Henkilöstöjohtaminen korostuu kunnallishallinnon muutoksessa
•
0 j'aime•472 vues
Esitelmässä tarkastellaan henkilöstöhallinnon roolia kunta-alan toimintaympäristön muuttuessa.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (16)
Similaire à Henkilöstöjohtaminen korostuu kunnallishallinnon muutoksessa
Similaire à Henkilöstöjohtaminen korostuu kunnallishallinnon muutoksessa (20)
Plus de Pauli Forma
Plus de Pauli Forma (20)
Henkilöstöjohtaminen korostuu kunnallishallinnon muutoksessa
- 1. Henkilöstöjohtaminen korostuu kunnallishallinnon muutoksessa Pauli Forma, VTT, dosentti Työelämäpalvelujen johtaja, Keva Puheenvuoro KUNTA Henkilöstö 2015- tapahtumassa 20.5.2015.
- 2. Esitelmän teemat 1. Kunta-alan toimintaympäristön muutos 2. Henkilöstöjohtamisen merkitys työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisen kannalta 3. Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen kunnissa 2015 4. Loppupäätelmiä 25.5.2015 2
- 4. 25.5.2015 4 Ostopalvelut 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 1950 1960 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Julkisen sektorin keskeinen rooli yhteiskunnassa, julkista sektoria tukeva toiminta- ympäristö. Markkinoiden keskeinen rooli yhteiskunnassa ja markkinoita tukeva toimintaympäristö. Muuttuva toimintaympäristö ja kuntien henkilöstömäärä Toimintaympäristötekijät: • Julkisen sektorin roolin muutos • Julkisen talouden haasteet • Euroopan Unioni • Eläkepoistuma • Ikääntyminen • Kaupungistuminen • Digitalisaatio • Asiakkaiden muutos • Yhdenmukaistuminen • Työelämän muutos
- 6. Työntekijyyden kehityslinjat Suomessa 1945-2013. 25.5.2015 6 Kehityslinja 1940-1950 1960 1970 1980 1990 1990-2010 Muutos työssä Maa- ja metsätaloustyö Tehdastyö ja palvelualojen kasvu Palvelu- ja tietotyö Työntekoympäristöt Agraari työpaikka Moderni työpaikka Jälkimoderni työpaikka Sukupuolisuus ja työ Maskuliininen ruumiillinen työ Femininisoituvat taitovaateet Tiivistyvät ja laajentuvat taitovaateet Tuottavuuden luonne Fyysinen Teknis-älyllinen Sosiaalinen, emotionaalinen ja psykologinen Vauraus ja hyvinvointi Taloudellinen niukkuus Vaurastuminen Subjektiivinen hyvinvointi Työn organisointi Patriarkaalinen Rationaalinen suunnittelu Neuvottelu ja sisäinen ohjaus Sukupolvi Maalla eläneet Murroksen sukupolvi Informaatioyhteiskuntaan syntyneet Terveysvaarat Fysiologiset uhkatekijät Kemikaalit ja myrkyt Psykologiset ja sosiaaliset riskit Väsymyksen luonne Fyysinen uupumus Psykosomaatti- suuden kasvu Mielenterveysproblematiikka Lähde: Väänänen ja Turtiainen 1945-2013.
- 7. Työntekijöiden psyykkiset oireet 1977-2013 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1977 1984 1990 1997 2003 2008 2013 Naiset Väsymys, tarmottomuus Univaikeudet Jännittyneisyys Ylirasittuneisuus Kaikki käy yli voimien Masennus 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 1977 1984 1990 1997 2003 2008 2013 Miehet Väsymys, tarmottomuus Univaikeudet Jännittyneisyys Ylirasittuneisuus Kaikki käy yli voimien Masennus 25.5.2015 7 Lähde: Työolotutkimus (Sutela ja Lehto 2014).
