“กิจกรรมเหย้าเยือน ครั้งที่ 2" เครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization Network) วันจันทร์ที่ 21 มกราคม 2562 เวลา 08.00 - 16: 00 น. ณ ห้องประชุม Conference อาคาร BIC ชั้น 21 โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์

1. 1
“กิจกรรมเหย้าเยือน ครั้งที่ 2"
เครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization Network)
วันจันทร์ที่ 21 มกราคม 2562 เวลา 08.00 - 16: 00 น.
ณ ห้องประชุม Conference อาคาร BIC ชั้น 21 โรงพยาบาลบารุงราษฎร์
-------------------------------------------------------
ช่วงเช้า (08.30 – 12.00 น.)
กล่าวต้อนรับ เปิดงาน และแจ้งวัตถุประสงค์
รศ.นพ. สมศักดิ์ เชาว์วิศิษฐ์เสรี ผู้อานวยการด้านการบริหารและผู้อานวยการด้านการแพทย์ รพ.
บารุงราษฎร์ กล่าวสวัสดีต้อนรับผู้เข้าร่วมจากหน่วยงานต่างๆ และขอบคุณทีมงานเบื้องหลัง ทั้งนี้ในนามของ
ชาวบารุงราษฎร์ ต้องการให้งานที่จัดในครั้งนี้เกิดคุณค่าแก่สังคมไทย ขอปักหมุดการเรียนรู้ข้ามอุตสาหกรรม
ข้ามวิชาชีพ สิ่งที่เป็นประโยชน์ที่เกิดขึ้นในวันนี้ขออารธนาให้เป็นของประเทศชาติ
ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ประธานมูลนิธิสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม กล่าวถึงที่มาของ
การจัดงาน “เครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization Network/ HPON)” นี้ ว่า
ในปัจจุบันสังคมไทยกาลังเผชิญกับสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ง ซับซ้อน และไม่ชัดเจน ดังนั้นจะทา
อย่างไรให้องค์กรในประเทศไทยยกระดับความสามารถตัวเอง ผ่านสภาวะการเปลี่ยนแปลงนี้ไปได้ งาน HPON
นี้จึงเกิดขึ้น เป็นกิจรรมการเรียนรู้ของผู้ปฏิบัติงานในทุกระดับขององค์กร เป็นการเรียนรู้ข้ามแดน ข้าม
อุตสาหกรรม หรือเรียกในทางวิชาการว่า การจัดการความรู้ (KM)
ขอย้าเป้าหมายของ “เครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (HPON)” ก็เพื่อประโยชน์ของประเทศไทย โดย
เริ่มที่ทากิจกรรมเล็กๆ เป็นตัวขับเคลื่อน (drive) เรื่องใหญ่ คือ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share) ประสบการณ์
ตรง ไม่มีใครมาสอนใคร เป็นเครือข่ายกันแบบหลวมๆ ที่มีรูปแบบไม่ตายตัว ดังนั้นขอให้บรรยากาศกิจกรรม
วันนี้เป็นแบบสบายๆ มีการตั้งคาถามพูดคุยกัน โดยไม่ต้องกังวลใจ
Bumrungrad KM Story
(โดย รศ.นพ. สมศักดิ์ เชาว์วิศิษฐ์เสรี ผู้อานวยการด้านการบริหารและผู้อานวยการด้านการแพทย์ รพ.
บารุงราษฎร์)
ที่ผ่านมา รพ.บารุงราษฎร์ ได้มีการสะสมองค์ความรู้อย่างต่อเนื่องรวมถึงแนวความคิดต่างๆ แต่เป็น
องค์ความรู้แบบกระจัดกระจาย ซึ่งเมื่อ 3 ปีก่อน คุณหมอสมศักดิ์ ได้รับหนังสือ Transformative learning
จาก ศ.นพ.วิจารณ์ พาณิช และได้มีโอกาสมาเรียนรู้กับทาง SCG หลังจากนั้นได้เชิญทีมงานในองค์กรมา
ปรึกษาหารือว่าทาอย่างไรเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ โดยสิ่งที่สาคัญ คือ ให้เกิดการเรียนรู้ที่มีพลังและต้องมีการแชร์
(share) กัน
จุดแข็งของ รพ.บารุงราษฎร์ คือ การดูแลคนไข้ที่เป็นชาวต่างชาติ (สัดส่วนคนไข้คนไทยกับ
ชาวต่างชาติประมาณอย่างละครึ่ง แต่มีแหล่งรายได้จากชาวต่างชาติประมาณ 63%) ในช่วงแรกที่เข้ามา
บริหารองค์กรจึงมองว่า จะทาอย่างไรให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง (transform) “ทำอย่ำงไรให้สังคมเป็นสุข
ประเทศชำติมีประโยชน์ เกิดกำรเรียนรู้ในองค์กร” จริงๆ แล้วผู้นาต้องคิดเรื่องอะไร สิ่งที่จาเป็น คือ ผู้นาต้อง
ทางานกับทีมบริหาร โดยมีการประชุมทุกเช้าวันจันทร์ เป้าหมายจริงคือต้องการสร้าง Successor ดังนั้นจะมี

2. 2
กรอบการนาแนวความคิดต่างๆ ของคนในองค์กรได้อย่างไร (หมอ 1,364 คน และพนักงานเกือบ 5,000 คน
จะทาอย่างไรให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน?)
Learning & Working คือ การทางานที่ทาให้ชีวิตเกิดการเรียนรู้ ชีวิตกับการทางานไม่แยกส่วนกัน
จะต้องทาอย่างไรให้การเรียนรู้ เกิดสิ่งที่เรียกว่า Relevancy, Engagement และ Empowerment คนได้
ดังนั้นจึงไม่ใช่แค่การพูดคุย แต่ต้องทาอย่างไรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยการทางานทุกอย่างต้องมีความ
ยืดหยุ่น (Flexible) ทุกคนสามารถเรียนรู้ความผิดพลาดได้ โดยไม่ได้มองเป็นความผิดพลาด แต่มองเป็นความ
ท้าทาย ที่จะต้องทาอย่างไรให้ชนะ
ดังนั้น จึงเกิดการคิด KM Process ขึ้นมาว่าจะต้องเป็นอย่างไร? เรื่องผู้นาและกลยุทธ์ (Leadership
& Strategic) ผู้นาต้องเติมไฟ เติมพลัง และทาให้เห็นว่างานที่มีคุณค่า (value) และเมื่อเกิด Strategy ต้องมี
การจัดการตามมา เป้าหมายคือ High Performance Organization Network ดังนั้นต้องมีกระบวนการ
PDCA (Plan, Do, Check, Act) แต่ปัญหา คือ เมื่อมีพนักงานมาก เราไม่มีทางให้ทุกคนเรียนรู้ได้เท่ากัน แต่
ต้องใช้เครื่องมือทาให้เกิดการเรียนรู้ คือ Share and Learn มาช่วย
เข็มมุ่งเชิงยุทธศาสตร์ หรือ Strategic focus ในปี 2019 ของ รพ. มีการปักหมุด Key strategic ของ
องค์กร โดยใช้ KM Strategic เพราะมองเรื่องความยั่งยืน เรื่องวิธีคิดของคนในองค์กร โดยทา 2 เรื่อง คือ
technical skill กับ Non-technical skill

3. 3
การสร้าง Internal communications ภายในองค์กร คือเรื่อง Build & Share & learn เพื่อสร้าง
แรงกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
มีการใช้หลายกลยุทธ์ในการสร้าง Collaborative Learning และสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ร่วมกัน
(Collaborative Learning Environment) โดยนาแนวคิดการเรียนรู้แบบผสมผสาน (Blended Learning)
มาใช้ สุดท้าย เราปักมุดที่การเกิดเป็น Competency และ Performance ที่ดีมากขึ้น
Bumrungrad Simulation Training Center เป็นการฝึกอบรมโดยการจัดกระบวนการเรียนรู้
โดยใช้สถานการณ์จาลอง ให้คนหรือกลุ่มคน/ทีม ได้มาเรียนรู้ร่วมกันเพื่อพัฒนา critical thinking, effective
teamwork และ clinical communication ร่วมกันเพื่อให้ทางานเชื่อมโยงกันได้ดียิ่งขึ้น

