyecto fue una investigación de mercados para 10 pro-
gramas de UNIMINUTO, y finalizó con la construcción del Modelo de
Inteligencia de Mercados. El propósito del mismo es dar a la institución
las herramientas necesarias para llevar acabo el ejercicio de evaluación
internamente, y de acuerdo a sus necesidades. Para el desarrollo del
modelo fue preciso definir el plan de mercadeo de la sede y concretar
un modelo organizacional que pudiese soportar todas las necesidades
institucionales.
Para iniciar el trabajo debe concebirse el Área de Mercadeo con algunos
énfasis: el primero es la separación de las matriculas (ventas) y el merca-
deo propiamente dicho. El segundo es generar una capacidad institucio-
nal para manejar el modelo de mercados, los productos y servicios, y la
administración de los canales en función del plan de mercadeo.
Así mismo, el plan de mercadeo debe tener dos enfoques: el primero es
una revisión de los productos y servicios de pregrado. Esta revisión obli-
gará a hacer un pare en el trabajo que se ha venido realizando hasta aho-
ra, esto con el fin de repensar lo que se debe hacer desde el punto de vista
de mercadeo; un ejemplo de ello sería el fortalecer el posicionamiento de
Mercadeo
El mercadeo en el ambito académi-
co se entiende como, un conjunto
de procesos para crear, entregar y
comunicar un valor a un grupo de
estudiantes acerca de una oferta
académica dada.
Ventas
Las ventas, a diferencia del mercadeo,
se centran en la entrega de informa-
ción; es decir, permiten un mejor
conocimiento de la oferta, despejan
dudas sobre los productos ofrecidos,
y educan sobre el potencial beneficio
de la educación.
De acuerdo a estos conceptos es importante tener en
cuenta que el ejercicio de mercadeo es diferente y com-
plementario al de ventas.

2
la marca UNIMINUTO. Acá también queremos anotar que el caso del
postgrado es diferente, ya que este se encuentra en otro nivel de desarro-
llo frente al pregrado. Los Postgrados definitivamente deben posicionar-
se como marca de UNIMINUTO, y por ello no deben ser una extensión
de la marca UNIMINUTO de pregrado.
El segundo énfasis es el planteamiento de que al orientarse hacia el mercado,
cualquier producto (Programa) o servicio que UNIMINUTO quiera ofrecer
deberá pasar previamente por el Modelo de Inteligencia de Mercados, de
manera tal que se garantice el análisis de los 10 criterios definidos en el mo-
delo para dar el primer paso a la aprobación de productos y servicios. Este
enfoque también demanda un verdadero trabajo en equipo de las diferentes
áreas responsables de la aprobación de nuevos productos y servicios; es así
que tras la aplicación del modelo se espera que la institución logre un educa-
do balance entre la perspectiva académica y la del mercadeo.
El Modelo de Inteligencia de Mercados se construyó junto a otros tres
grandes temas: el primero, es la definición de la estrategia de mercadeo. El
segundo, el desarrollo organizacional necesario para que el modelo pudie-
se ser aplicado. El tercero, resultado del desarrollo de los temas anteriores,
la estrategia de mercadeo.
El Modelo de Inteligencia de Mercados es la abstracción que una organiza-
ción tiene de la realidad de su entorno (mercado y clientes), su competencia
y su negocio. Es decir que, a través de un modelo como este lo que se puede
hacer es buscar la mejor manera de enfocar una organización hacia el mer-
cado, para responder a las necesidades del mismo a través de la misión de
la organización.
Capítulo I.
Toma de decisiones: creación de programas académicos
El Modelo de Inteligencia de Mercados tiene como objetivo principal
proveer la información necesaria para la toma de decisiones. Este modelo
le permitirá a UNIMINUTO Sede Principal determinar qué programas y
servicios se deben ofrecer, cuáles de estos servicios o programas podrían
ser susceptibles de reevaluarse o rediseñarse, e incluso establecer si es
viable la creación y puesta en marcha de nuevos programas y servicios.
El Ministerio de Educación Nacional tiene normas y procedimientos
muy bien establecidos para aprobar mediante el registro calificado los
programas académicos presentados por parte de las IES (Instituciones de
Educación Superior). Sin embargo, estas instituciones pueden agregar las
actividades adicionales que crean necesarias a dicho proceso para asegu-
rar el éxito del programa académico una vez sea ofertado. No obstante
esto no ocurre en la mayoría de los casos, lo que muchas veces lleva a
crear programas que no tienen la demanda suficiente para el inicio de la
primera cohorte.
De acuerdo a lo anterior, el siguiente capítulo muestra cómo se identificó
un modelo ideal para el proceso de creación de programas académicos de
UNIMINUTO Sede Principal, a través de la referenciación de otras IES y el
seguimiento de la normatividad dada por el Ministerio de Educación.

3
Referenciación de IES sobre el proceso de creación de programas académicos
Para la identificación del modelo ideal se construyó una matriz comparativa,
la cual reúne la información del proceso de creación de programas académicos
en otras IES. Las variables evaluadas surgieron durante el trabajo con diversos
grupos focales realizados con estudiantes de UNIMINUTO Sede Principal. En
dichas actividades se buscó conocer la percepción de los estudiantes sobre los
atributos de la Universidad y de estos atributos frente a otras IES.
Una vez se tuvo este insumo el proceso de análisis se dividió en dos niveles, el
interno y el externo. En el proceso interno se miró el método y las condiciones
necesarias bajo las cuales las instituciones proponen programas nuevos. En este
proceso se destaca la creación de un grupo interdisciplinar para la formulación
de la propuesta curricular y la presencia de una Oﬁcina Asesora de Proyectos,
la cual acompaña al grupo interdisciplinar en la elaboración de los estudios de
viabilidad y factibilidad donde se identifica el mercado objetivo.
Los estudios de mercado y financieros hacen parte del segundo nivel de
análisis, el externo. Estos estudios son elaborados con ayuda de la Oficina
Asesora de Proyectos y son de suma importancia para la creación de nuevos
programas, ya que proveen la información necesaria para la toma de deci-
siones frente a la pertinencia de un nuevo programa. Además, estos estudios
proveen el adecuado sustento que los nuevos programas necesitan para re-
cibir el registro calificado por parte del Ministerio de Educación Nacional.
Proceso de creación de programas académicos
Con base en el estudio realizado del proceso de apertura de programas en
otras IES, se identificaron los elementos, pasos y actividades principales
e indispensables para crear un programa académico. Esto se realizó con
el fin de construir el diagrama de proceso de creación de programas aca-
démicos. En el diagrama se destacan buenas practicas para el proceso, las
cuales se enumeran a continuación:
1. Conformación de un grupo para la elaboración de propuesta curricular.
2. Revisión de la propuesta preliminar por parte de la Vicerrectoría
Académica.
3. Elaboración del estudio de viabilidad por parte de la Oficina Asesora
de Proyectos.
4. Consolidación y presentación de los estudios al Consejo de la Facultad.
5. Estudio del proyecto.
6. Solicitud de resolución de registro calificado por la Vicerrectoria
Académica.
7. Secretaría de Rectoría envía resolución de registro calificado a la
Oficina de Evaluación y Calidad Académica.
8. Asignación de número para el plan de estudios y registro e iniciación
de la primera promoción. Continuación de demanda y oferta de ac-
tividades académicas.
Conclusiones
Al comparar el ejercicio elaborado por Oportunidad Estratégica, con el
proceso de creación de programas académicos que sigue UNIMINUTO
Sede Principal, es posible sugerir elementos y pasos indispensables para
la creación de un programa académico exitoso. Estos elementos en con-
junción con los diversos pasos deben ser tenidos en cuenta por el Modelo
de Inteligencia de Mercados, ya que es el modelo el que proporcionará
parte de la información necesaria para determinar si el programa debe
o no ofrecerse. A continuación se enumeran los hallazgos del ejercicio:
1. Creación de programas con base en la planeación estratégica de la
Universidad.
2. Creación de programas con base en la información entregada por
Mercadeo.
3. Diferenciación de etapas en el proceso de creación de programas.
4. Búsqueda de fortalezas de la Facultad y de la misma Institución.
5. Evidenciar propuestas en curso.
6. Grupo interdisciplinar.
7. Comité de Análisis de Proyectos.
8. Lineamientos específicos para definir el rechazo de una propuesta.
9. Apoyo mancomunado fuerte.

