Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM
KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
VIẾT THUÊ KHÓA LUẬN
Luanvantrithuc.com
TẢI TÀI LIỆU NHANH QUA ZALO 0936.885.877
HÀ MINH THẢO
Niên khóa: 2015 – 2019

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM
KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn
Hà Minh Thảo ThS. Bùi Thị Thanh Nga
Lớp: K49C KDTM
Niên khóa: 2015 – 2019

LờiCảmƠn
Trong suốt quá trình hoàn thành đề tài này, ngoài những nổ lực và cố gắng rất
nhiều của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và hỗ trợ đến từ xung quanh.
Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo Bùi Thị Thanh Nga đã luôn
bên cạnh chỉ bảo và hỗ trợ tôi rất nhiều thứ trong quá trình hoàn thành đề tài.
Cảm ơn tất cả các quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã gắn bó, chỉ dạy cung
cấp, trang bị cho tôi một lượng lớn kiến thức rất bổ ích trong quá trình học tập, điều
này rất hữu ích và hết sức quan trọng trong việc trang bị những hành trang cho tương
lai sau này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn bộ toàn thể những cô chú anh chị CTCP
Dệt May Phú Hòa An đã tạo điều kiện cũng như hỗ trợ tôi trong thời gian thực tập tại
công ty.
Cảm ơn những người thân trong gia đình, những người xung quanh đã luôn ở
bên tôi để động viên, cổ vũ tinh thần trong quá trình làm đề tài.
Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng kinh nghiệm thực tế và thời gian thực tập còn
giới hạn do đó bài làm có thể còn nhiều sai sót. Kính mong được sự thông cảm đến từ
quý thầy cô và những bạn đọc, rất mong có thể nhận được phản hồi, góp ý từ quý thầy
cô và bạn đọc để bài làm được tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
TT Huế, Ngày 00 Tháng 04 Năm 2019
Sinh viên thực hiện
Hà Minh Thảo

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga
ii
SVTH: Hà Minh Thảo
MỤC LỤC
PHẦN 1 ĐẶT VẦN ĐỀ .................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .........................................................................................................2
2.2 Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................3
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp ......................................................................................................3
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp........................................................................................................3
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ...................................................................4
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp ......................................................................................................4
4.2.2. Dữ liệu sơ cấp........................................................................................................5
5. Thiết kế quy trình nghiên cứu......................................................................................8
6. Bố cục của đề tài..........................................................................................................8
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.........................9
1.1. Cơ sở lí luận..............................................................................................................9
1.1.1. Khái niệm về văn hóa ............................................................................................9
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp.........................................................................................11
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp .....................................................................11
1.1.2.2. Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp ...............................................................11
1.1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. ...................................................................13
1.1.2.4. Những yếu tố cấu thành VHDN .......................................................................13
1.1.3. Sự cam kết và gắn bó...........................................................................................15
1.1.3.1. Khái niệm về sự cam kết và gắn bó..................................................................15
1.1.3.2. Lợi ích của sự cam kết gắn bó..........................................................................16
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................17
1.3. Những mô hình nghiên cứu liên quan. ..................................................................21

iii
1.3.1 Mô hình văn hoá doanh nghiệp Denison..............................................................21
1.3.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan......................................................................25
1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................26
CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM
KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN..............................................................................30
2.1. Tổng quan về CTCP Dệt May Phú Hoà An ...........................................................30
2.1.1. Giới thiệu về CTCP May Phú Hoà An................................................................30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................................31
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An ..............................39
2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.....40
2.2. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An...43
2.2.1. Môi trường làm việc ............................................................................................43
2.2.2. Cách thức quản lý................................................................................................47
2.2.3. Đồng nghiệp ........................................................................................................49
2.2.4. Cơ hội đào tạo và phát triển.................................................................................50
2.2.5. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi xã hội.................................................................50
2.3 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của người lao động tại
CTCP Dệt may Phú Hoà An..........................................................................................52
2.3.1 Đặc trưng của mẫu khảo sát..................................................................................52
2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo( kiểm định Cronbach’s Alpha) .......................58
2.3.2.1 Kiểm đinh Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập...........................................58
2.3.2.2 Kiểm đinh Cronbach’s đối với biến phụ thuộc..................................................61
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA.........................................................................64
2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập.............................................64
2.3.3.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc .........................................................66
2.3.4. Phân tích hồi quy.................................................................................................66
2.3.4.1. Phân tích tương quan........................................................................................66
2.3.4.2. Phân tích hồi quy tuyến tính (đánh giá độ phù hợp của mô hình)....................67
2.3.4.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình .................................................................68
2.3.4.4. Phân tích hồi quy đa biến .................................................................................69

iv
2.3.5 Ý kiến đánh giá của người lao động về ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn
bó và làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hoà An............................................................70
2.3.5.1. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc .....................................71
2.3.5.2. Đánh giá của người lao động về cách thức quản lý..........................................72
2.3.5.3. Đánh giá của người lao động về đồng nghiệp..................................................73
2.3.5.4. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và phát triển ..........................74
2.3.5.5. Đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ và phúc lợi .....................75
2.3.5.6. Đánh giá của người lao động về sự cam kết gắn bó.........................................76
2.3.5.7. Đánh giá chung về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết gắn bó
làm việc của người lao động tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An...................76
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN
HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 80
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hoà An trong thời gian
tới...................................................................................................................................80
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp để nâng cao sự cam kết gắn bó
của người lao động tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An..................................80
3.2.1 Nhóm giải pháp về môi trường làm việc..............................................................80
3.2.2 Nhóm giải pháp về cách thức quản lý ..................................................................81
3.2.3 Nhóm giải pháp về đồng nghiệp...........................................................................82
3.2.4 Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo và phát triển............................................83
3.2.5 Nhóm giải pháp về chính sách đãi ngộ và phúc lợi..............................................84
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................86
1. Kết luận......................................................................................................................86
2. Hạn chế của đề tài......................................................................................................87
3. Kiến nghị ...................................................................................................................87
3.1. Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.....................................................................87
3.2. Đối với CTCP Dệt may Phú Hoà An......................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................89

v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Từ viết tắt Kí hiệu
CTCP Công ty cổ phần
VHDN Văn hoá doanh nghiệp
VNĐ Việt Nam Đồng
MT Môi trường làm việc
QL Cách thức quản lý
ĐN Đồng nghiệp
CH Cơ hội đào tạo và phát triển
CS Chính sách đãi ngộ và phúc lợi
CK Cam kết và gắn bó

vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Mã hoá các biến quan sát .................................................................................28
Bảng 2: Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An giai đoạn 2016 –
2018 ...............................................................................................................................39
Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2016 – 2018 ...................40
Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016 – 2018.....................42
Bảng 5: Chế độ cơ bản của người lao động...................................................................51
Bảng 6: Thống kê mô tả mẫu điều tra ...........................................................................52
Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm môi trường làm việc ......................58
Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm cách thức quản lý...........................58
Bảng 9: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm đồng nghiệp ...................................59
Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm cơ hội đào tạo và phát triển .........60
Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm chính sách đãi ngộ và phúc lợi ....60
Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm cam kết gắn bó.............................61
Bảng 13: Các biến còn lại sau khi loại biến ở kiểm định Cronbach’s Alpha................62
Bảng 14: Kết quả phân tích thang đo biến độc lập........................................................64
Bảng 16: Kết quả phân tích thang đo biến phụ thuộc....................................................66
Bảng 17 : Hệ số tương quan Pearson.............................................................................67
Bảng 18: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy ....................................................68
Bảng 19: Kiểm định độ phù hợp của mô hình...............................................................69
ANOVAa........................................................................................................................69
Bảng 20: Kết quả phân tích các hệ số hồi quy ..............................................................69
Bảng 21: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về môi trường làm
việc.................................................................................................................................71
Bảng 22: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về cách thức quản
lý ....................................................................................................................................72
Bảng 23: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động............................73
về đồng nghiệp...............................................................................................................73
Bảng 24: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo
và phát triển ...................................................................................................................74
Bảng 25: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về chính sách đãi
ngộ và phúc lợi ..............................................................................................................75
Bảng 26: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về sự cam kết gắn
bó ...................................................................................................................................76

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu.........................................................................................8
Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu Denison..........................................................................21
Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................27
Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ...............................................................32
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính.....................................................................53
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.......................................................................54
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................................................55
Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo mức thu nhập ............................................................56
Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc.......................................................57

1
1. Tính cấp thiết của đề tài
PHẦN 1 ĐẶT VẦN ĐỀ
Trong một doanh nghiệp, nếu cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của
doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp chính là “linh hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp đi sâu vào trong niềm tin của người lao động nên có vai trò quan trọng
đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng bản sắc văn
hóa riêng giúp doanh nghiệp khẳng định hình ảnh của mình với khách hàng, đối tác và
quan trọng hơn hết là có thể gắn kết lại các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau
tạo thành một tập thể hùng mạnh.
Trong những năm trở lại đây ngành dệt may Việt Nam đang gặp phải sự cạnh
tranh khốc liệt ở nhiều phương diện: giá, năng suất lao động, rào cản kỹ thuật với một
số nước. Trong khi đó, cơ chế chính sách của các cơ quan nhà nước lại có những điều
chỉnh chưa bắt kịp với tình hình chung của ngành. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam
khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp dệt may hiện nay là đang thiếu trầm trọng nguồn
nhân lực có tay nghề, các lao động hay tự ý nhảy việc, những cam kết gắn bó với
doanh nghiệp không còn cao,… Do đó gây tốn kém nhiều chi phí, ảnh hưởng nhiều
đến hiệu quả làm việc chung của doanh nghiệp và là câu hỏi hỏi chưa có lời giải đáp.
Là đơn vị thành viên của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công
Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). CTCP Dệt May Phú
Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008 là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất
nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc. Để có thể phát triển cùng với các doanh
nghiệp khác tại thị trường Thừa Thiên Huế nói riêng và Việt Nam nói chung. CTCP
Dệt May Phú Hoà An phải có giải pháp phù hợp trong công tác quản lý, chính sách
hợp lý trong quá trình phát triển, những kế hoạch cho tương lai,… Bên cạnh đó, Phú
Hoà An phải tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cho mình một môi trường văn hoá riêng,
mang tính đặc trưng và phù hợp với môi trường của công ty. Với mục đích tránh các
xung đột, tăng khả năng điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc cho người lao
động, giúp người lao động an tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, góp phần thực hiện
mục tiêu chung của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.

2
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu
đề tài “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của
người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An” để làm khóa luận tốt nghiệp của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp (VHDN) đến cam
kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An, đề tài đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN, giúp người lao động có thể an tâm gắn bó
làm việc lâu dài trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về VHDN.
- Đánh giá thực trạng VHDN tại CTCP Dệt May Phú Hòa An
- Xác định và đo lường ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó làm việc của
người lao động tại công ty.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN cho công ty trong thời gian
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: VHDN và những ảnh hưởng của VHDN đến cam kết
gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
- Đối tượng khảo sát: Những người lao động đang tham gia làm việc tại CTCP
Dệt May Phú Hòa An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Pham vi không gian: Tại CTCP Dệt May Phú Hòa An
- Pham vi thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
năm 2016 – 2018.
+ Số liệu sơ cấp: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
tháng 2 đến tháng 3 năm 2019.

3
- Pham vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến cam
kết gắn bó của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm:
- Tài liệu từ CTCP Dệt May Phú Hòa An: Các báo cáo về tình hình kinh doanh
giai đoạn 2016 - 2018 (bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận) tình hình nguồn
nhân lực, cơ cấu lao động,... của công ty trong giai đoạn 2016- 2018.
- Dữ liệu được cung cấp từ: Phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự
của công ty.
- Các website chuyên ngành, website chính thống của công ty.
- Các nghiên cứu có liên quan về “những ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết
gắn bó của người lao động”, từ các giáo trình liên quan, báo chí, các bài viết có
giá trị trên Internet và khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước tại trường Đại
học Kinh tế Huế.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
 Xác định kích cỡ mẫu
Đơn vị mẫu: Những lao động làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hòa An.
Quy mô mẫu: Điều tra được tiến hành với 120 công nhân.
- Theo Hair & cộng tác (1998), đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp
phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan
sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan
sát trong thang đo. Trong mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 22. Do đó,
kích thước mẫu cần thiết trong bài nghiên cứu này là 110 mẫu.
- Theo Tabachnick và Fidell (2001), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt
nhất thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n ≥ 50 + 8*m
(trong đó: n là kích cỡ mẫu, m: số biến độc lập của mô hình). Với 5 biến độc
lập của mô hình thì kích thước mẫu yêu cầu sẽ là n ≥ 50 + 8*5 = 90 đối tượng
điều tra.

