Diese Arbeit beschreibt ein Instrument, welches das Management von Non Profit-Organisationen dabei Unterstützt, die Relevanz neu auftauchender Themen und Probleme einzuschätzen.

1. Fachhochschule Nordwestschweiz Olten
Abschlussarbeit
Certificate of Advanced Studies „Führen in Nonprofit Organisationen“ (20. Durchführung)
Instrument für Non Profit-Organisationen
zur Einschätzung der Relevanz von Themen und Problemen
Vorgelegt von
Petra Baumberger
Gesellschaftsstrasse 81
3012 Bern
Eingereicht am
10.04.2010
Bei
Prof Stefan M. Adam
Fachhochschule Nordwestschweiz Olten

2. Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ...........................................................................................................................1
2. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV ...............................3
2.1 Ziele und Aufgaben der SAJV .............................................................................................................3
2.2 Organisationstyp und Rechtsform der SAJV ......................................................................................3
3. Ist-Situation........................................................................................................................4
3.1 Vielfalt an Stakeholdern ......................................................................................................................4
3.2 Vielfalt an bedeutsamen Themen .......................................................................................................7
3.3 Fazit und Handlungsbedarf .................................................................................................................8
4. Soll-Situation ...................................................................................................................10
4.1 Fragestellung und Ziele der Arbeit ....................................................................................................10
4.2 Erwarteter Nutzen der Arbeit ............................................................................................................11
4.3 Erfolgsfaktoren ..................................................................................................................................12
5. Umsetzung ......................................................................................................................13
5.1 Projektorganisation ...........................................................................................................................14
5.2 Festlegung eines Ordnungsrahmens ................................................................................................15
5.3 Analyse der Einflussgrössen und -faktoren ......................................................................................16
5.4 Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen ..........................................24
5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen ................................................................26
5.6 Definition organisationsinterner Prozess ..........................................................................................30
6. Reflexion und Würdigung.................................................................................................35
6.1 Reflexion der Ergebnisse ..................................................................................................................35
6.2 Kritische Würdigung des Prozesses .................................................................................................36
6.3 Selbstreflexion ...................................................................................................................................37
6.4 Ausblick .............................................................................................................................................38
Abkürzungsverzeichnis..................................................................................................................40
Quellenverzeichnis ........................................................................................................................42
Anhang ..........................................................................................................................................44
A) Definitionen zur Jugendarbeit ...........................................................................................................44
B) Beschreibung der Stakeholder der SAJV .........................................................................................46
C) Umsetzungsplanung des Projekts ....................................................................................................49
D) Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien ...........................................51
E) Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen und -faktoren aus den Umweltsphären
der SAJV (Auszug)............................................................................................................................55
F) Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen) ..............................57
G) Priorisierte Einflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV ................................58
H) Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug) ...........................................61
I) Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen
(Auszug) ............................................................................................................................................65
J) Kriterienkatalog zur Beurteilung der Problemrelevanz .....................................................................68

3. 1. Einleitung
Non Profit-Organisationen (NPO) bewegen sich in der Regel in komplexen Umfeldern, pfle-
gen sehr unterschiedliche Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern und stehen
damit einer Vielzahl an Themen und Problemstellungen gegenüber, die ihre Aufgabenberei-
che tangieren. Zu den wichtigsten Aufgaben der Entscheidungsträgerinnen und -träger von
NPO gehört daher das Erkennen von Themen und Problemen, welche für die Organisation
von so grosser Bedeutung sind, dass sie von dieser aufgenommen und bearbeitet werden
müssen. Um diese Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können, sind verschiedene Vorausset-
zungen zu schaffen – beispielsweise die regelmässige und systematische Auseinanderset-
zung mit den Entwicklungen im Umfeld der Organisation oder der Einsatz eines umfassen-
den Systems zur Planung ihrer Aktivitäten. Aber auch mit Erfüllung dieser Voraussetzungen
wird eine NPO immer wieder mit Problemen konfrontiert, die nicht vorhersehbar sind bzw.
deren Bewältigung nicht planbar ist. Denn die Veränderungen im gesellschaftlichen System
und in dessen Subsystemen, die eine NPO beeinflussen, vollziehen sich sehr rasch und sind
zu wenig berechenbar, als dass es möglich wäre, alle neu aufkommenden Themen bei der
Erarbeitung einer Strategie, bei der Schwerpunkteplanung oder auch schon nur bei der Fest-
legung der Jahresziele zu erkennen und zu berücksichtigen.
Wenn es um die Beantwortung der Frage nach der Bedeutsamkeit und nach der Priorität
eines nicht vorhersehbaren, neu auftretenden Problems geht, helfen die gängigen Manage-
mentinstrumente also wenig. Das heisst, es besteht ein Bedarf nach einem Instrument, das
Entscheidungsträgerinnen und -träger von NPO dabei unterstützt, neu auftauchende Prob-
leme für die Organisation als relevant oder nicht relevant zu identifizieren und ihre allfällige
Bearbeitung gegenüber anderen Aufgaben zu priorisieren.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher, ein solches Instrument zu entwickeln, und zwar
am Beispiel der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände (SAJV). Die Ar-
beit ist folgendermassen aufgebaut:
Im folgenden Kapitel zwei wird der Kontext geschaffen, in den die Arbeit eingebettet ist. D.h.,
die Organisation, auf die sich die Arbeit bezieht, wird vorgestellt. In Kapitel drei wird die Aus-
gangslage d.h. die Ist-Situation beschrieben, und der Handlungsbedarf wird aufgezeigt. Das
darauffolgende vierte Kapitel umfasst die Schilderung der Soll-Situation: Die zu beantwor-
tenden Fragestellungen werden formuliert und die Ziele sowie der erwartete Nutzen der Ar-
beit werden erläutert.
Kapitel fünf bildet den Hauptteil der Arbeit: Hier wird zuerst das Vorgehen zur Entwicklung
des oben beschriebenen Instruments skizziert (Punkt 5.1), und ein Ordnungsrahmen zur
Strukturierung der weiteren Arbeiten wird geschaffen (Punkt 5.2). Mit dessen Hilfe werden
1

4. alle Faktoren bestimmt, welche die Entscheidungsprozesse in einer Organisation grundsätz-
lich beeinflussen. Im anschliessenden Punkt 5.3 werden diese verschiedenen Einflussfakto-
ren systematisch analysiert, d.h. es werden diejenigen unter ihnen identifiziert, welche spezi-
fisch für die Erarbeitung des Instruments relevant sind. Darauf folgen die Herleitung und
Festlegung von Kriterien, Indikatoren und Messgrössen, anhand derer die Relevanz eines
Problems für die Organisation beurteilt werden kann (Punkt 5.4). Zum Schluss dieses Kapi-
tels werden die bisherigen Arbeiten in ein alltagstaugliches Instrument überführt (Punkt 5.5),
und der organisationsinterne Prozess, in den das Instrument schliesslich eingebettet werden
wird, wird definiert (5.6).
Das letzte Kapitel widmet sich schliesslich der Reflexion der Ergebnisse der vorliegenden
Arbeit sowie der kritischen Würdigung des Prozesses, während dem sie entstanden sind.
2

5. 2. Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV
Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände (SAJV) ist die Dachorganisa-
tion von rund 80 Jugendorganisationen in der Schweiz und eine parteipolitisch sowie konfes-
sionell unabhängige Non Profit-Organisation.1
2.1 Ziele und Aufgaben der SAJV
Das oberste Ziel der SAJV ist die Prägung des gesellschaftlichen Lebens durch die Mitge-
staltung und Mitentscheidung von Kindern und Jugendlichen, und eine ihrer wichtigsten Auf-
gaben ist entsprechend die Förderung von deren Partizipation.2 Dazu gehören beispielswei-
se Massnahmen zur Stärkung der aktiven Bürgerschaft3 von Kindern und Jugendlichen, aber
auch zur Erhöhung der politischen und gesellschaftlichen Anerkennung der ausserschuli-
schen Jugendarbeit, welche einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung dieser Massnahmen
leistet. Die SAJV vertritt hierbei in erster Linie die Anliegen ihrer Mitgliedorganisationen, da-
neben aber auch die Anliegen der ausserschulischen Jugendarbeit sowie der Jugend im
Allgemeinen gegenüber Politik, Behörde und Öffentlichkeit.4
2.2 Organisationstyp und Rechtsform der SAJV
Gemäss der Typologie von NPO im Freiburger Management-Modell ist die SAJV eine Misch-
form einer idealtypischen Selbsthilfe- und einer Drittleistungsorganisation.5 Sie wird durch
folgende Merkmale charakterisiert:
• Sie ist mitgliedschaftlich strukturiert und hat dem entsprechend die Deckung der Bedürfnisse ihrer
Mitgliedorganisationen zum Ziel.
• Sie ist Interessensvertreterin, nämlich für ihre Mitglieder, die ausserschulischen Jugendarbeit und
die Jugend im Allgemeinen.
• Sie erzeugt Wirkungen und Vorteile für ganze Bevölkerungsgruppen bzw. für die Gesamtgesell-
schaft (z.B. mit Programmen und Projekten zur Suchtprävention oder zur Jugend-
Entwicklungszusammenarbeit).
• Sie erbringt Leistungen für Dritte im Sinne der Verbreitung einer Idee bzw. der Beeinflussung des
Verhaltens Dritter (z.B. mit Massnahmen zur Erhöhung der Partizipation von Kindern und Jugend-
lichen oder zur Stärkung der aktiven Bürgerschaft von Kindern und Jugendlichen).
1
Die Begriffe „Jugendverband“ und „Jugendorganisation“ werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.
2
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 2005
3
Unter „aktiver Bürgerschaft“ wird die aktive Teilnahme und Teilhabe (Partizipation) eines Menschen an gesell-
schaftlichen Entscheidungsprozessen verstanden. Der Begriff bezieht sich dabei nicht nur auf politische, sondern
auf alle Entscheidungsprozesse, welche die verschiedenen Lebenswelten (vom zwischenmenschlichen und fami-
liären über das schulische, ausserschulische und berufliche bis hin zum öffentlichen Leben) des Individuums
betreffen.
4
Zu den Unterschieden zwischen der organisierten Jugendarbeit (Jugendverbandsarbeit) und der ausserschuli-
schen Jugendarbeit im Allgemeinen, siehe Anhang A, Definitionen zur Jugendarbeit.
5
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 19 ff.
3