4
Ilustración 1. Propuesta de ruta de creación de programas académicos para UNIMINUTO Sede Principal
1.
Elaboración de estudio general
por parte de mercadeo. Donde se
evalúen las posibilidades de ingresar
a un mercado nuevo.
2.
Comité de Análisis de Proyectos
evalúa la Pertinencia, Coherencia
y Consistencia de los programas
propuestos por Mercadeo
3.
Conformación de grupo para la
elaboración de propuesta curricular
4.
Entrega de documento y condi-
ciones iniciales
5.
¿Vicerrectoría Académica
avala o no el proyecto?
6.
Regresa al grupo de elaboración de
la propuesta curricular
7.
Comité de Análisis de Proyectos
modifica o avala las propuestas
hechas por los integrantes del Comité.
8.
Etapa de Estudios de Mercado y
Financieros especificos
9.
Oficina Asesora de Proyectos con-
solida y envía la propuesta al Con-
sejo de la Facultad
10.
Consejo de la Facultad decide
aprobación o rechazo de la
propuesta
11.
Regresa para estudios de mercado
y financieros
12.
Consejo Académico decide
propuesta
Sí
No
No
No
Sí

5
12.
Consejo Académico decide
propuesta
13.
Regresa a Oficina Asesora de
Proyectos (Comité)
14.
Consejo Superior decide
propuesta
15.
Regresa a Oficina Asesora de
Proyectos (Comité)
16.
Vicerrector Académico solicita
Resolución de Registro Calificado al
MEN
17.
MEN emite y envía Resolución de
Registro Calificado
18.
Secretaría de Rectoría envía Reso-
lución de Registro Calificado a la
Oficina de Evaluación y Calidad
Académica
19.
Director de programa gestiona con
los departamentos la creación de las
asignaturas y los Programas Insti-
tucionales de Actividad Académica
22.
Inicio de primera promoción y
continuación de proceso de oferta y
demanda del programa
20.
Oficina de Registro y Admisiones
hace la asignación de número para
el plan de estudios y registro
21.
Director del programa valida la
información
FIN
Sí
Sí
No
No

6
Capítulo II.
Revisión del proceso de aprobación de programas académicos
La revisión del actual proceso de aprobación de programas que tiene la
Sede Principal se realizó con la participación activa de diferentes acto-
res, en dos talleres de trabajo conjuntos. El fin último de los talleres era
entender y conceptualizar los cuellos de botella del actual proceso de
aprobación, y a partir de allí, comenzar a proponer soluciones para su
optimización.
Tras realizar los talleres se identificaron tres pasos claves para la aproba-
ción de los programas académicos:
El primer paso es la Propuesta de Programa Académico (PPA). En este
punto se identificaron problemas en los siguientes temas; (i) estudios
previos, (ii) planeación, (iii) actores y (iv) criterios de aprobación de do-
cumentos iniciales.
El segundo paso es el Proyecto Curricular de Programa (PCP). En este
paso se hallaron tres temas a tener en cuenta: (i) Bases para el proceso,
(ii) equipos de trabajo, y (iii) criterios para superar esta etapa del proceso.
El tercer paso es el Proceso de radicación en SACES. En este último paso
se evidenciaron dos aspectos claves: el seguimiento a la información y la
información oportuna.
Conclusiones sobre el proceso de aprobación de programas
Con base en los hallazgos y las discusiones que se llevaron a cabo en la
sesión plenaria de los talleres se encontró que, el principal obstáculo se
encuentra en el primer momento del proceso, es decir, el problema prin-
cipal es la falta de buenas bases que cimenten todo el proceso.
Igualmente, el hecho de que el proceso dependa de distintas variables
externas aumenta los re-procesos, y por ende lleva al desgaste de los cola-
boradores y líderes de la idea del programa. En otras palabras, la falta de
criterios sólidos que sustenten la creación de un nuevo programa puede
significar un alto riesgo, ya que puede llevar a generar programas que no
se adecúen al momento actual de la Institución y/o a los requerimientos
del entorno, lo que tendría como resultado inversiones significativas que
con relación al costo–beneficio de las mismas pueden ser desfavorables
tanto para la Sede como para los estudiantes.
Por lo anterior se hace necesario plantear una serie de criterios que no solo
ayuden a fortalecer la toma de decisiones de un grupo interdisciplinario,
sino que ayuden a la disminución del riesgo, siendo así, los programas que
sean revisados bajo estos elementos tendrán muchas más posibilidades
de éxito en la Institución. Lo anterior supone que el análisis sea previo al
proceso de aprobación de programas, lo que podría constituirse como una
etapa cero que asegure que el proceso, como ya existe en la Sede, pueda
fluir mejor y surtir efectos más positivos sobre la toma de decisiones.
En el informe completo se indica cómo se da la aplicación de los cri-
terios propuestos en algunos de los programas de UNIMINUTO Sede
Principal.

7
Capítulo III.
Estrategia de Mercadeo
Como parte del desarrollo integral de la estrategia de mercadeo para la
Sede, se plantea una actuación que este alineada con la misión de la Ins-
titución y apalancada en el manejo y gerencia de la marca UNIMINUTO
como tal. La estrategia de mercadeo está enfocada hacia el mercado, es
decir, escucha las necesidades, intereses y beneficios que los potenciales
aspirantes tienen; traduciendo estas necesidades en programas exitosos
que cumplan con todas las expectativas de los aspirantes. Lo anterior im-
plica el análisis de varios elementos que se explican a continuación:
El posicionamiento de marca se realizará desde dos ángulos o perspecti-
vas: pregrado y posgrado
Tanto para pregrado como para posgrado la visibilidad de la marca UNI-
MINUTO deberá mantenerse a partir del manejo corporativo de la ima-
gen, como actualmente se lleva a cabo. Lo anterior será reforzado por el
desarrollo de lineamientos de publicidad, producidos por la Unidad de
Mercadeo de acuerdo a la estrategia general del portafolio de mercadeo.
Esta estrategia tiene en cuenta, a su vez, los distintos segmentos objetivo
que deben ser desarrollados a partir de una promoción diferencial.
Pregrado
Para el pregrado sabemos que lo más relevante es asegurar la entrega de
la propuesta de valor tal y como se está promocionando. Esto significa, en
términos de los componentes base de la estrategia de mercadeo, asegurar
la consistencia de la propuesta de valor desde la Sede para entregar pro-
gramas académicos con la mejor calidad posible.
En este punto se recalca que lo que busca UNIMINUTO con sus estudiantes
es generar proyectos de vida, más que solo proveer un estudio, así las cosas,
la institución debe hacerse mucho más responsable de este hecho.
El insight, los beneficios y las razones para creer en este posicionamiento
están fundamentados en una educación inclusiva, con un modelo peda-
gógico que invita a la generación de valor social en las comunidades; a
la aplicación de la teoría por medio de la praexología, y al aporte desde
lo social a los diferentes sectores. Estos ideales, además de ser parte de
la historia de la Corporación Minuto de Dios, son los diferenciales que
tiene la marca para generar confianza y credibilidad en los segmentos.
Para lograr generar la consistencia requerida es necesario realizar una revisión
de la capacidad y la infraestructura con la que se cuenta actualmente, para así
gestionar las innovaciones necesarias para generar nuevos programas a este
nivel de formación, ya que se deben asegurar las condiciones mínimas para
operar y entregar un valor diferencial. Con el fin de lograr lo anterior, en el
transcurso del proyecto se desarrollaron unos criterios generales que propor-
cionan una guía sobre el camino a seguir, de esta manera los programas anali-
zados bajo estos criterios tendrán mejores posibilidades de éxito en el futuro.
Posgrado
Con respecto al posgrado la perspectiva es diferente. En este punto, y
apalancados sobre la ya construida marca de UNIMINUTO, que incluye
los valores sociales de una persona formada para aportar en diferentes
contextos al desarrollo integral de las comunidades, la estrategia de mer-
cadeo deberá tender a una educación de posgrado de alta calidad, carac-
terística por la que debe ser reconocida.
UNIMINUTO buscará entregar un valor diferencial que se apalanque en
lo construido por la Institución, pero que salga del terreno general del
precio, ya que los programas de posgrado deben ser competitivos por su
calidad, no por su bajo costo. Es así que se hace relevante una estrategia
de comunicaciones que siga estos lineamientos desde el Área de Merca-
deo. Esto significa que los esfuerzos de mercadeo estarán más enfoca-
dos en segmentos de nicho diferenciados, los cuales deben ser escogidos

