1. 1
PLAN ESTRATÉGICO DROGUERIA CCASOR GROUP S.A.C
1. Resumen Ejecutivo
La investigación consiste en la elaboración de un estudio para gestionar
estratégicamente una Droguería. En el presente trabajo se diseñara una nueva
estrategia comercial para poder mejorar las ventas actuales, se identificará
nuevas oportunidades para mejorar nuestra gestión actual.
En 2009 y 2010 se realiza un análisis de los ingresos por la venta de productos
farmacéuticos a nuestros clientes, dando como resultado que el margen a
obtener no es el esperado. Realizando una comparación de precios finales, se
puedo observar que en el mercado existen productos de similar acción y
muchas veces con precios mas económicos que los nuestros.
Droguería Ccasor Group presenta un problema de planeación estratégica que
tiene una incidencia directa en los siguientes aspectos:
Mala gestión de los costos
Gestión inadecuada de visitadores médicos
Mala gestión de sistema de pedidos
Ausencia de filosofía empresarial
Ausencia de un plan de Marketing
Analizando la incidencia de estos aspectos en el comportamiento de la
droguería se evidencia qué afectan las ventas y por consiguiente la rentabilidad
del negocio. La empresa, se ha planteado un objetivo de crecimiento y
rentabilidad, para cumplirlos ha solicitado la realización de este plan de negocio
y en base a las conclusiones y recomendaciones podrá corregir errores y
tomara las decisiones pertinentes de implementar una nueva estrategia
comercial diseñada con un nuevo enfoque para poder alcanzar el éxito.
2. 2
La inversión del proyecto asciende a S/. 81.032,61 de los cuales S/. 8.887,09
se destinara a activos fijos diversos y S/. 72.145,52 a capital de trabajo.
El proyecto se ha planteado con una vida útil de 5 años. A partir del primer año
de iniciado el proyecto la empresa tendrá un margen total de S/. 641.072,69 .
En el segundo año del proyecto la empresa tendrá un margen total de
S/. 791.585,43 nuevos soles En el tercer año del proyecto la empresa tendrá un
margen total de S/. 985.277,22 nuevos soles En el cuarto año del proyecto la
empresa tendrá un margen total de S/. 1.173.098,53 nuevos soles.
Al finalizar el quinto año de actividades, la empresa contará con un margen
neto total de S/. 1.361.640,94 nuevos soles.
El valor actual neto es de: S/. 1.962.936,20 nuevos soles, la tasa interna
económica es de 834% la tasa interna de retorno financiera es de 6929,50%.
Como se puede apreciar los indicadores financieros del proyecto son rentables.
3. 3
2. Introducción
La decisión de elaborar este estudio se baso en el reto que significa establecer
estrategias para el desarrollo de una línea de productos en un mercado poco
conocido masivamente como lo es la industria farmacéutica, la cual, en los
últimos años se ha convertido en un ejemplo de desarrollo y aplicación de
estrategias en todo el mundo, llegando a ser considerada como una de las
industrias más exitosas de nuestra época y ejemplo para otros negocios.
Hoy en día el mercado farmacéutico es muy competitivo, existe fuerte
competencia, los clientes tienen a su alcance una diversidad de productos y
están dispuestos a cambiar nuestro producto por otro, si este no está a su
disponibilidad. Drogueria Ccasor Group debe evaluar constantemente sus
fortalezas y debilidades y adaptar su organización y filosofía a los nuevos
cambios que le permitan desarrollarse adecuadamente para su permanencia
en el mercado actual.
La Globalización, la competencia de droguerías ha hecho que existan
productos similares en precio y calidad, entonces tenemos que hacer algo para
diferenciarnos de nuestros competidores. La diferencia se dará a través de la
adecuada selección y capacitación de nuestro recurso humano (fuerza de
venta), quienes deberán centrarse en vender beneficios y no productos, de
igual manera deberán crear una relación de largo con nuestros clientes. El
factor humano es muy importante en la organización, aportara en la medida
que sea gestionado de la manera correcta. Uno de los factores principales para
que Droguería Ccasor Group sea competitiva en el mercado se dará a través
de la colocación de productos de la fuerza de ventas.
Estos argumentos nos motivan a desarrollar un nuevo plan de trabajo, para
alcanzar este propósito desarrollaremos de manera creativa e integral el
presente plan de negocio.
Corporación Quimsafarm S.A.C nació un 11 de noviembre del 2006, inscrita en
los registros públicos con el número de partida 11951008 del registro de
personas jurídicas. Fue fundado por 3 socios químicos farmacéuticos.
Teniendo como gerente general al Sr. Antonio Ortiz Contreras, Iniciando sus
4. 4
operaciones implementando una pequeña botica en el distrito de comas,
posteriormente implemento un laboratorio farmacéutico ubicado en San Martin
de Porres. Desde sus inicios esta empresa esta liderado por profesionales
Químicos Farmacéuticos con experiencia en formulación magistrales y
desarrollo de productos farmacéuticos, cosméticos, naturales y
dermotocosmèticos.
Empezaron como productores de formulas magistrales. Posterior a ello
iniciaron la comercialización de sus primeros productos a través de Boticas QF,
Por otro lado Droguería Ccasor Group inicio sus ventas con 5 visitadores
médicos quienes representan a laboratorio Pharma Group, llegando a ser el
nexo de este, una de sus principales funciones son el promocionar y dar a
conocer a los médicos, farmacias, boticas los productos que la compañía
produce, rol de vendedor
Corporación Quimsafarm S.A.C. actualmente cuenta con 12 Boticas en Lima y
2 en provincias, una Droguería y un laboratorio farmacéutico. La empresa se
divide en 3 grupos: Cadena de Boticas, Laboratorio, y Droguería, cada rubro de
manera independiente para su mejor manejo.
Boticas QF: Cadena de boticas dedicadas a la comercialización de productos
farmacéuticos, perfumería y a la elaboración de recetas magistrales en distintos
puntos de Lima.
Laboratorio Pharma Group: Producción de formas farmacéuticas liquidas y
semisólidos entre los cuales se viene produciendo 10 productos con marca
propia.
Droguería Ccasor Group: Función transaccional, la cual entraña compra,
venta y toma de riesgos, ya que Ccasor Group almacenará mercancías
adquiridas de Laboratorios Pharma Group en previsión de las ventas. De igual
manera, la Droguería desempeña una función logística evidente al reunir,
almacenar, clasificar y distribuir los productos a los clientes. Por último
Droguería Ccasor Group tiene una función de facilitación, en la que ayudan a
que los productos hagan a los bienes y servicios más atractivos para los
compradores.
5. 5
2.1 Justificación
Mediante la ejecución del plan de mejoramiento que se encuentra en este
documento, se espera mejorar la comercialización, distribución y servicio post
venta de nuestra propia línea de productos farmacéuticos.
De no ejecutarse los planes de mejora enunciados en un corto plazo, la
droguería no mejorará sus utilidades, la rotación de visitadores médicos podría
incrementarse y se pondría en riesgo la cartera de clientes.
La mala planeación estratégica es el origen de los problemas primordiales de la
droguería, ya que al no contar un plan estratégico bien definido no tendremos
la base para generar planes a corto plazo.
De ser implementado el plan de mejoramiento, la droguería evolucionaría a
través del tiempo, llegando a captar más porción del mercado ganando así
prestigio y reconocimiento gracias a su capacitado equipo de ventas y a la
calidad de sus productos. Siendo elegida por los médicos y clientes por la
efectividad de sus productos. sus ingresos, lo cual generaría en una mayor
rentabilidad y la posibilidad de ampliar la cartera de productos.
Al presente año la estructura comercial de la empresa era la siguiente:
Organigrama
Fuente: Departamento de ventas – Droguería Ccasor
GERENTE DE VENTAS
VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO
VISITADOR MEDICO
VISITADOR MEDICO
SUPERVISOR DE VENTAS
6. 6
3. Análisis del Entorno
3.1. Macro Ambiente
Macro
Ambiente
Oportunidades Amenazas
Demográfica En los últimos 5 años, la
participación de los
medicamentos genéricos
utilizados en su mayoría por los
sectores más necesitados se ha
reducido del 8% al 3%, debido
al ingreso de productos de
marca de mayor efectividad.
Los medicamentos genéricos en
5 años podrían desaparecer.
Esto incrementaría el consumo
de productos de marca.
Gran parte de nuestros
productos tienen mayor
aceptación en los niveles
socioeconómicos B,C ya que
dichos sectores usualmente se
atienden en clínicas populares,
hospitales de la solidaridad,
centros de salud, donde
contamos con una cartera de
médicos prescriptores de
nuestros productos.
El área de acción de venta a
Boticas se encuentra limitado en
el cono norte y cono sur, no
pudiendo ingresar a otros distritos
por la presencia de cadenas de
farmacias quienes son los lideres
en otros distritos.
Social La sociedad actual no toma
conciencia de la protección de su
salud.
7. 7
Político Legal Política de la organización
Mundial de la Salud, tendiente a
promover e impulsar a los
medicamentos esenciales como
estrategia de salud.
Digemid no hace cumplir la Ley
de Productos Farmacéuticos a
fin de procurar la calidad de los
productos para la salud, debido
a esto las droguerías producen
genéricos de baja calidad.
Se están importando productos
de muy baja calidad de China e
India.
Según ADIFAN la participación
del mercado de productos
genéricos a caído del 8% al 3%,
existe una mayor participación
de productos de marca.
La burocracia para la obtención
de un registro sanitario y las
normas hacen que sea lento el
ingreso de nuevos productos al
mercado.
Ingresos de productos importados
de similar acción farmacológica.
Económica La economía peruana crecería
alrededor de ocho por ciento en
el segundo trimestre del año.
La demanda interna ha crecido
por encima del Producto Bruto
Interno (PBI) en el segundo
trimestre del 2010.
El sector farmacéutico ha
experimentando un importante
crecimiento en los últimos años
asociado al mercado interno por
una mayor demanda privada y
pública.
8. 8
Tecnología El sector no es de rápido
cambio tecnológico,
básicamente a cada tratamiento
los medicamentos tienen los
mismos componentes y solo
varían en presentación o uno
que otro aditivo que le hace mas
atrayente.
Los estudios en investigaciones
de Salud toman mucho tiempo
que cualquier otro tipo de
investigación, lo que facilitan la
venta de producto en un largo
periodo.
3.2 Micro ambiente
Micro
ambiente
Oportunidades Amenazas
Clientela
Buena relaciones personales
con médicos de hospitales y/o
químico farmacéutico del distrito
del cono norte.
Algunos químicos farmacéuticos,
y/o dependientes de las boticas
son persuadidos por laboratorios
grandes, quienes le ofrecen
beneficios económicos por la
prescripción de su marca.
Competencia Droguerías con mayores
recursos económicos se
enfocan básicamente a médicos
con una prolongada trayectoria
y/o a grandes cadenas de
farmacias, descuidando un
Droguerías con visitadores
médicos mejor capacitados, y con
alto compromiso con la empresa.
9. 9
sector de médicos potenciales
que no trabajan con droguerías
grandes usualmente médicos de
clínicas populares. Estos
médicos prescriptores en
perspectiva podrían trabajar con
nuestros productos.
Competencia con productos
posicionados en el mercado
Grado de rivalidad alto en el
sentido que existen muchas
droguerías con una extensa
cartera de producto.
Droguería con mayores recursos
económicos capaces de solventar
costosas campañas publicitarias.
Proveedores Las compras de productos son
locales, contamos como socio
estratégico a laboratorios
Pharma Group quienes son
nuestros proveedores
Para el año 2011 se lanzará una
línea de productos cosméticos y
de cuidado personal, que
podrán ser ofertados por la
empresa.
No existe un planeamiento de
producción, lo que genera
pérdidas de ventas por falta de
stock.
10. 10
4. Diagnóstico de la entidad
CAPACIDADES Fortalezas Debilidades
Logísticas
Almacén ubicado en el cono
norte cerca a gran parte de
áreas de acción de visitadores
médicos.
Envío del pedido en el plazo
estipulado.
Falta de un sistema integrado
logístico, que permita agilizar el
sistema de entrega de productos
realizando un ruteo de mercancías.
Comerciales
Supervisor operativo maneja
una buenas relaciones de
amistad con médicos que
recetan nuestros productos
Cadena de Boticas QF,
empresa del grupo donde se
colocan los productos de
Ccasor Group, estos puntos de
venta ayudaran con la
recordación de nuestros
productos.
Contamos con una fuerza de
venta directa (visitadores
médicos) quienes se encargan
de comercializar nuestros
productos.