4
- Ngoài ra, theo (Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS) của Hoàng Trọng – Chu
Nguyễn Mộng Ngọc: Số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc
bằng 5 lần biến quan sát để kết quả điều tra có ý nghĩa. Như vậy, với số biến
phân tích trong thiết kế điều tra là 22 biến thì số quan sát (mẫu) phải đảm bảo
điều kiện:
≥ 5 ∗ 22 = 110
Để hạn chế các sai sót trong qua trình điều tra, tác giả tiến hành phỏng vấn 120
bao gồm nhân viên và công nhân và thu về 120 bảng hỏi hợp lệ.
 Cách tiếp cận mẫu
Đặc thù của ngành Dệt May là làm theo dây chuyền và công nhân sản xuất trực
tiếp cần phải tập trung cao để thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều tra bảng hỏi
với các công nhân trong thời gian giãi lao sau giờ ăn để có thể thu thập một cách đầy
đủ nhất, tránh tạo cho những người tham gia khảo sát tâm lý khó chịu, không thoải
mái.
Thiết kế bảng hỏi:
Bảng hỏi gồm có 3 phần:
- Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu.
- Phần 2: Phần nội dung cần điều tra (thu thập những thông tin liên quan đến ảnh
hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao
động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An)
- Phần 3: Thông tin cá nhân.
Sử dụng thang đó Likert 5 mức độ để điều tra về đối tượng.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp
- Phương pháp tổng hợp: Phân tích sự biến động của số liệu thứ cấp qua 3 năm
(2016 -2018) của công ty và đưa ra các đánh giá chủ quan dựa trên cơ sở tình
hình thực tiễn và kiến thức chuyên môn. Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả làm việc của người lao động.

5
- Phương pháp so sánh: Sau khi thu thập và phân tích các số liệu cần thiết sẽ tiến
hành so sánh qua các năm, các chỉ tiêu, các thời kì... để đánh giá tốc độ phát
triển của công ty.
4.2.2. Dữ liệu sơ cấp
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành phân loại dữ liệu thành dữ liệu
định tính và dữ liệu định lượng, mã hóa và nhập dữ liệu rồi tiếp tục làm sạch dữ liệu
trước khi đưa ngay vào xử lý và phân tích. Sử dụng phần mềm Excel và SPSS để xử lý
số liệu.
 Thống kê mô tả
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích và mô tả các thông tin thu
thập từ mẫu nhằm làm rõ các thông tin về tần số cũng như là phần trăm các nhân tố từ
mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và bộ phận làm việc.
Kết quả thu được sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra những nhận định và đề xuất giải pháp
phù hợp.
 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
Là một phép kiểm định thống kê với mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong
thang đo tương quan với nhau và nhằm loại biến không phù hợp. Nhiều nhà nghiên
cứu cho rằng:
 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt.
 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo có thể sử dụng được.
 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Chấp nhận được những nghiên cứu được
xem là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
 0.6 > Cronbach Alpha: thang đo nhân tố là không phù hợp.
 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phân tích thống kê dùng
để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi
là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung
thông tin của tập biến ban đầu. Trong bài nghiên cứu, phân tích nhân tố khám phá
dùng để xác định các thuộc tính của văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam
kết gắn bó của người lao động. Cỡ mẫu tối thiểu để có thể dùng trong phân tích nhân

6
tố là phải gấp 5 lần số biến quan sát ( Hair & cộng sự, 1998). Hai yêu cầu chính trong
phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố giải thích được bao
nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn
hoặc bằng 0,5.
Ngoài ra còn có hệ số KMO (Kaiser- meyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét
sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5
đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue
là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng
Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
 Phân tích hồi quy
Phân tích tương quan
Phân tích tương quan được dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các
biến độc lập và biến phụ thuộc
- Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1
- Hệ số tương quan bằng 0 (hay gần 0): hai biến số không có liên hệ gì với nhau
- Hệ số bằng -1 hay 1: hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối
- Hệ số tương quan là âm: khi x tăng cao thì y giảm và ngược lại
- Hệ số tương quan là dương: khi x tăng cao thì y cũng tăng và ngược lại
Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy là phương pháp thống kê nghiên cứu mối liên hệ của một biến
(gọi là biến phụ thuộc hay biến được giải thích) với một hay nhiều biến khác (gọi là
biến độc lập hay biến giải thích). Mục đích của phân tích hồi quy là ước lượng giá trị
của biến phụ thuộc trên cơ sở giá trị của các biến độc lập đã cho. Theo đó, trong
nghiên cứu này, phương pháp hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xây dựng mô
hình với mục đích xem xét tác động của các yếu tố đến giá trị cảm nhận của khách
hàng. Mô hình hồi quy tuyến tính bội có dạng tổng quát như sau:
Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 +… + βjXi +ei
Trong đó:
Y: là giá trị của biến phụ thuộc (giá trị cảm nhận của khách hàng)

7
Xi : là giá trị của biến độc lập thứ j tại quan sát thứ i (Các yếu tố tác động đến giá
trị cảm nhận của khách hàng).
Βj: là các hệ số hồi quy riêng phần
ei: là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn
- Ma trận hệ số tương quan cho biết tương quan giữa biến phụ thuộc với từng
biến độc lập và ngược lại. Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến
độc lập cao thì có thể đưa các biến độc lập vào mô hình để giải thích cho
biến phụ thuộc. Tuy nhiên, nếu hệ số tương quan giữa các biến độc lập với
nhau cũng cao thì có thể gây ra hiện tượng đa cộng tuyến. Vì vậy, cần phải
xem xét lại thật kỹ vai trò của các biến độc lập trong mô hình xây dựng
được.
- Thước đo sự phù hợp của mô hình tuyến tính thường dùng là hệ số xác định
. Hệ số xác định giải thích được % sự biến động biến phụ thuộc được
giải thích bởi các biến số độc lập trong mô hình. càng gần 1 thì mô hình
đã xây dựng càng phù hợp, càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp
với tập dữ liệu mẫu. Hệ số chứng minh được rằng hàm sẽ không giảm
khi ta đưa thêm biến vào mô hình. Nghĩa là nếu cứ đưa thêm biến vào mô
hình thì giá trị này sẽ tăng lên. Tuy nhiên, đối với mô hình hồi quy đa biến,
một nhược điểm của giá trị của nó tăng khi số biến X đưa vào mô hình tăng,
kể cả biến đưa vào không có ý nghĩa. Do vậy, điều chỉnh quyết định việc
đưa thêm biến vào mô hình. Bên cạnh đó, điều chỉnh cũng dùng để thay
thế cho để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì nó không có xu hướng
thổi phồng quá mức độ.
 Kiểm định trung bình tổng thể One-Sample T-Test cho các biến để xem nó
có nghĩa về mặt thống kê hay không:
H0: µ = giá trị kiểm định
H1: µ ≠ giá trị kiểm định
(Với độ tin cậy là 95%)
Nếu Sig ≤ 0,05: bác bỏ giả thuyết H0
Nếu Sig > 0,05: chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