6. Rechtlich gesehen ist die SAJV ein Verein, dessen wichtigste Organe die Delegiertenver-
sammlung, der Vorstand, die Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission (GRPK) sowie
die Geschäftsstelle sind. Daneben führt die SAJV weitere, themenspezifische Kommissionen
und Arbeitsgruppen. Mitglieder können Jugendverbände sowie andere Organisationen wer-
den, deren Aktivitäten auf Jugendliche ausgerichtet sind und welche die Mitbestimmung und
Mitverantwortung von Jugendlichen im eigenen Tätigkeitsbereich und in den eigenen Struk-
turen fördern. Die Mitgliedorganisationen müssen zudem mindestens in mehreren Kantonen
der Schweiz oder gesamtschweizerisch aktiv sein.6
3. Ist-Situation
Seit den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts verlaufen die gesellschaftlichen, wirt-
schaftlichen und technischen Entwicklungen zunehmend dynamisch und vielfältig, was zu
einer wachsenden Komplexität des Umfeldes einer Organisation führt.7 Für Non Profit-
Organisationen gilt dies noch stärker als für Profit-Organisationen: Anders als diese stehen
sie nicht nur in Beziehung zu einem Austauschumfeld mit einem Beschaffungs- und einem
Leistungsadressatenbereich. Sie befinden sich zusätzlich im Einflussbereich eines weiteren
Orientierungsumfelds, welches das gesellschaftliche System als Ganzes sowie dessen Sub-
systeme wie z.B. Politik, Medien und Ökologie umfasst.8 Diese Umfeld-Komplexität stellt das
Management von NPO vor besondere Herausforderungen. Zwei davon werden im Folgen-
den aufgegriffen und beschrieben, und zwar für die NPO im Allgemeinen sowie die SAJV im
Spezifischen (Punkte 3.1 sowie 3.2). In einem Fazit werden die Erkenntnisse anschliessend
so zusammengefasst und aufbereitet, dass daraus ein Handlungsbedarf abgeleitet werden
kann, der die weiteren Arbeiten legitimiert (Punkt 3.3).
3.1 Vielfalt an Stakeholdern
Non Profit-Organisationen müssen – wie Profit-Organisationen auch – mit beschränkten
Ressourcen möglichst effektiv und effizient arbeiten, um ihren Erfolg bzw. ihre Existenz si-
chern zu können. Damit dies gelingt, haben sie ihre Prozesse, Strukturen und Ressourcen
stets den Bedürfnissen und Erwartungen der Anspruchsgruppen (Stakeholder) anzupassen.
Diese Aufgabe ist für eine NPO mit hohen Anforderungen verbunden: Ihr Umfeld umfasst,
wie oben dargestellt, erstens eine grosse Anzahl sehr unterschiedlicher Stakeholder. Diese
stellen zweitens oft sehr heterogene Ansprüche an die Organisation, welche drittens in ei-
nem Abhängigkeitsverhältnis zu ihnen steht. Gelingt es einer NPO nicht, die Bedürfnisse und
6
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände 2009 (I), S. 3
7
vgl. Sander/Bauer 2006, S.11
8
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50 f.
4

7. Ansprüche möglichst aller Stakeholder in ausreichendem Mass zu befriedigen, kann sie „...
in der vielfältigen Abhängigkeit von ihren Umfeldern weder überleben noch erfolgreich sein.“9
Auch die SAJV steht in einem Beziehungsgefüge mit sehr heterogenen Stakeholdern. Un-
tenstehende Abbildung 1 zeigt die verschiedenen Anspruchsgruppen der SAJV auf.
Gesellschaftssystem
Wirtschaft - Technik - Politik - Soziokultur - Ökologie
Anspruchsgruppen der SAJV
Ressourcenlieferanten SAJV Leistungsempfänger
Öffentliche Hand Mitglied- Delegiertenversammlung Mitglied- Andere Jugend-
Werte und organisationen organisatinen organisationen Externe
Wirtschaft forum jeunesse
Normen Offene Wirkungen
Stiftungen GRPK und nicht-ständige
Inf ormationen Kommissionen Jugendarbeit
Partner- und
Fach- Arbeitsgruppen Jugendliche
Rahmen- organisationen
bedingungen Vorstand Partner- und
Politik Fachorgani-
Geschäftsleitung
usw. sationen
Mitarbeitende
Öffentliche Hand
Wirtschaft
Politik
Medien
Enges System
Weiteres System (Austauschbeziehungen im Innenbereich)
Externe Austauschumf elder
Orientierungsumf elder
Abbildung 1: Anspruchsgruppen der SAJV gemäss Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 50
Für diese Darstellung wurde das Stakeholder-Modell der NPO des Freiburger Management-
Modells als Grundlage gewählt:10 In ihm spielen die externen Austauschbeziehungen (exter-
ne Austauschumfelder, Orientierungsumfelder) der betrachteten Organisation eine zentrale
Rolle. Damit eignet es sich sehr gut dazu, deren Einbettung in ihre diversen Anspruchsgrup-
pen darzulegen. Andere Modelle, die sich vorwiegend mit dem Management von Profit-
Organisationen beschäftigen, legen hingegen den Schwerpunkt auf deren Binnenstruktu-
ren,11 was im vorliegenden Kontext, da es darum geht, die Vielfalt vor allem externer
Stakeholder einer Organisation darzustellen, wenig dienlich ist.
9
Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 52
10
vgl. ebd., S. 50
11
Marek 2009, S 4f.
5

8. Im Folgenden werden diese verschiedenen Anspruchsgruppen kurz charakterisiert. Eine
ausführlichere Beschreibung der einzelnen Stakeholder und ihrer Beziehungen zur SAJV
befindet sich im Anhang dieser Arbeit.12
1. Orientierungsumfelder
Die Orientierungsumfelder d.h. das gesellschaftliche System und dessen Subsysteme wie
z.B. die Politik oder die Medien beeinflussen die SAJV – ebenso wie die Organisationen und
Personen, mit denen sie in unmittelbarer Beziehung steht – bei ihrer Tätigkeit. Beispiele für
Einflussfaktoren aus den Orientierungsumfeldern auf die SAJV sind:
• Werte und Normen: Einflussgrössen können hier z.B. das Bild sein, das von den Jugendlichen
medial transportiert wird, oder die Werte und Normen, die unter den Jugendlichen bzw. in ihren
verschiedenen Subkulturen bestimmend sind.
• Gegenwärtige Rahmenbedingungen: Das können z.B. die politischen und/oder die finanziellen
Rahmenbedingungen für die Kinder- und Jugendförderung in der Schweiz sein.
• Informationen: Hierbei handelt es sich z.B. um die jeweils aktuelle Agenda der politischen Organe
(National- und Ständerat, Bundesrat, politische Parteien usw.) auf nationaler Ebene.
Umgekehrt wirken sich aber auch die Arbeiten der SAJV und diejenige ihrer Leistungsemp-
fänger auf das gesellschaftliche System bzw. deren Subsysteme aus. Dies können langfristi-
ge Wirkungen sein, wie sie z.B. mit Aktivitäten der SAJV zur Suchtprävention angestrebt
werden, oder eher kurzfristige Wirkungen, wie sie beispielsweise mit der Lobbyarbeit zu ak-
tuellen politischen Geschäften in den Räten erzielt werden.
2. Ressourcenlieferanten
Die Seite der Ressourcenlieferanten besteht aus einem bunten und weiten Feld sehr unter-
schiedlicher Organisationen. Allein die 80 Mitgliedorganisationen unterscheiden sich in ihren
Zielsetzungen und den damit verbundenen Bedürfnissen erheblich. Dazu kommen die zuwei-
len ganz anders gelagerten Interessen der öffentlichen Hand, die sich wiederum stark von
denjenigen der Partnerorganisationen, der Wirtschaft oder der Fachwelt unterscheiden.
3. Leistungsempfänger
Die Seite der Leistungsempfänger zeichnet sich durch eine Vielfalt aus, die diejenige der
Ressourcenlieferanten noch übertrifft. Zu den bereits erwähnten, sehr heterogenen Bedürf-
nissen der Mitgliedorganisationen, der öffentlichen Hand, der Partner- und Fachorganisatio-
nen sowie der Wirtschaft, treten hier die Interessen der Anspruchsgruppe der Jugendlichen
in ihrer Gesamtheit, die kaum mehr überschaubar sind.
4. Interne Anspruchsgruppen
12
Anhang B, Beschreibung der Stakeholder der SAJV.
6

9. Zu den internen Anspruchsgruppen der SAJV gehören die statutarisch festgelegten Organe
der Delegiertenversammlung, des „forum jeunesse“13, der GRPK, des Vorstandes sowie der
Geschäftsstelle (Geschäftsleitung und Mitarbeitende). Daneben führt die SAJV weitere, the-
menspezifische Kommissionen und Arbeitsgruppen. Mit Ausnahme der Geschäftsstelle wer-
den all diese Organe von ehrenamtlich Mitarbeitenden besetzt.
Obwohl diese internen Anspruchsgruppen eine überschaubare Grösse bilden, sind auch ihre
Interessen und ihre Ansprüche an die SAJV zum zuweilen sehr unterschiedlich. So unter-
scheiden sich z.B. die Bedürfnisse der ehrenamtlich Mitarbeitenden von denjenigen der voll-
amtlich Angestellten, und die Ansichten der strategischen und der operativen Organe können
zum Teil weit auseinander gehen.
3.2 Vielfalt an bedeutsamen Themen
Eine zweite schwierige Aufgabe für das Management von NPO ergibt sich durch die laufen-
den Veränderungen in ihrem Umfeld: „Die Interessen, Bedürfnisse der Stakeholder sind ei-
nem permanenten Wandel unterworfen, Märkte, Politik und Gesellschaft generieren ständig
neue Werte, Normen und Situationen.“14 Und: „Es lässt sich immer weniger genau vorhersa-
gen, wie sich die gesellschaftlichen Probleme in Zukunft verändern ...“15 Eine NPO sieht sich
also nicht nur mit einer Vielzahl verschiedener Ansprüche, sondern mit einer Vielzahl sich
laufend verändernder, immer weniger vorhersehbarer Ansprüche konfrontiert. Sie ist ständig
neuen externen Inputs ausgesetzt, unter denen sie laufend diejenigen erkennen muss, die
für sie bedeutsam sind bzw. die sie aufnehmen und bearbeiten sollte. Beim Versuch, alle für
sie grundsätzlich relevanten Probleme zu bewältigen, würde eine NPO allerdings scheitern.16
Die Herausforderung für das Management besteht also darin, aus der Vielzahl externer, für
die Organisation bedeutsamer Inputs eine Anzahl zu selektieren, die mit den zur Verfügung
stehenden Ressourcen bewältigt werden kann. Angesichts der unterschiedlichen Interessen,
welche die Stakeholder verfolgen bzw. der verschiedenen Bedürfnisse, die eine NPO zu be-
friedigenden hat, stellt diese Aufgabe sehr hohe Anforderungen an die Organisation und ihre
Entscheidungsträgerinnen und -träger.
Die oben beschriebenen Austauschbeziehungen, Austausch- und Orientierungsumfelder der
SAJV machen deutlich, dass auch diese sehr vielen Anspruchsgruppen gegenüber steht,
und dass diese sehr heterogen sind. Allein damit wird eine enorme Vielfalt externer Inputs
auf die SAJV zugetragen, die für sie grundsätzlich von Bedeutung sind. Hinzu kommt, dass
13
Das „forum jeunesse“ besteht aus den Geschäftsleiterinnen und -leitern der Mitgliedorganisationen und wird
mindestens ein Mal pro Jahr vom Vorstand der SAJV einberufen. Es behandelt ein die Jugend betreffendes The-
ma, das ihm von der Delegiertenversammlung oder dem Vorstand zugewiesen wurde.
14
ebd., S. 53
15
Sander/Bauer 2006, S.11
16
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 54
7