4. 4
การพัฒนาต่างๆ ของ รพ. ทาให้ในปีที่ผ่านมาทางโรงพยาบาลได้รางวัลเล็กและใหญ่ รวม 19 รางวัล
ทาให้คนทางานภาคภูมิใจ และผลงานที่ นพ.สมศักดิ์ เกิดภาคภูมิใจมากที่สุด คือ การทาให้คนบารุงราษฎร์เกิด
รากฐานและความเข้าใจเรื่องการจัดการความรู้แบบข้ามเมล็ดพันธุ์ การเรียนรู้ข้ามแผนก ข้ามหน่วยงานใน
องค์กร ซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบข้ามสายพันธุ์ ซึ่งสิ่งที่สาคัญของการทา KM คือ ต้องเข้าถึงและต้องนามาปฏิบัติ
สามารถพัฒนาให้เกิดการถ่ายทอดสู่ผู้นาแถว 2 และแถว 3 ให้ได้ต่อไป
Bumrungrad Sharing Mayo-Model Meeting
(โดย ศ.นพ.นิมิต เตชไกรชนะ Chief Research and Education รพ.บารุงราษฎร์)
ในอเมริกามีคากล่าวว่า “หากเจ็บป่วยต้องไป Mayo หรือ การรักษาต้องจบที่ Mayo” Mayo Clinic
ก่อตั้งในสหรัฐอเมริกามา 150 ปี เป็นองค์กร Non-profit organization สาหรับโรงพยาบาลบารุงราษฎร์
ก่อตั้ง Mayo Clinic มา 39 ปี มีเป้าหมายคือต้องการเป็น Mayo Clinic of Asia มีวิสัยทัศน์ คือ “การดูแล
คนไข้ด้วยหัวใจความเป็นมนุษย์”
การทา Research - Education ประกอบด้วย 1) Strategic ใช้การศึกษาทาให้เกิด Strategic 2)
Refresh การฝึกซ้อมเพื่อให้ความสามารถคงอยู่ 3) Update ความก้าวหน้าทางการรักษา 4) Retrain หมอต้อ
มีการ Retrain เนื่องจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมาเร็วมาก ดังนี้
Strategic: Mayo Model Meetingประกอบด้วย 3 Phase คือ

5. 5
กรณีตัวอย่าง Success story 1 : การดูแลเด็กแฝด 6 ของภาควิชากุมารเวช เริ่มจากการรวม
Perinatal Team จากหลากหลายวิชาชีพ ตั้งแต่ Maternal fetal medicine, Neonatologist,
Anesthesiologist, Women center, CNC Perinatal, CNC breast feeding, LDR, NICU, Postpartum
Ward, Lab, Pharmacy มาร่วมกันวางแผนการดูแลตั้งแต่การตั้งครรภ์ การทาความเข้าใจพ่อแม่, ก่อนผ่าตัด
การเตรียมทีม สถานที่ การจราจร และช่วงหลังผ่าตัด การดูแลหลังคลอด จะเห็นได้ว่าจะต้องมี Talent &
Team เพราะมี Talent เป็นคนๆ อย่างเดียวไม่รอด
กรณีตัวอย่าง Success story 2 : Arthroscopy การผ่าตัดข้อและดูแลให้คนไข้สามารถกลับไปใช้
ชีวิตได้ตามปกติ โดยมีการประเมินตั้งแต่ก่อนการผ่าตัดว่าการทางานของข้อเป็นอย่างไร เมื่อผ่าเสร็จ มีการตาม
ประเมิน 6 เดือน 1 ปี และ 2 ปี ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบผลการผ่าตัดระหว่าง รพ.บารุงราษฎร์ กับ Cleveland
พบว่าผลการผ่าตัดไม่ต่างกัน เนื่องจากบารุงราษฎร์มีการเตรียมและทาความเข้าใจทีมงานแพทย์ พยาบาล
กายภาพ ก่อนผ่าตัด มีแผนดูแลหลักผ่าตัด จากผลสาเร็จนี้ยังค้นพบอีกว่าการทากายภาพ ตั้งแต่ก่อนผ่าตัด –
หลังผ่าตัด ดีกว่าการทากายภาพหลังผ่าตัดอย่างเดียว

6. 6
กรณีตัวอย่าง Success story 3 : CPR outcome การทา CPR ปั๊มหัวใจจนชีพจรคืนมา
เปรียบเทียบการทา CRP ที่เกิดใน รพ. และนอก รพ. ซึ่งผลของ CPR นอก รพ. เทียบกับระดับโลก
แล้วผลใกล้เคียงกัน แต่ถ้าคนไข้หัวใจหยุดเต้นใน รพ. แล้ว CPR จนชีพจรคืนมาได้มากกว่าระดับโลก (ช่วยชีวิต
คนได้มากกว่า) ผลสาเร็จที่เกิดขึ้นต้องประกอบด้วย 1) เครื่องมือ 2) ทักษะ และ 3) ระบบ ซึ่งจุดที่ทาให้ผล
สาเร็จแตกต่างกัน คือระบบการบริหารจัดการ เช่น การใส่ใจ การประสานงาน ส่งผลต่อการรอดหรือไม่รอด
ชีวิตของคนไข้
กล่าวโดยสรุป Mayo Model Meeting เป็นการนา KM มาขับเคลื่อนยุทธศาสตร์การทางาน
Patient care teams (PCT) โดยการเรียนรู้ด้วยตนเอง เกิดการจัดความรู้เป็นวัฒนธรรมขององค์กร
Collective learning & insight เป็นการเรียนรู้เพื่อแก้ไขปัญหา ตระหนักรู้ด้วยตัวเอง เกิด
Knowledge wisdom sharing ทั้งในและนอกองค์กร เป็นการสะสมความรู้ที่ได้มาดัดแปลงปรับปรุงให้
เหมาะสมกับบริบท
Bumrungrad Blended Learning
(โดย พญ.พลิตา เหลืองชูเกียรติ Director of Research and Education รพ. บารุงราษฎร์)
การทางานใน รพ.บารุงราษฎร์ นั้น ต้องเกิดการทางานร่วมกันระหว่างสหสาขาวิชาชีพ ดังนั้นจึงมีการ
พัฒนาแนวทาง Health Promotion Education เพื่อให้เกิดการทางานร่วมกันอย่างไร้รอยต่อ มีการสร้าง
ระบบ Sharing ในองค์กรต่อเนื่องจากการสร้าง Leadership และการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งสิ่งสาคัญที่ทาให้เกิด
การจัดการความรู้ได้คือ คนในองค์กร โดยต้องทาให้ทุกคนในองค์กรมีความเชื่อว่า “ทุกวันในการทางานคือ
การเรียนรู้” และเพราะเทคโนโลยีในปัจจุบันมีการพัฒนาแบบก้าวกระโดด ดังนั้นหากคนที่เข้ามาใหม่ไม่นา
ความรู้เดิมมาใช้ ไม่มีการต่อยอด โดยต้องเริ่มใหม่จากศูนย์ จะทาให้การพัฒนาล่าช้า จึงต้องทาให้คนนา
ความรู้ไปต่อยอดและนาไปใช้ (ต้องเปลี่ยน mindset คนทางาน)
ปัญหาของการศึกษาและการพัฒนาบุคลากรด้านสาธารณสุข คือการใช้ระยะเวลายาวนาน กว่า
หนึ่งคนจะเรียนแพทย์ในห้องเรียน 6 ปี ได้ออกไปพบกับคนไข้จริง และมีการเรียนต่อเฉพาะทาง จนกระทั่งมา
ทางานอยู่ใน รพ. ดังนั้นถ้าไม่มี mindset ว่าทุกวันคือการเรียนรู้ จะทาให้ไม่มีการพัฒนาเกิดขึ้นหลังจากนั้น
เลย

7. 7
ดังนั้น การจัดการความรู้ จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกคน ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้เพื่อการพัฒนา เพื่อ
สร้างการเปลี่ยนแปลงหรือแก้ปัญหา หรือเรียนรู้เพราะมีความเกี่ยวข้องในสิ่งนั้น ดังนั้นจึงนาแนวคิด
Blended Learning มาใช้ เพื่อทาให้ทุกวันเกิดการเรียนรู้ และเมื่อมีการเรียนรู้แล้วต้องมีการสรุปบทเรียน
เพื่อให้มีการต่อยอด โดยสิ่งที่บารุงราษฎร์ทา ได้แก่
 การสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ในที่ทางาน โดยลองสังเกตว่าทุกครั้งที่ได้ไอเดียใหม่ๆ เกิดจาก
ตอนทางาน หรือบางครั้งอาจมาจากช่วงเวลาประชุม ทาอย่างไรจะสร้างบรรยากาศนั้นให้เกิดขึ้น
ในองค์กร
 Unit-based Activity เกิดจากการสังเกตการทางานใน รพ. พบว่าการส่งต่อข้อมูลระหว่างเวร
ดึกและเวรเช้าเป็นลูปแบบนี้ทุกวัน จึงมีการคุยกับหัวหน้างานเพื่อขอเวลา 10 นาที สาหรับการ
สรุปงานการส่งเวรในแต่ละวัน โดยมีกติกาคือ 1) ใช้เวลาพูดคุย 10 – 15 นาที 2) หัวหน้างาน
หรือรุ่นพี่ในระดับสูงห้ามพูด ต้องฟังรุ่นน้องก่อน 3) หัวข้อที่พูดคุยเป็นเรื่องอะไรก็ได้ หากไม่รู้จะ
พูดอะไร จะเริ่มหัวข้อให้ เช่น การดูแลคนไข้ ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเขา
หรือเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อคืนหรือเกิดขึ้นเมื่อเช้านี้ 4) ห้ามบ่นอย่างเดียว เพราะเมื่อบ่นแล้วต้อง
ช่วยกันหาทางออก หากยังคิดไม่ออก สามารถมาคิดต่อในวันถัดไปได้ เนื่องจากเวลาในการพูดคุย
มีไม่มาก 5) มีการเก็บรวบรวมและมีการบันทึก โดยมีเว็บบอร์ดให้ ซึ่งหากใครคิดอะไรออกให้
แชร์ เพราะปัญหาจากหน่วยหนึ่งอาจเป็นปัญหาเดียวกับอีกหน่วยหนึ่ง (การแชร์จะช่วยให้เกิดการ
ต่อยอด)
 นาบทเรียนจากภารกิจถาหลวงมาปรับใช้ในบริบทของการทางานใน รพ. บารุงราษฎร์ ซึ่งใน
ภารกิจครั้งนั้นมีการติดตั้งป้ายที่สื่อความหมายในการทางานร่วมกัน จนสามารถช่วยเด็กออกมา
ได้ แล้วมีการสื่อสารกันอย่างไรในขณะที่มีทีมงานที่มีความหลากหลายจากนานาประเทศ ทา
อย่างไรเพื่อให้นาความเชี่ยวชาญมาใช้ร่วมกันได้ จึงเกิดการเรียนรู้และนามาปรับใช้ ดังนี้
1) มีเป้าหมายร่วมกัน โดยทุกคนมีความเคารพซึ่งกันและกัน
2) พูดภาษามนุษย์ (เพราะทุกคนมีอัตตาว่าตัวเองมีความรู้ในเรื่องนั้นดีที่สุด)
3) สื่อสารด้วยความชัดเจน กระชับ และตรงประเด็นว่าต้องการสื่อสารเรื่องอะไร