La estimación de las ventas reales
de los visitadores médicos se realiza
de manera general, careciendo de
algún sistema para su registro
individual.
No se realiza un análisis de los
costos del producto y los costos de
venta para de esta manera diseñar
promociones para la fuerza de venta
Determinación de los precios se
realiza de forma empírica.
No se cuenta con una adecuada
política de promociones y
descuentos para la venta de lotes
grandes.
11. 11
Marketing
Marketing de relaciones con los
médicos de los Hospitales de la
Solidaridad.
Falta de un plan de marketing
Falta de posicionamiento de
productos a comercializar.
Falta de diseño de campañas
publicitarias.
Carencia de material para la
promoción de productos (artículos
de merchadising, muestras
médicas).
Recursos
Humanos
Fuerza de ventas con
experiencia en trabajo de
campo y conocimiento de
productos farmacéuticos.
Sueldos y comisiones poco
atractivas para fuerza de ventas.
Falta de motivación a fuerza de
ventas y política de incentivos.
Resistencia al cambio a un nuevo
sistema de trabajo.
Falta de identificación con la
empresa.
12. 12
Organizacionales
Droguería Ccasor es
respaldada por Corporación
Quimsafarm
Apoyo del area de recursos
humanos de boticas Q.F,
quienes evalúan
constantemente al personal.
Cultura organizacional instalada
fuertemente y marcada por
visitadores con poder de influencia.
Estructura interna deficientemente
organizada e inadecuada.
Falta de capacidad gerencial debido
a crecimiento de la empresa.
Inexistencia de manuales de
organización y funciones.
4.1 Problemática con procesos
Visitadores médicos no envían en fecha adecuada la hoja de ruta
semanal para realizar el control correspondiente.
No existe una política de precios definido para los productos a vender,
básicamente el supervisor de venta negocia el precio final por volumen.
En los últimos meses el gerente de ventas no realiza un seguimiento
adecuado del personal de ventas debido a falta de tiempo por enfocarse
en otras actividades de la corporación.
La distribución de áreas de acción de la fuerza de ventas fue realizada
empíricamente careciendo de datos reales acerca del potencial del
mercado a dirigirse.
No se cuenta con una fecha específica para realizar reuniones
mensuales del personal de venta donde se puedan especificar los
objetivos de las unidades vendidas, el trabajo individual y en equipo,
eventos próximos soluciones a problemas, motivación al vendedor,
estrategias, etc.
13. 13
4.2 Problemática con equipamiento
No se esta fomentando el desarrollo del personal, así como la
identificación de estos con la empresa.
No se está brindando herramientas adecuadas para promocionar los
productos (muestras médicas, artículos de merchadising).
Los conocimientos de los responsables de la Droguería acerca de temas
fundamentales para manejar esta, como lo son: mercadeo,
administración, talento humano y finanzas, son temas que no se
manejan muy bien y podrían afectar seriamente el desempeño de la
droguería en un corto plazo.
CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO
Según todos los datos analizados en este punto, encontramos falencias en el
proceso administrativo -planeamiento, organización de procesos, dirección y
control- puntos que se deben mejorar para poder incrementar las ventas.
Mejorando el proceso administrativo se espera que la droguería aumente su
rentabilidad y pueda posicionarse en el mercado.
Capacidad de respuesta de la empresa
Posteriormente a la evaluación de todas las variables que afectan nuestro
desempeño, se evaluara la capacidad de respuesta de la droguería. Podemos
encontrar que Droguería Ccasor cuenta como ventaja competitiva la rápida
respuesta de su proveedor principal.
14. 14
5. Estrategia a implementar
5.1 Misión:
Somos una empresa peruana comercializadora de productos farmacéuticos,
cosméticos, naturales y dermocosmèticos de alta calidad dando apoyo y guía
en la obtención del bienestar físico y emocional de nuestros clientes
5.2 Visión:
Ser una empresa con orientación estratégica que se desarrolle de forma
confiable, segura, sólida, flexible y rentable, con la audacia y calidad humana
de nuestra gente, con una gestión que se anticipe y adapte al cambio.
5.3 Valores
Innovación y Calidad
Pasión por lo que hacemos
Responsabilidad
Honestidad
5.4 Objetivos:
5.4.1 Objetivo general:
Aumentar la rentabilidad en un 100% para el año 2012 y lograr dar
solución a los problemas prioritarios, formulando un plan de
mejoramiento a partir del diagnostico realizado a la Droguería Ccasor
5.4.2 Objetivo especifico:
Lograr el ingreso de 2 productos a cadena boticas en el año 2011.
Incrementar en un 20% el número de médicos prescriptores de nuestros
productos cada año.
Lograr consistentemente el 90% de mejora en el cumplimiento de
cuentas por cobrar en el plazo pactado.
Al cabo del primer año se debe mejorar el proceso administrativo del
área comercial.
15. 15
Mejorar el control y motivación de la fuerza de ventas.
Construcción de una base datos completa con mas del 80% de médicos
en perspectiva para el 2011.
Clasificación ABC del 100% de nuestra cartera de médicos prescriptores
para el año 2011.
5.5 Estrategia del plan:
Se aplicarán las siguientes estrategias competitivas para de esta manera tratar
de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva
sostenible.
5.5.1 Estrategia de diferenciación: Nos diferenciaremos de la competencia
diseñando una plataforma de clientes, cuyo objetivo será mantener a los
clientes; que no dejen de consumir , que no se vayan a la competencia.
5.5.1.1 Servicio postventa.- Una vez realizada la venta, el área de ventas se
comunicará vía telefónica con el cliente para darle un seguimiento al producto
adquirido, analizar la rotación de este, y la satisfacción del mismo. Esta técnica
podrá incrementar el grado de satisfacción de nuestros clientes.
5.5.1.2 Planes de mantenimiento y seguimiento.- Se realizara un plan anual
que incluirá ciertas noticias y comunicaciones de interés para que el cliente no
pierda contacto con nosotros.
Actividades:
- Noticias vía email al cliente anunciándole información de su interés. El
objetivo es no perder el contacto, que no se olvide de nosotros.
- Nuevas promociones previo al lanzamiento de un nuevo producto. El área de
venta enviara mailings desde el correo corporativo anunciando promociones,
asimismo para incentivar la visita a nuestra pagina web. El objetivo es anticipar
el tiempo medio de recompra.
16. 16
- Detalles, se tendrá presente pequeños detalles como una felicitación por
cumpleaños, navidad, fiestas patrias, etc. El objetivo es tener presencia
continuada, estar en la memoria del cliente.
Actividades
plataforma de
clientes
Objetivos Mes 1 Mes2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
-Felicitación
nueva imagen
compañía
-Carta de
navidad, de
agradecimiento
-Noticias.
Mantener
la misma
cartera de
clientes
x X x x x
5.5.1.3 .- Gerenciar las relaciones con los clientes.- Se administrará todas
las interacciones que podríamos tener con nuestros clientes. La competencia
no permite que se descuide, en ningún momento, al cliente. Una
implementación efectiva de una base de datos de clientes permite mejorar las
relaciones con éstos, conociéndolos mejor ( ya sea sus gustos, hábitos o
necesidades) y nos permitirá bajar los costos en la consecución de nuevos
publicidades y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos
casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio.
5.5.1.4 Restructuración del departamento de ventas
Drogueria Ccasor no cuenta con una adecuada estructura organizacional, ya
que no se contaba con cargos y áreas bien definidas, por ello se decidió lo
siguiente:
La organización deberá ser flexible ya que en una empresa comercial los
cambios se realizan con mayor rapidez.
Se definirá en el manual de funciones las responsabilidades otorgando
la suficiente autoridad para hacerlas cumplir.
Periódicamente se reunirán las áreas involucradas para evaluar si es
necesario realizar cambios y mejoras.
17. 17
Fuente: Departamento de ventas – Droguería Ccasor
Contar con una organización formal permite que nuestra fuerza de ventas
tenga idea de la posición en que se encuentran y la jerarquía que existe en la
empresa, motivando también las posibilidades de ascenso.
Gerencia de ventas.- Analiza las ventas por cliente, producto y estima las
futuras ventas, asi como planifica las ventas de los productos, análisis de los
costos de ventas, realización de planes de venta.
Supervisor de ventas.- Coordina promociones, negocia los acuerdos
comerciales con los diferentes clientes. Programa al personal de ventas para
diferentes campañas, velar por el material de promoción del personal para un
buen desempeño, coordinar con la gerencia capacitaciones y entrenamiento
del personal de ventas, velar por el cumplimiento de las metas de venta,
realizar cuadros comparativos de venta por visitadoras, a cargo de la entrega
de memos, premios e incentivos que se realizan periódicamente.
Auxiliar contable.- Realizar el seguimiento de las compras y ventas,
facturación, notas de crédito, notas de débito, ingreso de las letras por pagar y
cobrar mediante los cuadros de control contables.
Gestor de cobranzas.- Recuperar las cuentas y documentos por cobrar de la
empresa, elaboración de reportes, seguimiento y aclaración, avisos de
GERENTE DE
VENTAS
VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO VISITADOR MEDICO
SUPERVISOR DE
VENTAS
Aux. Contabilidad
Gestor de Cobranzas
18. 18
presencia del gestor de cobranza, negociación de pago, envió y
recepción de documentos, entrega de cartas de cobranza, registro de los
cheques recibidos. Anexo 1,2,3
Visitador médico.- Dan a conocer a los médicos los productos que la
compañía produce. Es el nexo con el laboratorio. Presenta nuevos productos,
promociona los viejos, rol de vendedor. Identifica oportunidades de mercado,
visita farmacias, vigila que los médicos prescriban sus productos, mantener su
fichero medico, fortalecer las relaciones comerciales con los médicos,
5.5.1.5 Selección de vendedores y supervisores.
- Análisis y descripción de puestos de trabajo
Drogueria Ccasor Group viene presentando problemas en la selección de
visitadores médicos y supervisores, la tasa de rotación de estos es alta debido
a una mala descripción de los puestos.
El perfil del puesto nos servirá para describir las características personales que
tiene que tendría que tener el visitador médico y el supervisor. Asimismo
servirá de ayuda al personal ingresante ya que con ello podrá conocer quiénes
son sus superiores, sus obligaciones y que es lo que debe aprender. Es
esencial para una buena labor de ventas contar con buenos vendedores.
- Perfil del visitador médico de droguería Ccasor Group
El personal de venta deberá contar con una aspiración constante a la
perfección como uno de sus atributos mas sobresalientes.
Se capacitan continuamente, estudian para conocer nuevas maneras de
resolver problemas y superar obstáculos. Saben que todo lo que puedan
aprender será útil en el tiempo para cerrar una venta con éxito . Los
visitadores médicos deben tener conocimiento de la importancia del aspecto
comercial en nuestra empresa.
19. 19
Contar con métodos elaborados por ellos mismos, nuevas ideas, iniciativa y
habilidad para cumplir las metas establecidas.
Ajustan firmeza de carácter y los conocimientos con la inteligencia y emplean
habilidades para ayudar a convertirse en un profesional creativo.
Los visitadores de Drogueria Ccasor deberán contar básicamente con las
siguientes características:
Inteligencia
Integridad
Autoexigente
Autodisciplina
Dominio de técnicas de venta
Conocimientos
- Descripción del puesto
Una vez realizado el análisis del puesto se plasmara por escrito la descripción
del puesto.
20. 20
VISITADOR MEDICO
Fecha Aprobado
Oct - 2010
Código Páginas
VM -
1. IDENTIFICACION
0. Título del puesto : Visitador médico
1. Área : Comercial
2. ORGANIZACIÒN
0. Jefe superior : Gerente de Ventas
1. Jefe inmediato : Supervisor del dpto. de ventas
2. Puestos que le reportan
al puesto descrito : Ninguno
3. PERFIL DEL PUESTO
El visitador médico deberá trabajar al cumplimiento de objetivos, disposición
para el trabajo de campo y trabajo de equipo. Deberán autoexigirse para
asumir los retos que se le impongan.
0. Requerimientos:
I: Indispensable
D: Deseable
ESPECIFICACION CARACTERISTICA REQUERIMIENTO
Nivel de Estudios Técnica o Superior Indispensable
Idioma Español Indispensable
Computación Microsoft office Deseable
Conocimiento Curso de técnicas de
venta
Indispensable
Experiencia Trabajo de campo,
ventas, promociones
Indispensable
Habilidades Capacidad para Indispensable
21. 21
personales negociar, carisma,
responsable, honesta,
dinámica.
