1. ELÍSIO ALEXANDRE SOARES DOS SANTOS
(O Líder)
1Disciplina de Liderança
Ricardo Lourenço e Pedro Falhas

2. A HISTÓRIA PESSOAL
• Nasceu no Porto a 23 de Setembro de 1934. Estudou no Porto no Colégio Almeida Garrett, depois
em Lisboa no Liceu D. João de Castro e na Faculdade de Direito.
• No 3º ano de faculdade dois acontecimentos marcaram a sua vida. Foi-lhe feito um convite para ser
Manager Trainee da Unilever (empresa de margarinas e sabão) e reprovou à disciplina de Direito
Constitucional.
• Fascinado com a oportunidade de estudar no estrangeiro, em 1957 foi para a Alemanha, onde
estagiou, em Maio de 1958 foi para a Irlanda e 6 meses depois seguiu para França; neste período
esteve sempre ligado ao Marketing da Unilever.
• Em 1960 voltou a Portugal para ser Gestor de Marketing dos detergente; 3 anos mais tarde partiu
para o Brasil para desempenhar as funções de Deputy-marketing-director.
• Em Janeiro de 1968, regressou definitivamente a Portugal, para ocupar o lugar de Administrador
Delegado do Grupo Jerónimo Martins que era do pai, Elísio Alexandre dos Santos, que morreu com
um ataque cardíaco, quando o visitava em S. Paulo.
• Apareceu em 1998 e 1999 na lista da revista Forbes, como um dos homens mais ricos da Europa.
• Criou, em 2009, juntamente com a família, a Fundação Francisco Manuel do Santos, em memória do
seu avô (o comerciante que em 1921 comprou a Jerónimo Martins), com o objectivo de promover o
estudo, o conhecimento, a informação e o debate público, visando o desenvolvimento da sociedade,
melhoramento das instituições públicas e o reforço dos direitos dos cidadãos.
• O Líder tem como lema de vida: “Evitar problemas, aprender com a experiência”. 2
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3. A HISTÓRIA DA JERÓNIMO MARTINS
• Em 1792, um jovem Galego, Jerónimo Martins, abriu uma modesta loja no Chiado. A sua “tenda”, como lhe
chamavam, vendia um pouco de tudo: enchidos, trigo, milho, velas, vinho, vassouras, etc.
• Ao fim de 5 anos já era o principal fornecedor da alta sociedade de Lisboa e mesmo da Realeza, pois vendia
produtos de superior qualidade.
• Em 1878, um dos netos de Jerónimo Martins, amante do jogo e da noite, entra em negócios “paralelos”,
fazendo a loja cair numa dramática crise. Contudo, o seu meio-irmão lançou-se com “unhas e dentes”, em
defesa da sua loja, vendeu tudo o que tinha e renegociou todas as dívidas.
• Em 1881, João António Martins, já tinha recuperado a sua “honra” e pago todas as dívidas, a loja “volta a
ostentar as apetecidas iguarias de sempre”. Foi o ultimo Martins à “testa” da “tenda” do Chiado, antes de
morrer, sem descendência, entregou a loja aos empregados mais especializados e a um “velho” amigo que
manteve a designação Jerónimo Martins.
• Em 1918, embora florescente na aparência, a empresa não estava a aguentar a autêntica revolução
económica provocada pela I Guerra Mundial e, pela segunda vez na sua já longa história, defrontava-se com
uma situação praticamente de falência. Todavia, e em 1921, a solução viria do Norte do País, de homens
que tinham “partido do nada” e erguido a pulso as suas carreiras. Os Grandes Armazéns Reunidos, uma
Sociedade, criada no Porto, em 1920, veio em socorro de Jerónimo Martins.
• Nasceu assim a empresa com o nome Estabelecimentos Jerónimo Martins & Filho. Os sócios eram vários,
mas logo se entendeu que apenas dois estavam ao “leme” : Francisco Manuel dos Santos (avô materno do
Líder) e Elysio Pereira do Vale.
