El Empresario debe ser un verdadero líder, el éxito esta allí.

1. CURSO
Ing. Pedro Bazán
Gerente de Diplomados
y Alta Dirección

2. Algunas ideas de los gurús del
management actual
• Para triunfar hay que dejar de ser normal
• Los líderes florecen en el caos y buscan soluciones
novedosas e innovadoras. Tom Peters.
• No es posible forjar el mañana si uno no se despoja
primero el ayer.
• La mejor manera de predecir el futuro es creándolo. Peter
Drucker
• Si uno quiere crear lo nuevo, primero tiene que
desmantelar sus creencias existentes.
• Hay que levantarse e ir en busca de nuevas experiencias, ir
a nuevos lugares, aprender cosas nuevas, buscar nuevas
personas que cuestionen lo que hacemos y nos muestren
nuevos puntos de vista. Gary Hamel.

3. ¿QUÉ ES UN LIDER?
• Líder es la persona hombre o mujer que tiene
seguidores y que posee cualidades especiales
para lograr metas de manera eficiente y eficaz.
• El líder tienen una capacidad innata para
gestionar equipos y se caracteriza por su
visión de futuro.
• Algunas personas poseen esas cualidades de
manera innata, aunque también se pueden
adquirir del aprendizaje y de la experiencia.

4. ¿Qué es liderazgo?
• Es la capacidad de influir en un grupo y/o
equipo para que se logren metas necesarias
para el desarrollo.
• El arte del Liderazgo es ayudar a las personas a
obtener y mantener el estado óptimo para el
rendimiento.
• La jerarquía puede dar poder,
pero la autoridad moral sólo
se consigue con el liderazgo.

5. No hay líder sin liderazgo
LIDER LIDERAZGO
Persona Preparada Equipo

6. ¿El líder nace o se hace?
• Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a
veces resulta más determinante la formación que uno va
adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
• El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones,
solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles,
permitirá ir forjando a un auténtico líder.
• Por este motivo, no es bueno "súper
proteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que
desde pequeños vayan conociendo el
valor del esfuerzo, que se vayan
enfrentando a ciertas "dificultades", en
definitiva, que aprendan a desenvolverse
por la vida.

7. Características básicas del líder
VISIONARIO: Se anticipa a los problemas
y detecta oportunidades antes que todos.
GRAN NEGOCIADOR: Hábil para sacar
provecho para el equipo.
PERSONA DE ACCIÓN: Lucha sin rendirse
por alcanzar los objetivos.
CAPACIDAD DE MANDO: Capaz de usar su
autoridad si es necesario.
BRILLANTE: Sobresale por su inteligencia,
espíritu combativo y claridad de ideas.
EXIGENTE: Para el trabajo consigo mismo
y con su equipo.
CORAJE: No se desalienta ante las
dificultades y supera los obstáculos.
CARISMÁTICO: Habilidad natural para
seducir y atraer a la gente.
CONTAGIA ENTUSIASMO: Consigue
animar al equipo para seguir en la lucha.
HONESTIDAD: El jugar limpio genera
confianza plena en el líder.
GRAN COMUNICADOR: Hábil en dar a
conocer sus planes de forma sugerente.
CUMPLIDOR: Hacer realidad lo que se
dice. Cumplir con las promesas.
CONVINCENTE: Persuasivo, sabe
presentar sus argumentos.
COHERENTE: Dar el ejemplo, hacer lo que
se predica y pensar sin confundir.

8. Características complementarias
Trabajador: Debe demostrar una gran
dedicación al trabajo.
Accesible: Debe estar disponible para su
gente y que lo conozcan.
Perseverante: Autentica obsesión por
alcanzar los objetivos.
Humilde: Reconocer sus errores, pedir
consejo y reconocer aciertos de la gente.
Flexible: Aceptar la opinión valedera de
los colaboradores sin soberbia.
Generoso: Desprendido con gente en los
premios y retribuciones.
Autodominio: Saber controlar sus
emociones en los momentos delicados.
Culto: Cultivar su desarrollo personal e
intelectual debiendo capacitarse.
Prudente: Actuar de manera responsable
respetando a sus adversarios.
Inquieto: Investiga nuevas alternativas
para estar siempre adelante.
Realista: Actuar con los pies en el suelo
conociendo sus propias limitaciones.
Con sentido del humor: Saber ver el lado
divertido de la vida con respeto.
Justo: Reconocer los aciertos y criticar los
errores de de manera equilibrada.
Optimista: No teme a las dificultades,
actúa con audacia para alcanzar las metas
Humano: Mostrarse sencillo y natural,
preocupado por su gente.
En buena forma física: Llevar una vida
sana, hacer deporte, cuidar alimentación.