- 8. Poimintoja työn tulevaisuutta koskevasta keskustelusta • Digitalisaatio ja robotisaatio: Kuinka paljon työtä katoaa? Minkälainen työ katoaa? Minkälaista työtä syntyy? Mitä tapahtuu jäljelle jäävissä työtehtävissä? • Uudenlainen osaaminen tulee tärkeäksi, kuten merkityksellistäminen, tunneäly, uusmedialukutaito ja virtuaaliyhteistyö. • Johtamisessa korostuu yhteisöllisyys, läpinäkyvyys ja verkottunut yhteistyö. • Työtä tehdään yksilöllisemmin ja hajautetummin, työ subjektivoituu. 25.5.2015 8Lähde: Tuomo Alasoini.
- 9. Mitä toimintaympäristön muutos edellyttää henkilöstöjohtamiselta? • Muutosten johtamista. • Eläkkeelle siirtymisen johtamista. • Ennakoivaa henkilöstösuunnittelua. • Työhyvinvoinnin ja työkyvyn strategista johtamista. (teemat ovat limittäisiä) 25.5.2015 9
- 11. 25.5.2015 Pauli Forma 11 Henkilöstöjohdon rooli
- 12. Henkilöstöjohdon roolit eri organisaatiotyypeissä Pienet kunnat 25.5.2015 Pauli Forma 12 Suuret kaupungit Kuntayhtymät Osakeyhtiöt
- 13. Mittarit 1. Strategisen työhyvinvointijohtamisen taso – Seuranta, tavoitteet, suunnitelmallinen parantaminen 2. Henkilöstöjohdon rooli 1) Strateginen kumppani 2) Muutoksen tukija 3) Hallinnollinen asiantuntija 4) Työelämän kehittäjä. 3. Työssä jatkamisen tukeminen 1) Strategiset linjaukset 2) Mittarit ja tietoisuus 3) Käytännöt 25.5.2015 Pauli Forma 13
- 14. Työhyvinvoinnin johtamisen strategisuutta kunta- organisaatioissa selittävä regressioanalyysi -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 Organisaation koko Kuntayhtymä Osakeyhtiö Työhyvinvointipäällikkö Strateginen kumppani Muutoksen tukija Hallinnollinen asiantuntija Työelämän kehittäjä 25.5.2015 Pauli Forma 14 Organisaation piirteitä Henkilöstöjohdon rooli *** *** *** *
- 15. Työssä jatkamista tukevien toimenpiteiden aikaansaamisen helppoutta koskeva regressioanalyysi -0,2 0 0,2 0,4 Organisaation koko Kuntayhtymä Osakeyhtiö Tyhypäällikkö Strateginen kumppani Muutoksen tukija Hallinnollinen asiantuntija Työelämän kehittäjä 25.5.2015 Pauli Forma 15 -0,2 0 0,2 0,4 -0,2 0 0,2 0,4 Strategiset linjaukset Mittarit ja tietoisuus Käytännöt ********* *** ** *** ** ** * *
- 17. Yksilön, yhteisön ja yhteiskunnan näkökulmat työhyvinvointiin 25.5.2015 17 Yksilö Yhteisö Yhteiskunta Lainsäädännön kehittäminen, ohjelmat ja hankkeet Työpaikan toimenpiteet työhyvinvoin- nin tukemiseksi Työntekijän oma vastuu työhyvinvoin- nistaan, elintavat ja osaamisen ylläpitäminen.
