Palestra ministrada em 01/11/2014 na turma de pós graduação em Gestão de Recursos Humanos do INPG/UNITAU e fala dos ptos necessários de convergência entre Liderança e RH para o sucesso na gestão de pessoas, ptos esses normalmente situados em uma zona "cinzenta" de responsabilidades. Fala tbém do papel do RH na implementação de uma cultura Lean.
1. RH & Liderança
convergindo para o
sucesso na gestão
do capital humano
Paulo H. A. Moraes
phamoraes@terra.com.br
01 / nov / 2014
2. Prof. Me Paulo Henrique de Almeida Moraes
• Graduação em Engª Mecânica e Engª Elétrica; Especializações em Processos
de Usinagem, Gestão de Negócios; e Gestão de Recursos Humanos; Mestrado
em Gestão de Recursos SócioProdutivos.
• 31 anos de experiência em empresas de ponta do setor automotivo e
aeronáutico (Ford, Autoliv e Embraer), dos quais 16 anos em cargos de
liderança das áreas de Engª de Fábrica & Manutenção, Engª de Produto &
Processos, Produção, Qualidade, Logística e Recursos Humanos.
• Certificação em Personal & Professional Coaching pela Sociedade Brasileira
de Coaching/BCI e Analista Quântico pela QuantumAssessment
• Prof de Pós-graduação em Gestão da Manutenção, TPM e Lean
2
Manufacturing.
5. 5
Fonte: Korn&Ferry - palestra realizada pela sócia Fernanda Pomin
AmCham-SP, em 11/03/2010
6. 6
Modelo mundial de Engajamento
Falar bem da
Organização
para colegas de
trabalho,
possíveis
funcionários e
clientes.
Compartilhar
forte senso de
pertencimento e
sentir o desejo
de fazer parte
integrante da
organização.
http://www.aon.com/brasil/consulting/anexos/2013_Tendencias%20glo
bais%20de%20engajamento.pdf
Estar motivado e
se esforçar para
alcançar
sucesso em seu
trabalho e
beneficiar a
empresa.
Componentes do Engajamento
7. Resultados do Engajamento 2013
(2560 Organizações no mundo, representando 3,8 milhões de funcionários)
7
Global
América Latina
http://www.aon.com/brasil/consulting/anexos/2013_Tendencias%20glo
bais%20de%20engajamento.pdf
8. Pesquisa de Engajamento 2011 – 2012*
8
(aprox. 140 países e 230.000 empregados)
* THE STATE OF GLOBAL WORKPLACE: EMPLOYEE ENGAGEMENT INSIGHTS FOR
BUSINESS LEADERS WORLDWIDE
Adaptado de: http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state
-global-workplace.aspx
Mundo Brasil
@
ENGAJADOS
Emocionalmente conectados, entusiasmados,
comprometidos com o trabalho e com a geração diária
de valor para a Organização.
13% 27%
NÃO
ENGAJADOS
Difíceis de se detectar. Matam o tempo com pouca ou
nenhuma preocupação com: clientes, rentabilidade,
produtividade e eliminação de desperdícios.
Desconectados da missão, propósito e espírito de
equipe.
Trabalham olhando para o relógio e esperando a
próxima oportunidade de interrupção do trabalho.
63% 62%
ATIVAMENTE
DESENGAJADOS
Destroem valor na empresa; monopolizam o tempo do
gestor; estão mais frequentemente envolvidos em
acidentes / incidentes e problemas de qualidade;
apresentam maior absenteísmo, tentam desengajar os
demais na solução de problemas, melhorias e
inovações.
24% 12%
@Soma maior que 100% por arrendondamento estatístico
10. 32 mil empregados em 26 mercados (maio/2014)
10
Sentem-se apoiados
e/ou com bem-estar
adequado, mas falta
engajamento tradicional
24%
Fonte: http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-
Research-Results/2014/08/the-2014-global-workforce-study
Altos índices de
favorabilidade nos
3 fatores do
engajamento
sustentável
Engajados, porém sentem falta
do suporte e/ou bem-estar p/
pleno engajamento
Índices menos favoráveis
nos 3 fatores do
engajamento sustentável
40%
19%
17%
11. Mas com tudo isso
para cuidar, eu ainda
tenho que engajar as
pessoas...???