9. Dificultades del líder
ENDIOSAMIENTO: Cuando el líder hace caso a sus aduladores se endiosa, se cree un
ser superior, infalible, dueño de la verdad. Se vuelve autoritario y malogra el ambiente
del equipo. Para evitarlo hay que cultivar la virtud de la humildad.
PERDER CONTACTO CON LA REALIDAD: Cuando se despreocupa del día a día y de la
realidad del equipo, pierde información fundamental y equivoca sus apreciaciones.
QUEDAR OBSOLETO: En un mundo tan cambiante como el actual, lo que funcionó en
un momento determinado ya no es útil unos años mas tarde. El líder debe
evolucionar.
COMPLACENCIA: Quedarse satisfecho con lo que hace por largo tiempo, es peligroso
en un mundo tan competitivo como el actual.
PERDIDA DE MOTIVACIÓN: Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo
inicial y el líder puede perder la ilusión en el proyecto, por lo que la dedicación al
trabajo y el nivel de rendimiento bajan.

10. El antilíder
• Soberbio: Se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no
acepta otras ideas.
• Rehúye el riesgo: Es conformista se contenta con lo que tiene.
• Deshonesto: Comete injusticias y no actúa con la verdad y los valores.
• Falto de visión: Cuando vende ilusiones y no tiene un proyecto real. La
continuidad sin proyecto es la vía mas rápida a la desaparición.
• Egoísta: Se preocupa únicamente por sus propios intereses y deja de lado la
solidaridad, el compañerismo y la generosidad.
• Iluminado: Cuando propone ideas utópicas que llevan a venturas con final incierto.
• Autoritario: Nadie soporta a un tirano. Los integrantes del equipo terminaran
cambiando de trabajo. Genera ambiente tenso,
la gente actúa sin iniciativa y sin entusiasmo.
• Incumplidor: Promete y no cumple. El equipo se
esfuerza esperando por la recompensa prometida
y se cumple.
• Temeroso: Se siente insegura, tiene miedo de que
alguien le haga sombra y se rodea de gente mediocre.
• Apagado: No genera entusiasmo en el equipo, carece
de energía y de optimismo y no genera motivación en las personas.

11. CLASES DE LIDER
• LIDER AUTOCRÁTICO
• LIDER DEMOCRATICO
• LIDER PATERNALISTA
• LIDER PARTICIPATIVO
• LIDER AUTORITARIO
En la aplicación real del liderazgo se emplean
cualquiera de los estilos de liderazgo según las
circunstancias en que se encuentre.

12. El líder debe trascender
• El líder debe dejar huella, contribuir a algo útil y
perdurable que beneficie a la empresa, a los
trabajadores y a la sociedad.
• Debe estar convencido que
debe de poner su grano de
arena para mejorar la calidad
de vida de la gente que le rodea.
• Debe preocuparse por crear una cultura y un
sistema de trabajo en busca de la excelencia.

13. MANAGEMENT

14. II.- EL CONTEXTO GLOBAL Y LOS
LIDERES DEL CAMBIO

15. La inteligencia emocional
• La Inteligencia Emocional plantea un nuevo paradigma:
Nos obliga a armonizar cabeza y corazón.
• El Dr. Damasio, Neurólogo de la Universidad de Iowa:
“En cierto sentido tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de
inteligencia: La RACIONAL y la EMOCIONAL. Nuestro desempeño en esta vida está
determinado por ambas. NO ES SOLO EL COCIENTE INTELECTUAL, SINO TAMBIEN
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Lo anterior invierte la antigua TENSIÓN ENTRE RAZÓN Y SENTIMIENTO.
No se trata de suprimir la emoción y colocar en su lugar la RAZÓN, como afirmaba
ERASMO, sino encontrar el equilibrio inteligente entre ambas.
En síntesis:
La vida emocional es un ámbito que, al igual que la matemática y la lectura,
puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de
habilidades. Como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones,
controlar el impulso de las gratificaciones, regular el humor y evitar que sus
trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y mantener la
esperanza en situaciones difíciles o imprescindibles.