- 18. Työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitys • Työhyvinvoinnin merkitys tuottavuudelle, tuloksellisuudelle ja työnantajakuvalle. • Työhyvinvoinnin ongelmien aiheuttamat kustannukset organisaatioille ja yhteiskunnalle. • Työhyvinvoinnin merkitys työhön osallistumiselle ja työurille. • Työhyvinvoinnin merkitys hyvinvoinnille (toimintakyvylle) eläkkeelle siirtymisen jälkeen. 25.5.2015 18
- 19. Työkyvyttömyyseläkkeellä olleet ja eläkkeelle siirtyneet vuosina 1996–2014 sairauspääryhmän mukaan (työeläkkeet) 25.5.2015 0 25 000 50 000 75 000 100 000 125 000 150 000 175 000 200 000 225 000 250 000 96 98 00 02 04 06 08 10 12 14 0 2 500 5 000 7 500 10 000 12 500 15 000 17 500 20 000 22 500 25 000 27 500 96 98 00 02 04 06 08 10 12 14 Eläkkeensaajat Mielenterveyden ja käyttäytymisen häiriöt Tuki- ja lii- kuntaelinten sairaudet Verenkierto- elinten sairaudet Muut sairaudet Lähde Eläketurvakeskus Eläkkeelle siirtyneet
- 20. Täysiä työkyvyttömyyseläkkeitä haetaan aiempaa vähemmän • Täysien työkyvyttömyyseläkehakemusten väheneminen on jatkunut jo useita vuosia • Osatyökyvyttömyyseläkehakemukset sen sijaan ovat olleet nousussa 25.5.2015 20 * Vuonna 2012 Kevassa otettiin käyttöön uusi eläkekäsittelyjärjestelmä.
- 21. Esimerkki muutoksesta pitkällä aikavälillä: KuEL-työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden ikävakioitu alkavuus v. 1991-2014 25.5.2015 21
- 22. Työuran tukeminen 25.5.2015 22 Työkyky- ja tyhyjohtamisen edistäminen Aktiivisen tuen palvelut Kevan palvelut Kevan tavoite Työuran vaihe Ei työkyky- ongelmia, mahdollisesti ajoittaisia työhyvinvoinnin haasteita Työkykyongelmia, jotka kehittyessään saattavat uhata työuran jatkoa Työkyky on alentunut niin, että työssä jatkaminen on vaarantunut. Ei työkykyä tai täyttää eläkeiän, ei halua jatkaa työssä Amm. kuntoutus ja eläkeratkaisut Eläkeratkaisut Työhyvinvointi, tuottavuus Ongelmien ennakointi, havaitseminen ja hoitaminen Työhyvinvoinnin turvaaminen Työkyvyttömyyden ehkäisy Työssä jatkaminen Lakisääteisen tehtävän toteutus Työkyvyttömyys kustannusten hallinta ja tyhy Eläköityminen Työnantajan tavoite Työntekijän tavoite Hyvinvointi työssä Työkyvyn säilyttäminen Työssä jatkaminen Toimeentulon turvaaminen
- 23. Tiedonhallinnan prosessimalli 25.5.2015 23 Kirjasta Tietojohtaminen (Laihonen ym. 2013).
- 24. Tietojohtamisen prosessimalli 25.5.2015 24 Kirjasta Tietojohtaminen (Laihonen ym. 2013).