8
estratégicamente y que empezarán a ser asociados positivamente a la
marca de la Institución.
Los criterios de revisión de las nuevas ideas para programas de posgrado apli-
can de la misma forma que en pregrado. Es así que se deben contemplar las
variables del Modelo de Inteligencia de Mercados para asegurar la pertinen-
cia de los programas. También se debe revisar internamente la alineación de
valores diferenciales relacionados con la marca UNIMINUTO con el fin de
asegurar la coherencia, y finalmente, la consistencia con la que se apalancará
el desarrollo como tal de los nuevos programas, teniendo en cuenta la infraes-
tructura requerida, los riesgos y otros aspectos que aseguren la calidad.
El manejo de los productos ofrecidos por UNIMINUTO estará separado
por el manejo diferencial de los canales y la promoción
Como se ha mencionado es necesario diferenciar la actuación en térmi-
nos de mercadeo tanto para el nivel de formación de pregrado como para
el de posgrado. Así las cosas, los productos, canales, promoción y precios
serán revisados de forma separada tipo portafolio.
Productos de pregrado
Programas:
El primer paso a dar con respecto a la estrategia de mercadeo está en la
revisión de cada uno de los programas actuales a la luz de los 10 crite-
rios establecidos. A partir de dicha revisión es importante comenzar a
mejorar la forma de mercadeo de aquellos programas que requieran una
atención inmediata. Esta priorización podría ser la que ya ha definido
la Unidad de Mercadeo de la Institución, y que está enfocada a aquellos
programas que actualmente cuentan con una baja demanda.
Precio:
Tal como lo propone la Unidad de Mercadeo, el tema del precio puede re-
visarse sin abandonar una de las principales premisas de la Institución, que
tiene que ver con la inclusión, es decir, el apoyo de UNIMINUTO a todas
aquellas personas que deseen estudiar allí. De esta forma, pueden revisarse
criterios de competencia tanto en precio como en diferenciadores y así en-
contrar un equilibrio interno entre los dos elementos, sin dejar de lado, clara-
mente, el nivel de calidad de la formación que se imparte o se busca impartir.
La revisión de balances, estados de pérdidas y ganancias, así como de flujo
de caja de los programas actuales debe estar a cargo de la Dirección Admi-
nistrativa, apoyada por un trabajo conjunto con la Unidad de Mercadeo.
Canal:
Como se pudo observar durante el desarrollo del proyecto, uno de los princi-
pales aspectos a revisar está relacionado con la forma en que la marca UNI-
MINUTO y la Institución como tal es reconocida por la comunidad. Este
análisis arrojó que el principal medio es el 1 a 1 (46,55%), seguido de la web
(24,66%), lo cual se alinea completamente con las tendencias generacionales
de los estudiantes actuales, quienes basan sus decisiones en la recomendación
dada por un familiar o amigo, y por lo que ellos mismos buscan en Internet.
Basándose en lo anterior, la Unidad de Mercadeo plantea varias estrate-
gias de relacionamiento 1 a 1 como son el contact center, establecimiento
de un Customer Relationship Management – CRM y el potenciamiento
del Centro de Atención y Servicio al Alumno. Para web, las actividades
puntuales se relacionan con las admisiones por web, redes sociales y la
implementación de sistemas de información.
Cabe aclarar en este punto que estas estrategias tendrán matices dife-
rentes dependiendo de si se está hablando de programas de pregrado o
posgrado, o servicios de la Institución.
Dentro de otros canales que pueden usarse para el relacionamiento, la
Unidad de Mercadeo encuentra el DAES, DPS, fondos para ayudas so-
cioeconómicas, internacionalización y cooperativas para financiación.
Promoción:
La promoción de los programas, al igual que el canal debe estar alineada con
la estrategia de mercadeo que se plantee diferencialmente para este segmento.
En este punto la idea principal es resaltar todos aquellos elementos que son
los diferenciales reales de la propuesta de valor que cada programa ofrece a
los aspirantes. Como se ha mencionado, la marca UNIMINUTO tiene ya un
posicionamiento y credibilidad que debe sostenerse e impulsarse.
Los elementos publicitarios deberán corresponder con lo encontrado en los
canales, para así escoger con más precisión la inversión del dinero destinado

9
para este fin. Se deben observar cuales son las mejores estrategias histórica-
mente, y enfocar recursos para encaminarse directamente hacia el mercado
objetivo, definido con el Modelo de Inteligencia de Mercados.
Productos de posgrado
Programas:
Como se ha mencionado, es en los programas de posgrado donde UNI-
MINUTO realizará un posicionamiento diferencial, más allá del precio;
y donde tendrá una propuesta de valor que se apalancará en la gran
experiencia que tiene la Institución en los temas sociales y que se en-
cuentran profundamente relacionados con la misión de UNIMINUTO.
Estos programas serán la respuesta a lo que solicita el mercado, enfoque
que le permitirá a la Institución ser mucho más concreta en su oferta de
programas, donde los aspirantes encontrarán un valor agregado.
Para asegurar lo anterior la Unidad de Mercadeo propone la revisión de
la oferta actual de programas bajo los criterios de pertinencia, coherencia
y consistencia. Así mismo, las propuestas para nuevos programas serán
analizadas bajo estos mismos aspectos con el fin de encontrar elementos
puntuales de diferenciación frente a la competencia, además de encontrar
los segmentos nicho a los cuales debe entregarse esta información.
Precio:
La consultoría propone que la concepción sobre el precio en este segmento
de productos debe ser diferente a lo que se maneja en pregrado. Lo anterior
busca enviar un mensaje consistente entre lo que se ofrece como diferencial
y una entrega asertiva de calidad. En posgrado esto hace la diferencia: los
programas deben estar alineados con la misionalidad, deben concordar con
las necesidades o intereses que tienen los aspirantes profesionales y deben
costar lo suficiente para que la asociación que se realice sea positiva.
Canal:
En este segmento de productos aún es más relevante el voz a voz, la reco-
mendación y los canales 1 a 1; es por ello que hay que ser muy cuidadoso con
el aspirante, con el mensaje y con la forma en la que se ofrece la entrega de
valor diferencial. Lo anterior se debe a que es acá donde se busca generar un
posicionamiento de calidad que no esté regido completamente por el precio,
ni por la inclusión sin filtro de personas que desean estudiar.
Un aspecto relevante por analizar en este punto también se relaciona con la
sede donde operarán los programas. Así las cosas, debe hacerse una inver-
sión para mejorar las instalaciones, lo que mejorará la imagen institucional.
Promoción:
Tal y como se mencionó para los programas de pregrado, la promoción del
posgrado debe ser diferencial y debe estar muy alineada con la Gerencia de
Marca e Imagen Institucional. Es así que cada programa tendrá su estrategia
de promoción dependiendo del segmento al cual se esté apuntando.
Otros servicios
Dentro de estos servicios adicionales la Unidad de Mercadeo incluyó la oferta
de educación continua. Como en los anteriores segmentos de productos, para
comenzar a desarrollar este servicio se deben revisar los criterios de merca-
deo de pertinencia, coherencia y consistencia para su éxito. Adicionalmente,
la Unidad de Mercadeo propone hacer un levantamiento exhaustivo de todos
los demás productos de la Institución que pueden catalogarse dentro de estos
servicios, y hacer el respectivo análisis con ellos.
La revisión del precio podrá realizarse bajo los mismos lineamientos que
se propusieron para el posgrado, teniendo en cuenta que estas extensio-
nes de producto pueden ser un “gancho” para atraer nuevos aspirantes a
los programas como tal.
Los canales y la promoción deberán entonces ser cuidadosamente escogidos,
teniendo en cuenta principalmente los criterios de pertinencia, con el fin de
saber cuál es el segmento objetivo al que debe dirigirse el esfuerzo.
Finalmente, para lograr una implementación de toda la estrategia propuesta
es necesario articular la división de tareas y responsabilidades del equipo a
cargo (Unidad de Mercadeo) teniendo en cuenta lo propuesto en el apresta-
miento organizacional.
Uno de los elementos centrales de la estrategia de mercadeo es la estrategia
de distribución o ventas. Esta se encarga de poner en contacto a la institución