• Foi assim que a família do actual presidente - a Família Soares dos Santos, oriunda do Norte - cruza os seus
destinos com a Jerónimo Martins. 3
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4. A HISTÓRIA DA JERÓNIMO MARTINS
• A Jerónimo Martins marcou o ano de 1930, por ser a primeira empresa a pagar o
Subsídio de Natal e a criar uma cantina para os seus trabalhadores.
• Elísio Alexandre dos Santos (pai do Líder) assumiu, em 1935, um lugar na gerência da
empresa, depois de casar com a filha de Francisco Manuel dos Santos.
• Os anos da II Guerra Mundial foram de grande carência de todo o tipo de produtos,
entre os quais a margarina, que passara entretanto à categoria de imprescindível. Isso
levou a empresa a decidir alargar a sua actividade à área industrial, numa sociedade
para a criação da Fima - Fábrica Imperial de Margarina, Lda.
• Em 1950, o Grupo reforçou a sociedade com a Unilever - joint venture já existente desde
1944 - através da compra da Lever (sabões e detergentes).
• Francisco Manuel dos Santos morreu em 1953, e, assim, Elísio Alexandre dos Santos
assumiu, depois de 10 anos de experiência, a liderança do Grupo, mas continuando com
o estatuto de mero empregado; só mais tarde, com as partilhas, fica com 1,8%,
percentagem crucial, pois permitia-lhe atribuir a maioria num impasse, tanto aos Vales
como aos Santos.
• Em 1959, a Olá foi adquirida, juntamente com a Unilever, e logo depois a Iglo.
• Em Janeiro de 1968, o Líder, regressou definitivamente a Portugal, para ocupar o lugar
de Administrador Delegado do Grupo Jerónimo Martins que era do pai, Elísio Alexandre
dos Santos, que morreu com um ataque cardíaco, quando o visitava em S. Paulo. 4
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5. O CONTRIBUTO DO LÍDER PARA AS EMPRESAS
• Profissionalmente, a “vida” do Líder começou em 1957, com a ida para a Unilever, na Alemanha,
seguiram-se estadias na Irlanda, em França e no Brasil, até 1968, altura em que regressou a Portugal para
finalmente assumir os negócios da família.
• Os desafios iniciais do Líder: a renovação dos quadros (aposentação de trabalhadores, que trabalharam
toda vida no Grupo) e os problemas sociopolíticos desencadeados pelo 25 de Abril de 1974.
• Passada a “tempestade”, o Líder inquietou-se com o desequilíbrio provocado na sociedade (joint venture),
pela tentativa de controlo por parte da Unilever da esfera da produção, e arriscou a distribuição como
estratégia de contrapeso.
• Consequentemente, em 1980, deu um enorme “salto em frente”, com a criação de uma empresa de
supermercados, que viria a dar origem, em 1985, a uma sociedade (joint venture) com o segundo maior
retalhista belga, Delhaize "Le Lion", tendo como plano de fundo o mercado comum. Dessa sociedade
nasceram os Supermercados Pingo Doce.
• Em 1985, paralelamente a outras grandes decisões, foi criada a Jerónimo Martins Distribuição,
representando e colocando no mercado marcas bem conhecidas, como a Idal/Heinz, a
Rowntree/Perugina, a Kellogg's, a Calvin Klein e a Bahlsen. No mesmo ano, a tradicional empresa de quase
200 anos, assumiu o papel de “Holding” (Sociedade Gestora de Participações Sociais).
• Em 1987, o Grupo adquiriu, aos retalhistas brasileiros da Supa, 15 supermercados da cadeia Pão de
Açúcar, provocando, assim, o crescimento das lojas Pingo Doce. Foi um período de verdadeiro
crescimento, pois ainda adquiriu o Recheio, empresa de Cash & Carry.