16. GERENTES Y LIDERES
GERENTES LIDERES
-Actitud impersonal o pasiva hacia las
metas
-Se involucra personalmente en el logro
de las metas.
-Se ponen tensos ante la soledad y la
evitan para dejar de estar solos.
-Se relacionan de manera intuitiva sin
ningún inconveniente.
-Ante algún problema reaccionan -Ante algún problema acciona
-Propone superar la complejidad -Propone cambiar los procesos
-Es activo -Es proactivo
-Diseñan estructuras formales y rígidas
donde puedan mandar.
-Mantienen una flexibilidad para el
desarrollo laboral y lideran
-Direccionan y ordenan -Acompañan y apoyan.

17. EL MANAGEMENT
El Management; como arte de gobernar, no es una ciencia rigurosa al estilo de las
matemáticas, sino más bien una disciplina práctica al igual que la medicina,
donde la prueba no está centrada en demostrar si el tratamiento es científico,
sino en descubrir si el paciente se recupera.
INNOVACIÓN
LIDERAZGO
LIDER
"Management es definir la
misión de la empresa y
motivar y organizar las
energías humanas a fin de
cumplirla" " ... definir la
misión de la empresa es
parte entrepreneurial
(Innovación) y gestionar,
motivar y organizar las
energías humanas es la
parte relacionada con el
liderazgo. Peter Drucker

18. EL LÍDER Y EL CAMBIO (1)
• A parte de los condiciones básicas el Líder
necesita estar en sintonía con los tiempos
actuales, donde los cambios son rápidos, para
ello debe formarse en:
1.- Ejecución de las actividades planificadas.-
Necesita planificar y realizar el seguimiento de las
actividades acordadas.
2.- Desarrollo e interacción con personas.- La
conducción de personas requiere inteligencia
emocional (Inteligencia intrapersonal e
interpersonal) que es la parte mas importante para
la formación del líder y su adaptación al cambio.

19. EL LÍDER Y EL CAMBIO (2)
3.- Las estructuras organizacionales nuevas que son casi
planas y que deben reflejar las comunicaciones entre los
empleados. Las actuales no demuestran esto.
4.- Los procesos que deben reflejarse en los organigramas
tanto para la transformación de materia prima como para
la información de la entrega de un servicio.
5.- La globalización producto de las telecomunicaciones,
tecnología, internet y un mercado cuya oferta supera a la
demanda que genera un ambiente muy dinámico, de
altísima rotación en la oferta de productos y servicios y
mayores decisiones en lapsos cortos con cierta
incertidumbre.

20. La Planificación
• La Planeación, consiste en definir las metas de la organización,
establecer una estrategia general para cumplirlas y trazar planes
coherentes para integrar y trabajar de manera coordinada. La
planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de
los medios (cómo hay que hacer).
• En el Perú, como en muchos países del mundo, son pocas las micro
y pequeñas empresas que logran sobrepasar los primeros tres años
de vida. Por lo general para que una empresa crezca y se desarrolle
en el mediano y largo plazo, es fundamental que aplique la
planificación estratégica. Es fundamental aplicar estrategias
planificadas para crecer de forma sostenida y segura.
• Los planes estratégicos son de largo plazo, direccionales y
permanentes. En cambio los planes operativos son de corto plazo,
específicos y únicos. Esto quiere decir que los planes estratégicos y
los operativos son integradores porque comprenden a varios
elementos.