Edad 22 - 40 Deseable
Sexo Femenino Deseable
4. OBJETIVO DEL PUESTO
El objetivo del puesto es promocionar, realizar la venta de productos
farmacéuticos producir por laboratorios Pharma group para el
posicionamiento e incremento de las ventas.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
0. Responsabilidad.- El visitador médico será responsable de cerrar la
venta de manera correcta sin devoluciones de mercadería por falta
de rotación de productos. Asimismo será responsable del material
promocional que tenga a su cargo. Levantará pedidos de farmacias,
boticas y médicos.
1. Autoridad.- Ninguna
6. FUNCIONES
Pedidos
- Responsable de levantar pedidos de las boticas y farmacias.
- Realizará un seguimiento de la realización de los pedidos por cada
cliente que este a su cargo
- Clasificara a los clientes de acuerdo a su potencial A, B,C (bueno,
regular, malo)
- Elaboración de una base datos de clientes para visitarlos
periódicamente.
Investigación
22. 22
- Permanentemente realizará una investigación sobre la evolución de la
competencia y el mercado
- Brindara información de promociones que realicen la competencia
(descuentos especiales, paquetes, etc)
- Responsable de la meta asignada por la empresa y el crecimiento de la
ventas.
- Reporta al Dpto de ventas los avances y objetivos alcanzados al termino
de cada semana.
Promociones
- Será responsable del manejo de stock de productos en promoción
folleteria, muestras médicas, artículos de merchadising.
Eventos promocionales.
- Según lo indique la gerencia participará en eventos como ferias,
seminarios, aniversarios, etc. Para fomentar la venta de nuestros
productos.
7. CONTACTOS
0. Interno: Gerente de ventas, supervisor
1. Externo: Médicos, dependientes de las boticas y farmacias.
8. EVALUACION DE DESEMPEÑO
Los resultados de la labor del puesto se determinara de manera cuantificable.
Cada mes se realizara una evaluación de desempeño a través de la ventas, los
objetivos y metas alcanzados por el visitador médico, que será calificado por la
gerencia de ventas.
9. BONIFICACIONES Y RECONOCIMIENTO
En relación a los objeticos alcanzados la empresa otorgará premios y
bonificaciones, dando un reconocimiento general por el éxito de la labor
realizada.
23. 23
SUPERVISOR DE
VENTAS
Fecha Aprobado
Oct - 2010
Código Páginas
SP -
1. IDENTIFICACION
a. Título del puesto : Supervisor de ventas
b. Área : Comercial
2. ORGANIZACIÒN
a. Jefe superior : Gerente de Ventas
b. Jefe inmediato : Gerente de Ventas
c. Puestos que le reportan
al puesto descrito : Gerente de Ventas
3. PERFIL DEL PUESTO
El supervisor de ventas deberá trabajar orientado al cumplimiento de
objetivos, tener iniciativa y disposición para innovar, disposición para el
trabajo de campo y trabajo de equipo. Facilidad para liderar, motivar a su
personal con ética profesional, respeto a las personas y a la empresa
actuando de una manera imparcial y justa, contando además con un
método de trabajo organizado. Deberá autoexigirse para asumir los retos
que se le traza.
a. Requerimientos:
I: Indispensable
D: Deseable
ESPECIFICACION CARACTERISTICA REQUERIMIENTO
Nivel de Estudios Técnica o Superior Indispensable
Idioma Español Indispensable
Computación Microsoft office -
Internet
Indispensable
24. 24
Conocimiento Curso de Marketing y
Recursos Humanos
Indispensable
Experiencia Trabajo de campo,
ventas, promociones
Indispensable
Habilidades
personales
Capacidad para
manejar y seleccionar
personal, carisma,
responsable, honest,
dinámico y justo.
Indispensable
Edad 22 - 40 Deseable
Sexo Masculino Deseable
4. OBJETIVO DEL PUESTO
Manejar de manera aducuada el personal de ventas para el incremento
de las ventas, Fomentar un buen clima laboral, asi como el desarrollo del
personal y la identificación de estos con la empresa.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
a. Responsabilidad.- El supervisor es responsable de las ventas
obtenidas por cada visitador médico, asimismo en la
evaluación y selección del personal adecuado para
desempeñar la labor de ventas. Capacitará constantemente al
personal para su óptimo desempeño.
b. Autoridad.- A todos los visitadores médicos.
6. FUNCIONES
Investigación
- Realizará investigación permanente sobre la evolución de la
competencia y el mercado.
- Brindara información de promociones que realicen la competencia
(descuentos especiales, paquetes, etc).
25. 25
- Será responsable de la meta asignada a cada visitador.
Control de personal de ventas
- Realizará la inspección de desenvolvimiento de las visitadoras en
campo.
- Revisara los reportes de venta y las tarjetas de control.
- Será responsable de la adecuada presentación personal del personal de
ventas.
- Será responsable de proporcionar el material de impulsación (artículos
de merchadising).
- Responsable del nivel de venta alcanzado por el personal de venta.
- Será responsable del cumplimiento de los deberes de los visitadores
médicos.
Selección, evaluación y capacitación
- Realizará convocatorias para la selección del personal de venta.
- Evaluara y seleccionara personal apto para el puesto.
- Diseñará, preparará y mantendrá un efectivo proceso de inducción del
personal nuevo.
- Diseñará e implementará diagnósticos anuales de capacitación en
coordinación con la gerencia de ventas.
- Planificará, organizará, ejecutará y evaluará el plan anual de
capacitación.
- Realizará actividades que incentiven un agradable clima laboral.
7. CONTACTOS
a. Interno: Gerente de ventas, visitadores médicos.
b. Externo: Médicos, dependientes de las boticas y farmacias.
26. 26
8. EVALUACION DE DESEMPEÑO
Se determinará de manera cuantificable los resultados de la labor del puesto..
Cada mes se realizara una evaluación de desempeño a través del reporte de
ventas, los objetivos y metas alcanzados , que será calificado por la gerencia
de ventas.
9. BONIFICACIONES Y RECONOCIMIENTO
En relación a los objeticos alcanzados la empresa otorgará premios y
bonificaciones, dando un reconocimiento general por la labor realizada.
27. 27
GESTOR DE
COBRANZA
Fecha Aprobado
Marzo 2011
Código Páginas
VM -
1. DENTIFICACION
a. Título del puesto : Gestor de cobranzas
b. Área : Comercial
2. ORGANIZACIÒN
a. Jefe superior : Gerente de Ventas, Supervisor
del dpto. de ventas
b. Jefe inmediato : Supervisor del dpto. de ventas
c. Puestos que le reportan
al puesto descrito : Ninguno
3. PERFIL DEL PUESTO
a. Requerimientos:
I: Indispensable
D: Deseable
ESPECIFICACION CARACTERISTICA REQUERIMIENTO
Nivel de Estudios Técnica Deseable
Idioma Español Indispensable
Computación Microsoft office (Nivel
Básico/Intermedio) Indispensable
Conocimiento Curso de técnicas de,
cobranza, manejo de
documentos
ordinarios, títulos de
crédito.
Deseable
Experiencia Trabajo de campo,
ventas, promociones, Indispensable
28. 28
cobranza.
Habilidades
personales
Capacidad para
negociar, carisma
responsable, honesta,
dinámica.
Indispensable
Edad 21 - 40 Indispensable
Movilidad Movilidad propia Deseable
Sexo Masculino Indispensable
4. OBJETIVO DEL PUESTO
Recuperar las cuentas y documentos por cobrar de la empresa,
elaboración de reportes, seguimiento y aclaración, negociación de pago,
envió y recepción de documentos.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
a. Responsabilidad.- El Gestor de cobranza será responsable de
la recuperación de cuentas por cobrar en el tiempo adecuado,
asimismo será responsable del manejo de efectivo y títulos
valores.
Seguimiento de cuentas de por cobrar y presentación de informes
del estado de cuentas por cobrar a la gerencia.
b. Autoridad.- Ninguna
6. FUNCIONES
Cobranza
- Responsable de realizar la cobranza a clientes.
- Realizará un seguimiento de la situación de cuentas por cobrar.
29. 29
- Clasificara a los clientes de acuerdo a su cumplimento de pago A, B,C
(bueno, regular, malo)
- Elaboración de una base datos de clientes para visitarlos
periódicamente.
- Reportar el deposito diario por concepto de ventas.
Investigación
- Permanentemente realizará una investigación sobre la evolución de la
cuentas por cobrar
- Brindara información de facilidades de pago de acuerdo al potencial del
cliente
- Responsable de realización de llamadas y entrega de cartas de
cobranza .
- Reporta al Dpto de ventas los avances y objetivos alcanzados al termino
de cada semana.
7. CONTACTOS
a. Interno: Gerente de ventas, supervisor, Auxiliar de
contabilidad, visitadores médicos.
b. Externo: Dependientes de las boticas y farmacias. Área de
contabilidad de empresas.
8. EVALUACION DE DESEMPEÑO
Los resultados de la labor del puesto se determinara de manera cuantificable.
Cada mes se realizara una evaluación de desempeño a través del estado de
las facturas por cobrar, que será calificado por la gerencia de ventas.
9. BONIFICACIONES Y RECONOCIMIENTO
En relación a los objeticos alcanzados la empresa otorgará premios y
bonificaciones, dando un reconocimiento general por el éxito de la labor
realizada.
30. 30
Auxiliar Contable
Fecha Aprobado
Marzo 2011
Código Páginas
VM -
1. IDENTIFICACION
a. Título del puesto : Auxiliar Contable
b. Área : Comercial
2. ORGANIZACIÒN
a. Jefe superior : Gerente de
Ventas, Supervisor del dpto. de ventas
b. Jefe inmediato : Supervisor del dpto. de
ventas, Gerente de ventas
c. Puestos que le reportan al puesto descrito : Gestor de
cobranzas
3. PERFIL DEL PUESTO
a. Requerimientos:
I: Indispensable
D: Deseable
ESPECIFICACION CARACTERISTICA REQUERIMIENTO
Nivel de Estudios Técnica Indispensable
Idioma Español Indispensable
Computación Microsoft office (Nivel
Intermedio) Indispensable
Conocimiento Contabilidad general.
Facturación, software
contable o tributario
Deseable
Experiencia Estudios contables
Indispensable
31. 31
Habilidades
personales
Capacidad para
interpretar etados
financieros,
responsabilidad,
analítico, honesto,
capacidad de
discernimiento.
Indispensable
Edad 19 - 28 Deseable
4. OBJETIVO DEL PUESTO
Control de facturación, seguimiento de ventas, elaboración de estados
financieros.
5.RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
a. Responsabilidad.- El auxiliar de cobranza será responsable
del ingreso de información relacionada a las ventas,
facturación, y asimismo de la elaboración de estados
financieros.
b. Autoridad.- Ninguna
6. FUNCIONES
- Elaborar los estados financieros
- Registrar en los libros todos los movimientos contables tanto de ingresos
como de egresos que se generen en la Droguería.
- Recibir, organizar y archivar los comprobantes de ingresos y/o gastos
diarios de la Droguería.
- Archivar toda la documentación que se genere y reciba en el área.
- Responsable de realizar la facturación a clientes.
- Realizará un seguimiento de la situación de las ventas.
32. 32
- Presentación de información actualizada de la situación de cuentas por
cobrar, cuentas por pagar, cobranzas realizadas, nivel de ventas.
Investigación
- Reporta al Dpto de ventas los avances de los estados financieros cada
semana.
7. CONTACTOS
a. Interno: Gerente de ventas, supervisor, Auxiliar de
contabilidad, visitadores médicos.
b. Externo: Ninguno.
8. EVALUACION DE DESEMPEÑO
Los resultados de la labor del puesto se determinara de manera cuantificable.
Cada 2 meses se realizara una evaluación de desempeño a través del
desarrollo de estados financieros.
9. BONIFICACIONES Y RECONOCIMIENTO
En relación a los objeticos alcanzados la empresa otorgará premios y
bonificaciones, dando un reconocimiento general por el éxito de la labor
realizada.
33. 33
Formatos de reclutamiento, selección
Para el proceso de reclutamiento y selección se completaran los siguientes
formularios para tener un claro conocimiento de nuestros colaboradores.
A). Solicitud de empleo.- Esta se podrá publicar en la página de la empresa
y/o se podrá entregar a cualquier colaborador nuestro que posiblemente no
pueda recomendar personas para desempeñar un puesto en la empresa.