• Em 1989 , 70 décadas depois, a família Soares dos Santos comprou à família Vale a sua parte no Grupo.5
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6. O CONTRIBUTO DO LÍDER PARA AS EMPRESAS
• De 1989 a 2009 (20 anos), o Grupo, através de algumas joint ventures, cresceu quantitativamente mas
também qualitativamente, fortalecendo a sua projecção nacional e internacional:
– A Fima comprou, a Victor Guedes, a empresa produtora do azeite GALLO;
– Fez “nascer” uma nova cadeia de retalho especializada nos “bombomnerries” - a HUSSEL;
– Adquiriu o hipercash Arminho (compra necessária para desenvolver a actividade do Grupo na área da
distribuição por grosso);
– Aumentou a actividade na área da distribuição por grosso, através da joint-venture com a inglesa
Booker Plc (o maior grossista de produtos alimentares da Grã-Bretanha) e com a empresa holandesa
Royal Ahold (uma das maiores empresas no mundo do retalho alimentar);
– Fima adquiriu a Sá & Brás (produtores do azeite Condestável) tornando-se “líder” nacional neste sector;
– No Retalho, conjuntamente com a Ahold, comprou 53 supermercados Inô, 3 hipermercados Feira Nova
e 8 Cash & Carries (marcando a expansão aos centros urbanos do norte);
– Foram adquiridas 45 lojas das Cadeias Invictos e Mordomos e 46 estabelecimentos à Modelo
(significativas para a expansão ao Norte e Centro do país);
– Concretizou-se a expansão para as Ilhas, com a compra da Lidosol na Madeira;
– Efectivou a expansão para a Polónia, adquirindo uma rede de Cash & Carries polacos com a insígnia
Eurocash;
– Em associação com o Banco Comercial Português (BCP), iniciou a actividade de “In Store Banking”, uma
acção inovadora no campo da banca: "lojas" Expresso Atlântico foram instaladas dentro das próprias
lojas do Pingo Doce e Feira Nova;
– O Grupo adquiriu, também, a Vidago, Melgaço & Pedras Salgadas e Companhias Associadas,
produtores e distribuidores da marca “líder” de águas engarrafadas, e lançou no mercado a água "7
Fontes";
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7. – Na Polónia, a "Operação Joaninha" conquistou o mercado Polaco com a aquisição da
cadeia Biedronka;
– A Fima, através da compra da Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A., integrou um
novo conjunto de marcas alimentares de referência, nomeadamente a Knorr, a Maizena e
a Alsa;
– Na área da Indústria, assinala-se, em 2006, a alienação do negócio de ultracongelados, Iglo
e Olá, e a decisão de criação de uma única Companhia, Unilever Jerónimo Martins;
– Este dinamismo do Grupo, visível em todas as suas áreas de negócio, estendeu-se como
habitualmente, às suas políticas de Responsabilidade Social: criação do programa de
combate à má nutrição infantil na Polónia, problema que afectava quase 3 milhões de
crianças e jovens polacos; implementou o projecto "Aprender e Evoluir", cujo objectivo foi
formar e certificar 11.500 colaboradores;
– O período de 2008 a 2009, ficou marcado pela forte expansão, caracterizado pela aquisição
das operações Plus, em Portugal e na Polónia, as quais foram integradas no Pingo Doce e
na Biedronka (na Polónia já abriu mais de 1000 lojas);
– O Grupo Jerónimo Martins, iniciou, continua e continuará a prosseguir a sua estratégia de
consolidação e crescimento, baseando-se nos mesmos valores de rigor, transparência e
inovação que sempre nortearam o seu percurso ao longo de mais de dois séculos de
existência. Um “caminho” só possível de trilhar graças ao profissionalismo e empenho de
todos - “contagiados” pelo seu líder Soares dos Santos - que, diariamente, contribuem
para o dinamismo e rigor deste que é um dos maiores grupos empresariais portugueses.7
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8. O CONTRIBUTO DO LÍDER PARA A SOCIEDADE
• Criou, em 2009, juntamente com a família, a Fundação Francisco Manuel dos Santos, em
memória do seu avô materno (pois foi o comerciante, que em 1921, comprou as lojas
Jerónimo Martins e deu início, como já sabem, ao que se viria a tornar num dos maiores
grupos de distribuição nacionais). A fundação tem como objectivo promover o estudo, o
conhecimento, a informação e o debate público, procurando assim contribuir para o
desenvolvimento da sociedade, o melhoramento das instituições públicas e o reforço dos
direitos dos cidadãos. A mesma já iniciou diverso projectos, designadamente, e o mais
mediático, o PORDATA - Base de Dados de Portugal Contemporâneo.