8. 8
4) ทุกคนมีความเชี่ยวชาญ และมีความแตกต่างกัน
5) ไม่แบ่งแยก (ไม่คิดว่ารุ่นพี่มาก่อนรุ่นน้อง มีประสบการณ์มากกว่า ทั้งที่จริงไม่เป็นเช่นนั้น
เสมอไป เราสามารถเรียนรู้ซึ่งกันและกันได้)
6) อย่าคิดว่าสิ่งที่รุ่นพี่ทามาก่อนถูกต้องเสมอ (ดังนั้นรุ่นพี่ต้องฟังก่อน โดยอย่าเอา
ประสบการณ์ของตัวเองไปบอกเขาว่าต้องทาอย่างไร)
 Framework ของการทา KM ได้แก่
- Coaching การปรับให้รุ่นพี่มีการสื่อสารในลักษณะ coaching ในรูปแบบ two - way
communication
- สนับสนุนให้เกิดความรู้สึกว่าสามารถเปลี่ยนแปลงได้ คิดแล้วทาได้ โดยมีการเสริมพลังคน
ในองค์กรด้วย Unit-based Activity เพื่อให้เกิดความคิดที่เป็นทิศทางเดียวกันตั้งแต่
ระดับบนจนถึงระดับล่าง และเกิดการมีส่วนร่วมของรุ่นน้องในการทาและคิด
- นาแนวคิด design thinking มาปรับใช้ โดยเริ่มจากการสังเกตกระบวนการทางานหน้า
งาน สาหรับบางเรื่องที่เขาสามารถทาได้ จะมีการ encourage ให้เขาทาเลย โดยให้ทดลอง
ทาในหน่วยของตัวเองก่อนว่าได้ผลดีหรือไม่ดีอย่างไร ถ้าหากได้ผลดีก็ให้นาไป implement
กับหน่วยอื่นต่อไป
- ต้องมีระบบ report โดยหากต้องการการสนับสนุนจากหัวหน้าฝ่ายจะเปิดเวทีสาหรับการ
แชร์
 ต้องมีระบบการรวบรวมความรู้ เพราะหากไม่มีการ capture จะทาให้ความรู้หายไป ซึ่งใช้
ช่องทางที่เป็น Unit-based activities ในการเก็บรวบรวมความรู้ โดยมีลักษณะคล้ายเว็บพันทิป
ที่ทุกคนสามารถเข้าไปตั้งกระทู้ โต้ตอบและแชร์ได้ แต่ยังต้องมีการพัฒนาให้เกิดการจัดเก็บ
ด้วยการสร้างช่องทางให้มีพื้นที่ได้แชร์กัน และมีเวทีที่ให้บอกเล่าว่าสิ่งที่ทาไปมีอะไรบ้าง
ตัวอย่างความรู้ที่มีการรวบรวมและแชร์กันใน Unit-based activities เช่น การพัฒนาเมนูไข่ขาว
สาหรับคนไข้ที่ประสบปัญหาได้รับโปรตีนไม่เพียงพอ, การพัฒนาเมนูอาหารสาหรับคนไข้ท้องผูก, การ
ออกแบบป้ายหน้าประตูเพื่อบอกตาแหน่งของล่ามว่าอยู่ที่ห้องใด โดยใช้สัญลักษณ์สีเพื่อบอกสถานะของล่าม
ว่าเป็นล่ามภาษาใด

9. 9
Bumrungrad Learning Medel
(โดย คุณภัทรา ศรีสุวัฒนากุล Senior Director, Leadership Development and Learning Delivery)
เป้าหมาย คือ การสร้างวัฒนธรรมและบรรยากาศสนับสนุนการเรียนรู้ (Culture of Learning) ซึ่ง
ทาง Bumrungrad academy ใช้ Learning Model ดังภาพด้านล่าง คือ 1) 70% เรียนรู้จาก Experience
ประสบการณ์ในการแก้ปัญหางาน จากการสังเกตและทดลองเรื่องใหม่ๆ 2) 20% จาก Exposure เปิดตัวเอง
เรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน หัวหน้า หรือ Mentor ในทีม การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันกับแผนกอื่น และจาก
ภายนอก 3) 10% จาก Education คือเรียนรู้จากการเข้าเรียน และเรียนรู้ด้วยตนเองจาก E-learning
ส่วน 70% จาก Experience
เพราะเชื่อว่าการเรียนรู้ที่แท้จริงอยู่ในการปฏิบัติงาน เป็นประสบการณ์ที่คนทางานได้เรียนจากการ
แก้ปัญหาต่างๆ โดยบารุงราษฎร์มีหน้าที่ช่วยหนุน ทาให้เกิด loop ของ Learn – Contribute – Assess –
Get – Use นี้ขึ้นในแผนก/ส่วนงานต่างๆ ตัวอย่างเช่น
 Laboratory division : 1) แก้ปัญหาผลเลือดไม่ตรงอันเกิดจากการเรียงลาดับเลือดไม่ถูกต้อง จึงมี
การนาเรื่องนี้ไปคุยกับบริษัทผลิตหลอดตรวจเลือด จนผลิตออกมาเป็นนวัตกรรมปากกาติดตัวคนเจาะ
เลือดที่เรียงลาดับหยดเลือดของคนไข้ด้วยแท็กสี และ 2) การร่วมกันหาทางป้องกันปัญหาการเขียวช้า
จากการกดแผลเจาะเลือดที่แขน โดยทาแผ่นแนะนาคนไข้ เพื่อสร้างความเข้าใจให้คนไข้ (คนมักเข้าใจ
ผิดพับแขนห้ามเลือดเมื่อถูกเจาะเลือด)
 แผนก Respiratory Nurse services : 1) คิดแก้ปัญหา ทาอย่างไรไม่ให้มีแผลกดทับเมื่อใส่เครื่องช่วย
หายใจ? โดยพัฒนาเป็นหลัก 4 ประการ คือ S-A-F-E (Sizing, Artificial skin, Fitting the mask,
Ensure of re-seating the mask) และ 2) CNC Wound Care พัฒนา CDA Bundle (Cleanse,
Dry, Apply barrier film) เพื่อเป็นแนวทางในการดูแลผิวของผู้ป่วยที่เสี่ยงต่อ IAD
ซึ่งองค์ความรู้ที่ได้จากการแก้ปัญหาเหล่านี้ ปัจจุบันได้มีการ Sharing ไปยังหน่วยงานภายนอกที่เข้า
มาดูงานโรงพยาบาล หรือเชิญทาง รพ. เป็นวิทยากร
ส่วน 20% จาก Exposure ตัวอย่างเช่น
1. การทา Service Improvement ของโรงพยาบาล
เริ่มตั้งแต่ปี 2014 จากการพาคนไปเข้า workshop เรียนรู้จาก TCDC 5 วัน เพื่อออกแบบ service
(Service design) จนได้ prototype มาทาการทดลองเล็กๆ ใน รพ. แล้วเก็บผลสรุปที่ได้มาปรับจนใช้ได้