10
educativa con su potencial usuario, en este caso, su estudiante potencial. Su
objetivo es encontrar la mejor forma de distribución de la oferta educativa
de la institución, y así encargarse de que esta información llegue a quien la
necesita, a quien le interesa y la aprecia. Para llevar acabo su tarea necesita
implementar, de forma clara y efectiva, estrategias de llegada diferenciada que
sean siempre consistentes con los valores institucionales.
Se debe hacer micro segmentación y captación de potenciales estudiantes,
ofreciendo información cuidadosa, pertinente y de calidad, que de a los
potenciales estudiantes los elementos necesarios para tomar la mejor deci-
sión. En la ilustración 2, se presentan los múltiples caminos y posibilidades
para la estrategia de distribución o ventas; cabe mencionar que muchos de
estos ya están en operación
Criterios para la evaluación en la creación de productos y servicios
Como se menciona en el capitulo anterior se definieron unos criterios
para realizar la correcta evaluación de los productos y servicios. Es im-
portante tener en cuenta que los productos y servicios deben corres-
ponder y estar alineados con la estrategia definida dentro del plan de
desarrollo del sistema, y a su vez con la misión de la Sede registrada en
el plan estratégico al 2019. Estos también deben estar alineados con el
cumplimiento de la MEGA1
propuesta por la Sede y con el desarrollo
de los proyectos y retos estratégicos. Siendo así, la estrategia de merca-
deo debe corresponder a ambos elementos de planeación y propender
a impulsar el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos para el
periodo.
Para la creación de los criterios propuestos se realizó una serie de talleres
o ejercicios de percepción sobre: i) los atributos diferenciales de UNI-
MINUTO, tanto para estudiantes de pregrado como de posgrado, ii) la
percepción del posicionamiento de UNIMINUTO frente a otras IES, en
donde se buscó asegurar el cumplimiento de la propuesta de valor que la
Sede ofrece a sus potenciales aspirantes.
1. MEGA de la Sede Principal: En el 2019, UNIMINUTO Sede Principal será reconocida nacional e
internacionalmente por su alto impacto social en el país, evidenciado en: la formación de profesiona-
les, líderes, innovadores y emprendedores sociales; en la generación y apropiación de conocimiento
que transforme las comunidades, que sea situado y socialmente responsable; en los procesos de cali-
dad integral en toda su gestión y en el fortalecimiento de una comunidad académica comprometida
con la misión institucional.*
Ilustración2.CanalesadisposicióndeUniminutoensuestrategiacomercial

11
Los criterios que se proponen responden en igual medida a evaluar que
se cumplan estos aspectos para que tanto la pertinencia, la coherencia y
la consistencia se encuentren alineadas, de tal forma que se pueda cons-
truir una propuesta de programa que sea integral y que esté sustentada en
la interpretación de la información cuantitativa.
Los 10 criterios propuestos para la evaluación y creación de productos y
servicios son:
Ilustración 3. Alineación de la pertinencia, coherencia y consistencia de
la estrategia de mercadeo
El resultado de estos análisis relacionan entonces 3 grandes aspectos o
factores a considerar: la pertinencia con el entorno, la coherencia frente a
la misión de UNIMINUTO, y la consistencia al responder a estos aspectos
mediante la propuesta de valor y los atributos diferenciadores.
Estos 3 factores se sustentan en 10 criterios complementarios, los cuales
se muestran en la ilustración 4.
Ilustración 4. 10 criterios para evaluar la pertinencia, coherencia y
consistencia de los programas académicos y servicios
Factor Criterio

12
Relación de los criterios con el Modelo de Inteligencia de Mercados
Existe una relación directa entre los criterios definidos y el Modelo de
Inteligencia de Mercados, ya que son los diferentes subcomponentes del
modelo los que entregan los insumos necesarios para que se puedan eva-
luar los diferentes criterios.
En ese orden, para la evaluación de la pertinencia para cada nuevo
producto (programa) o servicio, se utilizan los subcomponentes de
investigación de mercados y el de inteligencia competitiva. Para el
caso de la coherencia del producto (programa) o servicio, se utilizan
los subcomponentes de inteligencia de negocio y de investigación de
mercados. Para el último aspecto, el de la consistencia de cada nuevo
producto (programa) o servicio, se utiliza solamente el subcomponente
de inteligencia de negocios. En el siguiente capítulo se presentarán los
resultados de la construcción del Modelo de Inteligencia de Mercados
de UNIMINUTO (La explicación de cada subcomponente puede en-
contrarse en el siguiente capítulo).
La fortaleza del modelo propuesto es el énfasis en los criterios concretos,
que se deben considerar y valorar previamente a la creación de un nuevo
programa académico.
Capítulo IV.
Modelo de Inteligencia de Mercados
El principal objetivo del modelo es proveer la información necesaria para
la toma de decisiones. La esencia de los modelos de inteligencia de mer-
cados está en poder usar información de diferentes fuentes,(primaria y
secundaria), clase (cuantitativa y cualitativa) y volúmenes, de una mane-
ra ordenada y dirgirla hacia un objetivo en común.
Enfoque del modelo
El enfoque del modelo permite saber cuáles son los objetivos que se persi-
guen, esto con el fin de ofrecer la información pertinente y necesaria para la
toma de decisiones que permitirá definir la estrategia de mercadeo. El actual
modelo está enfocado hacia la misionalidad de UNIMINUTO, y por ende
hacia el mercadeo de programas. Este enfoque es la base sobre la cual se ha
construido el crecimiento de UNIMINUTO.
Sin embargo, se propone que el enfoque del modelo se direccione hacia el mer-
cado. Esto significa que el entorno es el que debe orientar el Modelo de Inteli-
gencia de Mercados, y por supuesto la estrategia de mercadeo. Muchas orga-
nizaciones han sido exitosas al enfocar sus estrategias hacia el mercado, esto
quiere decir que conocen la manera de leer el mercado, entenderlo y a partir
de este conocimiento dan respuesta a las necesidades que el mercado plantea.
En este momento UNIMINUTO debe orientarse hacia el mercado, entendien-
do el contexto social de las comunidades que la rodean y la realidad del país,
y así dando una total respuesta a este a través de la misión de UNIMINUTO.

13
La estrategia de mercadeo estará bien definida si el enfoque es hacia el
mercado, y si la estrategia está correctamente alineada con la estrategia
definida en el 2013. Evidencia de lo anterior es el cambio de términos que
se ha producido para referirse a la universidad, ya que es por medio de la
estrategia de mercadeo que ahora se denomina a UNIMINUTO como la
Universidad de las oportunidades, antes conocida como la Universidad de
los pobres (término posicionado). Este cambio de terminología lleva im-
plícito el nuevo enfoque que la Institución necesita.
El modelo busca generar un conocimiento del mercado, de los clientes y
de la competencia de UNIMINUTO. En la medida que UNIMINUTO se
apropie de este conocimiento generará una ventaja competitiva y no com-
parativa (diferenciación por el precio).
Como se puede ver en la ilustración 6, lo que busca el modelo es identificar
unas oportunidades que el mercado puede señalar y convertirlas en opor-
tunidades concretas. El proceso de concretar una oportunidad identificada
demanda la participación conjunta de varios actores (Vicerrectoría Acadé-
mica, Facultades y el Área de Mercadeo).
El modelo tiene tres subcomponentes, el primero es el de inteligencia del
negocio, el segundo, la investigación de mercados y el tercero, la inteli-
gencia competitiva. Estos tres subcomponentes hacen la vez de un tamiz,
y es así que van filtrando las oportunidades identificadas desde diferentes
perspectivas hasta llegar a un acuerdo respecto a la oportunidad presenta-
da. La aplicación de los tres subcomponentes permitirá formalizar el pro-
ceso que se lleva acabo actualmente, esto con el fin de aclarar los paráme-
tros necesarios para identificar las oportunidades, así como los criterios
bajo los cuales se deberán evaluar las oportunidades para saber si pueden
llegar a concretarse.
Ilustración 5. Esquema del enfoque actual del Modelo de Inteligencia de
Mercados
Ilustración 6. Subcomponentes del Modelo de Inteligencia de Mercados

