1. Il Controllo di gestione
L’azienda Hotel
Approccio di studio a cura di: Pierpaolo Lauretta

2. La Definizione
Il controllo di gestione innanzitutto è una filosofia di
gestione operativa di una qualsiasi attività economica.
Risulta particolarmente importante per il settore turistico
essendo questo altamente dinamico, stagionale e
sottoposto a varie sollecitudini strutturali. L’utilizzo del
controllo di gestione in ambito turistico permette di
prendere importanti decisioni strategiche e operative.
Decisioni di “make or buy”, analisi dei costi dei vari reparti,
analisi del food cost per i ristoranti o del room cost per gli
alberghi sono fra le principali aree di intervento del
controllo di gestione nel settore turistico.

3. Perché farlo?
• Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i
manager di una struttura si assicurano che le risorse
siano ottenute e utilizzate efficientemente ed
efficacemente per il raggiungimento degli obbiettivi della
struttura.
• È volto a rilevare, attraverso la misurazione di appositi
indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e
risultati conseguiti al fine di decidere e attuare le
opportune azioni correttive.

4. La gestione del costo
In un'economia di mercato come quella attuale, dove la
concorrenza diventa sempre più importante, conoscere la
formazione del costo del prodotto è indispensabile per
l'azienda che vuole mantenersi competitiva.
Per questo assume sempre più rilievo la tenuta di una
contabilità analitico-gestionale attraverso la quale è possibile
conoscere i costi per analizzarli e per formulare dei
preventivi in modo da rendere sempre più efficiente la
produzione.

5. Un po' di contabilità
Si definisce con contabilità, il sistema di rilevazione continua
di qualunque evento di rilevanza economica. In tale sistema,
coesistono due funzioni fondamentali:
- Generale, che collega l'azienda con il mondo esterno e
riguarda l'acquisto di materie prime (uscite) e la vendita di
prodotti o servizi (entrate);
- Industriale, che sta all'interno e riguarda i processi di
trasformazione delle materie prime in prodotti finiti (o
erogazione di servizi).

6. Controllo di gestione e
contabilità
Allo luce delle due tipologie di contabilità che si possono
attuare in una qualsiasi azienda e conseguentemente anche
in un hotel, la contabilità che più si confà allo scopo di
minimizzare i costi di gestione e migliorare al massimo il
rendimento economico dell’azienda è la contabilità
industriale.
È con la nascita delle grandi catane alberghiere americane,
che si è fatto sempre più evidente l’esigenza dello studio
attento del costo di gestione. L’attribuzione esatta di una
data fonte di costo, lo studio della sua natura e la
comprensione della stessa hanno permesso di
massimizzare il livello di retribuzione del conto economico.

7. Direct costing e Full costing
Secondo gli scopi che ci si prefigge è possibile avere una
contabilità analitico-gestionale a:
- Full costing (costi pieni);
- Direct costing (costi variabili);

8. Direct costing
Nel direct costing non assume importanza l’allocazione dei
costi indiretti agli oggetti di costo. I costi fissi comuni sono
considerati costi di periodo e restano esclusi dai costi di
prodotto e dalla valutazione delle rimanenze finali.
Si fonda sulla suddivisione dei costi in 2 classi fondamentali:
• Costi fissi, detti costi di periodo.
• Costi variabili, detti costi di prodotto.
La differenza tra i ricavi e i costi variabili, determina il
Margine di contribuzione che è la grandezza economica
indicativa della variabilità dei risultati.

9. Direct costing
Nel direct costing si considerano inizialmente solo i costi
diretti (fissi e variabili) quindi il prezzo è dato dal costo
variabile unitario + costo fisso unitario + mark up. Solo in un
secondo momento, nel margine di contribuzione totale (cioè
il mark up applicato a ogni prodotto per la quantità venduta),
si considerano anche i costi indiretti. Il margine di
contribuzione, come dice la parola stessa, contribuisce a
coprire i costi indiretti e a realizzare profitto.

10. Full Costing
• Sia i costi variabili, sia le quote di costi comuni vengono
imputate ai vari prodotti.
• Il costo del prodotto viene messo a confronto con il
rispettivo ricavo ottenendo così il risultato economico
netto del prodotto preso in considerazione. Tale risultato
economico netto sarà ovviamente la somma dei risultati
economici netti di prodotto.

11. Full Costing
Nel full costing, invece, si considerano da subito sia i costi
diretti sia i costi indiretti, cioè il prezzo è dato dal costo
variabile unitario + costo fisso unitario + costo indiretto
unitario + mark up. Il costo indiretto unitario viene calcolato
utilizzando delle basi di allocazione soggettive (in base alla
quantità prodotta, in base alle ore di utilizzo dell'impianto da
parte di un prodotto).

12. Il full costing comporta la necessità di dividere tra:

13. In generale
Non è vero che nel direct costing non si considerano i costi
indiretti, ma vengono presi in esame solo in un secondo
momento, nel mark up.

14. Activity Base Costing
L’activity base costing nasce con la prerogativa di superare
le rigidità connaturate nel sistema di full costing, guarda
l’azienda non per funzioni ma per processi, quindi identifica i
centri di costo con le attività svolte dall’azienda per
realizzare il prodotto offerto al cliente finale.
Fornisce indicazioni sulle cause dei costi poiché rispecchia il
livello di complessità gestionale causato dai diversi
prodotti/servizi.
Fornisce indicazioni su come controllare/ridurre il costo delle
attività aziendali.

15. Il processo di valutazione di un albergo
Al fine di valutare la gestione di un hotel, bisogna tenere
conto di molti indicatori che hanno lo scopo di misurare la
performance della gestione complessiva.
Gli indici più importanti sono l’Adr, il RevPar e la percentuale
di occupazione che vengono studiati sul medio e lungo
periodo. Questi parametri devono poi essere riportati in un
documento di sintesi, il bilancio, da dove si evince la
situazione patrimoniale e quella economica della struttura.
L’utilizzo di un modello come lo Uniform System of Accounts
for Hotels è indispensabile al fine di evidenziare le
performance reddituali di reparto attraverso l’individuazione
di centri di centri di costo e di ricavo.

16. Uniform System of Accounts for Hotels
È un sistema che si basa sull’analisi dettagliata delle
performance di ciascuno reparto di cui si compone qualsiasi
struttura alberghiera, dalla più semplice alla più complessa
ed articolata.
Tale performance si basa sul rapporto tra il costo prodotto
da ciascun reparto per il suo utilizzo e il ricavo ottenuto.
Quando il il ricavo supera il costo per ciascun reparto, si
avrà un utile netto che determina il Return of Equity che
consente di determinare l’effettiva efficacia del business.

21. In conclusione
Non bisogna quindi considerare il controllo di gestione come
un semplice centro di costo, piuttosto come un centro di
risparmio dove si possono fare economie analizzando a
fondo non solo i processi operativi ma anche tutti i costi di
un hotel.
Ne viene dunque garantita l’assoluta efficienza.