21. Planificación Estratégica
Variables externas
E internas de la
Organización
ECONÓMICAS:
-Tasas de inflación
-Producto Bruto Interno, etc.
EMPRESA
Ambiente interno:
-Clientes
-Proveedores
-Competencia
-Sustitutos
POLITICAS:
-Leyes nacionales
–Normas municipales
DEMOGRAFICAS:
-Tamaño
-Distribución
-Estructura edad
TECNOLOGICAS:
-Innovaciones
-Nuevas
comunicaciones
-Visión -Misión
-Objetivos estratégicos
-Estrategia competitiva

22. Inteligencia Intrapersonal
• La inteligencia intrapersonal corresponde a una de las inteligencias
del modelo propuesto por Howard Gardner en la teoría de las
inteligencias múltiples que se define como la capacidad que nos
permite conocernos mediante un auto-análisis.
• La inteligencia intrapersonal es aquella que se refiere a la auto
comprensión, el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama
de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones de estas
emociones y finalmente ponerles nombre y recurrir a ellas como
medio de interpretar y orientar la propia conducta.
• Capacidades implicadas: Capacidad para plantearse metas, evaluar
habilidades y desventajas personales, y controlar el pensamiento
propio.
• Los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el cambio de
la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales
puede producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daños en la
partes superior tienden a producir indiferencia, languidez y apatía
(personalidad depresiva).

23. Inteligencia Interpersonal
• La inteligencia interpersonal es la capacidad de entender a otras
personas, interactuar con ellos y entablar empatía o rapport. Poder
discernir, comprender qué le sucede a otra persona en determinado
contexto y actuar de manera apropiada en relación con los estados
de ánimo, las conductas y los deseos de esa persona resulta de
suma utilidad para comunicarnos efectivamente en nuestra vida
diaria.
• Quienes poseen inteligencia interpersonal son populares, tienen
muchos amigos, mantienen una buena relación con sus
compañeros de trabajo y con la gente que los rodea en general. Les
resulta sencillo captar las necesidades ajenas y reaccionar en
consecuencia. Encuentran la palabra adecuada o el
comportamiento que logra empatía en su interlocutor, y al leer
emociones en otro se puede adoptar una actitud positiva, ya que es
necesario tener en cuenta lo que la otra persona siente o necesita
para lograr una comunicación realmente efectiva.

24. La empatía
• La empatía es esencial en nuestras relaciones con
los demás. Para lograrla, es útil estar en una
posición relajada, de receptividad, sin
preconceptos ni defensivas estériles. Una de las
claves a tener en cuenta para generar empatía es
prestar mucha atención al lenguaje no verbal:
tono de voz, expresiones de la cara, movimientos
del cuerpo, gestos, accesos oculares, etc. En caso
que las palabras y el lenguaje no verbal de una
persona no concuerden, es conveniente centrarse
en cómo se dice algo más que en las palabras que
se utilizan para expresarlo.

25. Importante
• Aprender a monitorear los sentimientos para saber qué
nos sucede, y llegar a entendernos y a tratarnos con
respeto y compasión mientras decidimos qué medidas
tomar para lograr equilibrio y satisfacer nuestras
necesidades emocionales nos proporciona mecanismos
para calmarnos y evita que tengamos reacciones
desmedidas frente a lo que se nos presenta. Asimismo,
nos permite tener en nuestras manos las riendas de
casi todas las situaciones, lo que redunda en un
marcado bienestar emocional que llega a notarse en el
plano físico también. De ahí la importancia de
desarrollar tanto la inteligencia interpersonal como la
intrapersonal. Merlina Meiler

26. Las estructuras organizacionales (1)
• La estructura organizacional puede ser definida como las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización
para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos.
• Existen mecanismos coordinadores que corresponden tanto a la
coordinación del TRABAJO, como a la COMUNICACIÓN y al CONTROL:
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la
comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen
sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más
complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que
toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo principal
diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

27. Las estructuras organizacionales (2)
• 3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante
normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades)
4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo
o actividad.
• 5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en
preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se
incorpora al puesto.
* El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las
circunstancias a las que se enfrente la organización.
* Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera
sustituibles entre sí.
• Libro “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg.

28. Los procesos
• Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un
papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la
destreza del "aprender a aprender" y la Administración del
conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las
experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
• La Administración del conocimiento se define como un conjunto
de procesos por los cuales una empresa u organización recoge,
analiza, didáctiza y comparte su conocimiento entre todos sus
miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales
del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la
Sociedad.
• Se debe entender como proceso a una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente.