- 25. 25.5.2015 25 Esimerkkicase: Organisaation x työkyvyn johtaminen tiedolla: sitä ei juuri ole • 3 ratkaisua: – Johtaminen on oikean suuntaista ja oikein strukturoitua (lähi- ja organisaatiojohtaminen) – Organisaatiossa on tarpeeksi vahvalla mandaatilla työntekijä tai mielellään työntekijöitä, jotka omistavat työkykyä tukevat prosessit, ohjaavat operatiivista toimintaa ja ovat strategisen suunnittelun keskiössä – Organisaatio kerää ja analysoi tietoa työntekijöidensä työkyvystä Hyvin hyvin harvassa organisaatiossa kaikki 3 toteutuvat
- 26. • Ei kerätä dataa • Ei omisteta dataa tai se on väärässä muodossa • Ei osata käsitellä dataa • Ei osata ratkoa yllä mainittuja ongelmia tehokkaasti • Seurauksia: – tunnusluvut muodostettu väärin, jolloin ohjaavat väärään suuntaan – pysytään kuvailevalla tasolla, jolloin todelliset ongelmat pysyvät piilossa – menee aikaa (tehdään käsin) – menee rahaa (ostetaan järjestelmiä/lisenssejä) • Ratkaisuehdotus: – Data ja osaaminen pitää ottaa omiin käsiin. • Työvälineet ja koulutus 25.5.2015 26 Tiedolla johtamisen kompastuskivet organisaatiossa x
- 27. 27 Hyvän työkykyjohtamisen piirteitä Raportointi Strategisuus Koulutus Rakentaminen Laajuus Perusrakenne Työkykyjohtaminen näkyy strategiassa, toimialajohto ohjaa esimiehiä, henkilöstöjohto on aktiivinen, työkykyjohtaminen ja työterveysyhteistyö on tavoitteellista. Esimies, henkilöstöjohto ja toimialajohto saavat raportointia sairauspoissaoloista, esimiehille on hälytysraja sairauspoissaoloissa. Esimiehet on koulutettu aktiivisen tuen toimintatapaan, myös työntekijät tuntevat järjestelmän. Ylin johto, työterveyshuolto, työntekijöiden edustaja sekä työsuojeluvaltuutetut olleet mukana. Toimintatapa on käsitelty poliittisessa johdossa. Organisaatio käyttää aktiivisen tuen toimintatapoja yhtenäisesti. Aktiivisen tuen osat on kuvattu selkeästi, eri toimijoiden roolit ja vastuut ovat selvät. Lähde: Keva.
- 28. Case Ylä-Savon Sote • Lähtökohtana Kevan Kaari-laskurin havainto, että työkyvyttömyyskustannukset ovat korkeat. • Mitä tapahtui? – Ymmärrys ja tosiasioiden tunnustaminen, toimenpiteiden käynnistäminen. – Johtoryhmä sitoutui, hallitus sitoutettiin. – Ammattijärjestöjen edustajat ja ts valtuutetut mukaan. – Perustettiin työkykykoordinaattorin tehtävä. – Aktiivisen tuen järjestelmä remontoitiin. – Esimiesten valtaa ja vastuuta lisättiin, järjestettiin koulutusta – Tth-suunnitelma uudistettiin, työnantajalähtöisyys – Tavoitteiden asetanta, tietojärjestelmien käytön parantaminen – Varhemaksut kohdistettiin aiheuttajayksikölle, esimiehille esimerkkejä sairauspoissaolojen hinnasta. 25.5.2015 28
- 29. Arvio työkykyjohtamisesta eri organisaatioissa 25.5.2015 29 Lähde: Kevan Kaari-laskuri.
- 30. Työhyvinvoinnin ongelmat taloudellisessa mielessä • STM:n tekemien laskelmien mukaan tekemättömän työn kustannukset Suomessa ovat vuositasolla noin 25 mrd euroa. • Työkyvyttömyyyden aiheuttamat menot kunnille ovat noin 2,2 mrd euroa vuodessa. • Kunta-alan työkyvyttömyyseläkemenot ovat noin 440 miljoonaa euroa. • Suurissa kaupungeissa menot kymmeniä miljoonia euroja vuosittain. 25.5.2015 30
- 31. Työkyvyttömyyskustannukset suhteessa palkkasummaan vaihtelevat merkittävästi kunta- alan organisaatioissa 31 Työkyvyttömyyseläkekustannukset Työtapaturmakustannukset Sairauspoissaolokustannukset Kustannukset vaihtelevat merkittävästi organisaatioiden välillä. 25.5.2015
- 32. Lopuksi • Kuntien toimintaympäristö on suuressa muutoksessa – kyse on koko julkisen sektorin roolista suomalaisessa yhteiskunnassa. – Monta näkökulmaa henkilöstöjohtamiseen. • Henkilöstöjohdon rooli merkittävä työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisessa. • Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen merkittävää toimintaympäristön kannalta. 25.5.2015 32