Este documento resume varios conceptos clave de administración. Explica Benchmarking como el proceso de medir y comparar procesos de una organización con los líderes de la industria para mejorar el desempeño. También define Rightsizing como reestructurar una organización para mejorar la efectividad y reducir costos de manera moderada. Además, describe Empowerment como delegar autoridad a los empleados para que se sientan dueños de su trabajo, y Coaching como una metodología que mejora el desarrollo profesional a través de camb

1. Instituto Tecnológico Superior De Coatzacoalcos
Febrero 2016 – Julio 2016
Nombre del alumno: Zavala Garcia Oscar
Apellido Paterno Apellido Materno Nombre
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Asignatura
Administración para Informática
Actividad Unidad 5
Investigar sobre:
 Benchmarking
 Rightsizing
 Empowerment
 Coaching
 Justo a tiempo (Just in Time)
 Outsourcing
 Reingeniería
No. De Control: 15081291 Semestre: 2 Grupo: A

2. Benchmarking
El "Benchmarking" consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Según Casasús (2005), “es una
técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro
de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o
servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los
clientes”. El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces
adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se
trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una
adaptación a las circunstancias y características propias.
Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolísticos que consistente en la comparación del desempeño
de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la
práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como
la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la
utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o
castigos sobre los ingresos del empresario.
Es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara continuamente
los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los líderes de
cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las
empresas que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la
organización a desarrollar acciones que mejoren su performance” (A. Otra definición
importante puede ser el “proceso de investigación industrial que permite a los gerentes
desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan

3. identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja
competitiva”. Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las mejores prácticas de
la industria que conducen a un desempeño excelente”.
Por tanto, el benchmarking, es el proceso por el cual se obtiene información útil que
ayuda a una organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse
desde donde está hacia dónde quiere llegar.
Origen
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark
(marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría
traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo
XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para
medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte
llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en
consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y
altura de dicha marca.
La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones
empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las
consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por
administraciones públicas (benchmarking público) y agencias gubernamentales para
mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las
actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilización del benchmarking en el
sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos más eficientes.
Tipos de Benchmarking según Casadesus
Benchmarking interno: es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes
empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso
puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe
competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes.
En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se está sometiendo a
comparación acuse de espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta
estrategia.

4. Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de
comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican
los estándares de desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de
comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar
procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución
conjunta del problema.
Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que
podemos diferenciar dos casos:
1. Competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios
competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende
mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede
ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un
proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.
2. Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre
empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en
el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector
de actividad diferente, también denominado como benchmarking funcional.

5. Rightsizing
El Rightsizing es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación
e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su
efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a
menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una
operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para,
por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra
como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la
empresa con reducción de personal.
El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es
demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña.
Ventajas del Rightsizing
Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalización, el servicio ajustado
al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la
organización.

6. Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado
(entorno exterior).
Desventajas del Rightsizing
Pérdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnología y los métodos de
formación también son estratégicos de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo
suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la
tecnología elegida y la consolidación de ésta.
Trabajadores sin experiencia: La mayoría de las organizaciones tienen programadores
personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo,
causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar
dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing
adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita
dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad.
Estimación de coste y tiempo: Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere
para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar
soluciones provisionales.
Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten
a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de
rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.
Principios basicos del Rightsizing
 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.
 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde
una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de
un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.
Riesgos del Rightsizing
A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización,
deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

7.  Estabilidad:En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo
cliente/servidor están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones
estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente
cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología
elegida y la consolidación de ésta.
 Seguridad/Respaldo: Por lo general, los grandes ordenadores llevan
incorporados sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos
de respaldo y recuperación de la información también suelen estar mejor
realizados en estos sistemas.
 Desarrolladoressinexperiencia: La mayoría de las organizaciones tienen
programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos
relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que
no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado,
estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita
dominar completamente ambos entornos.
 Estimaciónde coste y tiempo: Es difícil estimar el coste total y el tiempo que
se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante
considerar soluciones provisionales.
 Resistenciaal cambio: Siempre hay individuos dentro de una organización que
se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una
estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

8. Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,
pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan “empowerment” con
“potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
 Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
 Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
 Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

9. Caracteristicas de empresas que han experimentado
Empowerment
 El puesto le pertenece a cada persona.
 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
 La gente sabe donde esta parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 El puesto es parte de lo que la persona es.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados positivos de Empowerment en las personas
 Su trabajo es significativo
 Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su rendimiento puede medirse.
 Su trabajo significa un reto y no una carga.
 Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
 Participación en la toma de decisiones.
 Se escucha lo que dice.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.