10. sich die SAJV mit ihrem Fokus auf die Jugendlichen in einem thematischen Umfeld bewegt,
das erstens sehr breit und zweitens in ständiger und rascher Bewegung ist.
Die thematische Breite dieses Umfelds ergibt sich daraus, dass fast alle gesellschaftlichen
und politischen Themen für die Jugend von Relevanz sind. Das fängt beispielsweise bei Fra-
gen zur wirtschaftlichen Lage eines Landes an, die – wie die jüngsten Entwicklungen in der
Schweiz zeigen – einen erheblichen Einfluss auf die Zugangschancen Jugendlicher zum
Arbeitsmarkt haben können, und kann über asylrechtliche oder Gesundheitsthemen gehen,
welche Jugendliche genauso betreffen wie irgendeine andere Altersgruppe, bis hin zu primär
die Jugend betreffenden politischen Geschäften wie beispielsweise die Bestimmungen zur
Vergabe von Stipendien. Selbst Themen, welche primär für andere Altersgruppen von Be-
deutung sind – wie beispielsweise Revisionen der AHV-Gesetzgebung – werden die Men-
schen, die heute jung sind, irgendwann betreffen.
Die ausgeprägt rasche Veränderung der für die SAJV grundsätzlich bedeutsamen Themen
beruht darauf, dass sie es mit einer besonders dynamischen Hauptzielgruppe zu tun hat. In
keiner anderen Altersgruppe wechseln die Werte und Interessen so rasch wie bei den Ju-
gendlichen – eine Entwicklung, die mit der starken Nutzung der Informations- und Kommuni-
kationstechnologien durch diese Generation, insbesondere der so genannten Web 2.0-
Anwendungen, seit einigen Jahren noch zusätzlich beschleunigt wird. Daraus folgen für die
SAJV nicht nur ganz konkrete Schwierigkeiten, beispielsweise wenn es um die Kenntnisse
der Bedürfnisse ihrer Hauptzielgruppe geht, sondern auch eine sich enorm rasch wandelnde
Vielfalt an theoretisch für sie relevanten Problemen.
3.3 Fazit und Handlungsbedarf
NPO sehen sich mit sehr vielen, sich stark unterscheidenden Ansprüchen interner und ex-
terner Stakeholder konfrontiert, und diesen gerecht zu werden, ist für die Organisationen
existentiell. Bei der SAJV beispielsweise hängt ein wesentlicher Teil ihrer Einnahmen von
der funktionierenden Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft ab
– vernachlässigt sie also diese Interessen, gefährdet sie ihre finanziellen Grundlagen. Auf
der anderen Seite bezieht die SAJV ihre Legitimation durch ihre breite Mitgliederbasis.
Kommt sie den Anforderungen ihrer Mitgliedorganisationen nicht nach, droht deren Abwan-
derung, womit die SAJV ihre Legitimation als Dachorganisation der Jugendorganisationen
alsbald verlieren würde. Da aus Ressourcengründen nicht allen Interessen nachgekommen
werden kann, besteht eine wichtige Aufgabe des Managements von NPO darin, die ver-
schiedenen Ansprüche gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen darüber zu treffen,
welchen Fragen und Problemen sich die Organisation annehmen kann. NPO sind zudem mit
Interessen und Bedürfnissen aus ihrem Umfeld konfrontiert, die sich ständig – und im Fall
der SAJV besonders rasch – weiterentwickeln. Eine weitere wichtige Aufgabe für das Mana-
8

11. gement von NPO liegt also in der ständigen Beobachtung des Umfeldes der Organisation,
um neue Probleme möglichst frühzeitig zu erkennen.
Probleme zu erkennen, die für sie bedeutsamen zu identifizieren und sie gegenüber anderen
Aufgaben zu priorisieren, sind also sehr wichtige Aufgaben einer NPO. Um diese erfolgreich
bewältigen zu können, sind gemäss der Autorenschaft des Freiburger Management-Modells
folgende Voraussetzungen zu schaffen:17
• Die systematische Auseinandersetzung mit den Entwicklungen im Umfeld der Organisation. Dazu
gehören die Entwicklung und der regelmässige Einsatz von geeigneten Analyseinstrumenten.
• Der Aufbau und der Einsatz eines möglichst umfassenden Planungs-, Steuerungs- und
Controllingsystems. Dazu gehören Instrumente wie das Leitbild und die Strategie, eine Schwer-
punktplanung und Jahresziele sowie Controllinginstrumente wie zum Beispiel Instrumente zur
Überprüfung der Zielerreichung oder das Rechnungswesen.
• Die weitgehende Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an die Mitarbeitenden, um als Ma-
nagement die Zeit und den Raum für zukunftsorientierte planerische Tätigkeiten zu gewinnen.
Viele NPO dürften diese Voraussetzungen bereits geschaffen haben bzw. sind daran, sie zu
schaffen. So auch die SAJV: Sie hat jüngst ein Instrument zur Analyse ihres Umfeldes erar-
beitet und eine umfassende Umfeldanalyse durchgeführt, die in Zukunft periodisch wieder-
holt werden soll. Sie verfügt über ein vollständiges Planungs-, Steuerungs- und
Controllingsystem, bestehend aus Vision und Leitbild, Dreijahresstrategie und Jahreszielen,
einer ausgereiften Methode zur regelmässigen Überprüfung der Finanz- und der inhaltlichen
Ziele sowie ein System aus Team- und bilateralen Koordinationssitzungen zur Steuerung der
einzelnen Fach- und Querschnittbereiche. Ein System für ein Monitoring ist in Planung, und
mit dem Funktionendiagramm wurde zudem unlängst ein Instrument geschaffen, das die
Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Funktionsträgerinnen und -träger genau be-
schreibt. Wobei bei dessen Erarbeitung darauf geachtet wurde, möglichst viele Aufgaben
und Kompetenzen von der Geschäftsleitung an die anderen Mitarbeitenden zu delegieren.
Die Erarbeitung und vor allem der Einsatz dieser Instrumente sind für das Management von
NPO sehr hilfreich bei der Bewältigung seiner Aufgaben. Aber selbst mit vorbildlicher Nut-
zung all dieser Instrumente und trotz weitsichtiger und sorgfältiger Planung wird es häufig mit
Problemen konfrontiert, die neu und unvorhersehbar aus dem Umfeld an die Organisation
herangetragen werden. Das heisst, eine Totalplanung ist selbst mit den differenziertesten
Instrumenten nicht möglich.18 Dies gilt für die SAJV ebenso wie für jede andere NPO: Die
Veränderungen im gesellschaftlichen System und seinen Subsystemen vollziehen sich zu
rasch und sind zu wenig vorhersehbar, als dass es möglich wäre, alle aufkommenden The-
17
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 37 ff.
18
vgl. Sander/Bauer 2006, S.18
9

12. men bei der Erarbeitung einer mehrjährigen Strategie oder auch schon nur bei der Festle-
gung der Jahresziele vorauszusehen und zu berücksichtigen. In der SAJV gibt es verschie-
dene sehr anschauliche Beispiele dafür. Aus jüngster Zeit stammt dasjenige der Finanz- und
Wirtschaftskrise, welche die Schweiz im Jahr 2009 unerwartet stark betraf, und die – auf-
grund der stark ansteigenden Zahlen erwerbsloser Jugendlicher und der Verschärfung der
Arbeitslosengesetzgebung – plötzlich zu einem für die Jugendlichen höchst relevanten The-
ma wurde. Dies konnte im Jahr 2007, als die Dreijahresstrategie 2008 – 2010 erarbeitet wur-
de, bzw. Ende 2008 bei der Diskussion und Definition der Jahresziele 2009 nicht vorausge-
sehen werden. Ein anderes Beispiel ist das Phänomen der „Botellones“, der so genannten
„kollektiven Besäufnisse“ Jugendlicher, das im Sommer 2008 aus dem Nichts auftauchte und
für die SAJV, allein der vielen Medienanfragen wegen, plötzlich zu einem bedeutsamen
Thema wurde. Auch das war nicht vorherseh- und damit auch nicht planbar.
Leitbild, Strategie und Jahresziele reichen also nicht aus, um die Frage nach der Bedeut-
samkeit und nach der Priorität eines nicht vorhergesehenen, neu auftretenden Problems zu
beantworten. Ein Blick auf andere, spezifischere oder komplexere strategisch-planerische
Instrumente zeigt, dass auch diese der mittel- bis langfristige Planung einer Organisation und
ihrer Aktivitäten und nicht zur Beantwortung dieser Frage dienen. Es besteht also ein Bedarf
nach einem Instrument, das Entscheidungsträgerinnen und -träger von NPO dabei unter-
stützt, neu auftauchende Probleme für die Organisation als relevant oder nicht relevant zu
identifizieren und ihre allfällige Bearbeitung gegenüber anderen Aufgaben zu priorisieren.
Damit könnte eines der grössten Risiken für NPO, ihre Verzettelung bzw. die Verteilung zu
weniger Ressourcen auf zu viele Themen und Problemstellungen, reduziert werden. Womit
wiederum die Wirksamkeit der Organisation erhöht würde, denn: „Es kommt darauf an, sich
auf Weniges, dafür Wesentliches zu konzentrieren [...], wenn man an Wirkung und Erfolg
interessiert ist.“19
4. Soll-Situation
4.1 Fragestellung und Ziele der Arbeit
Der oben nachgewiesene Bedarf nach einem Instrument, das Entscheidungsträgerinnen und
-träger von NPO dabei unterstützt, Probleme nach ihrer Relevanz zu beurteilen, führt zur
Frage, wie dieses Instrument genau aussehen soll. Um dem Anspruch gerecht werden zu
können, zur Beurteilung der Relevanz von Problemen zu dienen, muss es Kriterien und Indi-
katoren umfassen, die eine solche Beurteilung überhaupt erst ermöglichen. Und es muss in
einer Handhabung so einfach sein, dass es im Alltag einer Organisation tatsächlich genutzt
wird. Die Fragen, die im Verlauf der vorliegenden Arbeit also zu beantworten sind, lauten:
19
Malik 2006, S. 110
10