29. Ciclos P, D, C, A del Proceso

30. La globalización
• La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a
gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades
y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas
y políticas que les dan un carácter global.
• La globalización es a menudo identificada
como un proceso dinámico producido
principalmente por las sociedades que
viven bajo el capitalismo democrático o
la democracia liberal y que han abierto
sus puertas a la revolución informática,
plegando a un nivel considerable de
liberalización y democratización en su
cultura política, en su ordenamiento
jurídico y económico nacional, y en
sus relaciones internacionales.

31. Los límites del liderazgo (1)
Los métodos de dirección tradicionales se traducen en menor
rendimiento, debido a siete tendencias presentes en el mundo de
los negocios:
• La necesidad de que los empleados tengan más iniciativa. Cada vez
es más necesario que los empleados se dirijan por sí mismos, que
sean autónomos y responsables en su trabajo, sirviendo así a los
mejores intereses de sus clientes y empleadores.
• El cambio de papel de los ejecutivos.. Ya no es posible la coerción y
el autoritarismo. Para ser eficaz, el ejecutivo debe crear un
ambiente de trabajo que ayude e influya –que no “ordene”– en los
comportamientos y resultados deseados.
• El impacto de la tecnología en el área de trabajo. Muchos
trabajadores tienen una relación más estrecha con sus ordenadores
que con sus ejecutivos o colegas.

32. Los límites del liderazgo (2)
• El aumento de la rapidez en los negocios. A medida que el ritmo de
los negocios se acelera, los ejecutivos deben crearse tiempo para
concentrarse en la gente.
• La necesidad de reconstruir la confianza después del despido y
reducciones. Necesitan sobre todo restablecer la relación con sus
ejecutivos.
• La necesidad creciente de hacer un trabajo que tenga sentido.
Lograr mayor equilibrio entre trabajo y vida familiar.
• La necesidad de elegir opciones de bajo coste para motivar a los
empleados. Formas simples de reconocimiento y elogio han
resultado métodos eficientes y de bajo coste para influir en el
desempeño.
BOB NELSON

33. El Pensamiento de Diseño
• Al momento en que nos levantamos en la mañana para ir a trabajar,
abrimos el closet, sacamos los zapatos, el pantalón y la camisa, diseñamos
nuestro vestuario hacia una finalidad, que es el de la presentación laboral.
El entrenador de futbol antes del partido, diseña su cuadro titular de 11
jugadores que enfrentará el cotejo. El conferencista, antes de dar su
discurso, tiene que diseñar lo que va a decir. Estos ejemplos coinciden en
que "el pensar, se diseña hacia una finalidad".
• El concepto es una poderosa herramienta de creación de conocimiento.
• En conclusión, yo defino al pensamiento de diseño como; "La operación
última del pensamiento aplicada a la vida, a través la cual, el hombre
trasciende". Convirtiendo así al pensamiento de diseño, como el
pensamiento crítico-decisivo capaz de actuar a partir de otros tipos de
pensamientos como el de la lógica y de la razón. Himoto RC Direct from
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34. ¿Qué es el Pensamiento de Diseño?
La persona que practica el pensamiento de diseño es:
• Colaborativo, especialmente con otros que tengan experiencias
diferentes y complementarias, para generar un mejor trabajo y
formas de acuerdo.
• Abductivo, inventando nuevas opciones para encontrar nuevas y
mejores soluciones a nuevos problemas.
• Experimental, construyendo prototipos y planteando hipótesis,
probándolas, e iterando esta actividad para encontrar lo que
funciona y lo que no funciona para la gestión del riesgo.
• Personal, teniendo en cuenta el contexto singular de cada uno de
los problemas y de las personas involucradas.
• Integrador, percibiendo la totalidad de un sistema y sus vínculos.
• Interpretativo, elaborando cómo enmarcar el problema y juzgar las
posibles soluciones.

