1. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
DOCENTE: ING. MARY SALTOS MBA.
Octubre 2022
4. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es una metodología que puede identificar detalladamente
todos los aspectos disfuncionales de diversos
procedimientos, sistemas y estructuras con la finalidad de
alinearlos para que se adapten a la realidad y a los
objetivos de la organización actual.
Desarrollan planes e implementan retos nuevos, llegando
a mejorar los procesos internos, sin dejar la interrelación
con los externos, logrando así organizaciones eficientes y
competitivas en mercados cada vez más globalizados y
vanguardistas.
6. IMPORTANCIA
• El aumento de la competencia global y el uso del crecimiento de la
tecnología de información avanzada, han permitido que el diseño
organizacional sea establezca como una prioridad dentro de la
administración de las empresas actuales, como elemento megatendente.
• Los administradores del ala estratégica de hoy en día se encuentran
presionados ante la búsqueda de formas nuevas de mejorar el manejo, la
coordinación y la motivación de sus trabajadores para poder lograr
aumentar el valor agregado de la empresa.
• El diseño organizacional tiene una gran importancia al implicar las
capacidades que tiene una empresa para poder luchar con las
contingencias, que se presentan, gestionar la diversidad eficientemente,
alcanzar competencias ventajosas y aumentar eficazmente la capacidad y
la eficiencia con la finalidad de innovar con la adquisición de nuevos
bienes y servicios.
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la manera o forma en que las diferentes partes de una organización están distribuidas,
conectadas o relacionadas entre sí.
La estructura organizacional es "la distribución de las personas. en diferentes líneas. entre
las posiciones sociales que influyen el papel de ellas en sus relaciones”
Ranson, Hinings y Greenwood (1980) Conciben la estructura como "un medio complejo
de control que se produce y se recrea continuamente por la interacción pero que
determina, al mismo tiempo, esa interacción: las estructuras son constituidas y
constitutivas" posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones"
8. Una vez definida la organización, la estructura organizacional se modifica para aumentar
la efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias para lograr
dichas metas. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones
de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los
recursos para lograr las metas de la organización.
La estructura organizacional tiene como propósito controlar la manera en que las
personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar
los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos objetivos.
Una estructura correctamente diseñada es aquella que proporciona las respuestas
eficaces a los problemas de coordinación y motivación, que pueden surgir debido a
razones ambientales, tecnológicas y humanas. Cuando las organizaciones crecen y se
distinguen unas e otras, la estructura evoluciona de la misma manera. La estructura
organizacional se puede administrar por medio de un proceso de diseño y cambio
organizacional.
Estructura organizacional
9. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a
gestionar, la estructura organizativa también se la conoce como el conjunto de relaciones
explicitas que determinan la funcionalidad organizacional en pro de los resultados.
• Relaciones diseñadas por el alto
mando
• Relaciones por áreas conscientes que
generan resultados medibles.
Formales
• Relaciones espontáneas
• Relaciones que tienen diferentes
resultados, reprocesos, desperdicios
y falta de elementos de control
Informales
10. La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas.
Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar objetivos
organizacionales.
Las estructuras están diseñadas para minimizar, o al menos regular, la influencia de
las diferencias individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para
garantizar que los individuos se adaptan a las exigencias de la organización y no al
contrario.
Las estructuras son el medio en el cual se ejerce el poder (las estructuras
conforman también o determinan qué posiciones tienen poder), en el cual se
toman decisiones (el flujo de información que se requiere para tomar una decisión
está determinando, en gran medida, por la estructura) y en el cual se llevan a
cabo las actividades de las organizaciones.
FUNCIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
11. El valor estratégico del
organigrama
• Estructuración del organigrama
• Selección del modelo de
organigrama
• Diseño y realizar su despliegue
ORGANIGRAMAS
El organigrama es:
• Representación visual ordenada de las estructuras
organizacionales.
• Criterios determinados por la dirección y por las
políticas de Recursos Humanos
• Identifica las cadenas de mando, cómo se agrupan las
personas, bajo qué área o departamento y las
funciones y vinculaciones jerárquicas institucionales.
• Sienta las bases de la organización.
• Ofrece información esencial del negocio y sus
personas
13. ORGANIGRAMAS
Diseño un organigrama acorde a tu organización
1. Establecer la cadena de mando
• Determinar la jerarquía del trabajo,
• Facilitar la gestión de los Recursos Humanos.
2. Segmentar los departamentos
• Resulta sencilla la creación de planes de carrera, de formaciones y la dirección de
acciones segmentadas para determinados equipos o colectivos.
• Vinculada con el análisis de puestos.