13. • Anhand welcher Kriterien und Indikatoren gelingt es einer NPO, aus der Vielfalt an Themen, die
an sie herangetragen werden, diejenigen herauszukristallisieren, die sie bearbeiten will?
• Wie können diese Kriterien in einem alltagstauglichen Instrument dargestellt werden?
Die Ziele der Arbeit sind entsprechend die Entwicklung und Festlegung von Kriterien und
Indikatoren, welche die Beurteilung der Relevanz von Problemen erlauben, sowie deren
Darstellung in einem einfach handhabbaren Instrument. Beides wird exemplarisch für die
SAJV erarbeitet. Sämtliche Schritte und Zwischenschritte werden dabei aber genau doku-
mentiert, damit der Transfer der Arbeiten auf den individuellen Kontext anderer NPO möglich
ist.
4.2 Erwarteter Nutzen der Arbeit
4.2.1 Effiziente und effektive Steuerung der Organisation
Die Diskussion darüber, ob und in welchem Mass ein Problem, das unvorhergesehen in der
Umwelt einer NPO auftaucht, für diese relevant ist, ist oft komplex: Es gilt eine sehr grosse
Vielfalt an möglichen Sichtweisen interner und externer Stakeholder zu berücksichtigen, die
– wie weiter oben erläutert – zum Teil weit auseinander gehen können. Zudem dürfte es auf-
grund der beschränkten personellen und zeitlichen Ressourcen nicht nur für die SAJV oft gar
nicht möglich sein, die Bedürfnisse der vielen Anspruchsgruppe überhaupt in Erfahrung zu
bringen. Die Diskussion um die Bedeutsamkeit einer Problemstellung beruht deshalb – zu-
mindest was die Interessen der externen Stakeholder betrifft – wohl oft auf Interpretationen.
Entsprechend werden Entscheidungen, ob und wie ein Problem aufgenommen und bewältigt
werden soll, in vielen Fällen unsystematisch und auf der Basis nicht vorhandener bzw. nicht
festgelegter Kriterien getroffen. Dass sich dies negativ auswirkt auf die Steuerung der Orga-
nisation, liegt auf der Hand: Erfolgs- und qualitätsorientiertes Management von NPO zeich-
net sich unter anderem durch die Einhaltung des Effektivitäts- / Effizienzgebotes d.h. die Re-
alisierung einer möglichst grossen Wirkung (Effektivität) mit den geringstmöglichen Mitteln
(Effizienz) aus.20 Entscheidungen auf der Basis von Interpretationen und nicht vorhandenen
bzw. nicht festgelegten Kriterien zu treffen, läuft diesem Gebot entgegen. Hier setzt das In-
strument an und hier liegt auch sein Nutzen: Mit ihm wird ein verbindlicher Rahmen für Ent-
scheidungen getroffen, mit dessen Hilfe die Problem- und Themenauswahl systematisiert
und die Fokussierung auf das Wesentliche unterstützt wird. Dies wiederum wird letztendlich
einen Beitrag zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität der Organisation leisten.
4.2.2 Legitimation von Entscheidungen
Die Existenzberechtigung einer NPO liegt in der Erfüllung der ihr vorgegebenen Zwecke.21
Da die meisten NPO – wie die SAJV auch – Mischformen idealtypischer Organisationen
20
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 37 ff.
21
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 45
11

14. sind, verfolgen sie meist auch mehrere Zwecke und haben damit die Interessen ganz ver-
schiedener Anspruchsgruppen zu bedienen. Dabei ist es – wie bereits dargelegt – nicht mög-
lich, stets allen Interessen aller Stakeholder gleichermassen nachzukommen. Eine NPO ist
daher gezwungen, bei der Berücksichtigung der verschiedenen Interessen ständig eine Ba-
lance zu finden. Dazu gehört auch die Nicht-Erfüllung von Ansprüchen – ein Entscheid, der
gegenüber den betroffenen Stakeholdern glaubwürdig und nachvollziehbar dargelegt werden
muss. Da aber die Entscheidung, ob und mit welcher Priorität eine nicht vorhergesehene
Problemstellung aufgegriffen wird, oft unsystematisch getroffen wird, dürfte die Begründung
dafür für Dritte entsprechend wenig nachvollziehbar sein. Neben der Systematisierung der
Entscheidungsfindung und der damit verbunden Effizienz- und Effektivitätssteigerung liegt
der Nutzen des Instruments also auch in der Erhöhung der Transparenz von
Entscheidprozessen und damit von deren Legitimation gegenüber externen und internen
Stakeholdern.
4.3 Erfolgsfaktoren
Damit das zu entwickelnde Instrument auf lange Sicht tragfähig ist und der Organisation den
erwarteten Nutzen stiftet, sind bei seiner Erarbeitung und Implementierung mindestens vier
Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: die Partizipation der wichtigsten Stakeholder, die Einbet-
tung des Instruments in einen genau definierten organisationsinternen Prozess, seine regel-
mässige Aktualisierung sowie die Einplanung von Kapazitätsreserven.
4.3.1 Partizipation
Wie in Punkt 4.2.2 ausgeführt, soll das Instrument dem Anspruch gerecht werden, Entschei-
dungen über die Bearbeitung bzw. Nicht-Bearbeitung neu auftauchender Probleme gegen-
über den Stakeholdern zu legitimieren. Damit dies gelingt, müssen diese bei der Festlegung
der Kriterien, auf deren Basis diese Entscheidungen in Zukunft gefällt werden sollen, mit ein-
bezogen werden. Im Falle der SAJV handelt es sich dabei um die folgenden in Punkt 3.1
aufgeführten Anspruchsgruppen:
• Institutionen der öffentlichen Hand, mit denen sie Leistungsvereinbarungen oder Projektverträge
besitzt,
• Partnerorganisationen, mit denen Kooperationsvereinbarungen bestehen,
• Organisationen der Privatwirtschaft, mit denen die Zusammenarbeit vertraglich festgelegt ist,
• ihre Mitgliedorganisationen,
• der Vorstand,
• die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle (inkl. Geschäftsleitung),
• ihre Kommissionen und Arbeitsgruppen.
Der direkte Einbezug all dieser Stakeholder in die Erarbeitung des Instruments ist im Rah-
men dieser Abschlussarbeit aus zeitlichen Gründen nicht möglich. Da die SAJV aber im Jahr
12

15. 2009 als Basis für die Entwicklung ihrer neuen Strategie eine sehr breite Analyse ihrer Um-
weltsphären durchgeführt hat, zu der auch eine Befragung ihrer Stakeholder gehörte, kann
diesem Problem Abhilfe geleistet werden: Die Resultate dieser Erhebung geben sehr umfas-
send Auskunft über die Interessen und Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen
der SAJV. Mit ihrer Berücksichtigung bei der Erarbeitung des Instruments kann daher si-
chergestellt werden, dass auch die Sichtweisen jener Stakeholder bekannt sind, welche nicht
direkt in diesen Prozess involviert werden können. Auf jeden Fall mit einbezogen werden
hingegen der Vorstand der SAJV sowie die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle.
4.3.2 Prozessdefinition
Die oft nur ungenügende Definition von Prozessen führt in Organisationen nicht selten zu
Doppelspurigkeiten, langwierigen Diskussionen über Zuständigkeiten und Kompetenzen
oder gar zu Konflikten. Damit das Instrument tatsächlich zur effizienten Steuerung der Orga-
nisation beitragen kann, muss dieser Fehler vermieden werden. Es gilt daher, einen Prozess
zu definieren, der Auskunft gibt über die genauen Abläufe, Zuständigkeiten und Kompeten-
zen, die mit dem Instrument in Zusammenhang stehen.
4.3.3 Regelmässige Aktualisierung
Wie weiter oben dargelegt, ist das Umfeld von NPO ständigem Wandel unterworfen. Damit
der Nutzen des Instruments langfristig erhalten bleibt, muss es also in regelmässigen Ab-
ständen und systematisch auf seine Aktualität hin überprüft und nötigenfalls angepasst wer-
den.
4.3.4 Kapazitätsreserven
Das Instrument ist wenig nützlich, wenn nicht auch zeitliche Reserven vorgesehen werden,
welche die Bearbeitung nicht vorhersehbarer Aufgaben überhaupt erst ermöglichen. Bei der
Planung der Personalressourcen sind also entsprechende Kapazitätsreserven zu berück-
sichtigen.
5. Umsetzung
In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Instruments am Beispiel der SAJV dokumentiert.
Dazu gehören Informationen zur Organisation des Vorhabens (Punkt 5.1), die Beschreibung
eines geeigneten Ordnungsrahmens, in den die Arbeiten eingebettet werden können, sowie
der Einflussgrössen und -faktoren, welche auf die SAJV einwirken und bei der Entwicklung
des Instruments entsprechend mit zu denken sind (Punkt 5.2). Ferner werden die Analyse
dieser Einflussgrössen und -faktoren im Hinblick auf ihre Relevanz für die weiteren Arbeiten
(Punkt 5.3), die Erarbeitung der Kriterien, auf deren Basis künftig Entscheidungen getroffen
werden (Punkt 5.4), die Gestaltung des Instruments selbst (Punkt 5.5) und die Definition des
13

16. organisationsinternen Prozesses, in den das Instrument schliesslich eingebettet werden soll,
festgehalten (Punkt 5.6).
5.1 Projektorganisation
Die Erarbeitung des Instruments wird als Projekt geplant und durchgeführt. Im Folgenden
werden die wichtigsten Elemente der Projektorganisation beschrieben.
5.1.1 Projektleitung und Partizipation
Die Projektleitung obliegt der Co-Geschäftsleiterin der SAJV und gleichzeitigen Verfasserin
der vorliegenden Arbeit. Wie bereits erwähnt, werden der Vorstand und die Mitarbeitenden
(Team) der SAJV in die Entwicklung des Instruments mit einbezogen. Damit soll dessen Ak-
zeptanz und die Tragfähigkeit der damit getroffenen Entscheidungen erhöht werden. Das
Team besitzt dabei lediglich ein Mitspracherecht d.h. das Recht seine Meinung zu äussern,
nicht aber über gewisse Aspekte zu entscheiden. Es ist der Vorstand, der in dieser Sache
über die Entscheidungskompetenz verfügt und das Instrument schliesslich verabschieden
wird. Er muss die Arbeiten entsprechend eng begleiten können. Anhang C ist zu entnehmen,
welches Organ zu welchem Zeitpunkt in den Prozess mit einbezogen wird bzw. welche Zwi-
schenresultate vom Vorstand verabschiedet werden.
5.1.2 Information
Die Mitarbeitenden der Geschäftsstelle und der Vorstand werden beim Projektstart über das
Vorhaben, die damit verbundenen Rahmenbedingungen (z.B. zeitliche Fristen) und die vor-
gesehenen Möglichkeiten zur Mitsprache und Mitentscheidung informiert. Die Projektleitung
legt dem Vorstand und den Mitarbeitenden anschliessend regelmässig Entwürfe und Zwi-
schenresultate zur Diskussion und Weiterentwicklung vor bzw. erstattet an Team- und Vor-
standssitzungen regelmässig Bericht über den aktuellen Stand der Arbeiten.
5.1.3 Umsetzungsplanung
Das Projekt umfasst fünf Phasen, welche gleichzeitig zur Strukturierung der folgenden Arbei-
ten dienen:
1. Festlegung eines Ordnungsrahmens und Identifikation von Einflussgrössen und -faktoren.
2. Analyse der Einflussgrössen und -faktoren.
3. Erarbeitung und Operationalisierung von Kriterien und Erarbeitung von Indikatoren und Messgrös-
sen
4. Entwicklung des Instruments.
5. Definition eines organisationsinternen Prozesses.
Eine detaillierte Übersicht über die Tätigkeiten in den einzelnen Phasen befindet sich im An-
hang.22
22
vgl. Anhang C, Umsetzungsplanung des Projekts.
14