14
conocer los perfiles de los estudiantes de UNIMINUTO, y entender desde
el punto de vista académico la estructura de las facultades y programas.
Por medio de lo anterior, si la información lo permite, se podrán reco-
nocer las dinámicas, tendencias y relaciones entre diversas variables las
cuales a simple vista no son perceptibles.
Los potenciales análisis que permite este subcomponente tienen un
espectro bastante amplio, debido a que existen bastantes fuentes de
información que proveen datos relevantes para conocer de manera in-
tegral el negocio. Ejemplos de esta información son las provenientes
de Registro, Admisiones; de la Dirección de Bienestar Estudiantil a tra-
vés del MAIE, del Área de Planeación, y de la Dirección Administra-
tiva y Financiera tanto a nivel de la Sede Principal como del Sistema
UNIMINUTO.
Los anteriores subcomponentes trabajan armónicamente para dar infor-
mación relevante y de utilidad tanto a las áreas académicas como al Área
de Mercadeo. El manejo de la información (principalmente la cuantitati-
va) se da a través de una herramienta dinámica y flexible de visualización
de datos, desarrollada al interior de la Universidad de Stanford, denomi-
nada Tableau Software.
Este software permite minimizar la cantidad de tiempo que se invierte en la
construcción de gráficas y tablas a través de una interfaz intuitiva y sencilla;
lo anterior significa que habrá más tiempo para analizar la información
y así desarrollar de manera rápida e integral el Modelo de Inteligencia de
Mercados. El software también tiene la ventaja de que cualquier cambio o
actualización que se dé en los datos se va a reflejar automáticamente en las
gráficas elaboradas. Adicionalmente permite administrar, cruzar e integrar
grandes volúmenes de datos de forma eficiente y muy rápida, lo cual es
fundamental para UNIMINUTO, que cuenta con diversas fuentes de infor-
mación académica, financiera, organizacional, entre otras. Apalancado en
esto, la Institución puede realizar análisis integrales y completos no sólo en
el ámbito de mercadeo, sino en un sinnúmero de temas que son relevantes
tanto desde el punto de vista académico como del administrativo. (En el
anexo I del presente informe se podrá encontrar más información sobre el
software y su funcionamiento).
La anterior ilustración debe ayudar a comprender cuál es el recorrido que
deben seguir los clientes de UNIMINUTO: en un comienzo se presentan
como una oportunidad, luego pasan a ser prospectos, luego estudiantes y
por último egresados.
Subcomponente: Investigación de mercados
Este subcomponente busca el conocimiento del cliente desde la deman-
da. Eso significa saber y conocer cuáles son los clientes de UNIMINUTO,
en donde están, qué necesidades tienen, qué beneficios esperan; cómo
son, qué piensan, en fin, todas aquellas preguntas necesarias para cono-
cer la demanda.
Subcomponente: Inteligencia competitiva
El objetivo final de este subcomponente es poder identificar los prototi-
pos de productos y servicios que UNIMINUTO puede llegar a proveer.
Para acceder a esa información se hace necesario conocer la competen-
cia. En un capítulo anterior se mencionó la importancia de desarrollar
la ventaja competitiva, y este subcomponente ayuda perfectamente a
encontrarla. La inteligencia competitiva busca monitorear a la compe-
tencia de UNIMINUTO con el fin de saber cuáles son los elementos
diferenciadores de la propuesta de valor de cada programa y de UNI-
MINUTO en general.
La unidad de análisis de este subcomponente son los diferentes productos
y servicios que UNIMINUTO pueda ofrecer, particularmente los progra-
mas académicos. Es importante aclarar que este modelo no solo pretende
identificar programas académicos sino cualquier producto o servicio que
se pueda ofrecer siempre y cuando cumpla con la propuesta de valor.
Subcomponente: Inteligencia de negocio
Los anteriores subcomponentes se basan en la construcción del cono-
cimiento a partir del mundo externo a UNIMINUTO Sede Principal.
Contrario a los demás, el subcomponente de inteligencia de negocio lo
que hace es tomar toda la información interna que sea primordial para
el entendimiento del cliente y del mercado.
El conocimiento del negocio que ejerce UNIMINUTO Sede Principal
permitirá entre otros, identificar el costo y la rentabilidad de un cliente,

15
Capítulo V.
Aprestamiento organizacional
Con el fin de encontrar los elementos para el buen desempeño del Área
de Mercadeo de UNIMINUTO Sede principal se revisó la configuración
del Área de Mercadeo de otras IES2
. A partir de la revisión se encontró
que cada estructura (ya sea centralizada o descentralizada) se relaciona
de forma diferente con otras áreas y actores de la institución, lo que no
quiere decir que se pierda de vista el objetivo de visualizar un modelo
que esté dirigido hacia el mercado, donde el entorno sea el que oriente el
Modelo de Inteligencia de Mercados y la estrategia de mercadeo.
En las entrevistas realizadas a colaboradores de la Sede se identificaron
falencias en el planteamiento de la estrategia de mercadeo y falta de co-
municación entre el Área de Mercadeo y las Facultades. Lo anterior fun-
damenta, desde la consultoría, la propuesta del Modelo de Inteligencia
de Mercados para UNIMINUTO Sede Principal, ya que para una mejor
toma de decisiones frente a los productos y servicios es necesario mejorar
la comunicación y la retroalimentación entre las diferentes áreas de la
institución.
A continuación se presenta la estructura organizacional necesaria para el Área
de Mercadeo, la cual ha sido diseñada con base en los análisis descritos anterior-
mente y a partir de las entrevistas realizadas a colaboradores de UNIMINUTO
2 Es posible identificar dos tipos de configuración en las áreas de mercadeo de las dife-
rentes IES: las áreas centralizadas o descentralizadas.
Sede principal. Igualmente, dentro de este ejercicio se plantean los perfiles, com-
petencias y funciones necesarias para los cargos dentro de dicha estructura; así
como una explicación de la forma como debería relacionarse el Área de Merca-
deo y las otras áreas de UNIMINUTO Sede Principal.
Estructura Organizacional del Área de Mercadeo
Para la implementación de la estrategia de mercadeo se deben generar
cambios en la estructura interna del Área de Mercadeo, razón por la cual
esta área debe responder a la Dirección Administrativa y Financiera du-
rante el periodo de transición y estabilización. Posteriormente se puede
considerar su separación de la Dirección Administrativa y Financiera y
convertirse en un área independiente, que le reporte a la Rectoría3
.
La estructura organizacional del Área de Mercadeo que se ha conside-
rado se plantea de la siguiente manera: en primer lugar un Jefe de Mer-
cadeo, quien dará lineamientos a su cuerpo de colaboradores. También
se debe contar con la presencia de un Staff de Inteligencia de Mercados,
el cual proporcionará análisis de mercado general, mercado específico y
prestará ayuda para la elaboración de los estudios de mercado. Este Staff
deberá informar permanentemente a las demás áreas de Mercadeo, como
también relacionarse con otras instancias de la institución.
Seguidamente está el Área de Comunicaciones Integradas en Mercadeo, la cual
está encargada de planear, ejecutar y evaluar de manera coordinada y a través
del tiempo el Plan de Comunicaciones de la Sede Principal4
. Este plan establece
y recomienda todo lo que se debe hacer para mejorar la posición competitiva
de la Universidad a la luz de los lineamientos de la estrategia de mercadeo. Su
objetivo es comunicar de forma clara y completa la imagen de la Institución,
lo que esta quiere proyectar y los beneficios que se ofrecen para responder a
las necesidades de las diferentes audiencias objetivo (tanto prospectos, como
audiencias relevantes internas y externas). El área estará en capacidad de deter-
minar los medios promocionales necesarios para lograr los objetivos del Plan
de Comunicaciones, entre los cuales están la publicidad, el mercadeo directo, el
internet, las relaciones públicas, el publicity, la promoción de ventas, entre otros.
3 Esta sugerencia deberá ser evaluada por la Universidad, según considere el cambio
más urgente por realizarse.
4 La Institución definirá en qué nivel de la estructura organizacional deberá ubicarse
esta área, dado que la creación de la misma sugiere hacer algunos cambios internos y
contar con perfiles profesionales específicos.