• Aceitou, em Setembro de 2009, ser o presidente do Conselho Geral da Universidade de Aveiro.
Eleito por unanimidade, irá liderar, nos próximos quatro anos, um dos órgãos de governo da
Universidade – constituído por 19 representantes – a quem compete, entre outras
responsabilidades, a eleição do Reitor e a aprovação das linhas estratégicas da Universidade.
• No seu discurso, aquando da nomeação, disse, entre outras coisas, que aceitou o convite
para: “(…) tentar contribuir para uma sociedade mais activa e mais bem preparada (...)” e,
provando ser, de facto, um Visionário, acrescentou: “A Universidade pretenderá ser uma
instituição de ensino superior da cidade, do distrito, do país ou internacional? Se quer ser
internacional há que fazer parcerias e as receitas não podem depender do Ministério. Há que
criar uma dinâmica que venha gerar receitas para que a Universidade possa ser independente8
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9. A abordagem teórica da Liderança
com a qual o Líder se identifica
melhor
• Em nossa perspectiva, e após a exaustiva análise às Abordagens Teóricas da Liderança estudadas, a
Liderança Autêntica é a abordagem com a qual o Líder Soares dos Santos se identifica melhor.
• A Liderança Autêntica (Goffee, R. & Jones, G.; 2006) é uma abordagem “actual”, que surge baseada
nos seguintes pressupostos:
- Sabe-se “muito pouco” sobre Liderança;
- Não existem características universais da Liderança;
- As organizações são contextos que matam a Liderança (diminuem os efeitos do processo de
influência);
- A Liderança é situacional (contingencial), relacional e não hierárquica;
- Alguns princípios são, no entanto, generalizáveis, por exemplo, os liderados procuram
líderes autênticos;
- É necessária autenticidade: pelo triunfo do individualismo; pela necessidade de regulação
moral das relações meramente instrumentais; pela degradação do trabalho; pelo
aumento do nepotismo e cinismo; pela turbulência e mudança da vida moderna e pelo
aumento da “Má Liderança”;
- Um líder autêntico: revela consistência entre as palavras e os actos; mostra
comportamentos consistentes, mesmo quando exerce diferentes papeis; evidencia um “real
self” (por exemplo, trata os seus subordinados como trata o seu superior) e demonstra
conforto consigo próprio. 9
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10. • Assim sendo, recorrendo ao modelo defendido pelos autores (como ser/é um Líder Autêntico), demonstraremos as
razões que “defendem” a nossa opinião, as quais foram baseadas nos contributos do Líder para o Grupo Jerónimo
Martins e para a Sociedade, bem como na recente entrevista ao mesmo (em Março de 2010), no programa
televisivo "Negócios da semana", da SIC Notícias:
• 1. “Be Yourself – More – with Skill” (sê tu mesmo, mas usa o que tens de especial e diferente para melhor
liderares):
- Revela conformidade entre as palavras e os actos: “(…) Os 6 escalões de quadros da empresa têm a mesma política
salarial, uma parte fixa e uma parte variável que é sempre entregue se cumprirem os objectivos e a empresa obtiver
lucro” (citação da entrevista anteriormente referida);
- Mostra comportamentos consistentes, mesmo quando exerce diferentes papeis, evidenciando um “real self”: “o
empresário tem que assumir, face à crise que o País atravessa, os custos necessários para evitar o desemprego e, se
inevitável, reduzir as nossas margens em troco de ter as pessoas a trabalhar (…)” (citação da entrevista);
- Demonstra conforto consigo próprio: “(…) não conseguiria ser político, porque adoro a actividade da Jerónimo
Martins, é uma empresa a que estou ligado por paixão (…)” (citação da entrevista);
• 2. “Know and Show Yourself – Enough” (conhece-te e mostra-te o suficiente no contexto): é notório que o Líder