17. 5.2 Festlegung eines Ordnungsrahmens
Zunächst gilt es, einen Ordnungsrahmen zu definieren, auf dessen Basis sämtliche in- und
externe Einflussgrössen und -faktoren, welche die Entscheidungen einer Organisation – in
diesem Fall der SAJV – grundsätzlich beeinflussen, systematisch erfasst werden können.
Diese werden jeweils in einem zweiten Schritt auf ihre Brauchbarkeit für die Entwicklung des
Instruments hin überprüft.
Als Ordnungsrahmen wird das neue St. Galler Management-Modell als geeignet erachtet: Im
Unterschied zum Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, das sich da-
für ebenfalls anbieten würde, umfasst es zusätzlich zu den Austauschbeziehungen so ge-
nannte Interaktionsthemen und organisationsinterne Ordnungsmomente – beides Momente,
welche die Entscheidungen einer Organisation stark beeinflussen und deshalb für die weite-
ren Arbeiten am Instrument eine wichtige Rolle spielen. Ordnungsmomente sind die Struktu-
ren, die Strategie und die Kultur einer Organisation.23 Unter Interaktionsthemen wird all das
verstanden, „… worum sich eine Unternehmung aktiv bemühen muss.“24 Dabei wird zwi-
schen personen- und kulturgebundenen Elemente wie Anliegen, Interessen, Normen und
Werte sowie objektgebundenen Elemente d.h. Ressourcen unterschieden.
Der Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einer
Organisation lässt sich gemäss dem neuen St. Galler Management-Modell folgendermassen
darstellen:25
Umweltsphären
Anspruchs- Anspruchs-
gruppe gruppe
Anspruchs- Anspruchs-
gruppe gruppe
Organisationsinterne
Ordnungsmomente
Anspruchs- Anspruchs-
gruppe gruppe
Interaktionsthemen
Anspruchs- Anspruchs-
gruppe gruppe
Abbildung 2: Ordnungsrahmen zur systematischen Erfassung der Einflussgrössen und -faktoren einer Organisati-
on. In Anlehnung an Rüegg-Stürm 2002, S. 22
23
vgl. Rüegg-Stürm 2003, S. 37
24
ebd., S. 33
25
vgl. ebd., S. 22
15

18. Das Modell zeigt, dass NPO vier verschiedenen Einflussgrössen bzw. -faktoren unterliegen.
Für die SAJV sind dies:
• Ordnungsmomente: die Strategie (strategischen Instrumente) der SAJV sowie ihre Organisations-
struktur und -kultur.
• Umweltsphären: die wichtigsten Umfelder, in denen sich die SAJV bewegt, und die sie in ihren
Aktivitäten und Entscheidungen beeinflussen.
• Interaktionsthemen: kulturgebundene Faktoren (Anliegen, Interessen, Werte und Normen) und
objektgebundene Faktoren (Ressourcen), welche die SAJV in ihren Entscheidungen beeinflussen.
• Anspruchsgruppen: die wichtigsten in- und externen Stakeholder, deren Interessen die SAJV be-
rücksichtigen muss.
Dieser Ordnungsrahmen dient bei den weiteren Arbeiten zur Entwicklung des Instruments
als Orientierung. Er bestimmt aber lediglich, welche Gruppen von Einflussgrössen und -
faktoren dabei grundsätzlich berücksichtigt werden müssen, nicht aber, welche konkreten
Einflussgrössen dabei im Einzelnen relevant sind. In einem nächsten Schritt gilt es daher,
diese Gruppen systematisch zu analysieren und die für die Erarbeitung des Instruments re-
levanten Instrumente, Faktoren, Rahmenbedingungen, Organisationen usw. zu identifizieren.
5.3 Analyse der Einflussgrössen und -faktoren
5.3.1 Analyse der Ordnungsmomente
Als Ordnungsmomente gelten – wie bereits erwähnt – strategische Instrumente, Strukturen
und die Kultur einer Organisation, welche deren Alltag eine gewisse Ordnung verleihen.
Grundsätzlich handelt es sich im Falle der SAJV dabei um folgende Momente: um die Statu-
ten, das Leitbild, die Strategie, die Jahresziele, die Aufbauorganisation, die Ablauforganisati-
on, verschiedene Reglemente und Pflichtenhefte sowie die Organisationskultur. Im Folgen-
den wird dargelegt und begründet, welche davon in die Entwicklung des Instruments einflies-
sen bzw. nicht einfliessen, und warum.
1. Formelle Ordnungsmomente
26
• Statuen: Die Statuten halten unter anderem den Zweck einer Organisation fest. Da die Exis-
tenzberechtigung einer NPO – wie oben ausgeführt – auch in der Erfüllung der ihr vorgegebenen
27
Zwecke liegt, sind die Statuten in hohem Masse wegweisend, wenn es um Entscheidungen da-
rüber geht, welche Themen von der Organisation bearbeitet werden sollen. Sie sind bei der Ent-
wicklung des Instruments also grundsätzlich zu berücksichtigen. Die Statuten einer Organisation
klären aber in der Regel noch viele weitere Aspekte wie z.B. Mitgliederbeiträge oder Quotenrege-
lungen, die im Hinblick auf die Auswahl zu bearbeitender Themen nicht relevant sind. Es gilt also,
26
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2009 (I), S. 2
27
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 45
16

19. in den Statuten nur diejenigen Aussagen zu fokussieren, die in dieser Hinsicht von Bedeutung
28
sind. Um welche es sich dabei konkret handelt, ist der Übersicht in Anhang D zu entnehmen.
• Reglemente und Pflichtenhefte: Die SAJV verfügt über verschiedene Reglemente und Pflich-
tenhefte, welche die Aufgaben, Rechte und Pflichten der einzelnen Organe und Funktionsträge-
rinnen und -träger (Pflichtenhefte) sowie die Abläufe innerhalb bestimmter Organisationseinheiten
(Reglemente) im Detail beschreiben. Dazu gehören zum Beispiel das Reglement zur Delegierten-
versammlung oder die Rechte- und Pflichtenhefte für Vorstand und Kommissionen. Diese Papiere
informieren lediglich darüber, wie die Aufgabenerfüllung zu erfolgen hat und nicht darüber, wel-
chen Aufgaben sich die SAJV annehmen soll. Sie sind daher bei den weiteren Arbeiten nicht zu
beachten.
2. Strategische Ordnungsmomente
• Leitbild: Ein Leitbild gibt einer Organisation Orientierung, zeigt Entwicklungsrichtungen auf und
29
wirkt als normativer Bezugspunkt bei der Entwicklung und der Auswahl von Strategien. Entspre-
chend gibt das Leitbild der SAJV Auskunft über ihre Vision, ihr Selbstverständnis, ihre Werte und
30
Grundsätze, ihre obersten Ziele sowie die Mittel und Wege zur Zielerreichung. All diese Bestim-
mungen spielen bei Entscheidungen darüber, welche Themen und Probleme die SAJV bearbeiten
soll, eine zentrale Rolle. Das Leitbild fliesst daher in die Entwicklung des Instruments ein. Die kon-
kreten Aussagen, die dafür aus dem Leitbild übernommen werden, finden sich in Anhang D.
• Strategie: Auch die Strategien der SAJV finden aus folgenden Gründen bei der Entwicklung des
Instruments Berücksichtigung: Eine Organisationsstrategie hält Grundsätze zur Organisationskul-
tur fest und beschreibt die wichtigsten Entwicklungslinien der Gesamtorganisation. Geschäftsfeld-
strategien machen Aussagen über die Ziele und Massnahmen der einzelnen Aufgabenbereiche
31
einer Organisation. Damit beeinflussen sie deren Auswahl der zu bearbeitenden Themen und
Probleme in entscheidendem Mass.
Die SAJV verfügt über Dreijahresstrategien und befindet sich derzeit in einer Phase des Über-
gangs von der Strategie 2008 – 2010 zur Strategie 2011 – 2013. Da das Instrument zukunftsorien-
tiert ausgestaltet werden soll, wird bei den weiteren Arbeiten primär die Strategie 2011 – 2013 be-
32
achtet. Da zum jetzigen Zeitpunkt für diese Phase aber erst die Organisationsstrategie, nicht
aber die Geschäftsfeldstrategien festgelegt sind, werden die Geschäftsfeldstrategien der Jahre
33
2008 – 2010 bei den weiteren Arbeiten als Orientierungsrahmen genutzt. Die einzelnen Aussa-
gen aus diesen beiden Dokumenten, die bei der Erarbeitung des Instruments berücksichtigt wer-
den, sind in Anhang D festgehalten.
3. Managementbezogene Ordnungsmomente
28
vgl. Anhang D, Zu berücksichtigende Aussagen aus Statuten, Leitbild und Strategien.
29
vgl. Sander/Bauer 2006, S. 132
30
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2005, S. 1
31
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 125
32
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II)
33
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2007 (II)
17

20. • Aufbauorganisation: Sinn einer Aufbauorganisation (Organigramm) ist die Verknüpfung der ver-
schiedenen Organisationseinheiten auf Basis einer möglichst rationalen Aufgaben- und Kompe-
34
tenzgliederung. Sie beschreibt also nicht nur die Kompetenzen der verschiedenen Organe bzw.
Funktionsträgerinnen und -träger, sondern auch die Aufgabenbereiche, welche die Organisation
umfasst. Da sowohl die festgelegten Tätigkeitsgebiete als auch die Organisationseinheiten Kraft
ihrer Kompetenz die Themen- und Problemauswahl einer Organisation beeinflussen, findet die
Aufbauorganisation der SAJV bei den weiteren Arbeiten ebenfalls Beachtung.
• Ablauforganisation: Eine Ablauforganisation hat zum Ziel, die Prozesse des Managements der
Organisation, der Leistungserstellung und -erbringung, der Kommunikation sowie der Ressour-
35
cenbeschaffung, -verwaltung und -entwicklung zu gestalten und zu beschreiben. Ähnlich wie die
Jahresziele dient sie also nicht der Bestimmung der Aufgaben- und Themenbereiche einer Orga-
nisation, sondern der Festlegung, wie die Aufgaben erfüllt werden. Entsprechend findet sie keinen
Eingang in die Entwicklung des Instruments, wird aber bei der Definition des organisationsinternen
Prozesses, in den dieses eingebettet werden soll, von Bedeutung sein.
• Jahresziele: Jahresziele werden als konkretisierende Umsetzung aus übergeordneten Planungs-
36
instrumenten abgeleitet. Als solche geben sie keine Auskunft darüber, welche Probleme eine
Organisation bearbeitet, sondern darüber, dass, durch wen und mit welcher Priorität sie die Bear-
beitung vollziehen will. Entsprechend werden die Jahresziele nicht in die Entwicklung des Instru-
ments einbezogen.
• Kultur: Die Kultur einer Organisation prägt – über die Mitglieder und Mitarbeitenden – sowohl die
Art und Weise der Leistungserbringung als auch die Auswahl von zu bearbeitenden Themen: Je-
der NPO liegen spezifische Interessen und Werthaltungen zugrunde, die in ihrer Zweckformulie-
rung abgebildet werden. Diese Werthaltungen werden von den Mitgliedern und Mitarbeitenden
mitgetragen, die – mindestens teilweise – nach diesen ethisch-moralischen Richtlinien handeln.
Sie gelten als externe Faktoren, welche gemeinsam mit den internen Wertesystemen die Kultur
einer Organisation ausmachen. Zu den internen Wertesystemen gehören Normen, Einstellungen,
Verhaltenskodizes usw. einer Organisation, die das Handeln der Mitarbeitenden und Mitglieder
und damit der gesamten Organisation ebenfalls prägen. Wertesysteme sind zwar oft nur schwer
zu erfassen, haben aber eine hohe Bedeutung für das Funktionieren der betreffenden Organisati-
37
on und kommen beispielsweise in ihren Entscheidungsprozessen zum tragen. Damit sind die
Elemente der Organisationskultur bei der Entwicklung des Instruments von Bedeutung und flies-
38 39
sen in diese ein. Über die in- und externen Wertsysteme geben die Statuten, das Leitbild, und
40
die in der Strategie 2011 – 2013 festgehaltenen Werte und Grundsätze Auskunft. Anhand D gibt
Auskunft darüber, welche Aussagen aus diesen Instrumenten bei den weiteren Arbeiten konkret
berücksichtigt werden.
34
vgl. ebd., S. 177
35
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 172
36
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 127
37
vgl. Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer 2009, S. 59
38
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2009 (I)
39
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2005
40
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II)
18