Anexo 4
B) Base de datos.- Se ingresara la información en general de nuestros
colaboradores en una base de dato, asimismo se ingresara esta en una tabla
de datos con información específica. Anexo 5, Anexo 6
C). Formulario de ingreso de un trabajador.- Una vez realizado el ingreso del
trabajador a la empresa, este procederá a completar el formulario con sus dato
generales. Anexo 7
D). Formulario de salida de un trabajador.- Terminado el vinculo laboral con el
colaborador se le pedirá que complete el formulario de salida, este formulario
servirá de retroalimentación para el área de recursos humanos. Anexo 8
5.5.1.6 Capacitación para las ventas
Los visitadores médicos operan en un ambiente altamente competitivo y
dinámico. Además, los nuevos visitadores médicos deben asimilar mucha
información para que sean efectivos con los clientes. Un elemento vital para
mejorar el éxito de los visitadores médicos actuales y preparar a nuevos
visitadores es la capacitación -Anexo 9, 10, 11- este debe ser un proceso
continuo y no un acto de una sola vez.
Emprenderemos la capacitación en ventas para lograr lo siguiente:
34. 34
Incrementar la productividad de los visitadores médicos
Uno de los objetivos que lograremos con la capacitación a nuestros visitadores
médicos es de brindar las habilidades necesarias para que el desenvolvimiento
de estos en ventas contribuya de manera positiva a la empresa. En un periodo
relativamente corto, la capacitación tratará de enseñar las habilidades que
poseen los visitadores médicos más experimentados de la fuerza de ventas.
Mejorar el estado de ánimo de los visitadores médicos
Uno de los objetivos de la capacitación en ventas es preparar a los visitadores
médicos para que realicen tareas de forma tal que su productividad se
incremente tan rápidamente como sea posible. Si saben qué se espera de
ellos, será menos probable que experimenten las frustraciones que surgen al
tratar de realizar un trabajo si una preparación adecuada. Sin capacitación de
ventas, los clientes pueden realizar preguntas que los representantes no estén
en condiciones de contestar, lo que los lleva a la frustración y a un bajo estado
de ánimo.
Reducir la rotación de personal
Si la capacitación de ventas puede conducir a un mejor estado de ánimo
(mayor satisfacción en el empleo) entonces éste debe resultar en una menor
rotación de personal. Es mucho más frecuente que visitadores médicos
inexpertos se desalienten y renuncien como resultado de no estar bien
preparados para la tarea a desempeñar, que otros visitadores médicos más
experimentados. La rotación de clientes en droguería Ccasor Group nos ha
llevado a tener problemas con los clientes ya que muchos de ellos prefieren
que haya continuidad con los visitadores médicos. Un cliente que haya sido
visitado por un visitador que renuncia de repente puede transferir sus
operaciones de negocio a otro proveedor, en lugar de esperar a un nuevo
visitador del mismo laboratorio.
Mejorar las relaciones con los clientes
Una de las formas de promover la lealtad con nuestros clientes es conservando
al mismo visitador médico para que éste los visite periódicamente, el visitador
podrá manejar las objeciones , preguntas y quejas del cliente.
35. 35
Temas de la capacitación.
Manejo de objeciones
Preparación personal
Preparación personal
Concluida la capacitación se procederá a evaluar al personal de ventas
mediante el formulario de evaluación desempeño para colaboradores 360
grados y el formulario de evaluación al personal de ventas. Anexo 12, 15
5.5.1.7 Motivación de la fuerza de ventas
Desarrollaremos los siguientes talleres e incentivos para motivar a nuestro
personal de ventas.
Talleres de Mejora Personal y ventas:
Tenemos como filosofía tener más que trabajadores tener mejores personas,
por ello se les deja lecturas de desarrollo de valores y casos exitosos de
vendedores, haciendo que la persona reflexione y expongan el mensaje de
cada lectura la siguiente en una siguiente reunión.
Lecturas a desarrollar:
Programación Neurolingüística y sus aplicaciones al campo comercial.
Robert L. Shook - Las mejores historias de ventas ¡Por los vendedores mas
exitosos del mundo! – McGraw Hill- Pag.83
Frecuencia: Cuatro veces por mes
Responsable: Gerente de ventas
36. 36
Taller de motivación como estrategia mental
La motivación es una estrategia mental porque es en la mente donde se
produce la predisposición para lograr o no las cosas.
Este taller motivacional se trata de realizar una gimnasia mental a los
visitadores médicos para que mediante la visualización y la repetición de
situaciones deseadas se vaya generando una impronta en el cerebro que
ayude a conseguir sus metas comerciales.
Si los visitadores médicos además de desear algo lo visualizan o lo repiten
mentalmente generarán una intención y una fuerza que los ayudará a lograr
sus metas: es el poder de la mente y de lo que crean en ella.
El gerente de ventas proporcionará el ejercicio impreso a cada uno de los
visitadores médicos, se reunirá con todo el equipo para explicar el enfoque de
este, posteriormente de manera individual cada miembro del equipo de venta
realizará el ejercicio en la medida del grado de motivación con el que cuenten.
Frecuencia: Una vez por mes
Responsable: Gerente de ventas
El encuadre y las afirmaciones positivas para la motivación de vendedores.
Se encuadrara un tipo de mensaje apoyado en el lenguaje positivo tales como:
somos los mejores, vamos a conseguirlo, nada nos va a detener, confío en
ustedes, se lanzarán repetitivamente. Estos mensajes se podrán visualizar en
el mural de la oficina.
Frecuencia: Diaria
Responsable: Gerente de ventas
Semanalmente se trabajara una lista de mensajes de AUTOMOTIVACIÓN
mediante AFIRMACIONES POSITIVAS con el objetivo de incrementar la
motivación hacia el trabajo. Estos mensajes podrán ser visualizados en el
mural de la oficina todos los días.
37. 37
Soy capaz; puedo; quiero; sé hacerlo; lo voy a conseguir; no tengo miedo a los
clientes; confío en mis propios recursos; voy a lograr mis metas sin dificultad;
no me asustan las dificultades.
Frecuencia: Diaria
Responsable: Gerente de ventas
Incentivos monetarios y no monetarios
Los que conforman nuestra fuerza de ventas son personas que por su
naturaleza les encanta la competencia y tratan de tener un reconocimiento
monetario y no monetario.
Por ello el Gerente de ventas de Droguería Ccasor deberá evaluar que
beneficios puede obtener al realizar concursos teniendo como objetivos
principales: La motivación del vendedor y el incremento de venta a través de él.
CONCURSO VISITADORES MÉDICOS
“VISITADOR MEDICO VERANO 2011”
Las bases para ingresar a este concurso son:
- Sólo se cuentas las venta cobradas a diciembre
- Deberán recorrer todos los distritos asignados y conseguir 5 nuevos clientes.
El puntaje se dará de la siguiente manera:
Venta cobradas a diciembre 70 ptos
Recorrido de todas las zonas asignadas 30 ptos
TOTAL 100 ptos
Premios:
Una bonificación especial de S/. xxx NUEVOS SOLES
Un Certificado de Reconocimiento como “VISITADOR MEDICO VERANO 2011”
Un obsequio especial otorgada por la Gerencia General
….quién será la promotora del año?
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
38. 38
Recuerden siempre……
Que nuestra Empresa tiene como Misión comercializar productos
farmacéuticos, cosméticos, naturales y dermocosmèticos de alta
calidad dando apoyo y guía en la obtención del bienestar físico y
emocional de nuestros clientes. Su Objetivo aumentar la rentabilidad
en un 50% para el año 2011 y lograr dar solución a los problemas
prioritarios.
Por tal motivo se hace necesaria la presencia de cada uno de Ustedes
queridos colaboradores.
Ustedes que con su esfuerzo diario y constante ayudan a que los
productos que comercializamos ingresen al mercado.
Ustedes que con su dedicación permiten que nuestra empresa crezca
día a día.
Ustedes que con su alegría y tenacidad personifican a nuestra
empresa.
Ustedes que con su jovialidad y entusiasmo luchan por cumplir sus
objetivos que también son los nuestros.
A Ustedes queremos expresarles nuestro profundo agradecimiento por ser
los “VISITADORES MEDICOS DEL CRECIMIENTO DE NUESTRA CASA.”
Atentamente,
Dpto. Ventas
Droguería Ccasor
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
39. 39
CONCURSO VISITADORES MÉDICOS
“EL VISITADOR MEDICO PROPOFLU 2011”
Las bases para ingresar a este concurso son:
- Sólo se cuentas las venta canceladas a Diciembre
- Los meses contados serán Octubre - Noviembre y Diciembre
- Deberán pasar los 300 unidades durante el periodo de concurso
Premios:
Para cada promotora que llegue o pase los 300 unidades, recibirá una
bonificación especial de S/. 100.00 NUEVOS SOLES
La promotora que haya pasado los 300 unidades y la que más a vendido
recibirá otra bonificación adicional de S/. 100.00 NUEVOS SOLES, es
decir obtendría S/. 200.00 NUEVOS SOLES.
Un Certificado de Reconocimiento como “El visitador Propuflu 2011``
PUNTAJE ACTUAL
Visitador 1
Visitador 2
Visitador 3
Visitador 4
Visitador 5
A Chambear se ha dicho…….!!
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
40. 40
Frecuencia: 4 meses
Responsable: Gerente de ventas
Supervisor de ventas
Actividades de Integración
Celebramos cumpleaños, fechas conmemorativas, fiesta por logros obtenidos,
aniversario de la empresa, etc.
Frecuencia: Cada fecha especial.
Responsable: Gerente de ventas, supervisor.
41. 41
10.Programa de Marketing
6.1Producto
Producto peruano, elaborado en laboratorios Pharma Group, y comercializado
por Drogueria Ccasor los productos cuentan con registro sanitario ante la
Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas DIGEMID.
Cápsulas
DOXIDERM
Doxiciclina 100mg
Caja x 100 cápsulas
(Agente Antiacné, Antibacteriano, Antiprotozoario, Antimalárico)
Indicaciones: Tratamiento adjunto de acné común, tratamiento de
brucelosis, tratamiento de infecciones del tracto genitourinario,
tratamiento de la gonorrea no complicada, profilaxis de la malaria.
TERBIMED
Terbinafina 250mg
Caja x 30 Tabletas
(Antifúngico sistémico)
Indicaciones: Tratamiento de onicomicosis, tiña, cápitis, tiña córporis,
tiña cruris, tiña pedís.
Tabletas
MICOFULL
Fluconazol 150mg
Caja x 2 cápsulas
(Antifúngico sistémico)
Indicaciones: Esta indicado para el tratamiento de y la profilaxis de
infecciones fúngicas como Candidiasis vulvovaginal por razas
susceptibles de Candida, tiña córporis, tiña cruris, tiña pedís,
onicomicosis.
42. 42
CETRIMED
Cetirizina Clorhidrato
Caja x 10 tabletas
(Antihistamínico, H1-receptor)
Indicaciones: Tratamiento de la profilaxis de rinitis alérgica perenne y
estacional, conjuntivitis alérgica, tratamiento de prurito, urticaria,
angiodema, dermografismo y prurito asociado a pitiriasis rosea.
Tratamiento de estornudo o rinorrea.
Jarabes
PROPOFLU
Miel de abeja + Propóleos
Frasco x 120ml jarabe
(Expectorante, Antibiótico natural, Mucocinético, Fluidificante)
Indicaciones: Coadyudante en el tratamiento de infecciones
respiratorias.
CETRIMED
Cetirizina 5mg/5ml
Frasco x 69ml jarabe
(Antihistamínico, H1-receptor)
Indicaciones: Tratamiento de la profilaxis de rinitis alérgica perenne y
estacional, conjuntivitis alérgica, tratamiento de prurito, urticaria,
angiodema, dermografismo y prurito asociado a pitiriasis rosea.
Tratamiento de estornudo o rinorrea.
RODPREX
Prednisona 5mg/5ml
Frasco x 90ml jarabe
(Antiinflamatorio corticosteroide)
Indicaciones: Para el tratamiento de desordenes alérgicas, tratamiento
de rinitis alérgica estacional, desordenes dermatológicos como dermatitis
atópica, de contacto, exfoliativa, psoriasis severa. Desordenes
43. 43
inflamatorio no reumático, tratamiento de reacciones alérgicas inducidas
por drogas, etc.
L-CETRIM
Levocetirizina Diclorhidrato 2.5 mg/5ml
Frasco x 60ml jarabe
(Antihistamínico) .
Indicaciones: Tratamiento de alergia nasal particularmente rinitis
estacional (fiebre de heno). Tratamiento de la urticaria, prurito, picadura
y mordedura de insectos, alergias a los medicamentos.
