- O documento discute a sucessão em empresas familiares, apresentando sua importância e desafios. Apresenta o modelo dos 3 círculos para auxiliar no processo de sucessão.

1. SUCESSÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES
O MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PAULINO SILVA
DOCENTE DO ISCAP / IPP
paulino@iscap.ipp.pt
Leça da Palmeira, 21.mar.2014

2. SUMÁRIO
• Introdução
• A
importância
da
sucessão
• Estudos
académicos
• O
modelo
dos
3
círculos
• Conclusão
Paulino Silva | ISCAP 2

3. INTRODUÇÃO: CONTEXTO MUNDIAL
• Entre
65%
e
80%
das
empresas
a
nível
mundial
são
familiares.
• Desde
as
mais
pequenas
às
mundialmente
conhecidas
como
é
o
caso
da
Wal-­‐Mart
e
da
Fidelity
Investments.
• Das
500
maiores
empresas
listadas
pela
Fortune
cerca
de
40%
são
detidas
ou
controladas
por
famílias.
Gersick
et
al.
(1998)
Paulino Silva | ISCAP 3

4. INTRODUÇÃO: CONTEXTO NACIONAL
• 80%
das
empresas
nacionais
são
de
cariz
familiar,
geram
60%
do
PIB
português
e
são
responsáveis
por
50%
do
emprego
(AEP,
2012).
• Temos
vários
exemplos
de
grandes
e
conhecidas
empresas
familiares,
como
é
o
caso
do
Grupo
Espírito
Santo,
Jerónimo
Martins,
Grupo
Sonae,
Grupo
Amorim,
Luís
Simões
ou
Salvador
Caetano.
Paulino Silva | ISCAP 4

5. DEFINIÇÃO DE EMPRESA FAMILIAR
Uma
empresa
familiar
é
uma
empresa
em
que
um
ou
mais
membros
de
uma
ou
mais
famílias
têm
uma
participação
significativa
e
compromissos
significativos
na
direção
do
negócio.
Paulino Silva | ISCAP 5

6. DEFINIÇÃO DE SUCESSÃO
A
sucessão
é
entendida
como
o
rito
de
transferência
do
poder
e
do
capital
entre
a
atual
geração
dirigente
e
a
que
virá
a
liderar.
Paulino Silva | ISCAP 6

7. A
SUCESSÃO
É
UM
PROBLEMA?
Paulino Silva | ISCAP 7

8. O DESAFIO DA SUCESSÃO
• A
experiência
evidencia
que
a
sucessão
é
um
dos
maiores
problemas
que
surgem
nas
empresas
de
cariz
familiar,
independentemente
da
sua
dimensão
ou
setor
em
que
estão
inseridas,
e
que
a
maior
parte
das
empresas
não
sobrevive
a
este
obstáculo.
Paulino Silva | ISCAP 8

9. O DESAFIO DA SUCESSÃO
• Nos
EUA
–
Cerca
de
70%
das
empresas
familiares
desaparecem
antes
da
segunda
geração;
–
Cerca
de
88%
das
empresas
familiares
falham
antes
da
terceira
geração.
Lansberg
(1999)
Paulino Silva | ISCAP 9

10. O DESAFIO DA SUCESSÃO
• Em
Portugal
– 50%
das
empresas
familiares
não
passam
para
a
segunda
geração;
– Somente
20%
alcança
a
terceira
geração.
(AEP,
2012)
Paulino Silva | ISCAP 10

11. E O QUE DIZ O POVO?
Paulino Silva | ISCAP 11

12. NO BRASIL…
“Pai
rico,
filho
nobre
e
neto
pobre.”
Paulino Silva | ISCAP 12

13. EM ITÁLIA…
“Dalle
stalle
alle
stelle
alle
stalle.”
Dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em 3 gerações.
Paulino Silva | ISCAP 13

14. NA INGLATERRA…
“Shirtsleeves
to
shirtsleeves
in
three
generations.”
De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações.
Paulino Silva | ISCAP 14

15. NO MÉXICO…
“Padre
bodeguero;
hijo
millionario;
nieto
pordiosero.”
Pai comerciante, filho milionário, neto mendigo.
Paulino Silva | ISCAP 15

16. NA CHINA…
“Fu
bu
guo
san
daí.”
As riquezas nunca se mantêm por 3 gerações.
Paulino Silva | ISCAP 16

17. PORQUÊ ESTE PESSIMISMO POPULAR?
• Formação
não
adequada
dos
sucessores?
• Desinteresse
dos
herdeiros?
• Inexistência
de
investidores?
• Conflitos
familiares?
• Problemas
de
mercado?
• Falta
de
inovação
constante?
Paulino Silva | ISCAP 17