21. 5.3.2 Analyse der Umweltsphären
Bei diesem Schritt geht es darum, in den Umweltsphären der SAJV diejenigen Grössen und
Faktoren zu identifizieren, welche die Entscheidung, ob und mit welcher Priorität ein Problem
aufgenommen und bearbeitet wird, stark beeinflussen. Da die SAJV im Rahmen ihrer Strate-
gieentwicklung erst im Jahr 2009 eine Analyse ihrer Umweltsphären durchgeführt hat, wird
auf eine neuerliche Durchführung verzichtet und auf die Resultate dieser Analyse zurückge-
griffen. Im Folgenden wird kurz auf die theoretischen Grundlagen, welche dem Prozess zu-
grunde gelegt worden waren, auf dessen wichtigste Eckpfeiler, die Konzeption und Planung
der Analyse sowie deren Umsetzung eingegangen.
1. Theoretische Grundlagen
Als theoretische Grundlage der Analyse der Umweltsphären der SAJV diente die von
Pümpin beschriebene Informationsanalyse:41 Sie entspricht dem idealtypischen, aus der
Wissenschaft abgeleiteten Verfahren zur strategischen Analyse, das vor der Strategieent-
wicklung eine umfangreiche Organisations- und Umweltanalyse vorsieht. Dieses Vorgehen
empfiehlt sich gemäss Pümpin unter anderem dann, wenn die Führungsebene noch wenig
Erfahrung mit Konzepten des strategischen Managements besitzt42 – ein Umstand, der in der
SAJV zum Zeitpunkt der Analyse gegeben war. Darüber hinaus erlaubt die Informationsana-
lyse, welche eine Analyse des allgemeinen Umfeldes, der Branche, in der sich die Organisa-
tion bewegt, der Konkurrenz sowie der Absatz- und Beschaffungsmärkte einen sehr umfas-
senden Blick auf eine Organisation und ihre Umweltsphären.
2. Konzeption, Planung und Umsetzung
Die Analyse wurde von einer Steuergruppe, bestehend aus Mitgliedern von Vorstand und
Geschäftsleitung, geplant und angeleitet.43 In einem ersten Schritt wurde an einem Work-
shop mit dem Vorstand und den Mitarbeitenden der SAJV die aus deren Sicht wichtigsten
Trends und Rahmenbedingungen in den oben genannten Dimensionen bestimmt. Die Work-
shop-Ergebnisse wurden in einem zweiten Schritt von der Steuergruppe in einem Fragekata-
log zusammengefasst. Dieser wurde sämtlichen in- und externen Stakeholdern der SAJV mit
der Bitte übergeben, die Fragen vor dem Hintergrund der Organisation, die sie vertreten (ex-
terne Stakeholder) bzw. der Funktion, die sie innehaben (interne Stakeholder), zu beantwor-
ten. Die Ergebnisse wurden von der Steuergruppe systematisch zusammengefasst. Auf die-
se Weise konnten auf Basis der unzähligen Antworten insgesamt rund 90 Einflussgrössen
und -faktoren in den Umweltsphären der SAJV festgelegt werden.
41
vgl. Pümpin 1992, S. 77 - 117
42
vgl. ebd., 1992, S. 78
43
Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit war Mitglied dieser Steuergruppe.
19

22. Diese Einflussgrössen und -faktoren werden für die vorliegende Arbeit unverändert als
Grundlage genutzt. Für die Entwicklung des Instruments, das übersichtlich und gut hand-
habbar sein soll, ist es allerdings notwendig, ihre Anzahl zu reduzieren d.h. die wichtigsten
Einflussgrössen und -faktoren zu selektieren. Dafür werden in einem ersten Schritt einzelne
Aussagen, die thematisch miteinander verwandt sind, in Gruppen zusammengefasst.44 Die
daraus hervorgehende, reduzierte Liste der Einflussgrössen und -faktoren wird in einem
zweiten Schritt den Mitarbeitenden und dem Vorstand der SAJV zur Priorisierung vorgelegt.
Dafür wird eine Skala von eins bis vier zu Hilfe genommen.45 In die weiteren Arbeiten flies-
sen nur noch diejenigen Faktoren ein, welche durchschnittlich mindestens mit einer drei be-
wertet werden.
Die Einflussfaktoren aus den Umweltsphären der SAJV, die diesem Kriterium entsprechen,
werden im Folgenden zusammengefasst aufgelistet:46
1. Die wichtigsten Aufgaben der SAJV aus Sicht der Mitgliedorganisationen.
2. Attraktive Dienstleistungen als Anreiz für eine Mitgliedschaft bei der SAJV.
3. Die Zukunftschancen der Jugendverbandsarbeit.
4. Die Risiken, denen die Jugendverbandsarbeit ausgesetzt ist.
5. Neue Chancen für die SAJV im Hinblick auf die Lobbyarbeiten.
6. Neue Chancen für die SAJV durch die Nutzung von Jugendmedien (Facebook, Blogs, Youtube
usw.).
7. Die Themen Suchtmittelkonsum und Gewaltausübung Jugendlicher sowie Integrationsschwierig-
keiten sind medienwirksam – mit positiven und negativen Konsequenzen.
8. Der Konsum von Suchtmitteln, leichte bis schwere Formen von Gewalt, das Zusammenleben ver-
schiedener Kulturen in einer Gemeinschaft gehören zur Lebenswelt / zur Realität der Jugendli-
chen.
9. Die Themen Migration, Bildung, Jugendarbeitslosigkeit, Suchtmittelkonsum und Gewalt hängen
eng zusammen und berühren zahlreiche andere gesellschafts- und sozialpolitische Themen.
10. Benachteiligte Jugendliche haben viel geringere Chancen im Hinblick auf Bildung, Gesundheit
usw.
11. Präventive Massnahmen in den Bereichen Gesundheit, Sucht und Gewalt sowie Integrations-
massnahmen müssen im Kindesalter ansetzen.
12. Die Foki geldgebender Organisationen / von Finanzpartnerinnen und -partner im Hinblick auf die
Zusammenarbeit mit NPO haben sich geändert, und ihre Ansprüche sind klarer geworden.
44
vgl. Anhang E, Zusammenfassung und Gruppierung der Einflussgrössen aus den Umweltsphären der SAJV
(Auszug). Anhang E umfasst einen Auszug aus diesen Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeits-
schritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangreichen Tabelle festgehalten, die bei der
Autorin jederzeit angefordert werden kann.
45
4 = Dieser Einflussfaktor soll die künftigen Entscheidungen der SAJV in sehr hohem Masse beeinflussen; 3 = in
hohem Masse; 2 = in geringem Masse; 1 = Dieser Einflussfaktor soll die künftigen Entscheidungen der SAJV gar
nicht beeinflussen.
46
Die nicht zusammengefassten, vollständig ausformulierten Einflussfaktoren finden sich in Anhang F, Priorisierte
Einflussfaktoren und -grössen aus den Umweltsphären der SAJV.
20

23. 13. Im Hinblick auf die Mittelbeschaffung ergeben sich für die SAJV in Zukunft neue Chancen.
14. Im Hinblick darauf, wie Jugendliche ihre freie Zeit nutzen, sind verschiedene Trends feststellbar.
15. Es sind nur wenige Jugendliche, die sich für die Europapolitik und die Entwicklungszusammenar-
beit interessieren und engagieren.
16. Das Thema Umwelt- und Naturschutz ist bei Jugendlichen immer noch aktuell.
5.3.3 Analyse der Interaktionsthemen
Interaktionsthemen umfassen personen- und kulturgebundene Elemente wie Anliegen und
Interessen, Normen und Werte sowie objektgebundene Elemente wie Ressourcen. Bei stra-
tegischen Fragen, also auch bei der Entscheidung, ob sich eine Organisation einem Problem
annehmen will, ist es gemäss Sander und Bauer wichtig, diese Elemente zu reflektieren und
gegenüber den Stakeholdern offen zu legen.47 Offenbar handelt es sich dabei um Faktoren,
welche die strategische Ausrichtung einer NPO wesentlich mit beeinflussen, weshalb sie bei
der Entwicklung des Instruments ebenfalls zu beachten sind. Sie finden sich in den folgen-
den Dokumenten der SAJV: in den Statuten, im Leitbild, in einer Analyse der Wertvorstellun-
gen von Vorstand und Geschäftsleitung aus dem Jahr 2009, die in Form von Werten und
Grundsätzen, die in der Strategie 2011 – 2013 festgehalten sind.48
5.3.4 Analyse der Anspruchsgruppen
Die systematische Erfassung der Anspruchsgruppen der SAJV erfolgt mit Hilfe des
Stakeholder-Modells für NPO, das bereits bei der Schilderung der Ausgangslage der SAJV
in Punkt 3.1 zur Anwendung kam. Ausgehend von diesem Modell lassen sich für die SAJV
die in untenstehender Abbildung 3 festgehaltenen in- und externen Anspruchsgruppen identi-
fizieren.
Wie bereits mehrmals erwähnt, ist es der SAJV nicht möglich, den Bedürfnissen all dieser
Anspruchsgruppen gleichermassen gerecht zu werden. Deshalb gilt es, die wichtigsten unter
ihnen zu identifizieren und auszuwählen, die dann auch bei der Entwicklung des Instrumen-
tes berücksichtigt werden sollen.
47
vgl. Sander/Bauer 2006, S. 50
48
vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Jugendverbände SAJV 2010 (II)
21