16
Posteriormente viene el Área de Productos, la cual debe diferenciar entre pos-
grado, pregrado y otros servicios, pues la forma y el método para llegar a los
usuarios de cada producto se debe hacer de manera especializada. Finalmente,
debe existir el de Área Administrador de Canales, quien funcionará como vín-
culo entre el Área de Mercadeo y las diferentes instancias de la institución que
entreguen o reciban información de Mercadeo, así como la ejecución de la es-
trategia de mercadeo. Vale la pena resaltar que, la anterior estructura propuesta
debe considerar un proceso de transición para su puesta en marcha debido a
que el Área de Mercadeo de la Sede está unida a admisiones, y la separación de
ambos procesos requiere de cambios importantes y de tiempo.
Identificación de perfiles, competencias y funciones
Para la identificación de roles y competencias dentro del Área de Mer-
cadeo se definieron tres variables: experiencia, conocimiento y misiona-
lidad. Las mismas fueron identificadas en las entrevistas con otras áreas
de Mercadeo de otras IES, así como a partir de las necesidades y parti-
cularidades que tiene UNIMINUTO - Sede Principal. De igual manera
se clasificaron las funciones generales en niveles estandarizados con el
ánimo de facilitar su identificación.
Elaboración por parte de Gestión Humana
Nivel 1 Nivel 2
Habilidad para dar y recibir
información en forma clara
y precisa, en forma oral y
escrita.
Habilidad para percibir e
identificar los mensajes no
verbales implícitos en la co-
municación y ser capaz de
identificar las necesidades de
otros.
Nivel 3 Nivel 4
Habilidad para presentar y
argumentar sus puntos de
vista manejando un discurso
estructurado, estar abiertos
a puntos de vista diferentes a
los suyos y ser capaz de en-
frentar diferentes niveles de
interlocutores.
Habilidad para emitir infor-
mación en forma afirmativa y
segura, haciendo respetar su
posición sin agredir a otros,
convencer con sus argumen-
tos y manejar auditorios am-
plios y de diversa naturaleza.
Ilustración7.ModeloidealdeláreadeMercadeoUNIMINUTOSedePrincipal

17
Por otro lado, las funciones de Mercadeo se desarrollan en dos ámbitos:
“el estratégico y el operacional. El primero es desarrollado por la cabeza
del Área de Mercadeo, el cual se encarga del análisis, formulación de ob-
jetivos y estrategias a largo plazo. El operacional por su parte se encarga
del desarrollo o consecución de los objetivos planteados dentro de la es-
trategia, y tiene como fin desarrollar acciones y estrategias de mediano y
corto plazo” (Keller 2006). Bajo esta premisa, las áreas identificadas den-
tro de la propuesta de estructura organizacional del Área de Mercadeo
deben enmarcarse en estos dos ámbitos. (En el anexo II de este informe se
podrán encontrar en detalle el perfil, la experiencia y los conocimientos
requeridos para cada cargo, así como sus funciones a ejercer).
Modelo de relacionamiento con las otras áreas de UNIMINUTO Sede
Principal
Debido a los hallazgos encontrados se evidencia la necesidad de utilizar
los canales ya existentes dentro de UNIMINUTO y su uso diferenciado
para los productos de pregrado, posgrado y otros servicios, con el fin de
comunicarse permanentemente con el Área de Mercadeo; la cual será
quien les dará los lineamientos, y así mismo identificará su estrategia
particular.
A continuación se describen responsabilidades claves de algunas áreas
en UNIMINUTO y su relación entre sí, especialmente con el Área de
Mercadeo y su relación con el entorno de la institución:
Rectoría: la rectoría orienta el Área de Mercadeo, pero a su vez el Área
de Mercadeo nutre a la rectoría con información sobre las oportunidades
que el mercado señala, e informa al rector y su equipo sobre aquellas que
pueden convertirse en oportunidades concretas.
Facultad: esta deberá dar la información al Área de Mercadeo acerca
de posibles interesados, es decir, información sobre el segmento al cual
quiere llegar. A su vez mercadeo hace una retroalimentación acerca del
segmento y las posibles modificaciones que se pueden hacer.
Vicerrectoría Académica: esta área debe estar en continua comunicación
con el Comité de Proyectos y Mercadeo, puesto que con base a las recomen-
daciones hechas por mercadeo y el comité, se puede dar una mejor informa-
ción a las facultades para modificar su plan de estudio o segmento.
Planeación y Desarrollo: esta área proporcionará a Mercadeo las metas
de crecimiento y los lineamientos estratégicos de la Sede, y a su vez re-
cibirá toda la información de inteligencia de mercados para planear y
alimentar su estrategia.
DAF – Financiera: el DAF deberá proporcionar el modelo financiero y el
presupuesto de la estrategia de mercadeo a dicha área, mientras que Mer-
cadeo proporcionará toda la información de inteligencia de mercados.
Dirección de Gestión Humana: la comunicación entre esta área y el Área
de Mercadeo se hace indispensable para la búsqueda y demanda de los
perfiles específicos que requiere Mercadeo. De igual manera es dirección
y gestión humana quien avala dichos perfiles.
Externo (Entorno o Ecosistema): El ecosistema o mundo es quien provee
la información necesaria para hacer el estudio de inteligencia de mer-
cados. A su vez Mercadeo puede conocer cómo es la tasa de ingreso y
egreso de la Universidad.
Centro de Atención al Estudiante-prospecto: dentro de este canal se hace
importante la formación y conocimiento que tengan las personas acerca
de los programas y la misionalidad de la Universidad, ya que este centro
se relaciona directamente con el cliente. Por ello, para conocer los seg-
mentos específicos a los cuales se quiere llegar debe existir una retroali-
mentación entre el Centro de Atención y el Área de Mercadeo; Mercadeo
debe dar los insumos necesarios para dar a conocer los programas.
Otros: Comité de proyectos con VAC, Facultades y DAF: este proceso es de
suma importancia para el intercambio de ideas y puntos de vista en la dis-
cusión de la apertura de un nuevo programa académico. Este Comité debe
estar integrado por el director del Área de Mercadeo, el director del DAF, un
representante de la Vicerrectoría Académica y el director del programa. Este
proceso y comunicación entre sus distintos integrantes se hace indispensable
para la retroalimentación que se puede dar acerca de los PCP de las facul-
tades, así como los ajustes que se deben hacer con base en la pertinencia,
consistencia y coherencia de la información presentada por Mercadeo y los
asistentes al Comité. De igual manera, este espacio debe estar presente en
cada punto del proceso, para retroalimentar al equipo interdisciplinar sobre
las recomendaciones proporcionadas por instancias como el Consejo de la
Facultad, Consejo Académico y Consejo Superior.

18
DAES Dirección Social: debe entregar a Mercadeo el componente de su
estrategia acerca de los egresados. De igual manera Mercadeo debe en-
tregar información acerca de los egresados y políticas para hacerlos nue-
vamente usuarios.
Práctica Social y Laboral: esta área da información a Mercadeo acerca
de la estrategia para conservar a los usuarios, también entrega informa-
ción acerca del desempeño de los practicantes para que las facultades
refuercen o modifiquen su pensum académico. Por su parte, Mercadeo
le entrega una estrategia para relacionarse con el nivel externo, ONG,
empresas y fundaciones.
Conclusiones
A partir del desarrollo del proyecto y de su presentación en la sesión del
6 de octubre del presente año se puede concluir lo siguiente:
1. Además de adoptar el modelo propuesto, UNIMINUTO debe continuar
avanzando vigorosamente en el seguimiento a egresados con la infor-
mación que puede proveerle el Observatorio Laboral para la Educación
Superior, entre otros; y conviene incorporar la práctica regular del segui-
miento de la información respectiva al nivel propio de cada decanatura.
2. El sistema Tableau, ofrecido por la consultoría y que en este mo-
mento se encuentra en funcionamiento, es una herramienta de in-
formación que puede ser, y debe ser alimentada de manera regular
tanto por la información interna de UNIMINUTO como por la del
SNIES, entre otras. Este sistema es una herramienta de apoyo para
el trabajo de inteligencia competitiva de UNIMINUTO, el cual per-
mite consultar un variado tipo de información para soportar el Mode-
lo de Inteligencia de Mercados. Es por ello que esta iniciativa se debe
acompañar en los próximos meses.
3. Al establecer una ruta amplia, plural y calificada para la aprobación
de programas, más que cernirse a los criterios de mercadeo de ma-
nera exclusiva, lo que se busca es que la aprobación de un programa
sea un proceso cuidadoso e integral que lleve a la Sede a realizar todo
tipo de consideraciones, análisis y discusiones con el fin de tomar la
mejor decisión posible.