18. • A
falha
no
processo
de
sucessão
nas
empresas
familiares
pode
levar
a
vários
problemas
graves:
– Perda
de
postos
de
trabalho;
– Perda
de
investimentos
tangíveis
(edifícios,
máquinas,
etc.);
– Perda
de
investimentos
intangíveis
(carteira
de
clientes,
know-­‐how,
etc.).
FALHAS NA SUCESSÃO
Paulino Silva | ISCAP 18

19. MAS NEM TUDO É PESSIMISMO…
Paulino Silva | ISCAP 19

20. OS BONS EXEMPLOS
Apesar
dos
provérbios
populares
em
todo
o
mundo
serem
muito
pessimistas
em
relação
à
longevidade
geracional
das
empresas,
há
bons
exemplos,
que
vale
a
pena
mencionar!
Paulino Silva | ISCAP 20

21. NO JAPÃO...
Paulino Silva | ISCAP 21

22. • Está
listado
no
Guinness
Book
of
World
Records
como
o
mais
antigo
do
mundo.
O
hotel
tem
sido
gerido
por
mais
de
1.300
anos,
e
operado
pela
mesma
família
há
46
gerações.
• O
custo
dos
quartos
começa
nos
500,00
euros
por
noite
com
pequeno
almoço
e
jantar
incluídos.
HOUSHI HOTEL
Paulino Silva | ISCAP 22

23. ESTADOS UNIDOS DAAMÉRICA
Paulino Silva | ISCAP 23

24. “Fundada
há
14
gerações
em
Constantinopla
por
um
alquimista
chamado
Avedis
I,
que
descobriu
uma
liga
de
metal
extremamente
musical
para
criar
poderosos
e
duráveis
címbalos.
O
sultão
chamou-­‐lhe
"Zildjian",
armênio
para
"cymbalsmith."
Esta
família
chegou
aos
EUA
em
1929,
a
tempo
de
Avedis
Zildjian
III
estabelecer
laços
com
bateristas
de
jazz
em
alta
nessa
altura.
O
seu
filho
Armand
criou
uma
moderna
fábrica.
Atualmente,
as
suas
filhas
Craigie
(CEO)
e
Debbie
administram
a
empresa.”
ZILDJIAN
Paulino Silva | ISCAP 24

25. EM PORTUGAL…
Paulino Silva | ISCAP 25

26. • Empresa
que
comercializa
ferro,
ferragens
e
ferramentas;
• Fundada
em
12
de
Janeiro
de
1781
por
Ignácio
José
Fernandes
é
a
empresa
familiar
mais
antiga
do
país.
• Atualmente
está
na
6ª
geração.
J. B. FERNANDES, S.A.
Paulino Silva | ISCAP 26

27. ESTUDOS ACADÉMICOS
• As
empresas
familiares
começaram
a
ser
estudadas
no
meio
académico,
nos
anos
60
e
70
através
de
artigos
que
salientavam
as
suas
características,
como
por
exemplo,
o
nepotismo,
as
diferenças
geracionais,
a
rivalidade
entre
membros
da
família
e
a
falta
de
profissionais
de
gestão.
• Nessa
altura
era
popular
um
modelo
conceptual
que
considerava
a
existência
de
2
subsistemas
que
se
interrelacionavam:
a
família
e
a
gestão
da
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 27

28. ESTUDOS ACADÉMICOS
• Muita
da
investigação
realizada
entretanto
concluiu
que
a
maior
parte
dos
problemas
das
empresas
familiares,
sobretudo
a
partir
da
segunda
ou
terceira
geração,
estão
nos
conflitos
entre
o
controlo
de
capital
e
o
controlo
da
gestão.
• É
neste
contexto
que
surge
um
modelo
conceptual
que
relaciona
3
tipos
de
relação,
o
modelo
dos
3
círculos.
Paulino Silva | ISCAP 28

29. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
FAMÍLIA
Paulino Silva | ISCAP 29

30. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
FAMÍLIA
Paulino Silva | ISCAP 30

31. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
Paulino Silva | ISCAP 31

32. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
1. Familiar
2.
Proprietário
3.
Trabalhador
Paulino Silva | ISCAP 32

33. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
1. Familiar
2.
Proprietário
3.
Trabalhador
4.
Familiar
proprietário
5.
Proprietário
trabalhador
6.
Familiar
trabalhador
7.
Proprietário
familiar
trabalhador
Paulino Silva | ISCAP 33

