1. YER TAKE-OFF
Om een succesvolle start van de nieuwe medewerker te
waarborgen, heeft YER Recruitment Solutions het programma
YER Take-Off ontwikkeld. Middels de DISC-analyse wordt
inzichtelijk gemaakt wat iemands persoonlijke stijl, specifieke
manier van doen en onderliggende behoeften zijn.
Inzicht
Hoe kun je achterhalen wat jouw medewerkers motiveert?
Welke inzichten helpen je om hun gedrag beter te begrijpen?
Antwoord op deze vragen maakt zaken inzichtelijk en stelt
de leidinggevende in staat te duiden wat medewerkers
nodig hebben om succesvoller te zijn in hun functioneren.
Medewerkers die lekker in hun vel zitten zijn immers
productiever, creatiever, innovatiever en beter bestand
tegen werkdruk. Maak van een groep een team door bij het
samenstellen en het verdelen van taken binnen dit team
rekening te houden met DISC-profielen. Per kandidaat wordt
een overzichtelijke rapportage geleverd.
Aanpak
JJ Afname DISC profiel bij geplaatste kandidaat
(na tekenen arbeidsovereenkomst)
JJ Bespreken DISC met kandidaat
(in week 2 na indiensttreding) en aansluitend:
JJ Bespreken DISC profiel in 3-gesprek met leidinggevende/
opdrachtgever en kandidaat door YER-coach; formuleren
van de ideale ‘gebruiksaanwijzing’ voor kandidaat (week 2 na
indiensttreding). Vastleggen afspraken in een kort document
JJ Evaluatie/voortgangsgesprek over de samenwerking;
formuleren van verbeterpunten over samenwerking en
functioneren (3 maanden na indiensttreding)
Op aanvraag kan het YER Take-Off programma verlengd
worden met een persoonsgericht coachingstraject.
Op de volgende pagina vindt u een uitgebreide visie op coaching
door YER. Uw YER Recruitment Solutions Consultant kan u meer
informatie geven en in contact brengen met een YER-coach.
UW ORGANISATIE,
ONZE OPLOSSING
D
i
rectInvlo
edSt
abiel
Consci
ëntieus
D
I
C
S
DISC-Model

2. VISIE VAN YER OP COACHING
YER heeft als filosofie dat coaching een goede bijdrage kan leveren
aan persoonlijke ontwikkeling en het indivi­dueel functioneren. In
dit proces wordt resultaatgericht gewerkt aan het vergroten van
eigenaarschap (eigen verant­woor­delijkheid) en zelfsturing. Hierbij
hanteren wij een systeemgerichte benadering: de doel­stellingen van de
coaching dienen afgestemd te worden op de organisatiedoelstellingen.
Coaching geeft handvatten om met de coachee gericht te werken aan
de effectiviteit van de in te zetten competenties op persoonlijk
en organisatieniveau. Om dit te bereiken, zien wij coaching in het
bijzonder als een bewustwordingsproces en het stimuleren van de
zelf­verantwoordelijkheid voor de eigen (competentie)ontwikkeling.
De verwachting is gerechtvaardigd dat hierdoor team- en organisatie­
prestaties eveneens een positieve impuls krijgen.
Doelstelling en aanleiding
Een belangrijke randvoorwaarde is overeenstemming over de doel­stellingen
van coaching. In de kennismakings­fase/intakefase zal er dan ook een
constructief overleg plaatsvinden waaraan de coach, de mede­werker en
de leiding­gevende(n) deelnemen. In het proces van het vaststellen van de
doelstellingen speelt de medewerker die gecoacht gaat worden een actieve
rol, deze heeft namelijk zelf vaak uitgesproken ideeën over ontwikkelpunten.
Hiernaast kunnen concrete praktijkobservaties over het functioneren van de
medewerker aanleiding zijn tot het toevoegen van ontwikkelpunten.
Aanpak
Na een kennismaking wordt gestart met het maken van een gedegen
diagnose.Ditkanopverschillendewijzengedaanworden,bijvoorbeelddoor
een sterkte/zwakte-analyse of een specifiek, op de huidige functie gericht
onderzoek of door “360 graden feedback”. Een andere mogelijkheid is dat
ontwikkelpunten door de organisatie of het individu worden aangedragen.