10. Coachin
Coaching es una metodología que consigue el máximo desarrollo profesional y personal
de las personas y que da lugar a una profunda transformación, generando cambios de
perspectiva y aumento del compromiso y la responsabilidad, lo que se traduce en mejores
resultados.
Es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos,
emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función del logro de
las metas propuestas.
Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la facilitación de los procesos de
desarrollo de las personas: en la evolución profesional, en los tránsitos de la carrera
laboral, en el logro de objetivos, en la disolución de obstáculos para el crecimiento
personal y en la búsqueda del mejoramiento de los niveles de rendimiento.
En ámbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramienta que
potencia el liderazgo, facilita el desempeño y acompaña procesos de capacitación y
entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisición de las competencias.
Si bien, el término coach, tiene una procedencia directa desde el ámbito deportivo, es en
el entorno empresarial y personal desde donde se conoce por coachingal proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo
implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos
fijados usando sus propios recursos y habilidades.1 Hay muchos métodos y tipos de
coaching. Entre sus técnicas puede incluir talleres y prácticas supervisadas.

11. Tipos de Coaching
1. Coaching personal.- Centrado en mejorar las competencias del individuo.
2. Coaching empresarial.- Orientado a la mejora estructural de las micro y
pequeñas empresas.
3. Coaching Organizacional - Colaboración para encontrar áreas de
oportunidad en grandes organizaciones
4. Coaching Ejecutivo - Centrado en el desarrollo de habilidades del personal
gerencial
5. Coaching para el Liderazgo - Orientado para la formación de líderes y
equipos.
6. Coaching Ontológico - Colabora sobre modificar el contexto del cliente para
encontrar resultados
7. Coaching Integral - Orientado a que el sujeto alcance una unidad a nivel de
su mente, comportamiento y actuación 3 , integrando los diferentes niveles de
conciencia con su mente inconsciente. La intervención del coach, desde el
lenguaje, estimula procesos inconscientes en el sujeto para que éste los traiga
a la conciencia y logre, poco a poco, un entendimiento de sí mismo, sus
objetivos y metas
Dependiendo de la modalidad de la sesión
1. Individual
2. Grupal
3. De Retroalimentación Documental (email)
4. Presencial
5. Interactivo Online
El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:
1. Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el
entrenado encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente
acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las

12. elecciones que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas
para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones
y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida
en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso ayudando a superar
las dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.

13. Justo a tiempo (Just In Time)
Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la
producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo
largo de un período de más de 15 años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde
el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”
Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de
los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma
de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar
en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la
puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción
JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el
sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de
España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT
mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y
de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las

14. máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el
empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la
puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio
todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar
a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de
rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las
máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente
una vez que su trabajo hubiera concluido.
También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario
desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición
de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así
como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera
para que las otras máquinas estuvieran disponibles.
Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reducción de los niveles de inventario hace que losprocesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricación.. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un
producto, el cual está integrado por cuatro componentes:
 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e
instalando más capacidad.
 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

15. Outsourcing
Se lleva a cabo desde hace varios años, pero recientemente el tema se ha dado a
conocer en el mercado debido a que en nuestro país se está implantado en el mundo
de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los
empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba
las utilidades de sus empresas, y también dicho término se utiliza para describir un
fenómeno que se está extendiendo a toda la industria.
Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la
conformación de un mundo más productivo y menos derrochador, planteándole a la
gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier
empleado y a cualquier gerente que no está dentro de las llamadas “ventajas
competitivas”.
La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los
empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar? El
outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado
totalmente nuevo en la relación cliente – proveedor. A través de esta relación se busca
que exista una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor en la que los
proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de
proporcionar así una mejor relación de trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post –
industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las
empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente
su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

16. Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero
con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y
darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países
como Venezuela, que hemos experimentado una crisis económica muy fuerte y que
ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-económicas
hemos formado una “plataforma de lanzamiento” para que este tipo de servicios
externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e
incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad
principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata
un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración
o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e
independencia para atender diversos usuarios.
La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con
oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto
social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los
esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta
manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos
mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una
reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una
reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos
humanos.

17. Reingenieria
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión fundamental y
profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para
conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de
los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento
(costes, calidad, servicio, productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el
propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si
es preciso unas nuevas estrategias corporativas.
Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -y
de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de
procesos es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos existentes
en el negocio y hace cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resus
resultados, a juicio del cliente.
Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la
estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización,
para lograr mejoras en el desempeño organizacional… La reingeniería significa volver a
empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos
dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.
La implantación de la reingeniería es un proceso que incluye tres cosas:
1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de
las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que
al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

18. 2. Reformar a la administración intermedia para convencerla de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados
de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y
subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se
pensó arriba.
3. Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la
empresa. La tecnología permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo
usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la
estrategia.
Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son:
 Cambio positivo a procesos más eficientes.
 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.
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