34. • Os
três
círculos
são
úteis
para
identificar
as
fontes
de
conflito
interpessoal,
os
dilemas,
as
prioridades
e
as
fronteiras
da
família.
MODELO DOS 3 CÍRCULOS
Paulino Silva | ISCAP 34

35. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
• Cada
pessoa
envolvida
numa
empresa
familiar
pode
ser
colocada
num
dos
sete
setores
dos
subsistemas.
Paulino Silva | ISCAP 35

36. A FAMÍLIA à 1
Membros
da
família
que
não
possuem
capital
nem
trabalham
na
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 36

37. A PROPRIEDADE à 2
Acionistas
ou
sócios
que
não
são
membros
da
família
e
que
não
trabalham
na
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 37

38. A GESTÃO à 3
Trabalhadores
que
não
são
membros
da
família
nem
possuem
qualquer
parte
do
capital.
Paulino Silva | ISCAP 38

39. FAMÍLIA + PROPRIEDADE à 4
Membros
da
família
que
detêm
ações
ou
quotas
da
empresa,
mas
que
não
trabalham
na
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 39

40. FAMÍLIA + GESTÃO à 5
Acionistas
ou
sócios
que
não
são
membros
da
família
mas
que
trabalham
na
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 40

41. PROPRIEDADE + GESTÃO à 6
Membros
da
família
que
trabalham
na
empresa
mas
que
não
possuem
ações
ou
quotas
da
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 41

42. FAMÍLIA + PROPRIEDADE
+ GESTÃO à 7
Membros
da
família
que
possuem
ações
ou
quotas
e
trabalham
na
empresa.
Paulino Silva | ISCAP 42

43. MODELO DOS 3 CÍRCULOS
PROPRIEDADE
GESTÃO
FAMÍLIA
1. Familiar
2.
Proprietário
3.
Trabalhador
4.
Familiar
proprietário
5.
Proprietário
trabalhador
6.
Familiar
trabalhador
7.
Proprietário
familiar
trabalhador
Paulino Silva | ISCAP 43

44. O MODELO DOS 3 CÍRCULOS
• Dadas
as
tensões
e
possíveis
conflitos
inerentes
do
sistema
empresarial
familiar,
há
necessidade
da
existência
de
‘lugares’
próprios
para
lidar
com
essas
mesmas
tensões
e
aprender
a
geri-­‐las.
Paulino Silva | ISCAP 44

45. OS LUGARES PRÓPRIOS
FAMÍLIA
à
CONSELHO
FAMILIAR
PROPRIEDADE
à
ASSEMBLEIA-­‐GERAL
GESTÃO
à
REUNIÃO
DE
GERÊNCIA
/
ADMINISTRAÇÃO
Paulino Silva | ISCAP 45

46. OS TRÊS ÓRGÃOS
• A
forma
como
estes
três
órgãos
funcionam
determina
a
estrutura
de
governo
da
empresa
familiar.
• Esta
estrutura
é
a
base
de
continuidade
das
empresas,
pois
permite
preservar
a
estabilidade,
formando
os
seus
vários
intervenientes.
Paulino Silva | ISCAP 46

47. CONCLUSÃO
Paulino Silva | ISCAP 47

48. CONCLUSÃO
• As
empresas
familiares
desempenham
um
papel
fundamental
na
economia
mundial;
Paulino Silva | ISCAP 48

49. CONCLUSÃO
• As
empresas
familiares
desempenham
um
papel
fundamental
na
economia
mundial;
• O
processo
de
sucessão
é
decisivo
na
continuidade
do
negócio;
Paulino Silva | ISCAP 49

50. CONCLUSÃO
• As
empresas
familiares
desempenham
um
papel
fundamental
na
economia
mundial;
• O
processo
de
sucessão
é
decisivo
na
continuidade
do
negócio;
• O
modelo
de
três
círculos
pode
ser
muito
útil
para
análise
da
empresa
familiar,
num
determinado
momento
do
tempo
e
durante
a
sua
evolução.
Paulino Silva | ISCAP 50

51. TALVEZ VALHAA PENA PENSAR NISTO…
“Um
pessimista
é
aquele
que
faz
dificuldades
das
suas
oportunidades
e
um
otimista
é
aquele
que
faz
oportunidades
das
suas
dificuldades.”
Harry
S.
Truman
Paulino Silva | ISCAP 51

52. Muito
obrigado
pela
vossa
atenção!
J
Questões?
Paulino Silva | ISCAP 52