Op grond van dit voortraject zal een aantal ontwikkelpunten naar voren
komen. Vaak komen er ook belemmerende overtuigingen aan het licht
waardoor iemand minder presteert. Deze belemmerende overtuigingen
kunnen ook ontwikkelpunten zijn.
De rol van de medewerker
Groei is van waarde voor de medewerker en voor de organisatie. Zonder
de actieve inzet van de medewerker is groei niet mogelijk. Pas als de
mede­werker zichzelf ervaart als eigenaar van zijn eigen leerproces, zal hij
zich verant­woordelijk voelen voor het verhogen van de eigen effectiviteit.
Ontwikkelpunten die niet herkend of gedragen worden door de medewerker
hebben minder kans om gerealiseerd te worden dan die punten die de
medewerker zelf ook graag aan wil pakken.
De rol van de leidinggevende
YER geeft er de voorkeur aan de direct leidinggevende actief te betrekken
omdatdezeverantwoordelijkisvoordebetreffendemedewerker.Deinbreng
van de leidinggevende is vooral belangrijk in het voortraject, bij het maken
van afspraken over de ontwikkelbehoefte en bij de evaluaties. Tijdens de
coaching is er, behalve tijdens de tussentijdse evaluatiegesprekken, in
principe geen contact tussen coach en leidinggevende, tenzij op verzoek
van de medewerker. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het
tussentijds bespreken van de voortgang met de eigen leidinggevende.
De rol van de coach
Het is de verantwoordelijkheid van de coach in de gesprekken een klimaat
van vertrouwen en “emotionele veiligheid” te scheppen. Dit doet de coach
onder andere door de gecoachte, diens opvattingen, houding en gedrag
positief-kritisch en altijd met veel respect te benaderen. Vertrouwen is
de basis van overdracht van kennis en vaardigheden en een voorwaarde
om te kunnen leren. De coach dient te ondersteunen bij het vertalen van
ontwikkelpunten naar concrete dagelijkse situaties. De coach gebruikt
de nodige mentale hulpmiddelen en technieken om de medewerker in
beweging te krijgen en te helpen op verantwoorde wijze met nieuw gedrag
te experimenteren. De coach stelt vragen, confronteert, geeft feedback en
dient als klankbord. Het behalen van het uiteindelijke resultaat is de verant­
woordelijkheid van de gecoachte. De coach assisteert bij het vinden van
een zodanig creatieve kijk op zaken dat problemen voor zover mogelijk tot
uitdagingen worden. Met andere woorden: de coach is er verantwoordelijk
voor optimale omstandigheden te scheppen waardoor de medewerker
zich kan ontwikkelen.
UW ORGANISATIE,
ONZE OPLOSSING

3. Doorlooptijd
Afhankelijk van de ontwikkelpunten van het coachingstraject kan de
doorlooptijd variëren. Soms zullen enkele sessies voldoende zijn voor
verandering. In andere gevallen kan een aantal maanden noodzakelijk
blijken. Dit wordt van tevoren vastgelegd en overeengekomen, waarbij
eventuele wijziging of uitloop altijd in overleg plaatsvindt. De frequentie
van de gesprekken zal zo gekozen worden dat een optimaal resultaat
bereikt kan worden. Dit kan betekenen dat de frequentie in een bepaalde
periode tijdelijk hoger is en in een andere periode tijdelijk lager. Het kan
ook voorkomen dat een coach gebruikt wordt als “klankbord” voor een
manager, in dit geval kan het contact van langduriger aard zijn, zij het bij
een lagere gespreksfrequentie.
Investering
YER rekent voor een basis coachingstraject een investering van € 4.000
(excl. BTW). Indien vervolgsessies nodig zijn, wordt dit eerst na overleg met
de opdrachtgever ingepland. Vervolgsessies worden á € 400 (excl. BTW)
per sessie doorbelast.
YER hoopt hiermee een goed inzicht te hebben gegeven in haar werkwijze
en filosofie. Voor nadere toelichting zijn wij uiteraard beschikbaar.
UW ORGANISATIE,
ONZE OPLOSSING