19
4. Se realizó el ejercicio de aplicar el Modelo de Inteligencia de Merca-
dos a 10 programas clave para la Sede. El haber puesto a prueba el
modelo con dichos análisis, junto con sus resultados estimula a seguir
perfeccionando su aplicación y desarrollo.
5. El Modelo de Inteligencia de Mercados y la ruta para la creación de
programas, proveen la oportunidad de estrechar las comunicaciones
internas entre los diferentes actores de UNIMINUTO desde sus di-
ferentes perspectivas, las cuales se complementan a través de la im-
portancia para UNIMINUTO de cada uno de los puntos de vista de
los diversos actores.
6. Una fortaleza del modelo es que, más allá del énfasis en el mercadeo,
este no desestima la parte misional y las practicas de la institución,
de hecho estas son de suma importancia para el mismo.
7. En cuanto al mercadeo del pregrado y el posgrado, la visibilidad de la
marca UNIMINUTO deberá mantenerse, pero es necesario diferenciar
la actuación en términos de mercadeo de los dos niveles educativos
(pregrado y posgrado). Es así que para el pregrado la idea principal es
resaltar todos aquellos elementos que son los diferenciales reales de la
propuesta de valor que cada programa ofrece a los aspirantes. Como se
ha mencionado, la marca UNIMINUTO tiene ya un posicionamiento y
credibilidad que debe seguirse sosteniendo e impulsando de manera per-
manente. Por su parte, para los programas de posgrado UNIMINUTO
realizará un posicionamiento diferencial más allá del precio, donde se
planteará una propuesta de valor que se apalancará en la gran experien-
cia que tiene la Institución en temas sociales, los cuales se encuentran
relacionados con la misionalidad de la institución.
8. El mensaje de este esfuerzo es que cualquier oferta de UNIMINUTO
tenga un valor muy significativo, y que el nicho del programa sea
igualmente atractivo y de gran valor.
9. El trabajo ofrece una ruta para seguir profundizando la cultura de
mercadeo al interior de la Sede.
10. A futuro, la aprobación de un nuevo programa exige una meridiana
claridad sobre el perfil del egresado, sus espacios de práctica y ejerci-
cio profesional, así como las crecientes relaciones con empleadores.
Anexos
Anexo I. Tableau: herramienta de soporte del Modelo de Inteligencia de
Mercados
Como bien se explicó en el Capítulo IV, el Modelo de Inteligencia de Mer-
cados cuenta con tres componentes (inteligencia de negocios, inteligencia
competitiva e investigación de mercados). Estos trabajan armónicamente
para dar información relevante y de utilidad tanto a las áreas académicas
como al Área de Mercadeo. El manejo de la información (principalmente
la cuantitativa) se da a través de una herramienta dinámica y flexible de
visualización de datos, desarrollada al interior de la Universidad de Stan-
ford, denominada Tableau Software.
Algunas de las características que los desarrolladores resaltan se presen-
tan a continuación:
Tableau en el Modelo de Inteligencia de Mercados
La herramienta contiene fuentes de información relevantes para un aná-
lisis integral de mercadeo dentro de las cuales se pueden listar: SNIES:
la base de datos del Sistema Nacional de Información de la Educación
Superior. Los registros contienen la información de cada programa de
educación superior ofertado a nivel nacional a través de diferentes va-
riables como: la institución que lo ofrece, el número de matriculados, el

20
Ilustración8.VentajasdeTableau,deacuerdoalosdesarrolladores
Fuente:TableauSoftware,disponibleenwww.tableausoftware.com
área de conocimiento5
y el núcleo básico de conocimiento del programa
(NBC)6
, entre muchas otras.
OLE: el reporte del Observatorio Laboral para la Educación. A partir de
este reporte se identifican los salarios así como las tasas de empleabilidad
en el sistema formal de los graduados, principalmente de los recién gra-
duados para cada programa, IES y región del país.
Saber11 y SaberPro: los resultados de las pruebas Saber11 y SaberPro
a nivel nacional, los cuales permiten realizar análisis de los potenciales
estudiantes, de los estudiantes y de los graduados y cómo se comparan
éstos con el resto del universo de aplicación de cada prueba.
RUE: la base de datos que da cuenta de las empresas del país de acuer-
do al Registro Único Empresarial de la Red de Cámaras de Comercio
(Confecámaras). Esto permite tener una aproximación sobre cómo está
configurado el sector productivo en sus diferentes actividades económi-
cas, su distribución en el país, entre otros.
SINE académico nacional 2010-2014, versión 11: la información académica del
Sistema UNIMINUTO, donde la unidad de análisis son los estudiantes en un
periodo académico específico. Desde allí se pueden hacer análisis de las ten-
dencias que presenta el Sistema, así como detallar a una Rectoría en particular.
Banner Sede Principal: a partir de los diferentes reportes que contiene
el Banner de la Sede se da cuenta de los estudiantes que tuvieron ma-
terias inscritas, así como de la caracterización de los estudiantes y los
graduados.
SINE financiero Sede Principal: a partir de los reportes financieros de la
Sede se construyó información que permite identificar los ingresos, cos-
tos y excedentes promedio por cada estudiante de la Sede.
5. Agrupación que se hace de los programas académicos, teniendo en cuenta cierta afini-
dad en los contenidos, en los campos específicos del conocimiento, en los campos de acción
de la educación superior cuyos propósitos de formación conduzcan a la investigación o al
desempeño de ocupaciones, profesiones y disciplinas. Las áreas de conocimiento son ocho:
“Agronomía, Veterinaria y afines”, “Bellas Artes”, “Ciencias de la Educación”, “Ciencias de
la Salud”, “Ciencias Sociales y Humanas”, “Economía, Administración, Contaduría y afines”,
“Ingeniería, Arquitectura, Urbanismo y afines” y “Matemáticas y Ciencias Naturales”.
6. División o clasificación de un área del conocimiento en sus campos, disciplinas o
profesiones esenciales.

21
Como se puede ver, esta información permite saber qué está pasando con la
competencia (inteligencia competitiva) mediante el SNIES, OLE y SaberPro;
así como realizar estudios de interés para UNIMINUTO (investigación de
mercados) con la misma información, además de la información disponible
en Saber11 y el RUE. La herramienta también permite analizar el interior de
la Universidad (Inteligencia de Negocio) con la información académica y
financiera disponible.
Al ser esta herramienta dinámica y flexible tiene la potencialidad de conec-
tar otras fuentes de información que se consideren necesarias para comple-
mentar el análisis de mercadeo. Como se mencionó previamente, se podrá
utilizar para ámbitos diferentes al mercadeo, como el analizar información
relevante para la Universidad además de la que ya está incluida en el Modelo
de Inteligencia de Mercados.
Con el fin de ilustrar algunas de las cifras que ya se encuentran disponi-
bles y se han analizado, se presenta la evolución de la participación por
número de estudiantes de las diferentes Rectorías dentro del Sistema.
La ilustración 9 evidencia que, por ejemplo, la Sede Principal ha pasado
de representar aproximadamente el 30% de los estudiantes del Sistema
(2010-1) al 20% (2014-1). No obstante, este dato no puede ser analiza-
do de manera aislada, pues en el mismo periodo de tiempo la Sede ha
aumentado su número de estudiantes en un 58%. Esto ha disminuido el
porcentaje de estudiantes de la Rectoría Bogotá con respecto al resto del
Sistema, que tiene un crecimiento mucho mayor al 58% en el resto de
Rectorías (más del 169% en el resto del Sistema).
Un segundo ejemplo es la comparación de la participación del número
de estudiantes y de los graduados por género en la Sede Principal que se
puede observar en la ilustración 10.
Aquí se observa que si bien hay una participación mayoritaria de las
mujeres en la Sede, este porcentaje aumenta considerablemente en los
graduados. Esto indica entonces que las tasas de deserción son mucho
más altas en los hombres que en las mujeres, lo cual corresponde a las
cifras que tiene el SPADIES (Sistema para la Prevención de la Deserción
de la Educación Superior) a nivel nacional; pero en el caso de UNIMI-
NUTO este efecto se acentúa aún más y quizá se debe pensar en definir
estrategias que mitiguen esta deserción.
Con lo anterior se observa que la apropiación de esta herramienta será
de gran utilidad para UNIMINUTO, pues permitirá aunar los esfuerzos
que se han venido dando en términos de información precisa, oportuna
y veraz dentro de la Institución. Actualmente los líderes dentro del Área
de Mercadeo y Ventas (Mónica Céspedes, Gloria Suárez y Xavier Moli-
nares) han trabajado de cerca con este software y conocen de primera
mano la información que está disponible en el Modelo de Inteligencia de
Mercados. De igual manera, y de acuerdo a la estructura organizacional
propuesta, el personal de staff de inteligencia de mercados deberá estar
debidamente capacitado en el uso de la herramienta. Esto será un primer
paso para poder permear positivamente a toda la Universidad en el uso y
aprovechamiento efectivo de Tableau.
Ilustración 9. Participación de cada Rectoría dentro del Sistema UNIMINUTO
(número de estudiantes)
Fuente: SINE Académico Nacional 2010-2014, versión 11.