MUCOQUIM PLUS
Salbutamol 0,04g – Ambroxol Clorhidrato 0,15g
(Broncodilatador, expectorante, mucolitico)
Indicaciones: Tratamiento de asma bronquial, bronquitis, , enfisema
pulmonar, bronquiectasia, enfermedad pulmonar obstructiva,
enfermedad respiratoria aguda y crónica que cursan con retención de
secreciones y broncoespasmos, tengan etiología infecciosa o no.
Cremas
TERBIMED
Terbinafina Clorhidrato 1%
Caja x tubo de 20 g
(antifúngico)
Indicaciones: Como agente primario en el tratamiento tópico de: tiña
córporis, crucis, pedís interdigital o pedís plantas. Tratamiento de
versicolor, candidiasis cutánea.
TRIFUSIL
Dexametasona 0.04g, Clotrimazol 1.00 gr, Gentamicina 0.1g
(Antinflamatorio, Antimicótico, Antibacteriano).
Indicaciones: Tratamiento de dermatomicosis causado por hongos
suceptibles, asociado a dermatosis aguda.
44. 44
6.2 Precio
Política de pago: Depósito directo del cliente a la cuenta corriente de la
empresa y/o pago a gestor de cobranza previa presentación de la copia de la
factura a cobrar. Ventas menores a 200 soles al contado.
Condiciones de Crédito: Crédito de 30 días
Política de bonificaciones: Se podrán efectuar bonificaciones del producto de
acuerdo al cuadro establecido , previa evaluación costo-beneficio, generación
de ingresos adicionales y competitividad en el mercado.
DOXIDERM c/100 unid
5 unid + 1 (gratis)
TERBIMED C/30 tab
5 unid + 1 (gratis)
MICOFUL c/2 Unid
5 unid + 1 (gratis)
CETRIMED c/10 tab
5 unid + 1 (gratis)
PROPOFLU x 120ml
5 unid + 1 (gratis)
CETRIMED 5ml
5 unid + 1 (gratis)
RODPREX 5ml
5 unid + 1 (gratis)
L-CETRIM 5ml
5 unid + 1 (gratis)
MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml
10 unid + 1 (gratis)
TERBIMED cr. Tbo/20 gr.
10 unid + 4 (gratis)
TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr.
10 unid + 2 (gratis)
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
45. 45
Precio de lista: Determinación del precio de lista por el método Mark-Up:
Precio Mark-up = Costo Total Unitario
1 – Margen de Utilidad sobre el costo
PRODUCTO
Costo total
Unitario Margen de utilidad Precio de venta
DOXIDERM c/100 unid S/. 15,00 90,32% S/. 155,00
TERBIMED C/30 tab S/. 23,00 71,07% S/. 79,50
MICOFUL c/2 Unid S/. 1,00 94,12% S/. 17,00
CETRIMED c/10 tab S/. 1,50 93,62% S/. 23,50
PROPOFLU x 120ml S/. 4,50 76,92% S/. 19,50
CETRIMED 5ml S/. 3,20 83,16% S/. 19,00
RODPREX 5ml S/. 3,20 84,00% S/. 20,00
L-CETRIM 5ml S/. 3,20 87,20% S/. 25,00
MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml S/. 3,50 76,67% S/. 15,00
TERBIMED cr. Tbo/20 gr. S/. 2,40 85,88% S/. 17,00
TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr. S/. 1,60 82,22% S/. 9,00
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
6.3 Plaza:
El ámbito de acción de la empresa comprenderá los distritos de San Juan de
Lurigancho, Comas, Puente Piedra, Los Olivos, Callao, Chorrillos, El Agustino,
Ate. Los productos de laboratorios Pharma Group se reparten en los mercados
actuales mediante la Droguería Ccasor, quienes compran el producto a Pharma
Group, lo almacenan y lo venden a detallistas.
Pharma Group Droguería Ccasor Detallistas Usuario Final
Drogueria Ccasor Group como intermediario del canal llevara a cabo tres
funciones fundamentales, cada una de las cuales comprende distintas
actividades.
46. 46
Nuestra distribución debe ser a través de un canal indirecto para farmacias,
pero nos reservamos la distribución en forma directa para clínicas y hospitales.
Distribución
Los productos farmacéuticos se ubican como productos de compra corriente
pero subdivididos como productos de urgencia, los cuales deben estar
siempre ampliamente disponibles con el fin de no perder ocasiones de venta
cuando se presente la necesidad.
Para el caso de nuestros productos farmacéuticos continuaremos realizando
un tipo de distribución intensiva a través de canales especializados a un
segmento especifico, en este caso se trata de establecimientos
especialistas en salud como son las farmacias. Ccasor Group es un empresa
identificada con el sector farmacéutico.
En el caso de la venta a través del canal directo (hospitales y clínicas) se
realiza a través de la Droguería.
6.4 Promoción
Para que Droguería Ccasor Group pueda comunicarse con sus clientes usara
las siguientes opciones promocionales.
47. 47
Publicidad.- Compraremos un pequeño espacio en la revista de Boticas Qf
cuyo lanzamiento será cada 2 meses, asimismo compraremos un hosting
donde se encontrara la pagina web de la empresa con todos los productos que
ofrece, finalmente adquiriremos artículos de Merchadising.
Relaciones públicas.- Las relaciones públicas serán manejadas por lo
visitadores médicos, supervisor, jefe de ventas y dueños de la empresa
quienes realizaran las siguientes actividades:
- Eventos especiales para nuestros médicos prescriptores y prescriptores
en perspectiva con el fin de que realicen propaganda a nuestros
producto.
- Trabajos de cabildeo para influenciar en los jefes de las clínicas
populares.
- Manejo de imagen de la empresa realizando campañas de salud
gratuitas en los exteriores de Boticas QF.
Marketing directo.- Mediante el correo electrónico de la empresa enviaremos,
cartas, folletos, cotizaciones y toda la información pertinente para dar a conocer
nuestros productos al mercado objetivo. La clave del éxito de este elemento
promocional es una comunicación personalizada, en este sentido es
trascendental tomar nota que se deberá elaborar una lista de clientes para
enviar cartas personalizadas y redactadas adecuadamente.
Nuestros visitadores médicos realizarán la presentaciones de los productos en
hospitales de la solidaridad y/o clínicas populares poniendo relieve en la
efectividad de nuestros productos para posteriormente confiar en la
recomendación verbal y/o prescripción de nuestros productos por parte de los
médicos.
Promotoras de venta de Boticas QF, Ccasor Group cuenta como socio
estratégico a Boticas Q.F quienes cuentan con un grupo de promotoras
quienes se encargan de la recordación de nuestros productos en las distintas
boticas de QF.
48. 48
Ventas personales.- Nuestros visitadores médicos también realizarán ventas
personales en las boticas del área de acción designada.
Promoción de ventas.- Para despertar el interés en la compra de nuestros
productos brindaremos cupones de descuentos a nuestros clientes, estos
podrán ser descargados vía la página web de la empresa.
49. 49
11.Proyección de las ventas
Se muestra el método de regresión simple (método cuantitativo) para la
proyección de la demanda debido a que existe una variable independiente. Se
predijo las ventas futuras a partir de una línea recta formada.
Proyección de las Ventas mediante el método de regresión simple
Datos históricos
Periodos Ventas
2008 923585,44
2009 1035432,30
2010 1603289,62
n= 3
Numero de periodos
X Y X2 X.Y Y2
1 923585,44 1 923585,44 853010064979,99
2 1035432,30 4 2070864,60 1072120047883,29
3 1603289,62 9 4809868,86 2570537609739,94
Sumatorias 6 3562307,36 14 7804318,90 4495667722603,22
Sumatoria /n 2 1187435,79 4,67 2601439,63 1498555907534,41
Por proceso de computo en Excel
m = 339852
b= 507732
m
xy
x y
n
x
x
n
( )
( )( )
( )
( )2
2
b
Y m x
n
50. 50
Sx= 0,8165
Sy= 297577
R= 0,93249
Ventas proyectadas
De la ecuación Y= mX + b
Donde:
m = 339852,09
b = 507731,61
Ventas Proyectadas 2011-2014 en Nuevos Soles.
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
1867139.97
2206992.06
2546844.15
2886696.24
0.00
500000.00
1000000.00
1500000.00
2000000.00
2500000.00
3000000.00
3500000.00
2011 2012 2013 2014
2
2
)(Mx
n
x
Sx
2
2
)(My
n
y
Sy
R
mSx
Sy
51. 51
12.Estudio de la inversión
El presente título trata sobre el monto total de la inversión que pondrá en
marcha el presente proyecto. La inversión cuenta con dos rubros principales
que son: Inversión Fija (tangible e intangible) y Capital de Trabajo.
8.1 Inversión Fija
La inversión fija está compuesta de dos tipos de inversión, la inversión fija
tangible e intangible, diferenciación que va facilitar el costeo del proyecto en su
fase operativa, la evaluación de la inversión se basa en proformas de los
bienes y servicios a manejarse en la implementación del proyecto. El total de
la Inversión fija del proyecto asciende a S/. 8,887.09 nuevos soles.
8.1.1 Inversión Fija (tangible)
La inversión tangible son gastos que se reflejan en bienes fácilmente
identificables.
El presente cuadro muestra el total de la inversión tangible, donde las
inversiones más representativas se encuentran en obras civiles y equipos de
oficina. Esta inversión asciende a S/. 3766.34 nuevos soles
8.1.2 Inversión Fija (intangible)
Abarcan los gastos que se realizarán en la fase pre-operativa del proyecto que
no sean posible identificarlos físicamente cono inversión tangible.
El presente cuadro muestra el total de la inversión intangible, donde la
inversión más representativa se encuentra en publicidad, la inversión total
asciende a S/ 5120.75 nuevos soles.
52. 52
Inversiòn fija (tangible)
INVERSIÓN ACTIVO FIJO TANGIBLE
Descripción Unid P. U Parcial Sub Total
OBRAS CIVILES
Instalaciones eléctricas 1 S/. 421.36 S/. 421.36
Remodelaciòn sanitarios 1 S/. 281.05 S/. 281.05
Puertas de melamina 2 S/. 21.48 S/. 42.96
Paredes de Drywall 1.22 x 2.44m 3/8`` 6 S/. 21.48 S/. 128.88
Techo Panel tecnoblock 1.20 x 2.40m 3`` 4 S/. 44.83 S/. 179.32
Parantes, angulos, etc 1 S/. 69.14 S/. 69.14
Pintado de local 1 S/. 424.88 S/. 424.88
Extintor 12 kg 1 S/. 165.00 S/. 165.00
S/. 1,712.59
MUEBLES Y ENSERES
Escritorio de madera (1 ,2m x 0,66) 2 S/. 165.00 S/. 330.00
Silla de madera tapizada 4 S/. 41.25 S/. 165.00
Armario de madera 1 S/. 68.75 S/. 68.75
S/. 563.75
EQUIPOS DE OFICINA
Computadora. PENTIUM IV 1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00
Impresora. EPSON LX - 300 1 S/. 220.00 S/. 220.00
Equipo celular 1 S/. 70.00 S/. 70.00
S/. 1,490.00
TOTAL S/. 3,766.34
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
INVERSIÓN ACTIVO FIJO INTANGIBLE
Descripción Unid P. U Parcial Sub Total
Publicidad 2 S/. 2,500.00 S/. 5,000.00
Imprevistos (5%) 1 S/. 120.75 S/. 120.75
S/. 5,120.75
TOTAL S/. 5,120.75
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
53. 53
8.2 Capital de trabajo
La determinación del Capital de Trabajo fue realizada a través del método del
déficit acumulado. Éste método busca incorporar los efectos de las posibles
estacionalidades dentro del cálculo de la inversión en capital de trabajo. Para
ello utiliza generalmente flujos de caja proyectados mensuales, tratando de
determinar, por diferencia entre ingresos y egresos, las necesidades
mensuales de financiamiento de la operación. El Capital de Trabajo para el
presente proyecto asciende a S/. 72145.52.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
PRESUPUESTO DE INGRESOS
DOXIDERM c/100 unid
9,145.0
9,602.3 10,082.4 11,090.6 13,308.7 15,970.5 19,164.6 22,997.5 27,597.0 33,116.4 29,804.7 25,334.0
TERBIMED C/30 tab
8,188.5
8,597.9 9,027.8 9,930.6 11,916.7 14,300.1 17,160.1 20,592.1 24,710.5 29,652.6 26,687.4 22,684.3
MICOFUL c/2 Unid
2,873.0
3,016.7 3,167.5 3,484.2 4,181.1 5,017.3 6,020.8 7,224.9 8,669.9 10,403.9 9,363.5 7,959.0
CETRIMED c/10 tab
2,420.5
2,541.5 2,668.6 2,935.5 3,522.6 4,227.1 5,072.5 6,087.0 7,304.4 8,765.2 7,888.7 6,705.4
PROPOFLU x 120ml
19,500.0
20,475.0 21,498.8 23,648.6 28,378.4 34,054.0 40,864.8 49,037.8 58,845.3 70,614.4 63,553.0 54,020.0
CETRIMED 5ml
703.0
738.2 775.1 852.6 1,023.1 1,227.7 1,473.2 1,767.9 2,121.5 2,545.7 2,291.2 1,947.5
RODPREX 5ml
10,940.0
11,487.0 12,061.4 13,267.5 15,921.0 19,105.2 22,926.2 27,511.5 33,013.7 39,616.5 35,654.8 30,306.6
L-CETRIM 5ml
8,100.0
8,505.0 8,930.3 9,823.3 11,787.9 14,145.5 16,974.6 20,369.5 24,443.5 29,332.1 26,398.9 22,439.1
MUCOQUIM PLUS jbe
fco/120 ml
750.0
787.5 826.9 909.6 1,091.5 1,309.8 1,571.7 1,886.1 2,263.3 2,715.9 2,444.3 2,077.7
TERBIMED cr. Tbo/20 gr.