demonstra conhecer os seus pontos fortes e fracos, soube complementar-se para fortalecer os pontos fracos e
aproveita-se dos seus pontos fortes para liderar com eficácia (por exemplo, não pede mais aos seus liderados do que
aquilo que ele próprio consegue fazer). “(…) veja-se o exemplo da Polónia, foi necessário um enorme investimento
na formação das pessoas (…); (…) os lucros da Jerónimo Martins advém, naturalmente, dos anos e anos de
investimento em formação nos quadros da empresa (…)” (citações da entrevista). 10
A abordagem teórica da Liderança
com a qual o Líder se identifica
melhor
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11. • 3. “Take Personal Risks” (aceitar e estar preparado para os eventuais riscos): assumir os riscos
associados à Liderança significa interessar-se, o suficiente, para liderar; a Liderança é para um
propósito e os líderes autênticos interessam-se por essa missão, interessam-se tanto que se expõem,
revelando os seus verdadeiros “eus” e interessar-se implica vulnerabilidade e risco pessoal, implica
dar aos liderados o que precisam e nem sempre o que querem, implica fazer coisas que são difíceis e
que não se querem fazer; interessar-se suscita respeito; assumir a liderança do Grupo Jerónimo
Martins foi, é e será, de facto, um arriscado e complexo desafio: “(…) adoro a actividade da Jerónimo
Martins, é uma empresa a que estou ligado por paixão, porque vem do meu avô e a nossa
responsabilidade como herdeiros é transmitir às novas gerações uma empresa com mais valor do que
aquela que recebemos (…)” (citação da entrevista);
• 4. “Read – and Rewrite – the Context” (ler e reinterpretar o contexto): a Liderança não ocorre num
“vazio social”, isto é, dela se espera a percepção do contexto e, dessa apreensão, encetar e influenciar
as mudanças necessárias “(…) Passada a tempestade, Soares dos Santos inquietou-se com o
desequilíbrio provocado na sociedade (joint-venture) pela tentativa de controlo por parte da Unilever
da esfera da produção, e arriscou a distribuição como estratégia de contrapeso; consequentemente,
em 1980, deu um enorme “salto em frente”, com a criação de uma empresa de supermercados que
viria a dar origem em 1985 a uma sociedade (joint venture) com o segundo maior retalhista belga,
Delhaize "Le Lion", tendo como plano de fundo o mercado comum. Dessa sociedade nasceram os
Supermercados Pingo Doce (…)” (frase do capítulo 2 do relatório do estudo de caso); 11
A abordagem teórica da Liderança
com a qual o Líder se identifica
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12. • 5. “Remain Authentic – but conform Enough” (mantém-te autêntico, mas com suficiente conformidade e
adaptação): os Líderes Autênticos, permanecem autênticos, porém, se essencial, usam as suas diferenças
intrínsecas para se conformarem/adaptarem e fazerem as mudanças percebidas como necessárias (adaptam-
se/entranham-se à organização, sem perder identidade/autenticidade); devem também saber que “batalhas
ganhar” e quais as “lutas” desnecessárias: “(…) Em 2004, foi concluída a alienação do Eurocash (…), focando a
actividade do Grupo na Polónia no formato de sucesso em que opera a Biedronka. O rigor e profissionalismo
patentes na reestruturação realizada permitiram o regresso aos resultados positivos (…)” (frase do capítulo 2 do
relatório do estudo de caso);
• 6. “Manage Social Distance” (gerir a proximidade/distância com os colaboradores): a relação entre Soares dos
Santos e os seus liderados desenvolve-se em “proximidade”, tratando os mesmos com elevado respeito e
consideração, porém, exige deles o mesmo “(…) os colaboradores da Jerónimo Martins sabem que as reuniões
começam, sempre, à hora marcada e com a presença de todos os intervenientes, pois numa empresa tem que haver