10. 10
จากนั้นมีการทา service design ต่อเนื่องอย่างเป็นรูปธรรมโดยการเอาผู้ปฏิบัติงานจริงเข้ามาร่วมคิดร่วม
ออกแบบ จนในปี 2017 ผลงานของ รพ. ได้ออกรายการ “เดินหน้าประเทศไทย”
ต่อจากนั้น ปี 2018 รพ. จัดให้มี Mini Service Design Class สาหรับ Service initiative Project
และทุกๆ 1 เดือน มีการติดตามโดยการทาวง Sharing & support ในช่วงทานข้าวกลางวัน (กินไปคุยไป) กับ
วงที่มีระดับผู้จัดการขึ้นไปของแผนก frontline ทั้งหมด โดยให้แต่ละโครงการมาเล่าถึง service จากการ
ออกแบบ ที่นาไปใช้ ติดปัญหาตรงไหนหรือไม่ และอยากให้ส่วนกลางช่วยอะไร ซึ่งผลที่ได้คือ รพ. ได้ 130
ไอเดียที่สามารถ implement ได้จาก 34 แผนก (OPD Front desk) ตัวอย่างบริการที่ริเริ่ม เช่น
 การแจ้งคิวคนไข้ผ่านป้ายประกาศ และแจ้งราคาค่าบริการจาก 850 บาทเป็น 1,500 บาทสาหรับ
ลูกค้า walk – in ซึ่งสร้างรายได้เพิ่มให้กับองค์กร (ส่วน Business center)
 การเตรียม snack box จากโรงแรม JW marriot ซึ่งสดใหม่ อร่อย มาส่งทุกวัน เป็นของว่างใส่ถุงให้
คนไข้ไปทานที่บ้านได้ หากคนไข้ไม่สะดวกทานวันนี้ (ส่วน GI/Broncho Endoscopy และ Eye
Clinic)
 รถเข็นบาร์น้า มีบริการน้าแข็งและน้าอัดลม ให้คนไข้มีตัวเลือกเพิ่มรสชาติในการดื่มยาระบาย และมี
สื่อภาพประกอบให้คนไข้เห็นภาพลาไส้ที่สะอาดจะสามารถวินิจฉัยได้แม่นยาขึ้น (GI/Broncho
Endoscopy)
 การจัดวางเก้าอี้หน้าห้องตรวจสาหรับผู้ป่วยคิวต่อไป เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับหมอและผู้ป่วยที่
ใกล้ถึงคิวตรวจ และช่วยลดเวลาการเดินเรียกผู้ป่วยคิวต่อไปเข้าตรวจ (หน่วย Digestive Disease
Center)
 การออกแบบป้ายแขวนและป้ายตั้งโต๊ะบอกว่า ขณะนี้มีล่ามภาษาใด และล่ามคนไหนกาลังให้การแปล
กับคนไข้อยู่ (ติดแท็กสีไว้หน้าห้องตรวจ) (Medical Clinic 2)
 การจัดสถานที่ให้คนไข้อารบิกที่ต้องการทาละหมาดในบริเวณแผนก เพื่อคนไข้ไม่ต้องเดินข้ามตึกไป
ละหมาดที่อาคาร BI Tower ซึ่งอาจเดินไกล และการจัดทาใบสื่อสารเครื่องแบบชุดแต่งกายผู้ป่วย
เพื่อลดการการเรียกชื่อผู้ป่วย (Day surgery-Pacu)
การทา Service Improvement ของ รพ. อย่างต่อเนื่องจนกระทั่งถึงปัจจุบัน (2019) ทาให้เริ่มมี รพ.
อื่นในเครือข่ายมาจ้างบารุงราษฎร์ให้ไปช่วยเปิดคลาสสอน Service design ให้
2. การพาพนักงานออกไปเรียนรู้ภายนอก (Eager to Learn – Grow - Share)
เป็นการใช้วันหยุดของพนักงานพาไปเรียนรู้ภายนอก เช่น กิจกรรม Dialogue in the Dark ที่พิพิธภัณฑ์
วิทยาศาสตร์, กิจกรรมพาไป Museum Siam, การไป TK Park และคุยแลกเปลี่ยนกันเรื่องหนังสือที่ชอบ, ไป
TCDC เพื่อดูนวัตกรรมใหม่ๆ ทั้งนี้ ในกิจกรรมต่างๆ นั้น มีจุดประสงค์เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้และพัฒนา
ตัวเองให้เติบโตในแต่ละด้าน มีการสนับสนุนโดยการมอบรางวัลเล็กๆน้อยๆ ให้กับผู้ชนะกิจกรรม ได้แก่ บัตร
กานัน, บัตรเงินสดกาแฟ Strarbuck, ตั๋วชมภาพยนตร์ในเครือ Major เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม การพาพนักงานออกไปเรียนรู้หรือทากิจกรรม ก็ไม่สามารถทากับคนจานวนมากได้
ดังนั้นในปี 2017 จึงมีการสนับสนุนให้พนักงานที่เป็นตัวแทนมาเรียนรู้เรื่องดีๆ ได้กลับไปแชร์หรือขยายต่อใน
หน่วยของตนเอง (Eager to share) เช่น เรื่องการจัดการ waste, Kaizen, Toyota production system,
Power of visualization โดยการนาไปแชร์ต่อ ทางส่วนกลางจะสนับสนุนไปเป็นพี่เลี้ยงช่วย มีโน้ตหรือสไลด์
เตรียมให้ และมีการแจกรางวัลให้คนที่ช่วยแชร์ความรู้ต่ออีกด้วย ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้ คือ สามารถขยายจานวนคน

11. 11
ที่รู้ได้มากขึ้น 12 เท่าจากคนที่เป็นตัวแทนไปเรียนรู้ เช่น มีการส่งต่อเรื่อง “Easy kaizen” จากพนักงาน 24
คนแชร์ต่อให้พนักงาน 308 คน การแชร์เรื่อง “การจัดการ waste เสกกาไรจากความสูญเปล่า จากพนักงาน
23 คนสู่ 268 คน
จาก Eager to learn, Eager to share ได้ส่งต่อการเรียนรู้ มาสู่การปฏิบัติ หรือ Act Forward คือ
การเปิดให้พนักงานนาสิ่งที่ได้เรียนรู้ มาต่อยอดทาโครงการพัฒนาเรื่องใกล้ๆ ตัว มีการจัดประกวดโครงการ
เพื่อมอบรางวัลเล็กๆ ให้เป็นกาลังใจ
นอกจากนี้ ยังมีกิจกรรม Pass it on เป็นการสนับสนุนให้มีการแบ่งปัน ถ่ายทอดความรู้ที่อยู่ในตัว
คนทางานออกมาแบ่งปันเพื่อน (ไม่จาเป็นต้องเป็นเรื่องงานเสมอไป) โดยมีเวทีให้แบ่งปัน มีพี่เลี้ยง มีการ
เปิดรับสมัคร facilitator มาอบรมแล้วกลับไปทาที่หน่วย ซึ่งปัจจุบันได้จัดกิจกรรม Pass it on แชร์กันไปแล้ว
ถึง 11 Session และได้นาความรู้จากการแชร์มาต่อยอดสร้างบทเรียน E-learning เพื่อเรียนรู้ต่อใน iLearn
iGrow Application
ส่วน 10% จากการทา Education
ซึ่งก็คือการทา E-Learning หรือบทเรียนออนไลน์ต่างๆ ไว้ใน iLearn iGrow Application ให้
พนักงานได้เข้ามาเรียนรู้ ซึ่งมีการสร้าง 200 - 400 บทเรียน/ปี แต่ทั้งนี้ยังเป็นบทเรียนแห้งๆ ที่กาลัง
พยายามพัฒนาโดยใช้แอพพลิเคชั่นตัวใหม่ ให้พนักงานสามารถมาสร้างบทเรียนและขยายต่อไปได้
ช่วงแลกเปลี่ยน ถาม – ตอบ โดย (ทีมงาน KM โรงพยาบาลบารุงราษฎร์)
Q : Key success factor และประเด็นปัญหาอุปสรรค รวมถึงความล้มเหลว ในการทา KM ของรพ.บารุง
ราษฎร์ ที่ผ่านมามีอะไรบ้าง
A : Key success factor คือ 1) ต้องมีผู้นา ซึ่งคือ พวกเรา คุณสมบัติของผู้นาคือ ต้องทาด้วย โดยไม่กลัวความ
ล้มเหลวและความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้น 2) ต้องกล้าตัดสินใจ กล้ารับฟังคาวิจารณ์ ผู้นาจะเป็นผู้ให้แนว
กรอบความคิด แต่ทุกคนต้องเปิดใจ อยากเห็นการ transform ต้องเกิดความรู้สึกว่าอยากทาหรืออยากจะ
เปลี่ยน (สาคัญคือ mind set ต้องเปลี่ยนก่อน ดังนั้น Leader ต้องมีความกล้า)
ถ้าถามเรื่องความล้มเหลว เช่น เรื่องแพทย์ เรื่องสิทธิมนุษยชน เมื่อไปสัมภาษณ์หมอ มีหลายคน
ต่อต้านมาก ดังนั้นต้องมีความสมดุล (balancing) เพราะเป็นธุรกิจเอกชน ต้องเรียนรู้เรื่อง finance ด้วยว่าถ้า
ทาแล้วจะไม่เกิดผลกระทบต่อด้านนี้
Q : หมอและพยาบาล ใครเปลี่ยนยากกว่ากัน
A : คิดว่าเท่าๆ กัน แต่ถ้าเราสามารถเปลี่ยนเขาได้จะได้หัวใจ (buy heart) ทาให้ไปถึงเป้าหมายด้วยกัน
Q : อยากถามหัวหน้าทีมต่างๆ ว่า ปัญหาใดที่เหมือนเข็นครกขึ้นภูเขาจริงๆ และวิธีการแก้ปัญหา อยากให้
ยกตัวอย่าง