1,190.0
1,249.5 1,312.0 1,443.2 1,731.8 2,078.2 2,493.8 2,992.6 3,591.1 4,309.3 3,878.4 3,296.6
TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr.
720.0
756.0 793.8 873.2 1,047.8 1,257.4 1,508.9 1,810.6 2,172.8 2,607.3 2,346.6 1,994.6
Ingresos 64,530.0 67,756.5 71,144.3 78,258.8 93,910.5 112,692.6 135,231.1 162,277.4 194,732.8 233,679.4 210,311.5 178,764.7
Total disponible 64,530.0 67,756.5 71,144.3 78,258.8 93,910.5 112,692.6 135,231.1 162,277.4 194,732.8 233,679.4 210,311.5 178,764.7
Formas de cobro
Contado 10 % 0.1 6,453.0 6,775.7 7,114.4 7,825.9 9,391.1 11,269.3 13,523.1 16,227.7 19,473.3 23,367.9 21,031.1 17,876.5
Crédito 90% 0.9 58,077.0 60,980.9 64,029.9 70,432.9 84,519.5 101,423.3 121,708.0 146,049.6 175,259.5 210,311.5
FLUJO DE INGRESOS 6,453.0 6,775.7 65,191.4 68,806.7 73,420.9 81,702.1 98,042.6 117,651.1 141,181.3 169,417.6 196,290.7 228,187.9
54. 54
PRESUPUESTO DE EGRESOS
COSTO DE VENTA
Costos Variables
Egresos M.P (contado 80
%)
0.9 10,308.7 10,824.1 11,365.3 12,501.9 15,002.2 18,002.7 21,603.2 25,923.9 31,108.6 37,330.4 33,597.3 28,557.7
Egresos M.P (plazo 20%) 0.1 1,145.4 1,202.7 1,262.8 1,389.1 1,666.9 2,000.3 2,400.4 2,880.4 3,456.5 4,147.8
Mercadería 11,454.1 12,026.8 12,628.1 13,891.0 16,669.2 20,003.0 24,003.6 28,804.3 34,565.2 41,478.2 37,330.4 31,730.8
Costos Fijos
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN
7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1 7,215.1
GASTO DE VENTA 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6 24,905.6
FLUJO DE EGRESOS 42,429.4 42,944.8 44,631.4 45,825.2 48,385.7 51,512.5 55,390.8 60,044.8 65,629.7 72,331.5 69,174.5 64,826.2
REQUERIMIENTO DE CAPITAL DE TRABAJO
FLUJO DE CAJA NETO -35,976.4 -36,169.2 20,560.0 22,981.5 25,035.2 30,189.7 42,651.8 57,606.2 75,551.6 97,086.1 127,116.2 163,361.7
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -35,976.4 -72,145.5 -51,585.5 -28,604.0 -3,568.8 26,620.9 69,272.7 126,878.9 202,430.5 299,516.6 426,632.8 589,994.5
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
8.3 Inversión Total
La inversión total de proyecto asciende a S/. 81032.61 donde la inversión más
representativa es en capital de trabajo que representa el 89% del total de la
inversión. Por otro lado se observa que la inversión menos representativa es la
inversión fija tangible que representa el 5% del total de la inversión.
Monto %
TOTAL INVERSIÒN FIJA (TANGIBLE) S/. 3,766.34 5%
TOTAL INVERSIÒN FIJA (INTANGIBLE) S/. 5,120.75 6%
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO S/. 72,145.52 89%
TOTAL INVERSION TOTAL S/. 81,032.61 100%
8.4 Estructura de la inversión y Financiamiento
Para la estructura de la Inversión y Financiamiento se está considerando que
el 11.0 % será con financiamiento interno y que el 89.0% será mediante un
Préstamo del Banco a 24 meses., con un periodo de gracias de un mes, una
tasa de interés anual de 23%.
55. 55
Estructura de la inversión y Financiamiento
S/. %
Financiamiento Interno 8,887.09 11.0%
Financiamiento Externo 72,145.52 89.0%
Financiamiento Total 81,032.61 100.0%
Resumen de financiamiento externo
Ref. / Año 1 2 3 TOTAL
INTERESES 11,520.23 5,616.97 68.92 17,206.12
AMORTIZACION 27,711.51 40,473.06 3,960.95 72,145.52
SEGURO 5,455.96 2,660.18 32.64 8,148.78
SALDO 706,484.23 282,325.64 0.00
El presente cuadro muestra el consolidado de los pagos que se efectuarían por
acción del financiamiento.
8.5 Fuentes Financieras
Para el presente proyecto se estará solicitando un crédito al Banco de crédito
por un monto de S/. 72,145.52 nuevos soles, dicho financiamiento será
empleado para capital de trabajo. Anexo 14
Los S/. 8,887.09 nuevos soles se obtendrán del aporte de 3 accionistas.
8.6 Condiciones de Crédito
Las condiciones de crédito (anexo5) del Banco de Crédito son las siguientes:
La tasa de interés anual 23%
Seguro desgravamen 0.82%
56. 56
Cuotas a pagar Fijas
Tiempo del financiamiento 24 meses
Un mes de periodo de gracia
No Aplica comisiones por prepago o portes
Resumen de Financiamiento Externo
Ref. / Año Año 1 Año 2 Año 3
INTERESES 11.520,23 5.616,97 68,92
AMORTIZACION 27.711,51 40.473,06 3.960,95
SEGURO 5.455,96 2.660,18 32,64
SALDO 706.484,23 282.325,64 0,00
57. 57
9. Estudio de los ingresos
9.1 Presupuesto de los ingresos
Los ingresos se han determinado para los cinco primeros años. Se separan los
ingresos por productos vendidos.
Presupuesto de los ingresos
PRESUPUESTO DE INGRESOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
DOXIDERM c/100 unid S/. 227,213.44 S/. 251,199.84 S/. 282,095.48 S/. 312,991.13 S/. 343,886.77
TERBIMED C/30 tab S/. 203,448.58 S/. 227,434.98 S/. 258,330.62 S/. 289,226.27 S/. 320,121.91
MICOFUL c/2 Unid S/. 71,381.54 S/. 95,367.94 S/. 126,263.58 S/. 157,159.23 S/. 188,054.87
CETRIMED c/10 tab S/. 60,138.89 S/. 84,125.28 S/. 115,020.93 S/. 145,916.57 S/. 176,812.22
PROPOFLU x 120ml S/. 484,490.12 S/. 508,476.52 S/. 539,372.16 S/. 570,267.81 S/. 601,163.45
CETRIMED 5ml S/. 17,466.49 S/. 41,452.89 S/. 72,348.53 S/. 103,244.17 S/. 134,139.82
RODPREX 5ml S/. 271,811.38 S/. 295,797.78 S/. 326,693.42 S/. 357,589.07 S/. 388,484.71
L-CETRIM 5ml S/. 201,249.74 S/. 225,236.14 S/. 256,131.78 S/. 287,027.43 S/. 317,923.07
MUCOQUIM PLUS jbe fco/120 ml S/. 18,634.24 S/. 42,620.63 S/. 73,516.28 S/. 104,411.92 S/. 135,307.56
TERBIMED cr. Tbo/20 gr. S/. 29,566.32 S/. 53,552.72 S/. 84,448.36 S/. 115,344.00 S/. 146,239.65
TRIFUSIL cr. Tbo/15 gr. S/. 17,888.87 S/. 41,875.26 S/. 72,770.91 S/. 103,666.55 S/. 134,562.20
Total Ingreso disponible 1,603,289.62 1867139.97 2,206,992.06 2,546,844.15 2,886,696.24
9.2Presupuesto de los Egresos
En el presupuesto de Egresos se puntualizarán los costos en los que incurrirá la
empresa.
Presupuesto de los Egresos
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
COSTO DE Venta
Mercadería 284,584.53 331418.07 391741.95 452065.82 512389.70
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN 86,580.95 88,312.57 90,078.82 91,880.39 93,718.00
GASTO DE VENTA 298,867.19 307,833.20 317,068.20 326,580.24 336,377.65
TOTAL EGRESOS 385,448.14 396,145.77 407,147.02 418,460.64 430,095.65
58. 58
9.2.1 Gastos de administración
9.2.2 Gastos de ventas
Concepto Costo Mensual Costo Año 1
Transporte 150 1,800.00
Muestra medica 1000 12,000.00
Incentivos Médicos 9428.75 113,145.00
Bonificaciones 1630 19,560.00
Telefonía x 5 RPM 196.85 2,362.20
Concepto Costo Mensual Costo Año 1
AGUA POTABLE 40 480.00
ENERGIA ELECTRICA 100 1,200.00
INTERNET 100 1,200.00
SERV. TELEFONIA FIJA 70 840.00
PAPELERIA DE OFICINA 45.08 540.96
Gerente Costo mensual Costo Año 1
Remuneración 2500.00 30,000.00
TOTAL 2500.00 30,000.00
Supervisor Costo Mensual Costo Año 1
Remuneración 2500.00 30,000.00
TOTAL 2500.00 30,000.00
Cobranza Costo Mensual Costo Año 1
Remuneración 1000.00 12,000.00
TOTAL 1000.00 12,000.00
Contador Costo Mensual Costo Año 1
Remuneración 1000.00 12,000.00
TOTAL 1000.00 12,000.00
Total Gastos Administración 7215.08 86580.95
62. 62
TOTAL ANUAL
CANT S/.
1466 S/. 21,988.40
2559 S/. 58,859.34
4199 S/. 4,198.91
2559 S/. 3,838.65
24846 S/. 111,805.41
919 S/. 2,941.72
13591 S/. 43,489.82
8050 S/. 25,759.97
1242 S/. 4,347.99
1739 S/. 4,174.07
1988 S/. 3,180.24
S/. 284,584.53
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
9.4 Egresos no desembolsables
El método de depreciación empleado es el de línea recta en el cual el activo se
desgasta por igual durante cada periodo contable. Se basa en el número de
años de vida útil del activo. Una vez seleccionado el método, la depreciación se
calcula con el valor del activo, teniendo en cuenta su vida útil y el porcentaje de
depreciación legalmente autorizado.
63. 63
Depreciación en línea recta
Cuota de Depreciacion por Años
ACTIVO TANGIBLE Valor activo
%
ANUAL
Vida
Util
Valor de
recupero 1 2 3 4 5
OBRAS CIVILES 1712.59 3% 33 S/.1,453.11 S/. 51.90 S/. 51.90 S/. 51.90 S/. 51.90 S/. 51.90
TOTAL 1712.59
MUEBLES Y ENSERES
Escritorio de madera (1 ,2m x
0,66) (2Unid) S/. 330.00 20.00% 5 S/. - S/. 66.00 S/. 66.00 S/. 66.00 S/. 66.00 S/. 66.00
Silla de madera tapizada (4Unid) S/. 165.00 20.00% 5 S/. - S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00 S/. 33.00
Armario de madera S 68.75 20.00% 5 S/. - S/. 13.75 S/. 13.75 S/. 13.75 S/. 13.75 S/. 13.75
TOTAL S/. 563.75
EQUIPOS DE OFICINA
Computadora. PENTIUM IV S/.1,200.00 25.00% 5 S/. - S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00
Impresora. EPSON LX - 300 S/. 220.00 25.00% 5 S/. - S/. 44.00 S/. 44.00 S/. 44.00 S/. 44.00 S/. 44.00
Equipo celular S/. 70.00 25.00% 5 S/. - S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 14.00 S/. 14.00
TOTAL S/.1,490.00 S/. ,453.11 S/. 462.65 S/. 462.65 S/. 462.65 S/. 462.65 S/. 462.65
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
9.5 Estado de ganancias y pérdidas
El Estado de Ganancias y Pérdidas nos permite tener una relación
ordenada de los ingresos y egresos del proyecto, lo que nos va a permitir
tener una idea de la utilidad del mismo.