22
Ilustración10.GénerodelosestudiantesygraduadosenlaSedePrincipal
Fuente:ReportesextraídosdelSistemaBannerdelaSedePrincipal.
Anexo II. Área de Mercadeo: perfil, experiencia, conocimientos y funciones
A continuación se presentan en detalle el perfil, la experiencia y los cono-
cimientos requeridos para cada cargo del Área de Mercado, así como sus
funciones a ejercer.
1. Jefe de Mercadeo: Nivel 4
Perfil: Pregrado en Mercadeo o administración, con especialización o
maestría en Mercadeo. Conocimiento del negocio, capacidad de organi-
zación, manejo de equipos y proyectos.
Experiencia: se debe contar con una persona que haya trabajado en ese
mismo cargo durante 5 o 6 años, puede ser de áreas de mercadeo de otras
IES. Es valioso y clave el trabajo previo en fundaciones de carácter social
y la comprensión rápida de la obra Minuto de Dios.
Funciones
Delimitar el mercado objetivo.
Segmentación del mercado.
Análisis de la competencia: posicionamiento competitivo.
Relaciones con instituciones del entorno y alianzas estratégicas.

23
Análisis interno.
Recursos tangibles e intangibles.
Formulación de objetivos.
Diseño y formulación de estrategias.
Gestión del cambio organizacional.
2. Staff de Inteligencia de Mercados
El Staff de Inteligencia de Mercados debe estar formado de acuerdo a las
necesidades de cada institución. Sin embargo se recomienda que cuente
con estas dependencias: jefatura del departamento y dos sub-áreas (la
primera de investigación y monitoreo del mercado, y la segunda de aná-
lisis de información y sistemas).
Este Staff tiene como objetivo la recopilación constante de información
interna y externa, así como dirigir dicha información a los interesados.
Tiene funciones tales como:
Participación en la toma de decisiones.
Gestión de recursos financieros.
Establecimientos de políticas de investigación.
Establecer procedimientos de las diferentes funciones a realizar en el
departamento.
Proporcionar información y comunicar las necesidades a las diferentes
áreas interesadas.
Elaboración de planes y programas de trabajo.
Analista Estadístico.
a. Investigación y monitoreo del mercado: Nivel 1
Se encarga de recopilar la información del mercado a nivel interno y ex-
terno para luego entregarla a los interesados. Se debe tener en cuenta la
separación de los productos, puesto que los estudios e insumos para pre-
grado y posgrado son distintos.
Perfil: Se debe contar con una persona con pregrado en ingeniería in-
dustrial o ingeniería electrónica, ingeniería de sistemas o afines, capaz
de utilizar los sistemas informativos y facilidades para transformar esa
información en datos utilizables para las áreas que lo requieran.
Experiencia: Se debe contar con una persona que tenga entre 1 y 2 años
de experiencia en temas relacionados, manejo de bases de datos, (por
ejemplo software tableau) sistemas de información y capacidad para el
análisis estadístico.
Funciones
Colaborar en la gestión de estudios que necesiten los interesados.
Recopilación de datos acerca del mercado.
Identificar fuentes de datos primarios y secundarios.
Realizar investigación exploratoria y concluyente.
Establecimiento de métodos, técnicas e instrumentos cualitativos y
cuantitativos para la obtención de información.
b. Análisis de información y sistemas: Nivel 1
Convertir los datos en información útil para la toma de decisiones y presen-
tación de los resultados obtenidos a las áreas que los necesiten.
Perfil: Se debe contar con una persona con pregrado en ingeniería industrial
o ingeniería electrónica, ingeniería de sistemas o afines, capaz de utilizar
los sistemas informativos y facilidades para transformar esa información en
datos utilizables por las áreas que lo requieran.
Experiencia: se debe contar con una persona con experiencia entre 1 y 2
años en áreas similares.
Funciones
Colaborar en la elaboración de los estudios de mercado que necesite la
institución.
Establecer procedimientos para el manejo de los datos.
Colaborar en el diseño de instrumentos para obtener información.

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Establecimiento de programas adecuados para el análisis de datos.
Almacenamiento y clasificación de datos.
3. Comunicaciones integradas en mercadeo: Nivel 3
Perfil: Pregrado en comunicación social con Maestría o Especialización
en comunicación organizacional y preferiblemente también en merca-
deo. Capacidad creativa, innovadora y propositiva. Habilidades comuni-
cativas, manejo de relaciones públicas y conformación de alianzas.
años en áreas similares en otros espacios. Debe tener excelente redacción
y debe conocer de corrección de estilo de textos, documentos, guiones,
etc. para medios comunitarios.
Funciones
Diseñar y ejecutar la(s) estrategia(s) y plan(es) de comunicación
requeridos.
Coordinar, divulgar y manejar proyectos de impacto social con inte-
gración de medios alternativos.
Orientar el diseño de manuales, folletos, cartillas informativas, procedi-
mentales y educativas, así como también boletines informativos digitales
e impresos.
Manejar sistemas de administración de contenido como blogs; así como
también sistemas de información en línea y bases de datos.
4. Productos (Pregrado – Postgrado – Otros): Nivel 3
Definición del área: esta área tiene como objetivo la realización del plan
estratégico de mercadeo, en otras palabras, esta área se encarga del mer-
cadeo operacional, es decir, llevar a cabo las actividades propuestas para
identificar y atraer a los potenciales usuarios.
Perfiles: se debe contar con un administrador de empresas o ingeniero in-
dustrial, con conocimiento de los productos, es decir comprensión del mer-
cado específico y su funcionamiento. Esto quiere decir que se tendrán dos
personas, una que se encargará de pregrado y otra para postgrado y otros.
Experiencia: entre 1 y 2 años trabajando en áreas similares o iguales,
manejo de personal y elaboración de proyectos.
Funciones
Elaboración de planes de Mercadeo.
Gestión de la información.
Ejecución del plan de mercadeo por productos.
Ejecución y control de las acciones de Mercadeo.
Coordinación del personal de Mercadeo y relaciones con el resto de la
institución.
5. Administrador de Canales: Nivel 3
Los canales son el medio para la entrega de valor del producto (progra-
mas académicos) a los potenciales clientes, así como el medio por el cual
se recibe retroalimentación de los clientes. (Información acerca de la
efectividad del canal y mensaje).
Para este caso específico se debe contar con una persona encargada de
pregrado y otra de postgrado y otros servicios. No obstante se debe te-
ner en cuenta que las personas encargadas del canal deben contar con
la idoneidad para administrar el canal. Por ejemplo, los colaboradores
encargados del canal, centro de atención al estudiante-prospecto, deben
ser psicólogos. De este modo, las personas y sus funciones dependen del
canal y el estudio que se ha realizado para llegar a los prospectos.
Perfil Jefe Administrador de Canales: se hace necesario contar con un Comu-
nicador Social o profesional en Mercadeo, el cual conozca acerca del funcio-
namiento de los canales y las relaciones interinstitucionales que se generan.
años en áreas similares.
Funciones
Recolección de Información: Reunir y distribuir información de inteli-
gencia e investigación de Mercadeo necesaria para hacer la planeación.

25
Promoción: Desarrollar y difundir comunicaciones acerca de los productos.
Contacto: Encontrar y comunicarse con los prospectos (Perfiles) definidos
en la estrategia de Mercadeo.
Adecuación: Moldear y ajustar la oferta a las necesidades del Mercado.
En la ilustración 10 se muestra el nivel de conocimiento, experiencia y mi-
sionalidad que deben tener los colaboradores de UNIMINUTO para cada
área contrastando con un modelo ideal, el cual corresponde a un nivel de 10.
Esto significa que a mayor número, mayor experticia en la variable.
Conocimiento ideal 10
Jefe de Mercadeo 8
Jefatura del Staff 7
Investigación y Monitoreo 7
Análisis de información 7
Administrador de Productos 7
Administrador de Canales 7
Comunicaciones Integradas en mercadeo 8
Experiencia Ideal 10
Jefe de Mercadeo 8
Misionalidad Ideal 10
Jefe de Mercadeo 8
Ilustración 11. Modelo gráfico de los perfiles requeridos

26
Bibliografía
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Seeing Is Knowing. TWDI.
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Obtenido de www.tableausoftware.com
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cia/2014/03/31/1092228/15-carreras-mas-demandadas-colombia.html

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