8
Xác định vấn đề
Thiết kế nghiên
cứu
Hệ thống hóa lý
thuyết
Điều tra thử
Thiết lập bảng
hỏi
Nghiên cứu
định tính
Điều tra chính
thức
Phân tích, xử lý
số liệu
Kết luận, viết
báo cáo
5. Thiết kế quy trình nghiên cứu.
6. Bố cục của đề tài
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
- Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
- Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc
của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.
- Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách
nhìn nhận và đánh giá khác nhau, ứng với cách tiếp cận khác sẽ cho ta một khái niệm
khác về văn hoá.
Theo nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã định
nghĩa văn hóa như sau: văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong dân tộc học
là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
phong tục và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với tư
cách là một thành viên của xã hội.
Các định nghĩa lịch sử nhấn mạnh các quá trình kế thừa xã hội, truyền thống
dựa trên quan điểm về tính ổn định của văn hóa. Một trong những định nghĩa đó là của
Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ: văn hóa
chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã
hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được
bảo tồn theo truyền thống.
Theo UNESCO: ‘Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động và sáng tạo
trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành
nên một hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tố xác định đặc
tính riêng của mỗi dân tộc”
Trong tiếng việt từ văn hóa có rất nhiều nghĩa, văn hóa được dùng theo nghĩa
thông dụng để chỉ học thức, lối sống. Theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ phát triển
của một giai đoạn. Trong khi theo nghĩa rộng, thì văn hóa bao gồm tất cả, từ những sản
phẩm tinh vi, hiện đại, cho đến tín ngưỡng, phong tục, lối sống... Theo Đại từ điển
tiếng Việt của Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Việt Nam - Bộ Giáo dục và đào tạo,
do Nguyễn Như Ý chủ biên, Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin, xuất bản năm 1998,

10
thì: "Văn hóa là những giá trị vật chất, tinh thần do con người sáng tạo ra trong lịch
sử".
Trong Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học, do Nhà xuất bản Đà Nẵng và
Trung tâm Từ điển học xuất bản năm 2004 thì đưa ra một loạt quan niệm về văn hóa:
- Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo ra trong quá trình lịch sử.
- Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người
sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa
con người với môi trường tự nhiên xã hội.
- Văn hóa là những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống
tinh thần.
- Văn hóa là tri thức, kiến thức khoa học.
- Văn hóa là trình độ cao trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh.
- Văn hóa còn là cum từ để chỉ một nền văn hóa của một thời kỳ lịch sử cổ xưa,
được xác định trên cơ sở một tổng thể những di vật có những đặc điểm giống
nhau, ví dụ Văn hóa Hòa Bình, Văn hóa Đông Sơn.
Trong cuốn Xã hội học Văn hóa của Đoàn Văn Chúc, Viện Văn hóa và Nhà
xuất bản Văn hóa - Thông tin, xuất bản năm 1997, tác giả cho rằng: “Văn hóa là vô sở
bất tại, văn hóa không nơi nào không có. Điều này cho thấy tất cả những sáng tạo của
con người trên nền của thế giới tự nhiên là văn hóa; nơi nào có con người nơi đó có
văn hóa”.
Trong cuốn Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc Thêm
cho rằng: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con
người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa
con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”.
Như vậy, có thể gói gọn lại thì “Văn hóa là tất cả những giá trị vật thể do con
người sáng tạo ra trên nền của thế giới tự nhiên”

11
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau
có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về
VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Tuy nhiên tôi muốn nhấn
mạnh một vài cách định nghĩa VHDN như sau:
Theo Gold.K.A thì VHDN là “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức
phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”.
Theo (Kotter, J.P. & Heskett, J.L) thì VHDN là “Văn hóa thể hiện tổng hợp các
giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu
hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
Theo nhóm tác giả (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) thì “VHDN là
những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh
nghiệp”.
Theo PGS.TS Đỗ Minh Cương: “VHDN là một bộ dạng của văn hóa tổ chức
bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình
sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý
trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị
văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh
nghiệp
Tóm lại thì VHDN là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong
doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống
như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự
thành bại về lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp
Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá
tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người

12
khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với
doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản
phẩm tương tự ra thị trường. VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:
 Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”.
Tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau
trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó,
VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói
quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một
doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình.
VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu
phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn
là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát
triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.
 Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”.
Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá
tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển
của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một
hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng
- sai”, “tốt - xấu”, “đẹp - xấu”..., nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là
“không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể,
không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ
chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về
văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.
 Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”.
Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định
hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên
doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích
lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá.

13
1.1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.
VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN
là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:
 Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc
mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi
trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác
mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều
này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu
nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó,
người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi
trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
 Điều phối và kiểm soát
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền
thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức
tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
 Giảm xung đột
VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta
phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi
người hoà nhập và thống nhất.
 Lợi thế cạnh tranh
VHDN giúp tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực...
làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác
biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
1.1.2.4. Những yếu tố cấu thành VHDN
Cấu trúc của VHDN bao gồm năm yếu tố :
 Triết lý quản lý và kinh doanh

14
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý
quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng
hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý, là niềm tin, là giá trị
bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết
để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp. Bởiphần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp
nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm
quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới
đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
 Động lực của cá nhân và tổ chức
Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành
động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động
lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong
doanh nghiệp.
 Qui trình qui định
Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo
chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao
về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
 Hệ thống trao đổi thông tin
Đây là lớp cấu thành thứ tư trong VHDN đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa
dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần
thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý, đồng thời đảm
bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần
thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định
hướng chiến lược.
 Phong trào, nghi lễ, nghi thức
Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy
không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với
mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối,

15
chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt
cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu ... Do vậy, để
thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh
nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác
phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.
1.1.3. Sự cam kết và gắn bó
1.1.3.1. Khái niệm về sự cam kết và gắn bó
Cam kết gắn bó với tổ chức là một trong những chủ đề không chỉ thu hút sự
quan tâm của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới mà còn cả những nhà quản trị nói
chung trong bất cứ tổ chức nào. Bởi những vấn đề mà cam kết gắn bó đặt ra có ý nghĩa
quan trọng trong việc nhận định hành vi làm việc của người lao động và cấu thành nên
lợi thế cạnh tranh cho chính các tổ chức. Có rất nhiều khái niệm về sự cam kết và gắn
bó trong một tổ chức:
Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979) thì cam kết gắn bó với tổ
chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự
tham gia tích cực trong tổ chức. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết
gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc
và ít khi rời bỏ tổ chức.
Allen và Meyer (1997) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng
thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến
quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Róe (2004) đã tìm thấy
kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả
của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao,
giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.
Theo Pool (2007) thì cam kết với tổ chức phản ánh mức độ một cá nhân gắn bó
với một tổ chức và cam kết nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức.