Estado de ganancias y pérdidas
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas 1,603,289.62 1,867,139.97 2,206,992.06 2,546,844.15 2,886,696.24
´´ - Costo de venta 284,584.53 331,418.07 391,741.95 452,065.82 512,389.70
´´ = Utilidad bruta 1,318,705.09 1,535,721.90 1,815,250.11 2,094,778.33 2,374,306.54
` - Gastos de
administración 86,580.95 88,312.57 90,078.82 91,880.39 93,718.00
` - Gasto de venta 298,867.19 307,833.20 317,068.20 326,580.24 336,377.65
` - Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65
` = Utilidad de operación 932,794.31 1,139,113.48 1,407,640.45 1,675,855.04 1,943,748.24
` - Gastos financieros 16,976.19 8,277.15 101.57 - -
+ Valor de recupero 1,453.11
` = Utilidad antes de
impuesto 915,818.12 1,130,836.33 1,407,538.88 1,675,855.04 1,945,201.34
` - Impuestos (30%) 274,745.44 339,250.90 422,261.67 502,756.51 583,560.40
` = U.D.I. 641,072.69 791,585.43 985,277.22 1,173,098.53 1,361,640.94
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
64. 64
9.6 Flujo de caja económico proyectado
En el Flujo de Caja Económico se asume que la inversión total se ejecuta
totalmente con recursos propios del promotor del proyecto; no se utiliza
financiamiento de terceros, por lo tanto los resultados netos que genere el
proyecto corresponden exclusivamente a los accionistas de la empresa.
Flujo de caja económico proyectado
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U.D.I. 641,072.69 791,585.43 985,277.22 1,173,098.53 1,361,640.94
Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65
Gastos financieros 16,976.19 8,277.15 101.57 0.00 0.00
Venta Act. Fijo 1,453.11
Inversión 81,032.61
Flujo Neto -81,032.61 658,511.52 800,325.23 985,841.43 1,173,561.17 1,363,556.69
Flujo Neto Acumulado 658,511.52 1,458,836.75 2,444,678.18 3,618,239.36 4,981,796.05
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
9.7Flujo de caja financiero proyectado
Se realizará un análisis desde el punto de vista privado, se asume una
estructura de financiamiento definida por la relación deuda/capital.
Flujo de caja financiero proyectado
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U.D.I. 641,072.69 791,585.43 985,277.22 1,173,098.53 1,361,640.94
Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65
Amortización 27,711.51 40,473.06 3,960.95 0.00 0.00
Venta Act. Fijo 1,453.11
Inversión 8,887.09
Flujo Neto -8,887.09 613,823.82 751,575.02 981,778.91 1,173,561.17 1,363,556.69
Flujo Neto Acumulado 613,823.82 1,365,398.84 2,347,177.76 3,520,738.93 4,884,295.63
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
65. 65
10. Evaluación
10.1 Evaluación Económica del Proyecto
Costo Efectivo Mensual del financiamiento externo 2.56%
Costo Efectivo Anual del financiamiento externo 35.50%
WACC (Weight Average Cost of Capital) 33.18%
- WACC: este es el costo promedio ponderado de capital. que considera el
costo del capital total invertido en el proyecto de inversión analizado, es decir
promedia el costo del dinero del accionista con el costo del dinero ajeno
obtenido para financiar el proyecto. Se usa esta tasa para descontar el flujo de
caja económico dado que considera el costo de la inversión total y en este se
esta analizando la rentabilidad del proyecto en si, es decir los retornos sobre el
total del dinero invertido.
- Formula: = ((cok*inv.propia) + (Costo efectivo anual * préstamo)) / total invertido
Evaluación económica
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U.D.I. 641,072.69 791,585.43 985,277.22 1,173,098.53 1,361,640.94
Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65
Gastos financieros 16,976.19 8,277.15 101.57 0.00 0.00
Venta Act. Fijo 1,453.11
Inversión 81,032.61
Flujo Neto -81,032.61 658,511.52 800,325.23 985,841.43 1,173,561.17 1,363,556.69
Flujo Neto Acumulado 658,511.52 1,458,836.75 2,444,678.18 3,618,239.36 4,981,796.05
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
10.1.1 Tasa Interna de Retorno Económico
-81032.61 +658511.52 + 800325.23 + 985841.43 + 1173561.17 + 1363556.69
(1 + TIR)1
(1 + TIR)2
(1 + TIR)3
(1 + TIR)4
(1 + TIR)5
= 834%
66. 66
10.1.2 Valor Presente Neto Económico
-81032.61 +658511.52 +800325.23 + 985841.43 + 1173561.17 +1363556.69
(1 + Wacc)1
(1 + Wacc)2
(1 + Wacc)3
(1 + Wacc)4
(1 + Wacc)5
= S/. 1,980,318.96
10.1.3 Ratio Beneficio Costo Económico
= 25.44
10.1.4 Periodo de recuperación
= 2 años
10.2 Evaluación financiera
Costo del capital propio: 12 % anual.
TPMN Caja rural de Arequipa
Tasa de Inflación: 2.10 %
Inflación anualizada según BCRP
Cost of Kapital COK: 14.35 %
- Fórmula:
(1 + tcok) = (1+ tcp) (1+t infl)
(1+tcok) = (1+0.12) (1+0.021)
(1+tcok) = (1.12) (1.021)
(1+tcok) = 1.1435
tcok =0.1435
67. 67
* Se está castigando la inflación ya que con ello la tasa descuento (cok)
aumenta, se está siendo más exigente o conservador con el análisis del flujo
financiero.
Evaluación financiera
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
U.D.I. 641,072.69 791,585.43 985,277.22 1,173,098.53 1,361,640.94
Depreciación 462.65 462.65 462.65 462.65 462.65
Amortización 27,711.51 40,473.06 3,960.95 0.00 0.00
Venta Act. Fijo 1,453.11
Inversión 8,887.09
Flujo Neto -8,887.09 613,823.82 751,575.02 981,778.91 1,173,561.17 1,363,556.69
Flujo Neto Acumulado 613,823.82 1,365,398.84 2,347,177.76 3,520,738.93 4,884,295.63
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
10.2.1 Tasa Interna de Retorno Financiero
-8887.09 +613823.82 + 751575.0 + 981778.91 + 1173561.17 +1363556.69
(1 + TIR)1
(1 + TIR)2
(1 + TIR)3
(1 + TIR)4
(1 + TIR)5
= 6929.50%
10.2.2 Valor Presente Neto Financiero
-8887.09 +613823.82 + 751575.0 + 981778.91 + 1173561.17 +1363556.69
(1 + COK)1
(1 + COK)2
(1 + COK)3
(1 + COK)4
(1 + COK)5
= S/. 3,142,909.29
10.2.3 Ratio Beneficio Costo Financiero
= 354.65
10.2.4 Periodo de recuperación
= 1 año
68. 68
11. Conclusiones
La importancia de un planeamiento estratégico será fundamental para el
desarrollo de droguería Ccasor Group, obligará a los ejecutivos a ver el
planeamiento desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales,
de manera que las acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.
El planeamiento estratégico ayudará a reforzar los principios adquiridos en la
visión, misión y estrategias, asimismo asignará prioridades en el destino de los
recursos.
Por otro lado mejorará el desempeño de la organización: Orientará de manera
efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de
dirección y liderazgo. Permitirá enfrentar los principales problemas de la
organización: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y
las amenazas.
El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los
niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.
Respecto a la evaluación económica del proyecto, la TIR Económico alcanza el
834% y el VAN Económico S/. 1,980,318.96 nuevos soles.
La evaluación financiera del proyecto arroja una TIR Financiera de 6929.50% y
el un VAN Financiero de S/. 3,142,909.29 nuevos soles.
69. 69
12. Recomendaciones
Es fundamental administrar las relaciones con el cliente, ya que esto nos
permitirá no solo concretarnos en la retención y la lealtad de los clientes, sino
también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades
de venta cerrada y abrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos
productos.
En definitiva, lo que desea tener Ccasor Group es reducir el costo de obtener
nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos
últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.
Asimismo es fundamental la creación de un departamento de marketing y
relaciones públicas.
Mejorar la comunicación entre nuestros proveedores para mejorar el proceso
logístico.
Llegando a posicionar nuestros productos podríamos ingresar al mercado de
provincias. El éxito de la prescripción de los productos radica en las buenas
relaciones con los clientes y médicos prescriptores, y/o médicos en
perspectiva.
70. 70
Anexo 1
Ccasor Group
CORPORACIÓN Ccasor Group S.A.C
Pj. San Ramón Nº 496 Urb. Palao 1ra Etapa-
San Martín de Porres
Sres.: ETIFARMA
Apreciado Cliente:
Al revisar nuestras cuentas constatamos que existe un saldo en su contra que
asciende a S/. 548.63 (quinientos cuarenta y ocho con 63/100 nuevos soles).
Como recordará, al contratar nuestros servicios se le informó de que exigimos
a todos nuestros clientes el pago de las facturas en el periodo establecido. Sin
embargo, usted nos adeuda la factura Nº 317 correspondiente al mes de
diciembre del 2009, correspondiente a la cantidad arriba mencionada, que
debió ser cancelada el 9 de enero del presente año.
En varias ocasiones hemos aceptado su petición de aplazar el cobro de dicha
factura, pero el compromiso ha sido incumplido, por lo que nos es imposible
concederle más demora, ya que la preparación de nuestro balance anual nos
obliga a poner al día nuestra contabilidad.
Consideramos que sus peticiones han sido suficientemente atendidas y
estamos seguros de que usted sabrá proceder hoy mismo de la misma forma
con nosotros. Por ello, le rogamos encarecidamente que, con la mayor
brevedad posible, se sirva cancelar el saldo arriba indicado.
Para la cancelación de la factura y/o para cualquier consulta adicional, por
favor contáctese a los siguientes números : 945077896 – 990026770 –
975159447
Sin otro particular, reciba un saludo.
Atentamente,
Oficina de Cobranzas
Ccasor Group
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
71. 71
Anexo 2
Aviso de presencia del Gestor de cobranza
Con el objetivo que el deudor argumente que no ha recibido la visita del gestor
de cobranza y por ello no ha atendido los reclamos para el pago de lo que se
debe se entregara una carta para dejar constancia de su presencia, tantas
veces como copias obren en su expediente. Este aviso debe ser firmado de
recibido por el deudor o su representante legal y si no estuviere y no lo hiciere
porque no lo desea, el gestor de cobranza hará que sea recibido, al menos, por
la secretaria o la recepcionista.
Compañía X, S.A.C
Fecha: ______________ Número: _________________
Compañía X, S.A.C de ________________________________
Atte. Sr. (a o ita) ________________________________________
El día de hoy a las ______ horas estuve a visitarle atendiendo a una cita concretada
con usted para tratar el asunto del adeudo que por la cantidad de S/.
______________ tiene con nosotros. Próximamente nos comunicaremos con usted
para fijar otra fecha, confiando en que en esta oportunidad podamos finiquitar este
asunto.
Recibí original Entregó
__________________ _____________________
(Nombre, firma y sello) (Firma)
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
Este recibo debe elaborarse en original copia distribuyéndose de la siguiente
manera:
Original: para el deudor
Copia: para el expediente del gestor de cobranza
La copia de este documento podrá presentarse como parte de las pruebas
documentales en el caso de llevar el asunto a instancias mayores.
En este aviso el gestor de cobranza podrá indicar un adeudo mayor al real,
esto serviría para que el deudor de la cara y sea presionado para su pago.
72. 72
Anexo 3
Registro de los cheques recibidos
Como una medida de seguridad se llevara este registro para que el caso del
que el gestor de cobranza sufriera un asalto, un accidente o bien perdiera el
portafolio, sea posible dar aviso a las instituciones financieras para evitar el uso
fraudulento de los cheques, así como de informar a los giradores del cheque
para su conocimiento.