disciplina, e um País também tem que a ter, o horário de trabalho tem que ser cumprido, temos de ter respeito uns
pelos outros (…)” (citação da entrevista);
• 7. “Communicate – with Care” (comunicar adequadamente): percebe-se, claramente, que Soares dos Santos tem
especial atenção com o “modo adequado” de comunicar, pois exige que a disseminação da informação pelos
colaboradores seja “transparente” e objectiva; através da continua formação, pretende que a informação seja
devidamente apreendia e assim todos saberão exactamente o que o Grupo espera deles, “O Grupo continuou,
também, a assumir responsabilidades sociais em 2007, tendo-se associado ao projecto "Aprender e Evoluir", cujo
objectivo foi formar e certificar 11.500 colaboradores (…)” (frase do capítulo 2 do relatório do estudo de caso);
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13. • 8. “Authentic Followership” (“Seguidança” autêntica): a Liderança será, de facto,
extraordinária, se houver uma “Seguidança” excepcional, isto é, sem “medos” os liderados
devem manifestar a sua opinião, complementar as fraquezas do líder com o desenvolvimento
das suas competências, “ajuda-lo” a cumprir os objectivos traçados; Soares dos Santos sabe
que só assim será possível que o Grupo Jerónimo Martins perdure, “(…) É necessário pelo
menos 8 anos para que um investimento comece a ter retorno, veja-se o exemplo da Polónia, foi
necessário um enorme investimento na formação das pessoas (…), mas, actualmente, somos a
empresa do sector de negócio que mais vende nesse país, 60% do resultado da Jerónimo
Martins advém desse país; os lucros da Jerónimo Martins advêm, naturalmente, dos anos e
anos de investimento em formação nos quadros da empresa (…)” (citação da entrevista);
• 9. “The Price and Prize of Leadership” (o “prémio” e o “prejuízo” da Liderança): a liderança de
Soares dos Santos foi, e é, uma miscelânea de risco e prejuízo pessoal (já afirmou várias vezes
que não tem tempo para Eventos Sociais e que, da dedicação absoluta ao Grupo, sobra pouco
tempo para a família), porém, sente que “valeu a pena”, pois afirma que já cumpriu um dos
mais importantes desígnios da sua vida “(…) adoro a actividade da Jerónimo Martins, é uma
empresa a que estou ligado por paixão, porque vem do meu avô e a nossa responsabilidade
como herdeiros é transmitir às novas gerações uma empresa com mais valor do que aquela que
recebemos (…)” (citação da entrevista). 13
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14. BIBLIOGRAFIA
• Jesuíno, J.C. (2005), “Processos de liderança”, 4.ª Edição, Lisboa: Livros Horizonte.
• Goffee, R. & Jones, G. (2006), “Why Should Anyone be Led by You? What it Takes to be an Authentic
Leader”, Boston: Harvard Business Press.
• House, R.J.; Hanges, P.; Javidan, M.; Dorfman, P.W.; Gupta, V. (2004). “Culture, leadership, and
organizations. The GLOBE study of 62 societies.” London: Sage Publications, Inc.
• Rego, A. (1998). “Liderança nas Organizações – teoria e prática.” Universidade de Aveiro.
• Fernandes, Filipe (2003), “Fortunas & Negócios”, Alfragide: Oficina do Livro.
• Pinto, Luísa Helena Ferreira (2010), Slides das aulas da unidade curricular de Liderança, Faculdade de
Economia do Porto.
• Site do Grupo Jerónimo Martins, http://www.jeronimomartins.com/pt/grupo/quem_somos.html,
acedido em 8 de Maio de 2010.
• Site da Fundação Francisco Manuel dos Santos, http://www.ffms.pt/, acedido em 8 de Maio de 2010.
• Link do vídeo da entrevista, em 11/03/2010, a Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Conselho de
Administração do grupo Jerónimo Martins ao "Negócios da Semana" da SIC Notícias,
http://sic.sapo.pt/online/video/informacao/Negocios+da+Semana/2010/3/soares-dos-santos-11-03-
2010-01147.htm, acedido em 16 de Maio de 2010.
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