16
Aydin (2011) thì lại cho rằng cam kết với tổ chức là việc xác định mong muốn
duy trì mối quan hệ với tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu, những thành
công của tổ chức, lòng trung thành của người lao động, và sự sẵn lòng nổ lực một cách
hết mình vì lợi ích của tổ chức.
Như vậy, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của người
lao động là một trạng thái tâm lý, nó thúc đẩy mối liên kết giữa người lao động và tổ
chức họ tham gia.
1.1.3.2. Lợi ích của sự cam kết gắn bó
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có
thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho
rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc
tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân
viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ
cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.
Trong nghiên cứu của N.Ranya (2009), ông cho rằng “Sự cam kết có giá trị rất
to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu
suất và thành công của tổ chức”. Nếu một nhân viên có sự cam kết gắn bó lâu dài với
tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một lòng gắn bó mạnh
mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu
cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thì đó là một lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và tạo ra giá
trị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối
thủ cạnh tranh.
Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý
nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu
quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém.
Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực của
mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm 25% những

17
công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các
công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém.
Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan
Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ và có sự gắn kết lâu dài
với tổ chức thì sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ
thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp
Chính vì những lợi ích này nên các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng một
môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích nghi nhanh với những thay đổi
để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và có
thái độ tích cực hơn trong công việc.
1.2. Cơ sở thực tiễn
VHDN khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển
mạnh mẽ. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ
biết xây dựng VHDN hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng
tạo của công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp
biết gắn kết VHDN với văn hóa của nơi sở tại. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển,
mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương
hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình
quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh
nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ. Mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng
thích đáng đến việc xây dựng VHDN, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện
trong VHDN.
Sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý
tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa
tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc.
Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền
thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với
tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các
doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho VHDN hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng

18
tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ
làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh
nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong
những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ
biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa
Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
So với châu Âu, VHDN nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số
người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi
dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần
trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới –
bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh
phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người
ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát
triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có
thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích
phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ.
Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá
trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.
Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến
việc xây dựng VHDN, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các
công ty nước ngoài vào hoạch định VHDN cho công ty mình. Học tập VHDN tiên tiến
nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh nghiệp Việt Nam.
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác
nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên các quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và
tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sức ảnh hưởng của văn hóa
Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa
dạng và nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác
nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt chúng ta phải tích cực tiếp thu

19
kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây
dựng VHDN tiên tiến, hài hòa với bản sắc dân tộc, với văn hóa từng vùng miền khác
nhau, thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp.
Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự
hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… Đây là những ưu thế để
xây dựng VHDN mang bản sắc Việt Nam trong thời kỳ hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa
Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân
phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những
lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh, tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm
lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, tập quán sinh
hoạt của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại, thói quen thủ cựu
và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển
của các doanh nghiệp hiện đại.
Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc
phục bởi trình độ giáo dục ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có
những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới,
nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh
nghiệp cần phải được tổ chức lại trên mọi phương diện và giải quyết hài hòa các mối
quan hệ: quan hệ giữa thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con
người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại.
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn
cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng VHDN phải có những bước tính khôn ngoan,
lựa chọn sáng suốt. Các doanh nghiệp không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa
VHDN, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam kết hợp với tinh hoa của nhân loại, sáng
tạo ra VHDN tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, VHDN Việt Nam có 4 đặc điểm
nổi bật:

20
- Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do
toàn thể thành viên trong doanh nghiệp tích luỹ lâu dài, cùng nhau hoàn thành,
có tính tập thể.
- Thứ hai, tính quy phạm: VHDN có khả năng điều chỉnh kết hợp: trong trường
hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên phải
phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng
thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để
xóa bỏ xung đột.
- Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp
khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo trên cơ
sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. VHDN phải bảo đảm
tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp
khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
- Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của VHDN mới
được kiểm chứng để hoàn thiện hơn. Chỉ khi nào VHDN phát huy được vai trò
của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
Như vậy, VHDN có vị trí và vai trò quan trọng trong suốt quá trình phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Do đó thách thức lớn nhất của mỗi doanh nghiệp phát triển văn
hóa như thế nào để văn hóa chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp,
kinh tế đất nước.

21
1.3. Những mô hình nghiên cứu liên quan.
1.3.1 Mô hình văn hoá doanh nghiệp Denison
Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu Denison
(Nguồn: Tác giả đề xuất )
Giống như rất nhiều phạm trù trong quản lý truyền thống, VHDN là một
phương pháp quản lý mà tác động của chúng được thể hiện thành những dấu hiệu, biểu
hiện đặc trưng. Do VHDN là một công cụ quản lý mới với những biểu hiện đặc thù về
tác động, đang trong quá trình hoàn thiện cả về mặt lý thuyết lẫn biện pháp thực hành,
việc triển khai vì vậy những gặp nhiều khó khăn. Giải quyết vấn đề này, nhiều nghiên
cứu đã xây dựng những mô hình để quản lý bằng văn hoá. Tiêu biểu là mô hình được
phát triển bởi giáo sư Daniel Denison, một giáo sư nổi tiếng ở IMD. Vào đầu những
năm 1980, ông đã nghiên cứu những số liệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và
phát hiện ra rằng ở những tổ chức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các
cá nhân tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi
(ROS) cao hơn từ hai đến ba lần. Thời gian nghiên cứu càng dài (từ năm thứ năm trở
đi) thì sự khác biệt này càng rõ rệt. Sau nghiên cứu thứ nhất, ông đã phát triển và mở

22
rộng nghiên cứu của mình ra 764 công ty vào năm 1995 và con số này vẫn tiếp tục
tăng theo từng năm. Kết quả của nghiên cứu mang tính toàn cầu này có ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên
các công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp
đến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức
độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung. Khác với những nghiên cứu trước, chỉ
tập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các công ty lớn, tập đoàn
xuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập từ hơn 1500
công ty trên toàn thế giới (từ Bắc Mỹ, Châu Úc, Châu Á, Nam Mỹ đến Châu Âu), hơn
550 công ty đã được lựa chọn để đưa ra các định chuẩn, chính vì vậy tính đại diện cao
và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu. Đặc
biệt, trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sự
mạnh hay yếu của VHDN với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính
nhất quán, sự tham chiếu). Trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2
chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại),
Linh hoạt so với Ổn định.
Có nhiều tổ chức đã và đang sử dụng mô hình này để có cái nhìn toàn diện về
văn hoá của mình. Từ đó giúp tổ chức giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tố của
VHDN, cũng như sự thay đổi của VHDN để có những chiến lược cụ thể nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Cùng với việc chỉ ra VHDN bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu tố nào thì
việc làm thế nào đánh giá được VHDN là một đề tài được nhiều nhà nghiên cứu quan
tâm. Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa VHDN và tính
hiệu quả của doanh nghiệp đó. Việc đánh giá VHDN cung cấp cho các nhà quản lý
những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi
ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình. Một
trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể
hiểu và biết được những mảng tối và sáng của VHDN của từng nhóm khác nhau trong