Compañía X, S.A.C
Registro de cheques recibidos
Nombre del gestor _____________________ Fecha: ______________
Cheque
número
Banco Importe
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
73. 73
Anexo 4
SOLICITUD DE EMPLEO
Fecha:________________________________
Nombre completo:____________________________________________________________
Dirección:_____________________________________________Teléfonos:_____________
Lugar y fecha de nacimiento:___________________________Nacionalidad:____________
DNI :____________
Edad:______________ ¿Conoce a alguien de nuestra empresa? Sí___ No ____
Estado civil__________________No. de hijos_________ No. de dependientes___________
Nombre completo de las personas que dependen de usted:
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
Estudios:
Nombre de la Institución Desde Hasta Certificado o título
Primaria
Secundaria
Universidad
Postgrado
Maestría
Cursos
Otros
¿Tiene usted capacitaciones en ventas? Si____ No___
¿Tiene cartera de clientes? Si____ No____
Especifique sus conocimientos de Sistemas Operativos y/o Manejo de Herramientas:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
74. 74
Nombre completo de su padre:___________________________
Profesión/Ocupación:__________________________________
Dirección:____________________________________Teléfono:_________________________
Nombre completo de su madre:__________________________
Profesión/Ocupación:__________________________________
Dirección:____________________________________Teléfono:_________________________
Personas que deben ser notificada en caso de emergencia:
Nombre Parentesco Dirección Teléfono
Nombre completo del cónyuge:________________________________Edad:____________
Trabaja en:_________________________________Desde:___________________________
Dirección:__________________________________Teléfono:_________________________
Cargo que desempeña su cónyuge:____________________ Salario:___________________
¿Qué enfermedades serias ha tenido usted (nombre y fecha):_________________________
____________________________________________________________________________
Nombre de las personas con quienes vive:
Nombre completo Edad Ocupación
Referencias: Dar nombre de dos (2) personas que no sean familiares
Nombre completo Lugar de trabajo Teléfono
¿Trabaja usted actualmente? Sí____ No_____
¿Dónde?____________________________Cargo:___________________Salario $ ________
¿Por qué desea cambiarse?_____________________________________________________
75. 75
Empleos Anteriores
Favor anotar primero el más reciente
Empresa:_________________________________________________Teléfono:___________
Dirección:_____________________________________________Cargo:________________
Salario inicial S/._________Salario final S/._________Trabajó desde:___________________
Hasta:________________Nombre del jefe inmediato:_______________________________
Describa sus funciones:________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Motivo de salida:_____________________________________________________________
Empresa:_________________________________________________Teléfono:___________
Dirección:_____________________________________________Cargo:________________
Salario inicial S/._________Salario final S/._________Trabajó desde:___________________
Hasta:________________Nombre del jefe inmediato:_______________________________
Describa sus funciones:________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Motivo de salida:_____________________________________________________________
Empresa:_________________________________________________Teléfono:___________
Dirección:_____________________________________________Cargo:________________
Salario inicial S/._________Salario final S/._________Trabajó desde:___________________
Hasta:________________Nombre del jefe inmediato:_______________________________
Describa sus funciones:________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Motivo de salida:_____________________________________________________________
¿Está dispuesto a someterse a un examen psicotécnico? Sí____ No____
Hago constar que los datos arriba detallados, son ciertos y pueden ser confirmados.
Empleo solicitado:__________________________________Salario deseado S/.___________
Nota:
Adjuntar: foto, copia de documentos sustentatorios, certificado médico, copia de DNI.
Firma:___________________________________ Fecha:__________________________
81. 81
Anexo 9
Sistema de capacitación para visitadores médicos
Entrenamiento : Manejo de objeciones Programa: Sistema de entrenamiento,
capacitación y desarrollo para
visitadores médicos.
Instructor: Oscar Casimiro Módulo : 2
Justificación del curso: Al finalizar el curso se logrará un cambio
transcendental en el manejo de objeciones.
Objetivo
General
Objetivo
Especifico
Temario Técnicas
de
instrucción
Material
didáctico
Evaluación Número
de
Minutos
Participantes Observaciones
Conoce
r las
objecion
es mas
frecuent
es de
cada
product
o.
Manejar
de
manera
correcta
las
objecione
s de
clientes.
Mejora de
cierre de
ventas.
Productivi
dad e la
ventas.
Genera
ción de
respues
tas a
objecion
es
Docume
ntar y
perfecci
onamie
nto de
objecion
es
Matriz
de
vaporiz
ación
de
objecion
es
Casos
reales
Videos
Hojas
impresa
s
Lapicero
s
Hojas en
blanco
Autoevalu
ación
personal a
viva voz
30 5 Ninguna
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
82. 82
Anexo 10
Sistema de capacitación para visitadores médicos
Entrenamiento : Preparación personal Programa: Sistema de entrenamiento,
capacitación y desarrollo para
visitadores médicos.
Instructor: Oscar Casimiro Módulo : 1
Justificación del curso: Al finalizar el videotips se logrará que el visitador
médicos tenga en claro la importancia de la preparación personal. Encuentre
sus áreas de oportunidad que tienen en su persona para que el resultado
mejore.
Objetivo
General
Objetivo
Especifico
Temario Técnicas de
instrucción
Material
didáctico
Evaluación Minutos Participantes Observaciones
Mejorar
resultad
os e
increme
ntar las
ventas
Preparació
n antes de
la venta
Las
ventas
como un
benefici
o
Las
ventas
como
oportuni
dad de
desarroll
o
Cumplir
lo que
se
promete
Congrue
ncia en
el
producto
Clarifica
ción de
metas
personal
es
Videos
Hojas
impresas
Lapiceros
Autoevalu
ación
personal a
viva voz
15 m 5 Ninguna
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
83. 83
Anexo 11
Sistema de capacitación para visitadores médicos
Entrenamiento: Trabajo en equipo Programa: Sistema de entrenamiento,
capacitación y desarrollo para
visitadores médicos.
Instructor: Oscar Casimiro Módulo : 3
Justificación del curso: Este curso tiene como finalidad alentar a los miembros
de un equipo a examinar su trabajo en común.
Objetivo
General
Objetivo
Especifico
Temario Técnicas
de
instrucción
Material
didáctico
Evaluació
n
Número
de
Minutos
Participantes Observaciones
Lograr
que los
miembr
os del
grupo
conozca
n sus
objetivo
y
contribu
yan al
logro de
las
tareas
apoyán
dose
entre si.
Desarrollo
de trabajo
en
equipo.
Conocimi
entos de
políticas y
reglament
os.
Integració
n de
objetivo y
metas
comunes.
Cumplimi
ento de
tareas
individual
es y
comunes.
Responsa
bilidad en
pirámide.
Aprovec
hamient
o de las
habilida
des
para la
consolid
ación.
Consoli
dación
del
grupo
como
equipo.
Ciclo de
vida de
un
equipo
Retroali
mentaci
ón.
Videos
Dinámicas
de trabajo.
Tareas
reales de
trabajo.
Juegos de
negocios
Hojas
impresas
Lapiceros
Retroalim
entación
Conclusio
nes
30
minutos
5 Las personas
ya deben tener
un cambio de
actitud
bastante
relevante.
Fuente: Dpto ventas- Droguería Ccasor
84. 84
Anexo 12
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL DE VENTAS
INVENTARIO
Nombre del patrón ______________________________
Territorio _____________________________
Nombre del puesto _____________________________
Fecha _____________________________
INSTRUCCIONES (Leánse cuidadosamente)
1. Base su juicio en el periodo anterior de seis meses y no sólo en
incidentes aislados.
2. Marque el cuadro que expresa mejor su juicio en cada factor.
3. En el caso de empleados que se califican en cualquier extremo de la
escala para cualquier factor –por ejemplo, sobresaliente, deficiente,
limitado- le rogamos un breve comentario de la calificación en el
espacio apropiado.
4. Trate que su calificación sea una descripción precisa de la persona que
esta calificando.
FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR Y CALIFICAR
1.Conocimie
nto del
trabajo
(incluye
conocimiento
del producto,
conocimiento
de los
negocios de
los clientes)
No tiene
suficientes
conocimiento
s de los
productos y
su aplicación
para
representar
efectivament
e a la
compañía.
Ha dominado
los
conocimientos
mínimos.
Necesita
capacitación
adicional.
Tiene el
conocimiento
promedio
necesario para
manejar su
puesto
satisfactoriamen
te.
Tiene
conocimientos
por arriba del
promedio que
se requieren
para hacerse
cargo
satisfactoriame
nte del puesto.
Conoce
perfectamente
nuestros
productos y los
problemas
técnicos
relacionados
con sus
aplicaciones.
2.Grado de
aceptación
de los
clientes
No es
aceptable
para la
mayoría de
los clientes.
No puede
obtener
acceso a sus
oficinas.
Logra ver a los
clientes, pero
en general no
les cae bien.
Tiene una
relación
satisfactoria con
la mayoría de
clientes.
Se lleva muy
bien
prácticamente
con todos los
clientes.
Goza de
excelentes
relaciones
personales con
casi todos los
clientes.
3.Cantidad
de esfuerzo
dedicado a la
adquisición
del negocio.
Es
excepcional
en la
cantidad de
tiempo y
esfuerzo que
pone en las
ventas.
Dedica un
esfuerzo
constante a
cultivar el
negocio.
Dedica un
esfuerzo
intermitente a
conseguir una
cantidad
moderada de
negocios.
Dedica sólo
una cantidad
mínima de
tiempo y
esfuerzo.
Insatisfactorio.
No pone
suficiente
esfuerzo para
generar
negocios.
85. 85
4.Capacidad
de
adquisición
Puede
conseguir los
negocios en
las
situaciones
más difíciles.
Hace un buen
trabajo en la
mayor parte de
las
circunstancias.
Logra obtener
un buen
porcentaje de
negocios de los
clientes si la
resistencia
inicial n es
demasiado
fuerte.
Puede obtener
suficientes
pedidos para
mantener sólo
un promedio
mínimo de
ventas.
Pocas veces
consigue
pedidos,
excepto en un
mercado de
vendedores.
5.Cantidad
de servicio
proporcionad
o a los
clientes
Puede
conseguir los
negocios en
las
situaciones
más difíciles
Hace un buen
trabajo en la
mayor parte de
las
circunstancias.
Logra obtener
un buen
porcentaje de
negocios de os
clientes si la
resistencia
inicial no es
demasiado
fuerte.
Puede obtener
suficientes
pedidos para
mantener sólo
un promedio
mínimo de
ventas.
Pocas veces
consigue
pedidos,
excepto en un
mercado de
vendedores.
6.Confiabilid
ad. Cantidad
de
supervisión
necesaria.
Siempre está
enterado de
los
problemas en
su territorio,
aun en las
condiciones
más difíciles.
Responde en
las
emergencias
y toma el
liderazgo sin
que se le
solicite.
Es
consistenteme
nte confiable
en condiciones
normales.
Ejecuta con
rapidez sus
tareas
especiales, así
como las
regulares.
Necesita poca
o ninguna
inversión.
Se desempeña
con rapidez
razonable bajo
supervisión
normal.
Afloja
ocasionalmente
en sus
esfuerzo.
Requiere una
supervisión
más que
normal.
Requiere una
supervisión
estrecha en
todas las fases
de su trabajo.
7.Actitud
hacia la
compañía.
Apoyo
prestado a
las políticas
de la
compañía.
No apoya la
política de la
empresa.
Culpa a la
compañía por
factores que
afectan.
Apoya sólo en
forma pasiva la
política de la
empresa. No
actúa como
parte del
equipo.
Acepta las
políticas de la
compañía en la
mayor parte de
las ocasiones.
Adopta y apoya
el punto de
vista de la
compañía en
todas las
transacciones.
Brinda un apoyo
absoluto a la
compañía y sus
políticas para
con sus
clientes, aunque
pueda
desfavorableme
nte a los
clientes.
8.Criterio
Sus análisis y
conclusiones
frecuentemen
te están
erradas y a
menudo se
basan
prejuicios.
Sus
decisiones
requieren una
revisión
cuidadosa de
su
supervisor.
Su criterio
suele ser sano
en cuestiones
rutinarias y
sencillas pero
no se puede
confiar en él
cuando existe
algún grado de
complejidad.
Es capaz de
analizar los
problemas
cotidianos que
presentan
alguna
complejidad y
llegar a
decisiones
sólidas. Sus
decisiones
pocas veces se
ven influidas por
prejuicios o
sesgos
personales.
Se pueden
aceptar sin
dudar sus
decisiones,
excepto
cuando se trata
de problemas
de suma
complejidad.
Su criterio no
se ve afectado
por prejuicios
personales.
Posee una
comprensión y
habilidad
analítica poco
usuales. Se
puede confiar
plenamente en
todos sus
criterios, sin
importar la
complejidad del
caso. Sus
decisiones y
juicios están
libres de sesgo
o prejuicios
personales.