35. Pensamiento de diseño y Empresa
• La metodología del Pensamiento de Diseño, requiere
que el equipo creativo se encuentre en el espacio
adecuado para que funcionen, que salga de alguna
manera a observar, que interactúe, que escuche y
ensaye una y otra vez.
• Por esto son fundamentales los espacios dedicados a la
creatividad puesto que los entornos afectan la forma
como nos comportamos y rendimos.
• Una organización que quiera ser innovadora tiene que
plantearse cuál es la forma como puede crear un
espacio físico que estimule la creatividad de los
participantes de un proyecto de innovación.

36. El nuevo ambiente de trabajo
• Como nuevo concepto, que integra el
Pensamiento de Diseño, nace ahora la
Transformación, en un entorno cambiante, que
contempla un escenario en el que nuestras vidas
están organizadas cada vez más alrededor de
plataformas digitales y redes, en la famosa
“nube” y menos en edificios y grandes
organizaciones.
• La nueva economía, la que ha demostrado que es
capaz de crecer un 26% en tiempos de recesión y
crisis para el resto, convertida ya en paradigma,
es la economía Google.

37. El nuevo ambiente de trabajo
• Lo que se impone hoy son estructuras más horizontales,
equipos creativos, transparencia, confianza.
• La innovación y entrega de productos y servicios que crean
valor para los clientes es un desafío que todas las empresas
debieran cuestionarse
permanentemente, y el diseño es
una parte fundamental de esa
estrategia.
• En el pasado, el valor económico
era generado por las transacciones.
Hoy, cada vez más, son las interacciones las que pueden
generar beneficios. Esa es la base de una economía
construida en los medios sociales.

38. El nuevo papel de los líderes
• El nuevo papel de los líderes en este mundo globalizado y
cambiante es el desarrollo organizacional.- John Kotter
• Para enfrentar las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y
demográficas, los líderes de todos los sectores han tratado de
cambiar fundamentalmente la manera como sus organizaciones
realizan sus negocios.
• Muchos esfuerzos de cambio desfilaron bajo diversos estandartes:
control total de calidad, reestructuración, reingeniería, fusiones y
adquisiciones y sin embargo muy pocas empresa han logrado la
transformación total.
• Treinta años atrás, pocas organizaciones
pensaban en cambios radicales y por lo
tanto la experiencia en el tema es escasa
y no es fácil traspasarla a nuevas generaciones
de gerentes. En la próxima década, miles de
Líderes guiarán cambios notables.

39. El nuevo papel de los líderes
• Producir cambios es 80% liderazgo (establecer misiones,
alinear, motivar e inspirar al personal) y 20% gerencia
(planificación, organización, presupuestos y solución de
problemas). Por desgracia en la mayoría de los esfuerzos de
los últimos 20 años los porcentajes están invertidos.
Nuestras escuelas de negocios y organizaciones de trabajo
continúan produciendo buenos gerentes cuando nuestra
misión es producir líderes.
• Para desempeñarte en un mundo cambiante, debes
aprender nuevas maneras de hacer las cosas y nuevas
cosas que hacer...
• Se tiene que permitir que el personal aprenda haciendo y
desempeñándose, y luego suministrar la ayuda que su
desempeño requiere.

40. Cómo provocar el cambio
(En base a John Kotter)
• Ninguna organización contemporánea –grande o pequeña, local o
planetaria– es inmune al cambio.
• Para enfrentar las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y
demográficas, los líderes de todos los sectores han tratado de
alterar fundamentalmente la manera como sus organizaciones
realizan sus negocios.
• Estos esfuerzos de cambio desfilaron bajo diversos estandartes:
control total de calidad, reestructuración, reingeniería, fusiones y
adquisiciones. Sin embargo, según las últimas evaluaciones, pocos
esfuerzos lograron su objetivo.
• Pocas empresas han logrado una transformación total. Los detalles
de cada caso varían, pero todo proceso de cambio comprende
pasos. El mal manejo de cualquiera de estos pasos puede socavar
visiones bien concebidas.