23
công ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra. Bốn
phương diện văn hóa của mô hình này.
 Sự tham chính
Sự tham chính ở đây thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở
hữu, và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc
phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên.
- Phân quyền: Nhân viên trong công ty của bạn có được quyền làm chủ với tinh
thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện được quyền lảm chủ và
tính sáng tạo hay không?
- Định hướng làm việc nhóm: Việc hợp tác để đạt được mục đích chung được coi
là một giá trị lớn. Bạn có dựa vào tinh thần nhóm để hoàn thành công việc hay
không?
- Phát triển năng lực: Công ty bạn có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ
năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu của
môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát triển bản thân
của nhân viên hay không?
 Tính nhất quán
Tính nhất quán được sử dụng để xác định sự vững chắc và tính cố kết trong nội
bộ của VHDN.
- Giá trị cốt lõi: Công ty của bạn có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên
bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong công ty hay
không?
- Sự đồng thuận: Các nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao
độ và điều hoà những ý kiến trái chiều về các vấn đề quan trọng hay không?
- Hợp tác và hội nhập: Các phòng, ban khác nhau trong tổ chức có hợp tác chặt
chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa các phòng, ban có ảnh hưởng đến sự
hợp tác này hay không?

24
 Khả năng thích ứng
Khả năng thích ứng tập trung vào khả năng thích ứng nhanh chóng với những
dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức.
- Đổi mới: Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi
mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi của môi trường kinh
doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách, thủ tục, và đưa ra
những thay đổi đúng lúc hay không?
- Định hướng khách hàng: Những tổ chức có khả năng thích ứng cao bị chi phối
phần lớn bởi khách hàng của họ, chúng ta có hiểu khách hàng của mình, có khả
năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay
không?
- Tổ chức học tập: Bạn có thể xác định được những dấu hiệu từ môi trường để
dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi hay không?
 Sứ mệnh
Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng
như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp
chúng ta xác định xem liệu công ty của mình có đang ở trong tình trạng nguy hiểm do
sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những chiến
lược và phương hướng hoạt động có hệ thống?
- Tầm nhìn: Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về vị trí của
công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ
bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không?
- Định hướng chiến lược: Bạn có dự định tạo nên “dấu ấn của riêng mình” trong
nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến lược rõ ràng truyền đi những
mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc
đạt được những mục tiêu của mình.

25
- Hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự nối liền với sứ mệnh,
tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để mọi người có thể
dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không?
1.3.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan
VHDN không phải là vấn đề mới mẽ ở mỗi doanh ngiệp nhưng việc phân tích
và đánh giá về hoạt động này luôn đóng vai trò quan trọng trong định hướng phát triển
doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp tìm ra được những hướng đi phù hợp trong việc
giữ chân người lao động của mình vì VHDN tác động rất lớn đến sự cam kết và gắn bó
của người lao động. Có rất nhiều tác giả cũng đã nghiên cứu về mảng VHDN và đưa
ra những giải pháp thiết thực để doanh nghiệp cải thiện và giữ chân được người lao
động của mình.
Trong quá trình thực hiện đề tài này, tác giả đã tham khảo các khóa luận tốt
nghiệp, các luận văn đã được thực hiện trước đó để rút ra những kinh nghiệm, phục vụ
cho việc nghiên cứu được tiến hành thuận lợi, gặp phải ít khó khăn nhất có thể, hệ
thống công trình nghiên cứu liên quan:
1/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Huyền Tôn Nữ
Thanh Tâm (2018). Đề tài “Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại Công ty THHH MTV
Coopmart Huế”. Bài khoá luận tác giả đã nêu lên được các mô hình nghiên cứu về văn
hoá doanh nghiệp, thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV
Coopmart Huế. Từ đó phân tích mô hình và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá
doanh nghiệp cho công ty. Tuy nhiên vẫn còn một số phân tích chưa rõ trong các yếu
tố tác động đến môi trường văn hoá.
2/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Phan Thị Huyền
(2017). Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn
bó của nhân viên tại khách sạn hương giang huế” với đề tài này tác giả đã chỉ ra được
nhân tố quan trọng tác động đến cam kết gắn bó của người lao động chính là phong
cách lãnh đạo, đề tài phân tích được những yếu tố chính trong nhân tố lãnh đạo như (
mối quan hệ, cách đối xữ của lãnh đạo, cách truyên cảm hứng của lãnh đạo,…) từ đó
đưa ra được những cách giải quyết phù hợp. Ưu điểm đề tài phân tích rất rõ các nhân
tố liên quan đến lãnh đạo.

26
3/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Nguyễn Việt Hà
(2018) “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó và
làm việc của nhân viên tại công ty Scavi Huế”với đề tài này tác giả đã nêu ra được
những nhân tố quan trọng tác động đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên, xây dựng
được mô hình nghiên cứu, trình bày rõ thực trạng về văn hoá của Scavi, nêu ra được
các giải pháp sau quá trình điều tra nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài vẫn chưa trình bày rõ
khó khăn hiện có của Scavi, những vấn đề khó khăn của nhân viên, giải pháp đưa ra
vẫn chưa cụ thể hoá.
4/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Hồ Thị Lụa (2017)
“Ảnh hưởng của thù lao tài chính đến mức độ cam kết gắn bó của công nhân viên tại
Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An” với đề tài này tác giả đã nêu ra được những
nhân tố quan trọng của thu lao tài chính tác động đến mức độ cam kết gắn bó làm việc
của công nhân như (tiền lương, phụ cấp, khuyến khích, khen thưởng, phúc lợi), đề tài
chỉ ra được đâu là nhân tố chính tác động, khó khăn và thực trạng của Phú Hoà An
đang gặp phải. Tuy nhiên đề tài vẫn còn một số ý chưa làm rõ được, giải pháp hoàn
thiện thì vẫn còn chung chung, chưa cụ thể hoá vấn đề nghiên cứu. Do đó bài viết này
vẫn chưa đưa ra được giải pháp hoàn thiện.
1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa vào cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận, một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài và
dựa vào điều kiện thực tế tại công ty, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố
thuộc văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó làm việc của người lao
động tại CTCP dệt may Phú Hoà An gồm các yếu tố sau: môi trường làm việc, cách
thức quản lý, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và phát triển, chính sách đãi ngộ và phúc lợi.