11
http://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Ad-hoc-Point-of-
View/2013/10/developing-the-21st-century-leader
12. Engajamento impactando os resultados do Negócio
12
http://www.aon.com/brasil/consulting/anexos/2013_Tendencias%20glo
bais%20de%20engajamento.pdf
13. Engajamento impactando os resultados do Negócio
13
http://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Ad-hoc-Point-of-
View/2012/Engajamento-Suporte-e-Bem-estar-e-o-impacto-no-desempenho-
financeiro-das-organizacoes
14. Engajamento impactando os resultados do Negócio
R$ 1.205
14
Ibovespa x Melhores
2000 a 2009 (Acumulado)
1200
1000
800
600
400
200
0
R$ 409
Ibovespa
2000 a 2009
Fonte: M2 Investimentos
R$ 100
Aplicação ano
2000
Melhores
2000 a 2009
R$
15. Engajamento impactando os resultados do Negócio
Tecnologia /
Telecom.
Rotatividade Voluntária
Finanças Hospitais Hotelaria
e Seguros
Fonte: Great Place to Work® Institute , Inc
15
15
8
14 12 14
9
19
9
28
16
53
14
28
20
50
19
50
40
30
20
10
0
(%)
Serv. Profiss.
e Consultoria
100 Melhores Média da Indústria
Manufatura Varejo
& Produção
Construção
16. O que você entende por
Excelente lugar para se trabalhar?
16
18. Um excelente lugar para trabalhar na
perspectiva dos funcionários
Credibilidade Respeito Imparcialidade
18
Confiança
Colaborador
Orgulho Camaradagem
19. Calamba Plofessor?
E o que fazer pala cliar
esse excelente lugar
pala se tlabalhar?
19
22. Mais vídeos das 9 práticas em:
22
Líderes e
suas
Práticas
GPTW
http://www.youtube.com/watch?v=qTf4gn_AFOk
http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-
eventos/videos-100-segredos-das-melhores
23. 23
E os futuros empregados?
O que esperam da carreira e das empresas?
24. O QUE OS ESTUDANTES BRASILEIROS QUEREM EM UMA EMPRESA
24
65 mil estudantes de graduação pesquisados em 2014
http://www3.universumglobal.com/2014-universum-brasil/#.VBmH-_ldVS1
26. Convergência do RH & Liderança
Treinar
Desenvolver
Avaliar
Promover
Recompensar
Desligar
Atrair
Recrutar
Admitir
26
Atrair
Recrutar
Admitir
Parceria na construção e venda da imagem da empresa
Alinhamento na definição e verificação das competências e perfil
comportamental requeridos pela vaga e valores da empresa.
Alinhar o discurso e falar a verdade (mesmo que “assustadora”)
Integrar e monitorar juntos e com “humildade” o nível de satisfação
nos 1ºs meses (informações técnicas e funcionais, recursos, cultura,
valores,...).
“A 1ª impressão é a que fica.. mas por quanto tempo?”
27. Convergência do RH & Liderança
Treinar
Treinar
Desenvolver
Avaliar
Promover
Recompensar
Desligar
Atrair
Recrutar
Admitir
Desenvolver
Apoio ao Líder no desenvolvimento das próprias competências.
27
Relação de confiança
Base em fatos e dados (360º, Pesquisa Clima e Engajamento)
Coaching p/ desenvolver o “Líder Coach”
Parceria na construção do plano de treinamento e
desenvolvimento. Monitorar impacto nas causas do treinamento
e feedback para os treinados!
28. Convergência do RH & Liderança
Treinar
Desenvolver
Avaliar
Avaliar
Promover
Promover
Recompensar
Recompensar
Desligar
Atrair
Recrutar
Admitir
Revisão conjunta dos descritivos de cargo, incluindo análise de
perfil comportamental. (Mas isso não é de Cargos & Salários?)