3. Definir y asociar tareas y responsabilidades
• Asocia tareas y responsabilidades a cada grupo de empleados o departamento.
• Detecta responsabilidades que se solapan o la sobrecarga de tareas.
14. ORGANIGRAMAS
4. Establecer el ámbito de control
• Definir la amplitud de mando, el número de empleados que tiene a su cargo.
• Se conoce la dependencia o independencia de cada empleado.
5. Obtener una visión global para la toma de decisiones
• Análisis de puestos que ya tengas realizados.
• Ofrecer una visión global y transparente de la compañía a todas las personas del equipo.
• Preguntarte si el organigrama te sirve para tomar decisiones y si lo tienes en cuenta en tu
estrategia de negocio.
6. Diseñar el organigrama
• Muestra las relaciones empresariales de manera sencilla.
• Comprender fácilmente el organigrama y saberlo manejar.
• El organigrama sea accesible, en formato digital.
• Que sea interactivo
15. ORGANIGRAMAS
Líneas de Conexión:
Las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica, se
presentan por líneas.
- Relación de Autoridad Funcional : relación de mando especializado.
- Relación de Asesoría o Staff: relación que se da entre los órganos que proporcionan
información técnica o conocimientos especializados.
- Relación de Coordinación: relación de coordinación (colaboración) e interrelación de
actividades de diversas unidades
- Relación con los Órganos Desconcentrados: disponer los órganos desconcentrados en el
último nivel del organigrama.
- Relación con los Organismos Públicos Descentralizados: relación de autoridad de línea o
directa, ya que dependen de las más alta jerarquía, se coloca al final de los niveles jerárquicos
16. ORGANIGRAMAS
Procedimiento para elaborar o actualizar organigramas
1. AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL ESTUDIO: debe emanar del titular de la
organización apoyado por los niveles de decisión, en especial por el responsable
del órgano administrativo.
2. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO: personal compenetrado en la
materia.
3.DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DE TRABAJO: planeación de
actividades plasmada en un documento (gráfica de Gantt).
17. ORGANIGRAMAS
4.CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN: entrevistas con los empleados,
revisar archivos y documentos.
5.CLASIFICACIÓN Y REGISTRO DE LA INFORMACIÓN: ordenarse
en carpetas, y utilizar equipos de computo.
6.ANÁLISIS DE INFORMACIÓN: analizar los datos obtenidos con el fin
de detectar contradicciones o duplicidad de funciones.
7.DISEÑO DEL ORGANIGRAMA: integración del documento con las
opciones de estructuras específicas.
18. MANUALES ADMINISTRATIVOS
Documentos que sirven como medio de
comunicación y coordinación.
Para registrar y transmitir ordenada y
sistemáticamente información
Que puede referirse a la organización así como a
las instrucciones para el desempeño de las tareas.
19. MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las
instrucciones sobre su marco jurídico administrativo, atribuciones,
historia, organización, objetivo y funciones de la dependencia o
entidad.
Es un instrumento de apoyo administrativo, que describe las
relaciones orgánicas que se dan entre las unidades administrativas,
siendo ello, un elemento de apoyo a su funcionamiento.
20. MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Elementos que integra al manual
1. Identificación
2. Índice o contenido
3. Prólogo y/o Introducción
4. Antecedentes Históricos
5. Legislación o base legal
6. Atribuciones
7. Estructura Orgánica
8. Organigrama:
9. Misión
10. Funciones
11. Descripción de Puestos
12. Directorio
21. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Instrumento de apoyo administrativo
Agrupa procedimientos precisos con un objetivo común,
que describe en su secuencia lógica las distintas
actividades de que se compone cada uno de los
procedimientos que lo integran
Señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y
para qué han de realizarse.
22. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Recomendaciones Generales
• Elaborarlos con la participación de las unidades administrativas que tienen la
responsabilidad de realizar las actividades.
• Contar previamente con su manual de organización actualizado conforme al reglamento
interior.
• Terminado el manual de procedimientos, deberá contarse el número de páginas que lo
integran, incluyendo descripciones, formas, guías de llenado y la información documental
necesaria, y numerar cada página.
• Se requiere someterlo a una revisión final, a efecto de verificar que la información
contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad,
además de proceder a comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias.
• Después de efectuar esta revisión, deberá someter el proyecto de manual a la aprobación
de las autoridades correspondientes.
23. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Recomendaciones Generales
• La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión dependerá de la
determinación del número de funcionarios y empleados
• El proceso de implantación de procedimientos requiere, en la mayoría de los casos,
considerar tiempos de capacitación o adiestramiento del personal responsable de realizar las
actividades.