27
Môi trường làm việc
Cách thức quản lý
Đồng nghiệp
Cơ hội đào tạo và phát triển
Cam kết và gắn bó của
người lao động
Chính sách đãi ngộ và phúc lợi
Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
 Giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu với mục đích kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa
ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp. Với mô
hình trên ta có những giả thuyết sau đây:
H1: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh
nghiệp của người lao động.
H2: Cách thức quản lý ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh
nghiệp của người lao động.
H3: Đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp
của người lao động.
H4: Cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với
doanh nghiệp của người lao động.
H5: Chính sách đãi ngộ và phúc lợi ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó
với doanh nghiệp của người lao động.

28
 Mã hoá thang đo
Bảng 1: Mã hoá các biến quan sát
Biến Mô tả
MT1 Môi trường làm việc phù hợp với anh/chị.
MT2 Môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.
MT3 Môi trường làm việc an toàn.
MT4
Môi trường làm việc có làm anh/chị cảm thấy có động lực làm việc hơn
trong công việc
MT5
Môi trường làm việc có tác động tích cực đến lòng trung thành của anh/chị
tại công ty
QL1 Anh/chị có quan hệ tốt với cấp trên của mình
QL2 Cấp trên hoà đồng, thân thiện
QL3
Cách thức quản lý có tác động tích cực đến sự nổ lực của anh/chị tại công
ty
QL4
Cách thức quản lý có tác động đến lòng trung thành của anh/chị đối với
công ty
ĐN1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau
ĐN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc
ĐN3 Đồng nghiệp hoà đồng, thân thiện
ĐN4 Đồng nghiệp đáng tin cậy
CH1 Được đào tạo các kỹ năng cần thiết
CH2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
CH3 Công ty đảm bảo công bằng trong thăng tiến
CH4
Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm anh/chị cảm thấy có động lực hơn trong
công việc
CH5
Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến lòng trung thành của
anh/chị đối với công ty
CS1 Mức lương phù hợp với khả năng và đóng góp của người lao động
CS2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

29
CS3 Thu nhập từ công ty ngang bằng so với các công ty dệt may khác
CS4
Chính sách đãi ngộ - phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc
của anh/chị tại công ty
CK1 Anh/chị sẽ ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp
dẫn
CK2 Anh/chị cảm nhận mình thật sự là một lao động giỏi mà công ty cần
CK3 Anh/chị sẽ cam kết gắn bó lâu dài lâu dài

30
CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN
CAM KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
PHÚ HÒA AN
2.1. Tổng quan về CTCP Dệt May Phú Hoà An
2.1.1. Giới thiệu về CTCP May Phú Hoà An
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
- Tên giao dịch quốc tế: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK
COMPANY
- Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO
- Trụ sở chính: Lô C-4-4, C-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa
Thiên Huế.
- Logo công ty:
- Vốn điều lệ: 25.000.000.000 đồng
- Mã số thuế: 3300547575
- Điện thoại: 02343.395.1111 Fax: (+84) 234 3951.333
- Website: www.phugatex.com.vn
- Email: phugatex@phugatex.com.vn
- Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa
Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008. Đăng ký thay đổi lần 7 ngày
12/10/2018.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Trên cơ sở phân tích khả năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, nguồn nhân lực địa
phương và với năng lực tài chính, khả năng đầu tư trang thiết bị hiện đại. CTCP Dệt
may Phú Hòa An được thành lập ban đầu với số vốn điều lệ là 8.000.000.000 đồng với
sự góp vốn ban đầu của các thành viên là cổ đông sáng lập bao gồm: Công ty CP sợi
Phú Bài với 960.000.000 đồng (12%), Công ty CP Dệt may Huế 400.000.000 đồng
(5%), Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ góp 800.000.000 đồng (10%), Ông Lê Hồng
Long 1.600.000.000 đồng (20%). 53% vốn điều lệ còn lại tương ứng với

31
4.240.000.000 đồng được bán cho các cổ đông là cán bộ công nhân viên công ty và
khách hàng chiến lược theo mệnh giá ban đầu là 10.000 đồng/cổ phần nhưng không
được gọi là cổ đông sáng lập.
Công ty đã chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07 tháng 06 năm 2008. Với
dự án khởi công xây dựng với diện tích 23.680 m2
trong đó diện tích nhà điều hành là
603m2
, diện tích nhà xưởng 4.950 m2
, diện tích nhà ăn 716m2
, diện tích kho thành
phẩm 720m2
.
CTCP Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành
viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại
và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập
khẩu các sản phẩm hàng may mặc... doanh thu hàng năm gần 220 tỷ đồng.
Với 16 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật
Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo Jacket, T- shirt, Polo- shirt, quần short, quần
áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng
hàng năm của nhà máy đạt hơn 06 triệu sản phẩm.
Sản phẩm Công ty hiện nay đang được xuất khẩu 99% sang Mỹ. Công ty có
một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm
đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty được chứng nhận về trách
nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các
khách hàng lớn tại Mỹ như: Hanes Brand Inc, Perry Ellis, Wal-Mart, Amazon,
Columbia, Oxford, Inditex, Wal Disney, Li&Fung, PVH, VF,... Có chứng nhận của tổ
chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội
Thương mại (CT-PAT ).
Công ty chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông
qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh, gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược
để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức

32
Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn Phòng Hành chính Nhân sự)

33
Chức năng và nhiệm vụ của các bô phận:
 Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty do Đại hội cổ đông
của công ty bầu ra, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty như: quyết định phương hướng và
chiến lược phát triển, phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, cơ cấu
tổ chức, giá chào bán cổ phần và trái phiếu công ty.
- Trong đó người đứng đầu là Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị. Đây là người đại
diện theo pháp luật của công ty.
 Tổng giám đốc
- Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị
của Đảng ủy, Giám Đốc Công Ty và của pháp luật về mọi hoạt động kết quả
kinh doanh ở chi nhánh.
- Giám Đốc Công Ty là người điều hành cao nhất, phụ trách chung mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, theo dõi công tác thực hiện kế hoạch sản xuất, công
tác tài chính và phân tích hoạt động kinh doanh, đảm bảo tính hiệu lực và hoạt
động kết quả.
- Là người có quyền quyết định mọi hoạt động công ty theo kế hoạch đã được
Đảng ủy, Giám Đốc Công Ty phê, chịu trách nhiệm trước Đảng Uỷ, Tổng Giám
Đốc Công Ty và pháp luật về mọi mặt hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh
của chi nhánh.
 Giám đốc điều hành sản xuất
- Trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt động của phòng kế hoạch, phòng kĩ thuật, xây
dựng các kế hoạch, dự án liên quan đến sản xuất, kĩ thuật công nghệ, máy móc
thiết bị lao động, chuyên môn nghiệp vụ.
 Phòng Tài chính Kế toán
- Tổ chức, quản lý, giam sát, bảo toàn phát triển vốn của công ty một cách hiệu
quả. Thực hiện thu chi tài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, đúng chế độ,
kịp thời.
- Có trách nhiệm kiểm soát, thẩm tra và lưu trữ tất cả các chứng từ.