12. 12
A : แต่ละเรื่องที่ทามีความยากอยู่ เพราะบารุงราษฎร์ เป็น รพ. ที่อยู่ในระดับ Top 10 ของโลก จะเปลี่ยน
อะไรไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้นเวลาเสนอผู้บริหารอาจจะต้องนาเสนอแผนแบบมีการทา Quick win เพื่อสะท้อนให้
เห็นว่า คนในองค์กรมองว่าถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องเปลี่ยน ก่อนถูกบังคับให้เปลี่ยน ดังนั้นเวลาทางานต้องทาให้
เกิดกระบวนการจากข้างล่าง bottom-up จนไปถึง Quick win ให้ได้ ทาอย่างไรให้ถึงสิ่งที่เราวางเป้าหมายไว้
สาเร็จได้ เช่น ทาอย่างไรให้สุขภาพของคนไทยดีขึ้น ซึ่งต้องทาให้เขาไม่สูบบุหรี่ ไม่กินเหล้า และหันมาออก
กาลังกาย หรือจะทาอย่างไรให้ประวัติการรักษาของคนไข้ลดน้อยลง ซึ่งการเจ็บป่วยของประชาชนต้องลด
น้อยลงด้วย หรือจะทาอย่างไรให้เราสามารถคลิก (Click) ที่จุดเดียว และเกิดผลกระทบได้ ซึ่งในตอนแรกหาก
ไอเดียยังไม่ชัดเจน ต้องมีการทา Pilot project เพื่อให้เป็นรูปธรรมก่อน ซึ่งผู้บริหารจะเกิดการยอมรับ
A2 : สิ่งที่ยากคือทุกๆ หนึ่งคนที่มาเรียนรู้เรื่อง KM ต้องมีการทา assignment และต้องขยายผลให้กับน้อง 1
คน ดังนั้นต้องมีการย่นย่อบทเรียนของตนเองไปให้น้องอีกคน และเป็นการทางานที่ไม่เป็นการเข้าไปรบกวน
เวลาของเขา
A3 : ทาอย่างไรให้ Project มันเชื่อมโยงเข้าหากันได้ และอยู่ในเนื้องานจริงๆ ซึ่งต้องดูความต้องการของเขาว่า
คืออะไร ดูช่วงเวลาที่เหมาะสมในการจัดการเรียนรู้ ดู Lesson learn
A4 : ทาอย่างไรให้เขาเกิดการยอมรับความล้มเหลว ต้องทาให้เขาเรียนรู้ร่วมกันก่อน โดยเริ่มลองทาการ
ทดลอง (Experiment) ก่อน เช่น การปรับปรุงห้อง โดยทดลองว่าเขาจะชอบหรือไม่ อย่างไร
SCG เพิ่มเติม : มองว่าเป็นเรื่องเดียวกันที่ SCG กาลังทา คือ กาลังสร้าง Culture การเรียนรู้
Q : รายได้หลักของสถาบัน (Academy) มาจากไหน
A : ได้มาจากการทากิจกรรมต่างๆ ให้ รพ. และในเครือ โดยรายได้จากบริษัทในเครือจะนาหักบางส่วนเข้ามา
ที่ Academy ซึ่งสิ่งที่ทาง รพ. ต้องการจากสถาบันฯ คือ การจัดการเรียนรู้เพื่อให้คนเก่งขึ้น
Q : มีวิธีการวัดอุณหภูมิการเรียนรู้ของพนักงานหรือไม่ ว่าเป็นอย่างไร สิ่งที่วัดจะดูจากอะไร ดูจากตัวเลข
หรือไม่ (เช่น เป็นนัก capture, มี competency ดีขึ้น, team work ดีขึ้น)
A : สิ่งที่ดีที่สุดคือ ดู Intangible asset ที่มองไม่เห็น เช่น personalize development ซึ่งเราต้องไปสัมผัส
พูดคุยด้วยตัวเอง นั่งจิบกาแฟพูดคุยกับหมอและพยาบาล เพื่อดูผลการเปลี่ยนแปลง การประเมิน
ความสามารถของ Manager จนถึง Director ดูว่าเขามีการพัฒนาอย่างไร

13. 13
การบรรยายพิเศษ : People Analytics - เทคโนโลยีบริหารจัดการการเรียนรู้ (Digital KM) สู่การเป็น
องค์กรสมรรถนะสูง (โดย นพ.ก้องเกียรติ เกษเพ็ชร์ เลขาธิการมูลนิธิสดศรี-สฤษดิ์วงศ์)
สิ่งที่องค์กรต่างๆ ต้องการจะไปให้ถึง คือ ทาอย่างไรที่องค์กรจะมีความสามารถในการแข่งขัน และไม่
เข้ามาสู่จุด transition ทุกคนจึงพยายามค้นหา S curve ซึ่งใครที่ทาได้ก็ถือเป็น High Performance
organization แต่ในความเป็นจริงไม่ง่ายนัก
การที่จะทาให้องค์กรไปต่อ จาเป็นต้องมี ผู้นา 4 จาพวก คือ 1) มีความสามารถเป็นผู้ประกอบการ
หรือ restart องค์กรได้ 2) มี vision สามารถบอกและชวนทุกคนไปได้ 3) การสนับสนุน และ 4) innovator
คาถามคือเราจะหา หรือ สร้างคนเหล่านี้ได้อย่างไรในองค์กรเรา
จาก Triangle of success ทุกวันนี้เราค้นหาแต่ความรู้ (หากขยันอ่านก็จะรู้ทันคนอื่นได้) แต่สิ่งที่เราไม่
รู้คือ เราจะ shortcut การพัฒนาทักษะ (skill) ได้อย่างไร เพราะทักษะเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลามาก และองค์กร
ไม่สามารถรอเวลาได้ และสุดท้าย Attitudes เป็นเรื่องยากที่จะ capture หรือ วัด ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องที่ท้าทาย
มากในการบริหารองค์กรในอนาคต และจากภาพ framework กระบวนการเรียนรู้ มีสิ่งที่น่าสนใจคือ 70%
เป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์(experience) 20% มาจากการพบปะ พูดคุย (Social) และ 10% มาจากการ
เรียนรู้แบบปกติ (Training/Education)
สิ่งที่องค์กรอยากได้มากที่สุดคือคนที่สามารถปรับตัวและนามาปรับใช้ได้ (adapt and adopt) ซึ่งเป็นสิ่ง
ที่ไม่สามารถบอกได้เมื่อต้องสัมภาษณ์งานคนๆ หนึ่ง
กรณีตัวอย่างเรื่องนี้เช่น