Apoio ao Líder na realização das avaliações e feedbacks
(Atenção para preparação do líder e datas propostas).
Mapeamento sistêmico dos talentos e desapego nas indicações
28
e promoções (Meritocracia).
29. Convergência do RH & Liderança
Treinar
Desenvolver
Avaliar
Promover
Recompensar
Desligar
Atrair
Recrutar
Admitir
Gestão dos conhecimentos críticos (retenção e pipeline)
Parceria na preparação e condução do programa pós-carreira
29
(conteúdo, instrutores, feedbacks)
Parceria na recuperação (valorização) dos “estáveis”
Análise e ações “conjuntas” sobre aspectos levantados nas
pesquisas de desligamento.
Desligar
31. Por Gil Brasil em:
http://www.sescapce.org.br/web/i/arquivos/1316019499.pdf
31
32. Por J. R. Ferro em: http://pt.slideshare.net/ubqmg/v-conveno-brasileira-de-
lean-palestra?qid=b76e3644-f99d-4423-a98e-
45a5608ca23d&v=qf1&b=&from_search=2
32
33. Liderança Lean: a Liderança engajadora
Por Gil Brasil em:
http://www.sescapce.org.br/web/i/arquivos/1316019499.pdf
Fujio Cho
Honorary Chairman
Toyota Motor Corporation
33
35. Papel do RH na implementação do Lean
Participar da definição e desdobramento da
35
Cultura Lean como estratégia
(http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-organizacao.
aspx)
Realizar kaizens em seus próprios processos
para melhor atender as suas áreas clientes
36. Papel do RH na implementação do Lean
Conhecer o atual estágio da empresa na implementação
da cultura lean; catalogar ganhos tangíveis e intangíveis
que possibilitem diferenciar a marca da empresa e que
possam ser usados como atrativo na captação de talentos.
Envolver e preparar a Liderança para a mesma tarefa,
fazendo-os "embaixadores" do Lean nas apresentações
externas nos ambientes de captação de talentos (Ex:
36
feiras de carreira e universidades)
37. Papel do RH na implementação do Lean
Desenvolver um padrão de entrevistas
capaz de realmente detectar no candidato o
alinhamento com as competências da cultura
37
lean requeridas pela Organização.
(Princípio mencionado por A. Byrne "Hard To Get Hired –
Harder To Get Fired ")
38. Papel do RH na implementação do Lean
Treinar, medir e apoiar a Liderança na passagem
38
de Gestor Tradicional p/ Líder Lean
(www.lean.org.br/busca.aspx?p=Lider%20lean), valendo-se
principalmente do Lean Coaching
Obs: Sistemas de avaliação de competências (360º)
devem estar configurados pelo RH para monitorar
essa mudança de perfil da Liderança.
39. Papel do RH na implementação do Lean
Treinar, medir e aprimorar os comportamentos
requerido pelas Cultura Lean na Organização.
Desenvolver / adaptar pesquisa de clima de modo a
correlacionar as ações de implementação do Lean com os
índices de satisfação e engajamento e permitir
39
benchmarking interno e externo.
40. Papel do RH na implementação do Lean
Revisar critérios e formas de reconhecimento
(não monetários) dos sistemas atuais para
premiarem a Postura Lean (coragem de exposição
e resolução de problemas de forma criativa; a
visão de longo prazo; as tomadas de decisão bem
avaliadas e as contribuições para o trabalho em
40
equipe)
41. Papel do RH na implementação do Lean
Correlacionar ações de valorização das pessoas,
desenvolvimento e oportunidades de carreira
presentes na cultura lean com os índices de
retenção e resultados de pesquisa de desligamento.
Revisar critérios e formas de medição de
desempenho e meritocracia de forma a valorizar o
41
pensamento e atitude lean.
42. Papel do RH na implementação do Lean
Preparar os sistemas de gestão de conhecimento
para que os especialistas em Lean na Organização
tenham processos formais de transmissão desse
conhecimento (ex: Lean coaching, mentoria de
A3s e Kaizens) e que possam valer-se dessa
atividade como oportunidade de pós-carreira.
42