34
- Quản lý, tổ chức sử dụng, bảo quản, phát triển vốn của công ty. Thanh toán
lương, tính lương và chi phí tiền lương toàn công ty, báo cáo quản lý thu chi
của công ty.
- Kiểm kê, thống kê và kiểm soát tài sản công ty.
- Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
 Phòng Hành chính nhân sự
- Lập ra quy chế tổ chức của bộ phận, mô tả đầy đủ, rõ ràng công việc của từng
chức danh, trên cơ sở đó điều hành các chức danh thực hiện tốt các chức năng
nhiệm vụ được phân công.
- Soạn thảo, ban hành, sửa đổi các tài liệu của đơn vị (các quy chế ,thủ tục ,tiêu
chuẩn, biểu mẫu,...) liên quan hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tổ
chức hướng dẫn cho các thành viên trong đơn vị thực hiện.
- Tham mưu cho Giám đốc về các phương án tổ chức bộ máy quản lý, công tác
tuyển dụng lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ, bỏ phiếu tín nhiệm cán bộ,
khen thưởng, kỹ luật đối với cán bộ, công nhân viên, xây dựng đội ngũ cán bộ
kế cận.
- Hàng năm tổ chức đào tạo nghề, đào tạo nâng bậc, tổ chức thi nâng bậc, trình
Hội đồng thi nâng bậc xét nâng bậc lương cho công nhân.
 Phòng Kinh doanh
- Lập kế hoạch trung hạn và dài hạn về sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch
sản xuất, công tác xuất nhập khẩu hàng tháng, quý, năm cho công ty. Các đề án
liên doanh với các đơn vị trong và ngoài nước
- Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ, bộ phận và các đơn vị liên quan trên cơ sở
các hợp đồng đã ký với khách hàng
- Xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu may, cơ điện phụ tùng may trên
cơ sở yêu cầu của các tổ chức sản xuất, tổ chức cung ứng kịp thời và giá cả hợp
lý.
- Quản lý công tác xuất nhập khẩu, lập phiếu giao nhiệm vụ sản xuất và theo dõi
điều độ sản xuất đối với các đơn hàng đã ký với khách hàng.

35
 Nhà máy may
- Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của nhà máy May bao
gồm: lao động, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị may mặc, vật tư,
nguyên phụ liệu, phụ tùng liên quan ... để triển khai sản xuất hoàn thành kế
hoạch công ty giao hàng tháng, quý, năm. Nhằm đảm bảo năng suất, chất
lượng, tiến độ, hiệu quả và an toàn.
 Phòng kỹ thuật
- Tổ chức quản lý công tác kỹ thuật, các định mức kinh tế kỹ thuật, cải tiến sản
xuất.
- Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của công ty giao bao gồm: máy
móc thiết bị, lao động, các trang thiết bị cần thiết cho ngành may mặc có hiệu
quả.
 Phòng quản lý chất lương (QC)
- Xây dựng, duy trì, cải tiến, đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng công ty theo
bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
- Tổ chức kiểm soát nguyên phụ liệu, kiểm soát chất lượng bán thành phẩm,
thành phẩm trong quá trình sản xuất tại các nhà máy kiểm tra đánh giá chất
lượng các lô sản phẩm do công ty sản xuất và mua về từ khách hàng. Quản lý,
điều hành và sử dụng các nguồn lực công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị,
trang thiết bị may mặc, lao động đảm bảo chính xác và hiệu quả.
 Tổ bảo vệ
- Tổ chức công tác bảo vệ cơ quan, giữ vững trật tự trị an, ngăn ngừa kẻ gian xâm
nhập.
- Thường trực tại cổng chính 24/24, nhắc nhở mọi người chấp hành các quy định
khi đến công ty. Thường xuyên tuần tra bao quát toàn khu khu vực trong phạm
vi quản lý của công ty, ngăn chặn người ngoài vào công ty khi không có yêu
cầu công tác, giám sát kiểm tra những người mang tài sản ra khỏi cơ quan.
 Tổ cấp dưỡng
- Thực hiện công tác nấu ăn cho cán bộ công nhân viên của công ty.

36
- Ngoài ra thực hiện nhiều nhiệm vụ khác dưới sự chỉ đạo của phòng hành chính
nhân sự.
 Tổ phụ liệu
- Kiểm tra giám sát số lượng phụ liệu sau trước và sau khi nhập kho.
- Cung cấp phụ liệu cho các chuyền may.
- Báo cáo tồn kho cuối tháng.
 Tổ nguyên liệu
- Tham gia kiểm tra theo dõi số lượng nguyên liệu trong kho
- Xuất nguyên liệu khi có yêu cầu sau đó lập báo cáo tình hình sữ dụng nguyên
liệu gửi cho cấp trên.
- Theo dõi báo cáo tồn kho cuối tháng.
 Tổ cắt
- Triển khai nhiệm vụ cho nhóm sơ đồ, bao gồm: sơ đồ gốc, sơ đồ định mức, sơ
đồ phục vụ sản xuất, thời gian giao hàng, mức độ ưu tiên của các mã hàng.
- Phân bổ kế hoạch sản xuất theo từng bàn, nhóm cắt, tính toán số lượng vải, rip
đưa vào một bàn cắt, số lượng sản phẩm một bàn cắt.
- Cập nhật số liệu vải, rip xuất nhập theo từng PO, màu, size hàng ngày.
- Tiến hành kiểm kê, lập báo cáo tình hình sử dụng vật tư nguyên phụ liệu.
 Tổ thiêu
- Thêu các Logo của các sản phẩm, những Logo này được quy định rõ trong hợp
đồng sau khi kí kết với khách hàng.
 Chuyền may
- Cả nhà máy có 16 chuyền may được đánh số từ 1 đến 16 đứng đầu mỗi chuyền
may là chuyền trưởng.
- Thiết lập và kiểm soát mục tiêu chất lượng và năng suất của chuyền may.
- Tổ chức hướng dẫn cho các thành viên trong chuyền thực hiện, quản lý tài liệu
ISO được phân phối tại tổ, tuân thủ các yêu cầu của hệ thống quản lý chất
lượng sản phẩm, hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000.
- Nhận khoán quỹ lương, xây dựng định mức nội bộ chuyền để trả lương cho
ngườilao động theo quy chế công ty.

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động

Similaire à Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động (20)

Plus de Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877

Plus de Dịch vụ Làm Luận Văn 0936885877 (20)

Dernier

Dernier (20)

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động