14. 14
 Google องค์กรมีการพัฒนายังไม่ถึง 10 ปี ก็เริ่มถึงทางตัน สิ่งที่คิดคือ Project oxygen โดยรับสมัคร
manager 10,000 คน มาทา interview (สัมภาษณ์) ตอบคาถาม 2 ข้อ คือ manager สาคัญ
อย่างไร และ อะไรที่ทาให้เป็น manager ที่ดี ใช้คอมพิวเตอร์วิเคราะห์ Pattern สรุปได้ 8 ข้อที่จะทา
ให้ Google เดินต่อไปได้ คือ 1) Be a good coach 2) Empower 3) Be interested in direct
reports, success and well-being 4) Don’t be a sissy 5) Good communicator &listen to
your team 6) Help your employees with career development 7) Clear vision &
strategy for team และ 8) Have key technical skills so you can advise the team
 McKinsey Quarterly ศึกษาปัจจัยที่เกี่ยวข้องที่ทาให้คนๆหนึ่งสามารถทาให้องค์กรประสบ
ความสาเร็จได้ พบว่า มี factor บางอย่างที่มีผลต่อผลลัพธ์การทางาน เช่น บุคลิกภาพของคนไม่
เกี่ยวข้องกับความเฉลียวฉลาด ปัจจัยภายนอกที่มีผลมากที่สุดคือ ระยะทางที่เดินทางมาทางาน
สัมพันธ์กับผลลัพธ์ของคนๆนั้นมาก
ซึ่งคาตอบลักษณะนี้จะไม่ได้มาจากการตั้งคาถามแบบเดิม เพราะเป็นสิ่งที่ไม่เคยมีความสัมพันธ์กันมาก่อน
เพราะฉะนั้น เวลานาข้อมูลเหล่านี้มาจัดการใหม่จะเห็นมุมมองใหม่ในการที่จะจัดการเพื่อให้เกิด
performance ที่ดีขึ้น ดังนั้น แนวโน้มการใช้ People analytics จึงเข้ามามีบทบาทสาคัญมากในการบริหาร
องค์กรในอนาคต
ปัจจุบันมีการพัฒนาเครื่องมือมาเก็บข้อมูล Learning Experiences ของคนไม่ว่าจะใช้เครื่องมืออะไร
เรียนรู้ ทั้งที่เป็น formal และ informal เพื่อมาวิเคราะห์กระบวนการเรียนรู้ของคน activity ได้ ข้อมูลเหล่านี้
สามารถที่จะรวบรวมและจัดเก็บให้เป็นหมวดหมู่ได้
เครื่องมือที่มีอยู่ในปัจจุบันเป็น open souse ชื่อว่า XAPI ทาหน้าที่รวบรวมสิ่งที่เกิดขึ้นของคนในองค์กร
แล้วเอามาจัดหมวดหมู่ เช่น ศึกษาว่าเราทาอะไรบ้าง เราค้นหาว่าอะไรบ้าง เราแชร์เรื่องอะไรบ้าง สามารถเก็บ
digital footprint จัดเป็นระบบ visualize และวิเคราะห์ออกมาได้ ทาให้รู้ว่าคนนี้มีรูปแบบในการเรียนรู้
อย่างไร เรียกว่า Learning record store
Learning path หรือวิธีการเรียนรู้/เส้นทางการเรียนรู้ของแต่ละคนไม่เหมือนกัน ทาอย่างไรเราจะเห็น
pattern เหล่านี้ได้ ถ้าเราสามารถเก็บข้อมูลเป็นดิจิตอล นามาทบทวนและรีวิว ได้ จะเป็นเครื่องมือที่ทาให้ครู
สามารถเห็นกระบวนการเรียนรู้ของเด็ก และเลือกเส้นทางการเรียนรู้ของเด็กได้ ในทานองเดียวกันก็จะเป็น
career path ของคนทางาน ซึ่งหากมีข้อมูลเหล่านี้ดีพอจะทาให้รู้ว่าคนๆนี้จะพัฒนาเขาอย่างไร
The Learning Analytics process เริ่มตั้งแต่ขั้น collect – analyses – interview แล้วทาให้เกิด
กระบวนการเรียนรู้ที่หมุนเวียนเปลี่ยนไปได้ ทาอย่างไรที่ครูเห็นการเปลี่ยนแปลงซึ่งระบบเหล่านี้น่าจะช่วยได้
Learning analytics ประกอบด้วย 4 level ดังนี้

15. 15
สิ่งที่บริษัทคิดเปลี่ยนเรียนรู้ทา คือ ทดลองใช้ Learning analytic กับข้อมูลที่มีอยู่ของโรงเรียนลาปลาย
มาศ ซึ่งจัดการเรียนการสอนแบบ PBL มีการเก็บข้อมูลเป็นไฟล์แต่ไม่เป็นระบบ สิ่งที่ใช้ในการวิเคราะห์ คือ 1)
คะแนนของเด็กนักเรียน 700 คน โดยใช้เครื่องมือทางด้านคอมพิวเตอร์วิเคราะห์ พบว่า รูปแบบการเรียนรู้ของ
เด็กแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ การเรียนรู้แบบ Corporate Learning และ การเรียนรู้แบบ Classroom 2)
แผนการเรียนการสอนทั้งหมด พบ pattern ของความไม่สม่าเสมอของการใส่ทักษะในแต่ละช่วงปี 3) เมื่อนา
ทักษะกับคะแนนมาวิเคราะห์ร่วมกัน พบว่า ในแต่ละวิชาการเรียนรู้แบบ classroom ต้องใช้ทักษะบางอย่าง
มากน้อยต่างกัน เมื่อนาค่าเบี่ยงเบนของคะแนนมาดู พบว่า การเรียนรู้แบบ PBL มีค่าเบี่ยงเบนน้อยกว่าเมื่อ
เทียบกับการเรียนแบบ classroom เป็นต้น
เหล่านี้เป็นตัวอย่างทาให้เห็นว่า ปัจจุบันเรามีโอกาสใช้เทคโนโลยีเข้าไปแกะรอยหรือเข้าไปจัดการเพื่อ
อานวยความสะดวกให้กับคนทางาน เพราะสามารถเก็บและวิเคราะห์พฤติกรรมและกิจกรรมได้ อีกทั้งยังเป็น
กระบวนการเก็บ Skill และเป็นการตอบคาถามที่ท้าทายว่า adapt และ adopt วัดอย่างไร มีโอกาสที่จะได้มา
ซึ่งมุมมองใหม่ในการจัดการการเรียนรู้ในองค์กร หรือ pattern ใหม่ๆในการจัดการหรือเร่งกระบวนการในการ
พัฒนาได้เร็วขึ้น
“กิจกรรมเหย้าเยือน ครั้งที่ 2"
เครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization Network)
วันจันทร์ที่ 21 มกราคม 2562 เวลา 08.00 - 16: 00 น.
ณ ห้องประชุม Conference อาคาร BIC ชั้น 21 โรงพยาบาลบารุงราษฎร์
-------------------------------------------------------
ช่วงบ่าย (13.00 – 16.00 น.)
ห้องย่อย 1 Cross- Industry Learning

16. 16
รูปแบบในห้อง 1 เป็นการเรียนรู้ข้ามธุรกิจ/อุตสาหกรรม มีตัวอย่างนาเสนอ 2 องค์กร คือ
โรงพยาบาลบารุงราษฎร์ และ เบทาโกร กระบวนการเรียนรู้ คือ 1) ให้องค์กรตัวอย่าง เล่าโครงการที่กาลังทา
และอยากได้ input ให้ฟัง 7 นาที ว่าทาอะไร 2) ให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนให้ input และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
ร่วมกัน 3) ในช่วงสุดท้ายให้สะท้อนว่าเราได้อะไรในการเรียนรู้ในครั้งนี้
โครงการการเรียนรู้ร่วมกันจากการทางานด้วยรูปแบบผสมผสาน เพื่อสร้างนวัตกรรมและการเรียนรู้
ต่อเนื่อง หรือ Unit base activity (โรงพยาบาลบารุงราษฎร์)
มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาบุคลากรและกระบวนการเรียนรู้สู่การเป็นองค์กรที่มีความแม่นยาสูง โดย
วิธีการที่ทาคือ 1) ออกแบบรูปแบบการเรียนรู้แบบผสมผสาน (blended learning) แบบไม่เป็นทางการ
(informal) ไว้ที่หน้างานแต่ละ unit ที่สามารถ capture ความรู้หน้างานในแต่ละเรื่องแต่ละวันได้ โดยให้
ทีมงานใช้เวลาที่เขาสะดวกในการเรียนรู้ เช่น การใช้ช่วงเวลา 10-15 นาทีภายหลังการรับส่งเวร หรือในเวลา
อื่นที่ตรงกับความต้องการของผู้เรียนในการตั้งคาถาม ระดมไอเดียในการแก้ไขปัญหา สร้างแนวทาง รูปแบบ
หรือนวัตกรรมใหม่ และบันทึกลงในระบบจัดการข้อมูลของโรงพยาบาลเพื่อเป็นพื้นที่ในการระดมไอเดียต่อ
ยอดต่อไป 2) สร้างพื้นที่การเรียนรู้อย่างอิสระ โดยมีระบบการ feedback จากเพื่อนร่วมหรือต่างวิชาชีพ และ
3) ตั้งคาถามและระดมความคิดในการแก้ไขปัญหาจากสหสาขาวิชาชีพ (มีข้อสังเกต คือ พวกเราชอบหยิบยก
ปัญหามาพูดคุย จนลืมมองเรื่องดีๆ ที่จะนามาพูดคุยกัน)
เริ่มต้นการทางาน Unit based activity นี้ ด้วยการเลือกก่อนว่าจะลงไปทาที่ไหน สิ่งที่เราทา
simulation มันเป็นไปได้หรือไม่ ลองทาและหมุนวนกระบวนการ จนเกิดขึ้นทุกแผนก ระหว่างทางอาจจะมี
อุปสรรค ดังนั้นจะทาอย่างไรให้ใช้คนข้างในช่วยกัน unit ที่เราต้องการให้เกิดมี unit ไหนบ้าง เรา Random
ตรงจุดไหนบ้าง จุดไหนที่ยังไม่เกิดเพราะอะไร เรียนรู้ไปด้วยกัน เมื่อสร้างแล้วจะให้เขา drive ต่อไปได้อย่างไร
และต้องมีพื้นที่ส่วนกลางให้ทุกคนมาโพสและแชร์ กาลังพัฒนาในส่วนนี้เพื่อให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในการแชร์
ประเด็นที่ต้องการความคิดเห็น/ข้อเสนอแนะ คือ จะทาให้กิจกรรมเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ทาจนเกิด
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างไร
input จากผู้เข้าร่วมองค์กรอื่นๆ
Industry Input/Share
การไฟฟ้าฝ่ายผลิต งาน กฟผ. เป็นงานที่มีความเสี่ยง จึงใช้ BAR และ AAR เข้ามาช่วย คือ ต้องคุยกันก่อน
ออกไปหน้างาน เมื่อเกิดความผิดปกติจะนามาแลกเปลี่ยนกัน เช่น ปัญหางานช่าง มา
คุยกันว่าเราจะใช้เครื่องมือ (tools) ตัวไหนในการสร้างชิ้นงานเพื่อการแก้ไขปัญหา