• las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al detalle su
contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de la acción institucional y
puedan consultar dichos documentos siempre que sea necesario.
• La utilidad de los manuales de procedimientos y organización radica en la veracidad de la
información que contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente
actualizados, a través de revisiones periódicas
24. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
1. Identificación
2. Prólogo y/o Introducción
3. Índice o Contenido
5. Objetivo
6. Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos
7. Responsables
8. Políticas o normas de operación
9. Concepto
10. Procedimiento (descripción de las operaciones)
11. Diagrama de flujo
12. Formularios o impresos (formas)
13. Instructivos
14. Glosario de términos
Elementos que integra al manual
25. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIÓN
DE MANUALES ADMINISTRATIVOS
• La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha
precisión, datos deben tener la mayor exactitud y objetividad
posibles para no confundir a quien los consulta.
• Poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de
integración, delineando un proyecto en el que se consignen todos
los requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la
ejecución del trabajo.
Diseño del
proyecto
26. Responsables
La responsabilidad de conducir las acciones se debe
designar a un Coordinador General, auxiliado por un equipo
técnico integrado por líderes de proyecto, asistentes y
analistas, que dirija su diseño, implementación y
actualización.
Delimitación
del universo de
estudio
Los responsables de preparar los manuales administrativos
tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para
actuar en forma lógica y ordenada
Estudio
preliminar
Este paso es indispensable para conocer en forma general
los procesos, funciones y actividades que se realizan en el
área o áreas donde se va a actuar.
27. Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y
mecanismos de información de donde pueden obtenerse datos para la
investigación.
Fuentes de
información
Instituciones
Clientes y/o
usuarios
Mecanismos
de
información
Archivos de la
organización
Directivos y
empleados
Organizaciones que trabajan
coordinadamente o pertenecen
al mismo sector de la que es
objeto
de estudio.
• General.
• De las áreas de estudio.
Manejan información idónea
para percibir cualquier
modificación del
comportamiento de la
organización y su entorno.
Recursos computacionales
que permiten el acceso a
intranet o extranet que sirven
como soporte al
estudio.
Receptores de los productos
y/o servicios que genera la
organización.
28. Preparación del Proyecto
PROPUESTA TÉCNICA, QUE DEBE INCLUIR:
• Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
• Alcance: área de influencia que abarca el manual en cuanto a ubicación en la estructura orgánica,
territorial o ambas.
• Justificación: demostración de la necesidad del manual en función de las ventajas que reportará a la
organización.
• Antecedentes: recuento de todos los manuales preparados con anterioridad.
• Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
• Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los cursos de acción y asignación de recursos.
• Acciones: iniciativas o actividades necesarias para elaborarlo.
• Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.
• Costo: estimación global y específica de recursos financieros que requiere su elaboración.
• Resultados: beneficios que se espera obtener para mejorar el funcionamiento de la organización, el
posicionamiento de sus productos y/o servicios, la calidad de su cultura organizacional y las relaciones
con el entorno.
• Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
29. Programa de trabajo, que debe especificar:
• Identificación: nombre del manual.
• Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la elaboración del manual.
• Área(s): componentes de la estructura orgánica involucrados.
• Clave: número progresivo de las actividades estimadas.
• Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar y procesar los datos.
• Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.
• Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.
• Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.
• Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
• Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
• Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
30. Presentación del Proyecto de Manual
a las Autoridades Competentes
A los
participantes
• Intervienen directamente en
su aplicación, tienen la
obligación de conocer el
proyecto en forma detallada.
• Responsable del manejo de
los recursos económicos, de
cuantificar el costo del proyecto
en forma específica.
• Áreas de la organización, para
su sensibilización.
Al
responsable
de su
autorización
El proyecto debe
someterse a la
aprobación del titular de
la organización o al
responsable designado
para elaborarlo.
Captación de
los datos
Se debe obtener una lista
del personal que va a
participar en el
levantamiento
de los datos,
considerando la magnitud
y especificaciones de las
cargas de trabajo.
31. Capacitación del personal
Integrado el equipo de trabajo, debe capacitarse en el manejo de medios de investigación para
levantar los datos, asegurando el proceso para preparar el manual.
Si el equipo de trabajo es numeroso o el proyecto resulta complejo es conveniente formar
equipos por Unidad Administrativa, programa, proyecto, producto o servicio, coordinados cada
uno por un Líder de Proyecto, quien debe encargarse de lo siguiente:
• Coordinar las tareas del o los equipos.
• Revisar y homogeneizar la información.
• Llevar el registro y control de los avances.
• Aclarar dudas.
• Mantener en alto el espíritu de los integrantes.
36. ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Operación. Cada una de las acciones, pasos o etapas físicas o mentales
necesarias para llevar a cabo una o varias tareas. División mínima del
trabajo.
• Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para
lograr una finalidad establecida.
• Función. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los
objetivos de una organización.
37. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través
de los distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de
cada empleado ante un solo superior inmediato.
• La estructura de una organización puede integrarse con
diversos niveles relacionados entre sí
• Las unidades administrativas deben ubicarse en una
escala que permita su atención, control y supervisión
• La función asignada corresponde una autoridad y
responsabilidad determinadas
• A mayor contacto con el público o con los bienes y
servicios producidos, más baja será su ubicación en la
escala,
• A mayor número de tareas de planeación, coordinación
y control, más alta será.
38. Se relacionan estrechamente con la
jerarquización porque simbolizan el enlace
entre las unidades y constituyen el
elemento estructural de los organigramas
ya que representan gráficamente la
delegación de autoridad mediante niveles
jerárquicos.
Es conveniente que una unidad
administrativa no tenga más que
un solo titular, lo que evita la
duplicidad de mando y posibles
conflictos de autoridad.
39. • Facultad de dirigir las acciones, adoptar
decisiones y girar órdenes para que se realice
alguna actividad o se acate una decisión.
• Es la capacidad que tiene el responsable de un
órgano para lograr que sus subordinados hagan o
dejen de hacer algo, lo cual implica —
necesariamente— el ejercicio del mando.
40. Este tipo de autoridad, que se basa en el
conocimiento experto, se asigna a unidades
que tienen a su cargo funciones de apoyo o
asesoría, aunque también puede recaer en
unidades de línea.
41. Es el número de unidades administrativas que dependen
directamente de un órgano superior.
Es un proceso recíproco en que las
unidades y las personas intercambian
información con un propósito
determinado.
42. • Definir el marco de actuación de la organización.
• Formular las estrategias corporativas y de negocio de la organización.
• Establecer políticas para la toma de decisiones en todos los niveles de la
organización.
• Definir las prioridades de la organización a corto, mediano y largo plazos.
• Manejar la imagen de la organización.
• Interrelacionar las acciones de las unidades de la organización.
• Prever el financiamiento de la organización.
• Fomentar el espíritu de equipo y el respeto a los valores de la organización.
• Mantener el rumbo de la organización de acuerdo con los objetivos y
prioridades establecidas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS
43. • Definir las estrategias funcionales de la organización.
• Coadyuvar en la puesta en marcha de las estrategias corporativas y de negocios.
• Elaborar y ejecutar programas, y establecer objetivos y metas a corto, mediano y
largo plazos.
• Coordinar la implementación de las funciones sustantivas y de apoyo.
• Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de las acciones.
• Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.
• Asumir la responsabilidad del desarrollo de sistemas, procesos, funciones,
procedimientos, programas o proyectos.
• Orientar y aplicar los recursos necesarios en el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
44. • Alcanzar las metas de trabajo en sus áreas.
• Organizar, coordinar y dirigir el desarrollo de
las actividades bajo su responsabilidad.
• Aplicar los sistemas, procesos, funciones,
procedimientos, programas, proyectos
mediante métodos específicos de trabajo.
• Atender el desarrollo del trabajo según los
criterios establecidos.
• Impulsar la productividad y promover la
calidad en el trabajo.
• Proponer medidas y ajustes a sus actividades
e informar a los mandos superiores.
45. La organización debe desarrollar su
capacidad de autocrítica, para que su
atención se concentre en
un proceso de cambio planeado más
que en problemas particulares.
De esta manera, el cambio se integra a
la cultura organizacional y la
autocrítica pasa a formar parte de un
estilo natural de administrar.
GESTIÓN DEL CAMBIO
46. El tipo de cambio depende del tiempo de respuesta de la organización, el cual por lo común
es:
REACTIVO.
El cambio reactivo ocurre cuando una
organización se ve obligada a
adaptarse o a innovar como respuesta
a un hecho ocurrido en el entorno
externo o en el interno.
PROACTIVO.
El cambio proactivo ocurre cuando los
administradores hacen modificaciones en la
organización basándose en proyecciones de
hechos que ocurrirán o al principio del ciclo de
una
nueva tendencia.
47. El grado del cambio en la forma de operar de la organización según la reacción de la organización
puede ser:
RADICAL.
El cambio radical ocurre cuando las
organizaciones hacen innovaciones
mayores en su manera de desempeñar
sus actividades. Algunos ejemplos de un
cambio radical son adoptar un nuevo
diseño organizacional, fusionarse o aliarse
con otra.