24. Anspruchsgruppen der SAJV
Ressourcenlieferanten SAJV Leistungsempfänger
Öffentliche Hand: Alle Mitglied- Delegiertenversammlung Alle Mitglied- Andere Jugend-
organisationen organisationen der organisationen:
BSV, BAG, DEZA, EDA, der SAJV forum jeunesse
Baspo, seco, BFM, EDK, SAJV Alle Jugendorganisa-
GDK, SODK, EKKJ, EKTP, Kommissionen: tionen der Schweiz,
EKAL, EKDF, EKM, EKF, GRPK, FRAK, Interko die nicht Mitglied der
EBGB, EBG, Erziehungs-, SAJV sind
Sozial- und Gesundheits- Spezialisten und -innen:
direktionen der Kantone, Internationale/r Delegierte/r, Offene Jugendarbeit
KKJF Youth Rep DOJ, Kirchgemeinden
Wirtschaft: Arbeitsgruppen: (kirchliche
Swisscom, Mobiliar Jugendarbeit) und
AG Jugend und Gewalt, AG Gemeinden
Versicherungen sowie Jugend, Finanz- und
weitere Unternehmen, (Jugendarbeit der
Wirtschaftskrise, OK Gemeinden)
welche Projekte der SAJV Jugendsession, Forum
unterstützen oder in Jugendsession, Jugendliche
Zukunft unterstützen Steuergruppe Voilà,
könnten Begleitgruppe Youth for Alle Jugendlichen der
Development sowie Schweiz im Alter von
Stiftungen: ca. 12 - 30 Jahren
eventuelle weitere,
Alle Stiftungen, welche zukünftige Arbeitsgruppen Partner- und
Projekte der SAJV bereits
unterstützt haben oder in Vorstand: Fachorganisationen:
Zukunft unterstützen Co-Präsidium und max. 7 Siehe Auflistung bei
könnten weitere VS-Mitglieder den
Partner- und Ressourcenlieferanten
Geschäftsleitung:
Fachorganisationen: Öffentliche Hand:
Co-Geschäftsleiter und -
DOJ, Kinderschutz leiterin Siehe Auflistung bei
Schweiz, Netzwerk den
Kinderrechte, European Mitarbeitende: Ressourcenlieferanten
Youth Forum, BBC+, NAS,
PH CH, hepa, Allianz Leiter und Leiterinnen der Wirtschaft:
Gesunde Schweiz, sfa, GF Querschnitt- und
Fachbereiche, Siehe Auflistung bei
CH, NGO Koordination den
Post Bejing, Alliance F, Projektmitarbeitende,
Mitarbeitende Finanzen und Ressourcenlieferanten
Forum Freiwilligenarbeit,
FIMM, cenac, vasos, Administration, Politik:
Gesellschaft Schweiz-UNO, Zivildienstleistende,
WFUNA, Schweizerische projektbezogene Siehe Auflistung bei
UNESCO-Komm ission, Mandatsträgerinnen und - den
OIF, infoklick.ch träger Ressourcenlieferanten
Politik: Medien:
National- und Siehe Auflistung bei
StänderätInnen, kantonale den
Regierungen und Räte, Ressourcenlieferanten
PGKJ, Jungparteien, die
nicht Mitglied der SAJV
sind, UNHCR,
Jugenddienst der UNO
Medien:
Presse, elektronische
Medien (Radios, TV,
Internetmedien usw.)
Abbildung 3: Anspruchsgruppen der SAJV
Diese Auswahl erfolgt mit der so genannten Relevanzmatrix für Anspruchsgruppen nach
Müller-Stewens und Lechner.49 Diese Methode hilft herauszufinden, welche Anspruchsgrup-
pen die Organisation besonders stark beeinflussen, und welche umgekehrt von dieser be-
sonders stark beeinflusst werden können. Daraus lassen sich Schlüsse ziehen, welche Or-
ganisationen und Gruppen im nahen Umfeld einer Organisation für diese besonders bzw.
kaum wichtig sind und bei strategischen Überlegungen und Entscheidungen entsprechend
mehr oder weniger beachtet werden müssen. Im Modell von Müller-Stewens und Lechner
werden dabei die folgenden Kategorien von Anspruchsgruppen unterschieden:50
• Spielmacher: Die Spielmacher und die betrachtete Organisation üben einen grossen Einfluss auf
einander aus und stehen in einer starken gegenseitigen Abhängigkeit. Die Beziehungen zu diesen
Anspruchsgruppen sind besonders wichtig. Bei Entscheidungen müssen diese Stakeholder sicher
berücksichtigt werden.
49
vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, zitiert nach Sander/Bauer 2006, S. 70 ff.
50
vgl. ebd., S. 71
22

25. • Joker: Joker sind nur schwer beeinflussbar, können aber umgekehrt einen grossen Einfluss aus-
üben auf die Organisation. Die Macht liegt hier klar auf der Seite der Stakeholder. Diesen muss
bei Entscheidungen daher eine wichtige Rolle eingeräumt werden.
• Gesetzte: Gesetzte stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis zur betrachteten Organisation bzw.
sind zum Teil in ihrem Überleben sogar von ihr abhängig. Ihr Einfluss auf die Organisation hinge-
gen ist gering.
• Randfiguren: Sie sind von geringer Bedeutung, da weder auf ihrer Seite noch auf Seiten der Or-
ganisation eine grosse Abhängigkeit besteht.
Abbildung 4 auf der folgenden Seite zeigt die für die SAJV wichtigsten Stakeholder, die ge-
mäss der Relevanzmatrix für Anspruchsgruppen eruiert wurden. Eine vollständige Übersicht
über die Zuordnung aller oben erwähnter Anspruchsgruppen zu den vier möglichen Katego-
rien befindet sich im Anhang.51 Diese Zuordnung erfolgte wiederum mit Hilfe einer Skala von
eins bis vier,52 die eine relativ differenzierte Einordnung der betrachteten Organisationen in
insgesamt 16 Subkategorien ermöglichte.53
Da es sich bei Stakeholdern, welche den Kategorien „Spielmacher“ und „Joker“ zugeordnet
wurden, um die Anspruchsgruppen handelt, welche bei strategischen Entscheidungen eine
wichtige Rolle spielen, werden bei der Entwicklung des Instruments primär diese Organisati-
onen und Personen berücksichtigt. Zusätzlich werden aus der Kategorie der Randgruppen
einzelne Organisationen in die weiteren Arbeiten mit einbezogen. Und zwar entweder, weil
sich dies mit dem Auftrag der SAJV begründen lässt (z.B. bei denjenigen
Mitgliedorganisationen (MIO) der SAJV, welche nicht den Spielmachern oder Joker zugeord-
net wurden), oder weil sie sich in Zukunft zu wichtigeren Anspruchsgruppen entwickeln könn-
ten (z.B. andere Jugendorganisationen, welche im Moment nicht Mitglied der SAJV sind,
dies in Zukunft aber werden könnten). Die betroffenen Organisationen sind:
• Alle Mitgliedorganisationen, welche nicht den Gruppen der Joker oder Spielmacher zugeordnet
wurden.
• Jugendorganisationen und Jungparteien, die nicht Mitglied der SAJV sind.
• Unternehmen, welche die SAJV in ihren Projekten unterstützen oder unterstützen könnten und
nicht den Gruppen der Joker oder Spielmacher zugeordnet wurden.
• European Youth Forum (YFJ), da die SAJV in Zukunft Aktivitäten auf internationaler Ebene stärker
berücksichtigen will.
51
vgl. Anhang G, Relevanzmatrix für die Anspruchsgruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen).
52
1 = durch die SAJV nicht beeinflussbar bzw. keinen Einfluss auf die SAJV; 2 = wenig beeinflussbar bzw. wenig
Einfluss; 3 = ziemlich stark beeinflussbar bzw. ziemlich grossen Einfluss; 4 = stark beeinflussbar bzw. starken
Einfluss.
53
Für die Einordnung der Stakeholder in die Subkategorien siehe Anhang G, Relevanzmatrix für die Anspruchs-
gruppen der SAJV (alle Anspruchsgruppen).
23

26. GESETZTE SPIELMACHER
Mitarbeitende Projekt-
LeiterInnen Vorstand
+ F&A mitarbeitende
Fachbereiche
LeiterInnen Geschäfts-
Internationale/r Querschnittbereiche leitung
Delegierte/r
Internet-
medien AG Jugend &
Gewalt
Grad der Beeinflussbarkeit durch die SAJV
AG Jugend, Finanz- DV
Youth Rep FRAK
Steuergruppe & Wirtschaftskrise
Voilà OK Jugend- forum
session jeunesse
Forum Jugend- Interko Presse, Radio, TV
session
Begleitgruppe
Y4D PGKJ Stiftungen
DOJ
Alle übrigen PBS
vasos
MIO Cevi GRPK
JW/BR Schweiz
Netzwerk
Schweiz
Kinderrechte
NR / SR
Jung-
Forum NAS
Gewerkschaften
Freiwilligenarbeit
EKKJ
EKTP
YFJ EDA
Infoklick.ch DEZA BSV
EDK
Kantonsbehörden
BAG
Andere
Baspo Unternehmen GSUN
EKM
Swisscom
Jungparteien
UNHCR Andere Jugend- Mobiliar BFM Jugendliche
seco
organisationen Versicherungen
RANDGRUPPEN JOKER
- Grad der Beeinflussung der SAJV +
Abbildung 4: Relevanzmatrix der Anspruchsgruppen der SAJV
5.4 Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen
Bis hierher wurden unter den verschiedenen Einflussgrössen und -faktoren, denen die SAJV
ausgesetzt ist, diejenigen identifiziert, welche für die weitere Entwicklung des Instruments
relevant sind. Im Folgenden geht es nun darum, für jede dieser Grössen und Faktoren Krite-
rien herzuleiten und zu operationalisieren sowie Indikatoren und Messgrössen zu bestim-
men, anhand derer es möglich wird, die Relevanz eines neu auftauchenden Problems für die
SAJV zu beurteilen.
5.4.1 Herleitung der Kriterien
Die Herleitung der Kriterien erfolgt in den folgenden fünf Schritten:
1. Die Aussagen aus den in Punkt 5.3.1 analysierten Ordnungsmomenten werden gemeinsam mit
den priorisierten Resultaten der Umweltsphärenanalyse sowie den priorisierten Stakeholdern in
einer Tabelle zusammengetragen.
2. Diese umfasst nun eine Reihe von Aussagen von unterschiedlicher Qualität und unterschiedli-
chem Stil, da sie aus verschiedenen Quellen stammen und von verschiedenen Autorinnen und
Autoren verfasst wurden. Aus diesen Aussagen wird deshalb nun ihr Kern d.h. der darin enthalte-
ne relevante Einflussfaktor extrahiert und in Stichworten festgehalten. Diese rein stilistische Ver-
24