17. 17
Industry Input/Share
รพ.ศิริราช มองเรื่อง soft skill หรือ non-technical skill เป็นสิ่งที่ต้องรู้ด้วย ซึ่งทางศิริราชเชิญ
วิทยากรจากการบินไทยมาสอนเรื่อง situation awareness ทาให้มีวิธีการการพูดคุย
กันง่ายขึ้น ทั้งระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
มูลนิธิ
สยามกัมมาจล
องค์กรได้รับโจทย์ให้สร้างการเปลี่ยนแปลงหลายประเด็น เช่น การปฏิรูปการศึกษา
ปัญหาที่พบคือ คนเราน้อยมากแต่โหลดงานเยอะมาก จะเอา KM เข้ามาเสริมงานเชิง
นวัตกรรมที่ทาได้อย่างไร จึงเปิดพื้นที่ให้คนทางานได้แชร์ปัญหาหนักอกที่หน้างาน ซึ่ง
เป็นประเด็นที่เขาตั้งขึ้นเอง ไม่ใช่ประเด็นที่เราตั้ง ดังนั้นมองว่า คนตั้งโจทย์ต้องเป็น
ผู้ใช้ User เอง เราเป็น facilitator
Thai oil ใช้ 2 วิธีการ คือ incentive หรือ volunteer based (ได้คุณภาพ) และ force based
(ได้เชิงปริมาณ) แต่ได้เป็นจุดไม่ทั่วองค์กร ต่อมาฝ่ายบริหารเล่นด้วย ให้เราผลักดันให้มี
1 BP ต่อ 1 Department (Force based ใช้ในเชิงกาหนดทิศทาง)
SCB academy กาลังจะทา just in time knowledge เป้าหมายคือ เมื่อมีปัญหาอะไร ต้องไปหา
ความรู้ในการแก้ได้เลย มีคนมาดูเรื่อง platform, ดู interface ที่ user friendly โดย
ทา prototype ใช้ design thinking
เบทาโกร มีสัตวแพทย์ที่เก่งมาก แต่ไม่รู้จะถ่ายทอดความรู้ให้คนอื่นได้อย่างไร จึงให้อาจารย์ที่
ปรึกษา (สคส.) มาช่วยสกัดองค์ความรู้ แล้วให้คนที่เป็นแถวสองคือ Successor มาเป็น
learner ผู้เรียนรู้ร่วมในวง ซึ่งเป็นคนที่ถามคาถามได้ดี ทาให้เกิดกระบวนการถ่ายทอด
tactic ต่างๆ ได้ดี
สมบูรณ์กรุ๊ป พนักงานส่วนใหญ่มีวุฒิการศึกษาไม่สูง จึงเริ่มต้นจากโมเดลไลน์ (Line การผลิต) สร้าง
กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากภายใน เชิญ CEO มาให้รางวัลในสายการผลิตและ
มอบใบประกาศ ทาให้เกิดการตื่นตัวและเรียนรู้ในระดับหัวหน้างาน เกิดกระบวนการ
จูงใจ เกิดกระบวนการเรียนรู้และปรับปรุง
การบินไทย การบินไทยทา KM มาหลายรอบ แต่เมื่อเปลี่ยนผู้จัดการ KM คนใหม่ก็ต้องเริ่มใหม่ แต่
2-3 ปีที่ผ่านมา เราเรียนรู้ผ่านกระบวนการภายใน ผ่านการฝึกแบบตัวต่อตัว สร้าง
model ในการแชร์ สร้างทีมที่เข้มแข็ง ด้าน cargo และภาคพื้น การบริการ แต่พบว่า
รอยต่อระหว่างทางหายไปและคนที่จะเชื่อมรอยต่อเหล่านั้นได้ดี คือ หัวหน้างาน จึง
เริ่มพาหัวหน้างานมาคุยกันและถ่ายทอดความรู้ระหว่างหน้างาน (cross-function)
รศ.นพ.สมศักดิ์
บารุงราษฎร์
การเรียนรู้ข้ามธุรกิจหรือข้ามอุตสาหกรรม ที่มีทั้ง context, content ที่ต่างกัน จะทา
อย่างไรให้เรียนรู้แล้วนากลับมาปรับกับองค์กรตัวเองได้ คือ ต้องไม่ติดกับดักกับ micro
management ที่ไปดูที่อื่นมา (Toyota way , Kaizen) แต่ให้สังเกตดู culture ว่าที่
ทาได้เพราะอะไร

18. 18
โครงการการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้เพื่อสร้างสังคมแห่งการแบ่งปันและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
(Continuous sharing + Continuous learning) (บริษัท เบทาโกร จากัด (มหาชน))
มีวัตถุประสงค์เพื่อให้บุคลากรเกิดกระบวนการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ประสบการณ์ร่วมกัน และเพิ่ม
ทักษะ ประสิทธิภาพการทางาน และสามารถพัฒนาต่อยอดองค์ความรู้ได้ด้วยตนเอง โดยมีกลุ่มเป้าหมายเป็น
บุคลากรระดับผู้จัดการและระดับปฏิบัติการ
เบทาโกรมีบุคลากรประมาณ 30,000 กว่าคน เริ่มทา KM จากการพาผู้บริหารไปเรียนรู้กับ รพ.ศิริราช
แล้วกลับมาเริ่มต้นด้วยการทาวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผู้ปฏิบัติระหว่างโรงงาน คือช่างเปลี่ยน die โดยใช้เทคนิค
dialogue, story telling แลกเปลี่ยนทั้งความสาเร็จ ความผิดพลาด เทคนิคและเครื่องมือต่างๆ ที่ใช้ โดยมี
facilitator ชวนคุยและ notetaker ช่วยบันทึกความรู้ นามาจัดเก็บไว้ใน KM Portal เพื่อจะนากลับไปสู่วงจร
พัฒนาวิธีปฏิบัติ และจัดวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้คนทางานร่วมกันเพิ่มขึ้นอีกหลายวง มีการใช้บอร์ดเกมเข้ามาช่วย
ในการทากิจกรรมเรียนรู้ร่วมกัน แต่ทีม KM ก็มีปัญหา คือ แรงทีมน้อย สื่อสารไปไม่ถึงผู้บริหารระดับสูง มักจะ
ตายกับผู้บริหารระดับกลาง
ประเด็นที่ต้องการความคิดเห็น/ข้อเสนอแนะจากองค์กร คือ การจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของ
องค์อื่นๆ, วิธีติดตามผลหลังจากการจัดกิจกรรมและการสร้างตัวชี้วัดผลของการจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้,
เทคนิคการสร้างบรรยากาศที่ดีในวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้, การแก้ปัญหาเรื่องพลังของทีมที่ติดขัด
input จากผู้เข้าร่วมองค์กรอื่นๆ
Industry Reflect
รศ.นพ.สมศักดิ์ กรณีบารุงราษฎร์ ในฐานะผู้บริหารต้องให้กาลังใจที่ทีมงานช่วยกันจนได้รับรางวัล 19
รางวัล ทาให้ KM ไม่ใช่งานที่งอกจากงานประจา บางครั้งต้องปล่อยวาง ไม่ติดกับดัก
ใช้หลัก เข้าใจ เข้าถึง และพัฒนา ไม่กระโดดเข้าไปทันที เป็นผู้บริหารต้องเข้าใจว่า
น้องๆ คิดอย่างไร
SCG SCG ก็เคยอยู่ในสถานการณ์ที่เบอร์ 1 ซื้อ และคนใหม่ไม่ซื้อ ก็พยายามปรับตัวอยู่รอด
ในสถานการณ์เช่นนั้นมาได้ สาหรับทีมเบทาโกร อยากให้ลองถามตัวเองก่อนว่า คุณค่า
ของสิ่งที่เราทาตอนนี้คืออะไร ซึ่งถ้าเราตอบได้ว่าว่างานที่เราทามีคุณค่า ตัวเรามีคุณค่า
ก็จะมีพลังในการทางานนี้ เราเปลี่ยนใครไม่ได้ แต่เราเปลี่ยนตัวเราได้ว่าเราปรับตัว
อย่างไรในแต่ละช่วงเวลา
เวลาเราพูดแล้วหัวหน้าไม่ฟัง บางครั้งอาจเป็นเพราะเราใกล้เขามากไป อาจต้องใช้มือที่
สาม หรือ มือที่มองไม่เห็น หรือเพื่อนในเครือข่ายเข้ามาช่วยเรา
สมบูรณ์กรุ๊ป อาจจะ Focus ไปที่กลุ่มเล็กๆ ก่อน สมบูรณ์เริ่มต้นที่ระดับหัวหน้างานก่อน ทาเรื่อง
“หัวหน้างานที่ปรารถนา” มาพัฒนา soft side จากลบให้กลายเป็นบวก ชวนมาเล่น
เกมส์ สร้างสัมพันธภาพ แล้วมาแชร์กัน เริ่มเป็นโครงการเล็กๆ ให้หัวหน้ามาคุยกัน