41. 8 Pasos para Transformar a una Organización
1.- Establecer un clima de urgencia. Elegir un pequeño grupo
de personas clave y examinar las realidades competitivas y
del mercado. Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y
oportunidades prioritarias.
2.- Formar una coalición poderosa. Reunir un grupo mayor
con bastante poder para enfrentar el cambio. Alentar al
grupo a trabajar en equipo. Incluir nuevas estrategias,
estructuras y conductas de los ejecutivos
3.- Crear una visión. Crear una visión para dirigir el esfuerzo
de cambio. Desarrollar estrategias para apoyar esta visión.
4.- Comunicar la visión. Usar todos los medios posibles para
comunicar la nueva visión y sus estrategias. Enseñar nuevas
conductas mediante el ejemplo de la coalición gobernante.

42. 8 Pasos para Transformar a una Organización
5.- Dar poder a otros para actuar en la visión. Eliminar los
obstáculos al cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que
socavan seriamente la nueva visión. Alentar la toma de riesgos y las
ideas, acciones y actividades no tradicionales.
6.- Planificar para crear victorias a corto plazo. Planificar mejoras
visibles de desempeño. Premiar a los empleados implicados en las
mejoras.
7.- Consolidar las mejoras y producir más cambios. Usar la
potenciada credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y
políticas que no se ajustan a la visión. Emplear, promover y
desarrollar a los empleados capaces de implementar la visión.
Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de
cambio.
8.- Institucionalizar nuevos enfoques. Articular las conexiones
entre las nuevas conductas y el éxito de la organización. Introducir
medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.

43. El prototipo del nuevo líder
• En el mundo de hoy el conocimiento y la capacidad son
claves para el éxito. El establecimiento de prácticas de alto
compromiso requiere una visión distinta de las ventajas
competitivas y del management.
• Mientras los líderes reconozcan la importancia
de construir el éxito de sus negocios apoyándose
en la gente, aprendan a dirigir en la confianza,
estimulen los cambios y se aseguren de que sus
sistemas de medición contribuyen más a resolver
problemas que a crearlos, organizaciones de todos
tamaños y en todos los sectores podrán
alcanzar grandes logros.

44. Capacitación y adoctrinamiento
• La capacitación es el proceso por el cual una persona aprende los
conocimientos y habilidades relacionados con el desempeño de un cargo.
Facilita la coordinación en los cargos que desarrollan tareas complejas
a través del mecanismo de estandarización de destrezas.
• El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una
organización internalizan las normas organizacionales (cultivan valores de
la organización).
Es un parámetro importante en aquellos cargos
que se ocupan de la atención al cliente para
asegurar la buena imagen de la organización o
en aquellos otros que manejan tareas delicadas
y secretas (Niveles gerenciales, de investigación
y desarrollo, etc.) o que se desarrollan en lugares
alejados de la casa central.

45. El Dr. John Paul Kotter
• (Nacido en 1947) es un autor
y profesor norteamericano.
Actualmente es el director de
investigación de Kotter internacional
y enseña en el programa de liderazgo de
potenciales de alta en la Harvard Business
School.

46. John Paul Kotter
• Kotter se retiró de la Harvard Business School en el año 2001. Más
tarde, en 2008, cofundó Kotter International, donde actualmente es
el director de la investigación. La consultora de negocios aplica la
investigación de Kotter sobre las prácticas de liderazgo y estrategias
de gestión del cambio. Fue nombrado a un "gurú de liderazgo" en
octubre de 2001 por una encuesta de la revista Bloomberg
BusinessWeek . En 2011, fue nombrado a los pensadores 50,
publica una lista cada dos años "es el ranking definitivo de los
pensadores más influyentes de gestión en el mundo".
• Fuera internacional Kotter, Kotter se considera un codiciado orador
y continúa brindando seminarios en programa de Educación
Ejecutiva de Harvard Business School y altos potenciales Leadership
Program Programa avanzado de gerencia.

48. “Cualquier persona, de cualquier
edad y en cualesquiera
circunstancias, puede transformarse
a sí misma, si quiere. Convertirse en
el tipo de persona que es un líder, es
el acto supremo de la voluntad libre,
y si usted tiene la voluntad,
encontrará el camino”.
CÓMO CREAR GRANDES EQUIPOS
(En base a Warren Bennis)

49. MUCHAS GRACIAS
FELICITACIONES
Ing. Pedro Bazán
Cel. #971897725
pe_dro_bazan@hotmail.com