INCREMENTAL.
El cambio incremental es un proceso
permanente de evolución, es decir, a
lo largo del tiempo se implementan
muchos pequeños ajustes de forma
rutinaria.
48. En la medida en que las organizaciones dirigen
sus acciones de maneras distintas, se hace
necesario considerar el enfoque de procesos
como una forma de organizar el trabajo para
generar valor.
Los componentes básicos de un proceso son:
• Insumos que responden a estándares de
calidad definidos.
• Medios de recepción y atención para
procesarlos.
• El producto o servicio resultantes.
• Indicadores de control y desempeño.
• Fronteras o límites de cobertura.
Los procesos pueden relacionarse con los sistemas
conforme a la división siguiente:
• Sistemas operativos / procesos sustantivos
• Sistemas de apoyo / procesos adjetivos
• Sistemas de control / procesos de regulación
Para entender cómo se comporta un proceso es
necesario considerar estos aspectos:
• Identificar con precisión al cliente
• Conocer sus necesidades y expectativas
• Mostrar disposición para satisfacerlas
• Retroalimentar al cliente
• Contar con indicadores de gestión
• Promover una actitud de mejora continua
49. Este proceso consiste en identificar las mejores
ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan
otras organizaciones o áreas que la componen, con
el propósito de compararlas y, cuando sea
conveniente,
adaptarlas e implementarlas en otra organización.
50. Entre sus ventajas más representativas se pueden mencionar:
1. Es una forma eficaz para introducir mejoras. Constituye un medio que
en la realidad ha probado su eficacia para que las organizaciones se
inserten en un proceso de cambio.
2. Disminuye el tiempo para producir cambios eficaces. Permite reducir
considerablemente el tiempo requerido para el diseño, implementación y
obtención de resultados.
3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un
espacio al descubrimiento de ideas y prácticas que otros han realizado
con éxito, lo que disminuye el margen de riesgo cuando se asume la
decisión de aplicarlo y atenúa los costos en que se incurriría por la falta
de experiencia.
BENCHMARKING
52. El empowerment ha sido traducido como “empoderamiento”, constituye un
proceso que pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de
la organización a través de la cooperación, participación y trabajo
conjunto; significa “facultar” a los empleados, es decir, liberar el
conocimiento y energía del personal para que comparta información y
tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera
continua la organización.
53. La aplicación del empowerment en una organización implica actuar sobre ocho
criterios clave:
1. Cambiar los modelos mentales. La base o cimiento sobre el que descansa
el empowerment es el cambio radical de la visión de la organización. Si este
cambio no se concreta, el método se debilita y sus posibilidades de éxito son
prácticamente nulas.
2. Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es lograr una
actitud que impulse al empleado a actuar como si el éxito de la organización
fuera el suyo propio.
3. Rediseñar las funciones de dirección. Conseguir que la dirección asuma
funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integración y orientación
estratégica de la empresa, poniendo especial cuidado en definir “las fronteras”,
es decir, establecer el ámbito dentro del cual los equipos autodirigidos se
movilizarán con libertad y autonomía.
4. Diseñar una política de empleo “sin garantías”. Propiciar un clima de
tranquilidad y seguridad en el empleo.
54. 5. Política de compensación “en riesgo”. Establecer un sistema de compensación que
produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeño con el
éxito de la organización.
6. Nuevo enfoque de la administración de la información. Administrar la información de
forma tal que las decisiones sean tomadas por los equipos de trabajo; además, la
información general de la empresa, entre ella la financiera, debe estar administrada con
criterios de apertura y participación.
7. Crear células o equipos autodirigidos. El diseño de estos equipos, la definición de su
ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus
miembros constituyen parte del desafío que asumen las organizaciones.
8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos. La dinámica de los equipos
autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo extraordinario de
directivos y empleados, especialmente durante el periodo de gestación e implementación.
55. El outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de creación de valor
de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas.
La actividad que se contrata externamente puede comprender toda una función, un sistema,
un proceso o una actividad dentro de la organización.
Es común que para el empleo de recursos de
esta naturaleza la empresa siga un proceso, el
cual consta de los siguientes pasos:
• Análisis estratégico.
• Identificación de los mejores candidatos.
• Selección del proveedor.
• Transición de las operaciones.
• Administración de la relación.
56. Enrique Benjamín Franklin Fincowsky. (2013) Organización de
Empresas, (4° ed.) Editorial Mc Graw-Hill
http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-
organigramas.html
http://www.gestiopolis.com/manuales-administrativos/
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/org_empresas/6.pdf
https://prezi.com/xj4i4asj81il/reorganizacion-administrativa/