19. 19
Industry Reflect
ตอนกินช้าว จนมีผลงานเล็กๆ ให้ผู้บริหารเห็น จนในท้ายสุดเกิดเวที knowledge
sharing เรื่องไหนที่หัวหน้างานอยากรู้ แล้วเริ่มเลยไปที่ระดับ ผู้จัดการที่ปรารถนา
พอมามีเหตุการณ์หนึ่ง คือ รถโฟล์คลิฟท์เสีย จากปกติเดิมที่ล่าช้าเพราะต้องส่ง
เรื่องผ่านแต่ละขั้น แต่เมื่อความสัมพันธ์ดีขึ้น กลับได้รับความช่วยเหลืออย่างรวดเร็ว
อีกทางหนึ่งคือ ใช้บารมีของคนที่เป็นที่ยอมรับขององค์กร/ผู้บริหาร ของสมบูรณ์
คือ คุณหมู (ดร.อัสนียา) ซึ่งจะคอยเป็นโค้ช เป็นพี่เลี้ยง มีวิธีการจูงใจโน้มน้าวผู้บริหาร
(ต้องหา Key social invest เพื่อให้ CEO สนใจ)
EGAT เคยเจอปัญหาคล้ายๆ กัน แต่ทีม กฟผ. มีก๊วน/เครือข่ายวิศวกร ที่เราคุยด้วยได้ เห็น
ด้วย ที่ทาแล้วเกิดพลัง ทาให้เรามีชีวิตอยู่ได้ แม้บางครั้งผู้บริหารจะไม่เข้าใจ
บารุงราษฎร์ มองอีกด้านหนึ่ง ทุกหน่วยงานก็มี KPI ของตัวเอง และ KM กลายเป็นงาน top-up
จะทาอย่างไรให้หน่วยงานมองว่ามันเป็นงานเดียวกัน ไม่ได้เพิ่มงาน เพราะเชื่อว่าทุก
งานทุกที่ มีส่วนของ learning อยู่ในนั้น (เริ่มจากสิ่งที่มี)
รพ.ศิริราช ที่ศิริราช ระดับนโยบายมีความสาคัญ ระดับบริหารรองลงมจะทาหน้าที่ลดทอนตัวชี้วัด
ลงมาให้แต่ละระดับ เช่น คณะบดี รองคณบดี หัวหน้าภาควิชา และระดับปฏิบัติ มีการ
ลดทอนตัวชี้วัดแต่ละระดับให้สอดรับกันในแต่ละช่วง
Thai oil เคยมีปัญหาในบางหน่วย ที่มีหลาย generation ต้องแก้ปัญหาทั้งเรื่อง technical,
soft side, generation แต่เมื่อเขาทา CoPs กับเรา ทาให้ได้คะแนน IOS score ของ
แผนกขึ้น ส่งผลไปในหน่วยข้างเคียง บทเรียนคือไปขายแนวคิดกับ VP แล้วค่อยๆ ทาที
ละจุด

20. 20
ห้องย่อย 2 Success Story Value
ห้องย่อย 2 เป็นการเล่าเรื่องราวความสาเร็จของ 3 องค์กร คือ โรงพยาบาลศิริราช, บริษัท ไทยออยล์
จากัด (มหาชน) และ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) ที่ดาเนินการสร้างการเรียนรู้ทาให้เกิดคุณค่า
กับองค์กรและการทางาน โดยคุณนภินทร ศิริไทย เป็น facilitator ขอให้ผู้เข้าร่วมทุกคนบอกความคาดหวังใน
การเข้าร่วมห้องนี้ และให้ตัวแทนแต่ละองค์กรเล่าเรื่องราวความสาเร็จ 5 นาที จากนั้นให้ผู้เข้าร่วมประชุม
ซักถามแลกเปลี่ยน 20 นาที โดยเล่าทีละองค์กร เนื้อหาดังนี้
Case study 1 พลังของ Team Learning โรงพยาบาลศิริราช เกิดคุณค่าต่อองค์กรอย่างไร
โดยคุณวิจิตรา นกยูง เจ้าหน้าที่บริหารงานทั่วไป คณะแพทย์ศาสตร์พยาบาล โรงพยาบาลศิริราช
จุดเริ่มต้นการทา KM มาจากการทา CoPs โดยเรียนรู้แบบทีมซึ่งเป็นทีมที่อยู่ในหน่วยงาน/สายงาน
เดียวกัน เนื่องจาก รพ. ประกอบไปด้วยบุคลากรหลากหลายวิชาชีพและมีจานวนเยอะมาก ซึ่งเชื่อว่ามีความ
รู้อยู่ในตัวคนเยอะ การที่จะดึงความรู้จากหลากหลายสาขาวิชาชีพในตัวคนมาเป็นความรู้ของโรงพยาบาล
อาจจะมีน้อยในช่วงแรกๆ จากการติดตามผลลัพธ์โดยใช้ตัวชี้วัดของ รพ. พบว่าการทา CoPs เล็กๆ ยังไม่
ส่งผลต่อผลลัพธ์ใหญ่ของโรงพยาบาล จากนั้นผู้บริหารโดยรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพได้เล็งเห็นปัญหาที่
เกิดขึ้น จึงเริ่มร่วมทีมจากสหสาขาวิชาชีพทั้งแพทย์ พยาบาล ฝ่ายสนับสนุน โดยดูจากตัวชี้วัดของโรงพยาบาล
ที่ส่งผลต่อคนไข้เป็นหลัก ในช่วงแรกมีรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพทาหน้าที่เป็น Facilitator ให้ก่อน เพื่อ
ค้นหาแนวทางการแก้ไขปัญหาและการจัดการร่วมกัน เช่น การติดเชื้อทางเดินหายใจ ที่มีหลายแนวปฏิบัติและ
หลายที่บอกว่าดี ใช้แล้วได้ผล แต่ก็ยังไม่ทาให้ตัวชี้วัดเรื่องนี้ลดลง แต่เมื่อจัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้แก้ไขปัญหา
การติดเชื้อทางเดินหายใจ โดยให้ทีมสหวิชาชีพแต่ละท่านมาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์และแนวปฏิบัติที่
ประสบความสาเร็จที่ผ่านมา จากนั้นจึงรวบรวมเป็นแนวปฏิบัติกลางของโรงพยาบาลและนาไปทดลองปฏิบัติ/
ปรับเพื่อให้เหมาะสมกับบริบทของโรงพยาบาล และประกาศเป็นแนวปฏิบัติของโรงพยาบาล ซึ่งจากการ
ติดตามตัวชี้วัดของโรงพยาบาล พบว่า ผลของการติดเชื้อทางเดินหายใจลดลง
จะเห็นได้ว่าการร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่หลากหลาย นามาสู่การปรับให้เป็นแนวปฏิบัติที่
เหมาะสมกับบริบทของโรงพยาบาล สามารถส่งผลต่อผลลัพธ์ของโรงพยาบาลและดีต่อคนไข้ อีกทั้งยังส่งผลต่อ
การทางานของบุคลากรที่มีแบบแผนและความชัดเจนมากขึ้น สิ่งสาคัญที่เกิดขึ้นจากวงแลกเปลี่ยนคือ
บรรยากาศที่ทุกคนรับฟังความคิดเห็นซึ่งกันและกัน เกิดการทางานเป็นทีม
ช่วงซักถาม/แลกเปลี่ยน
Q : ความยาก/ง่ายของการทางานรวมทีม คืออะไร
A : การรวมตัวของบุคลากรจากหลากหลายสาขาวิชาชีพ เนื่องจากแต่ละท่านมีภาระหน้าที่ที่ต้อง
รับผิดชอบและดูแลคนไข้ กลยุทธ์การรวมทีมเริ่มจากนโยบายก่อน ซึ่งครั้งแรกมีบางท่านที่ไม่เข้าใจ
และไม่มั่นใจว่าจะแก้ไขปัญหาได้ แต่เมื่อได้เข้ามาร่วมแลกเปลี่ยนหลายครั้ง ได้เห็นถึงพลังของทีมที่
ทุ่มเททาเพื่อคนไข้จริงๆ จึงทาให้เปลี่ยนความคิดและเข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น
Q : การรวมทีมให้สอดคล้องกับโจทย์ทาอย่างไรและความต่อเนื่องของการทางานของทีม