27. einheitlichung dient dazu, die anschliessenden Arbeiten zu vereinfachen und die Nachvollziehbar-
keit der nächsten Schritte für Aussenstehende zu erhöhen.
3. Doppelnennungen werden aus der Tabelle entfernt. Diese kommen vor, weil die strategischen
Papiere der SAJV aufeinander aufbauen und einzelne Einflussfaktoren oder -grössen in mehreren
der berücksichtigten Quellen erwähnt sind. Ein Auszug aus der Tabelle mit der bereinigten Samm-
lung der Einflussfaktoren und -grössen sowie mit deren stichwortartigen Zusammenfassung findet
54
sich im Anhang.
4. Da die in der Tabelle aufgeführten Einflussfaktoren und -grössen aus verschiedenen Quellen
stammen, beziehen sie sich zum Teil auch auf unterschiedliche Ebenen. So finden sich dort bei-
spielsweise strategische Ziele wie „Förderung der Mitgliedorganisationen“ mit operativen Aufga-
ben wie „Vermittlung von aktuellen Informationen / aktuellem Wissen an die
Mitgliedorganisationen“ nebeneinander. Thematisch zusammengehörende Einflussfaktoren wer-
den deshalb in Gruppen zusammengefasst und einander über- bzw. untergeordnet. So werden
beispielsweise die Aspekte „Berücksichtigung, dass Jugendliche in ihrer Freizeit Zusatzqualifikati-
onen erwerben wollen“ und „Berücksichtigung, dass sich Jugendliche in Politik und Vereinen nur
punktuell engagieren wollen“ als Indikatoren der Einflussgrösse „Vertretung der Interessen der
Jugendlichen“ untergeordnet.
5. Jede dieser Gruppen von Einflussfaktoren und -grössen entspricht nun einem Kriterium zur Beur-
teilung der Relevanz eines Problems. Wobei es sich dabei teilweise noch eher um eine unüber-
sichtliche Sammlung von Stichworten handelt, denn um tatsächliche Kriterien. Als nächstes wer-
den deshalb die Kriterien klar ausformuliert. Für den Einflussfaktor „Primär nationale Ausrichtung
der Arbeiten / Koordination gesamtschweizerischer Aufgaben“ heisst das ausformulierte Kriterium
beispielsweise: „Kongruenz des Problems mit der geographischen Ausrichtung der SAJV“.
5.4.2 Operationalisierung der Kriterien
Damit eine Priorisierung der Problembearbeitung möglich wird, werden die Kriterien in einem
nächsten Schritt operationalisiert: Für jedes Kriterium werden vier Kategorien gebildet, wobei
jede Kategorie einer Priorität entspricht, mit der ein Problem aufgegriffen und bearbeitet wer-
den soll. Für oben genanntes Beispiel heissen die Kategorien folgendermassen:
1. „Das Problem entspricht in hohem Mass der hauptsächlichen geographischen Ausrichtung der
SAJV.“
2. „Das Problem entspricht der geographischen Ausrichtung der SAJV.“
3. „Das Problem entspricht in geringem Mass der geographischen Ausrichtung der SAJV.“
4. „Das Problem entspricht nicht der geographischen Ausrichtung der SAJV.“
54
vgl. Anhang H, Übersicht über alle Einflussgrössen und -faktoren der SAJV (Auszug). Anhang H umfasst einen
Auszug aus den in Punkt 5.4.1 geschilderten Arbeiten und dient der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeitsschritts.
Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangreichen Tabelle festgehalten, die bei der Autorin
jederzeit angefordert werden kann.
25

28. 5.4.3 Festlegung von Indikatoren und Messgrössen
In den meisten Fällen sind diese Kategorien noch zu wenig genau, als dass ihnen ein Prob-
lem eindeutig zugeordnet werden könnte. Zum Schluss werden deshalb noch Indikatoren
und – wo nötig – Messgrössen definiert, die eine relativ eindeutige Zuordnung eines Prob-
lems zu einer Kategorie und damit dessen Priorisierung ermöglichen. Für das Kriterium der
geographischen Ausrichtung des Problems sind das beispielsweise folgende Indikatoren:
1. „Das Problem ist auf nationaler / gesamtschweizerischer Ebene anzusiedeln.“
2. „Das Problem ist auf internationaler Ebene anzusiedeln oder betrifft eine ganze Sprachregion.“
3. „Das Problem ist auf kantonaler Ebene anzusiedeln, betrifft aber mehrere Kantone.“
4. „Das Problem ist auf lokaler oder kantonaler Ebene anzusiedeln und betrifft nur einen Kanton.“
Anhang I enthält einen Auszug aus der Tabelle, welche die stichwortartigen Zusammenfas-
sungen der Aussagen aus den verschiedenen Textquellen, die Gruppierung zusammenge-
hörender Einflussfaktoren und -grössen sowie die Kriterien und deren Operationalisierung
umfasst und gibt damit einen guten Überblick über die Herleitung der Kriterien bzw. die oben
geschilderten Arbeitsschritte. 55 Als Instrument, das im Alltag einer Organisation genutzt wer-
den soll, taugt diese Tabelle aber wenig. Im Folgenden wird deshalb ein einfaches, alltags-
taugliches Instrument gestaltet, in das die operationalisierten Kriterien und die dazugehören-
den Indikatoren und Messgrössen übertragen werden. Dieses Instrument sowie einführende
Erläuterungen dazu finden sich im folgenden Punkt 5.5.
5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen
Auf Basis der bisherigen Arbeitsresultate wird ein einfaches Instrument gestaltet, mit dessen
Hilfe ein neu auftauchendes Problem im Hinblick auf seine Relevanz für die SAJV beurteilt
werden kann. Im Folgenden wird erläutert, wie diese Beurteilung konkret erfolgt.
5.5.1 Gewichtung der Kriterien
Da für die Beurteilung eines Problems nicht alle Kriterien gleichermassen relevant sind, wur-
den sie mit Hilfe einer Skala von vier bis eins gewichtet. Die Gewichtung vier entspricht dabei
dem höchsten Gewicht, die Bewertung eins dem geringsten Gewicht. Die Gewichtung der
Kriterien ist konstant d.h. sie bleibt für jedes zu beurteilende Problem unverändert.56
5.5.2 Kategorisierung der Probleme
In den bisherigen Arbeitsschritten wurden sämtliche in- und externen Einflussgrössen und -
faktoren, die auf die SAJV einwirken, auf 10 Kriterien reduziert. Jedes dieser 10 Kriterien ist
in vier Kategorien unterteilt, die je einer unterschiedlichen Priorität entsprechen. Auf einer
55
Anhang I, Herleitung und Operationalisierung der Kriterien zur Beurteilung der Relevanz von Problemen (Aus-
zug). Anhang I umfasst einen Auszug aus den in den Punkten 5.4.1 und 5.4.2 geschilderten Arbeiten und dient
der Nachvollziehbarkeit dieses Arbeitsschritts. Die gesamten Arbeiten zu diesem Schritt sind in einer umfangrei-
chen Tabelle festgehalten, die bei der Autorin jederzeit angefordert werden kann.
56
Die Gewichtung der Kriterien wurde im Rahmen einer Diskussion im Vorstand der SAJV festgelegt.
26

29. Skala von vier bis eins entspricht die vier der höchsten, die eins der tiefsten Priorität. Die
Priorisierung der Kategorien ist konstant. Das zu beurteilende Problem wird mit Hilfe der de-
finierten Indikatoren und Messgrössen einer dieser Kategorien zugeordnet.
5.5.3 Berechnung der Relevanz
Für die Bestimmung der Gesamtrelevanz (T) eines Problems wird zuerst für jedes Kriterium
einzeln die dazugehörende Relevanz (R) berechnet. Diese ergibt sich aus dem Produkt der
der Gewichtung (G) des Kriteriums und der Priorität (P) der Kategorie, der das Problem zu-
geordnet wurde. Die Formel dazu lautet: R = P x G.
Anschliessend wird die Relevanz (R), die für jedes Kriterium errechnet wurde, zur Gesamtre-
levanz (T) summiert. Die Formel dazu lautet: T = R1 + R2 + … + R10. Die höchste Gesamtre-
levanz (T), die für ein Problem insgesamt errechnet werden kann, beträgt mit der gegenwär-
tigen Gewichtung der Kriterien T = 112, die niedrigste T = 28.
Ausgehend von der maximal und der minimal möglichen Gesamtrelevanz (T) wird folgende
Skalierung als Basis für die Interpretation der Resultate vorgenommen:
• T = 84 – 112: Problem hat hohe Relevanz
• T = 56 – 83: Problem hat mittlere Relevanz
• T = 28 – 55: Problem hat geringe Relevanz
5.5.4 Interpretation der Resultate
1 T = 84 – 112: Das Problem hat hohe Relevanz
Bei Problemen von hoher Relevanz erfolgt in jedem Fall eine Problembearbeitung. Sind die
dafür notwendigen personellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie entweder durch
eine vorübergehende Zurückstellung anderer Geschäfte freigestellt oder notfalls neu ge-
schaffen (z.B. durch die befristete Erhöhung von Pensen oder die Anordnung von Überstun-
den). Sind die dafür notwendigen finanziellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie ent-
weder beschafft, oder ein Verlust wird in Kauf genommen.
2 T = 56 – 83: Das Problem hat mittlere Relevanz
Bei Problemen von mittlerer Relevanz erfolgt die Problembearbeitung dann, wenn die dafür
notwenigen Ressourcen entweder vorhanden oder einfach zu schaffen bzw. zu beschaffen
sind. Sind die dafür notwendigen personellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie durch
eine vorübergehende Zurückstellung anderer Geschäfte freigestellt. Sind die dafür notwendi-
gen finanziellen Ressourcen nicht vorhanden, werden sie beschafft, sofern dies mit einem
angemessenen Aufwand möglich ist.
3 T = 28 – 55: Das Problem hat geringe Relevanz
Bei Problemen von geringer Relevanz erfolgt nur dann eine Problembearbeitung, wenn dies
innerhalb der zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen möglich ist.
27

30. 5.5.5 Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen
Es wird darauf verzichtet, an dieser Stelle das gesamte Instrument abzubilden. Auf der
nächsten Seite findet sich ein Auszug daraus, der zur Nachvollziehbarkeit oben geschilderter
Erläuterungen dient. Das gesamte Instrument findet sich in Anhang J.57
57
vgl. Anhang J, Instrument zur Beurteilung der Relevanz von Problemen
28

31. Nr. G Kriterium P Operationalisiertes Kriterium / Kategorien Indikatoren
1 3 Kongruenz mit der Die Bearbeitung des Problems
politischen Agenda. durch die SAJV…
4 … ist in hohem Mass kongruent mit der politi- Das Problem ist auf der Traktandenliste der nächsten Session
schen Agenda. des National- und/oder des Ständerates bzw. der Sitzung der jewei-
ligen vorberatenden Kommissionen
3 … ist kongruent mit der politischen Agenda. Das Problem entspricht dem Thema einer laufenden Vernehmlas-
sung, einer Volksinitiative oder Referendum oder kommt im lau-
fenden Jahr zur Abstimmung (nationale Ebene).
2 … ist in geringem Mass kongruent mit der Das Problem wird auf nationaler Ebene z.B. in Eidg. Kommissio-
politischen Agenda. nen oder in Parteien usw. diskutiert.
1 … ist nicht kongruent mit der politischen Das Problem wird in der nationalen Politik nicht diskutiert.
Agenda.
Relevanz (Produkt G;P) =
Legende
Nr. = Kriterium-Nummer
G = Gewichtung des Kriteriums
P = Priorität des Kriteriums
R = Relevanz der Problembearbeitung durch die SAJV
T = Gesamtrelevanz
29