Droga Rozwoju Digitalnego
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
0 j'aime•3,238 vues
Droga Rozwoju Digitalnego przygotowana przez DBR77
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Droga Rozwoju Digitalnego
Similaire à Droga Rozwoju Digitalnego (20)
Plus de Piotr Wiśniewski
Droga Rozwoju Digitalnego
- 1. Droga Rozwoju Digitalneg o Diagnoza rozwoju digitalnego przedsiębiorstw dr Piotr Wiśniewski
- 2. Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. 1. WPROWADZENIE DO METODY 2. DIGITALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI 3. DIGITALNE PRODUKTY 4. NOWE MODELE BUSINESSOWE 5. DANE I KOMUNIKACJA 6. KOMPETENCJE INDUSTRY 4.0 7. INFRASTRUKTURA TECH-INF 8. APLIKACJA MODELU SPIS TREŚCI
- 3. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Digitalizacja procesów w organizacji Digitalne produkty Nowe modele businessowe Infrastruktura tech-inf Dane i komunikacja Kompetencje Industry 4.0 Model Drogi Rozwoju Digitalnego (DRDⓇ ) stosowany jest dla oceny aktualnego miejsca rozwoju w procesie digitalnej transformacji oraz dla wyznaczenia kolejnych kroków działania. Celem modelu działania jest doprowadzenie do opracowania oraz efektywnej oraz skutecznej zmiany całościowej organizacji w kierunku formuły Industry 4.0. DRD obejmuje sześć modułów analizy, która daje prawidłowy efekt tylko, gdy jest przygotowana oraz analizowana całościowo. Moduły analizy obejmują 3 obszary zmiany w obszarze strategii i taktyki organizacji: konkurencyjność kosztowa, produkt na rynku oraz oferta wartości. Drugi obszar analizy to transformacja digitalna organizacji w obszarze: infrastruktury, danych oraz kompetencji organizacji do realizacji procesu transformacji. Obszar Businessu Obszar Organizacji Procesy zarówno główne jak i pomocnicze realizowane w organizacjach cyfrowych osiągają niespotykany dotychczas wymiar efektywności. W digitalnej rzeczywistości nie jest możliwe już zbudowanie trwałej, kosztowej przewagi konkurencyjnej i organizacje zmuszone są nieustannie podnosić poziom digitalizacji procesów. Dostęp do danych opisujących potrzeby i zachowania klienta, nieograniczona zdolność przesyłu danych oraz dostępność możliwości obliczeniowych spowodowały, że na nowo definiowane są produkty na rynku. Odejście od sprzedaży dóbr majątkowych do formuły zaspokojenia potrzeby klienta i konsumenta rozpoczęło proces redefinicji produktów rynkowych. Możliwości technologiczno-informatyczne łącznie ze zmianą oczekiwań klientów rozpoczęły boom w zakresie wprowadzania na rynek nowych modeli businessowych. Zmiana ta nie oznacza wdrożenia innowacyjnych produktów czy procesów wytwórczych. Opiera się na ponownej redefinicji oferty wartości oraz zasad dystrybucji wartości dla stron transakcji. Głównym motorem transformacji cyfrowej są dane, które organizacja jest w stanie zbierać, magazynować, analizować oraz wykorzystywać poprawy efektywności procesów wdrażania nowych produktów bądź nowych modeli businessowych. Dane w rozumieniu Industry 4.0 obejmują wszelkie zbiory danych tak zwartych jak i rozproszonych, które mogą być wykorzystane dla procesów zdefiniowanych już dziś bądź rozwijanych w przyszłości. Kluczowym motorem transformacji cyfrowej w kierunku Industry 4.0 są ludzie oraz ich gotowość do zmiany. Obserwacje pokazują, że to właśnie element ludzki w procesach transformacyjnych wymagana największej uwagi. Konieczna jest świadoma zmiana zarówno kultury organizacji (postaw i zachowani) jak i kompetencji twardych. Wdrożenie nowoczesnej technologii nie transformuje organizacji, jeżeli zmiana ta nie będzie zrozumiała i wspierana przez jej członków. Zmiana infrastruktury technicznej oraz informatycznej jest nieuniknionym elementem transformacji w kierunku przemysłu 4.0. Zmiana i rozwój stają się praktycznie niekończącym się wymaganiem głównie z powodu: wykładniczo przyrastających mocy obliczeniowych, przyrostu ilości danych, wdrażania nowych standardów pracy. Rosnącym na znaczeniu elementem obszaru infrastruktury staje się cyberbezpieczeństwo, także w obszarze wytwórczym oraz usługowym.
- 4. Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Zakupy Logistyka Technologi a Produkcja Jakość Marketing Sprzedaż Finanse, kontroling, administracj a HRM Opis procesu 1. Rejestracja danych podstawowych 2. Kontrola stanowiska 3. Kontrola procesu 4. Automatyzacja 5. MES 6. ERP 7. Algorytmy wsparcia Level: Rejestr Skanery kodów, RFID Narzędzia projektowania Elektroniczne karty technologiczne, dane z maszyn, sensory, RFID Elektroniczne karty zgodności CRM Rejestr umów, zamówienia OCR Karty pracy Plan pokrycia materiałem, analiza realizacji budżetu Lokalizacje w systemie, terminale mobilne, Cyfrowe narzędzi symulacji PLC Wizualizacja danych Kontrola jakości wbudowana w maszynę CRM + KPI System raportowania sprzedaży FK System kadrowo- płacowy Platforma zakupowa B2B, workflow akceptacji WMS, FMEA analiza CMMS Analiza OEE, VSM Centralny system reakcji na wady jakościowe SEO i social media, analityka Automatyczne budżetowanie System akceptacji decyzji RCP Platforma licytacji B2B AGV, operacje zrobotyzowane EDI/Web Drukarka 3D, VR, AR Roboty, coboty, automatyzacja Zrobotyzowana analiza optyczna Narzędzia e- marketingu automaty- cznego Sklep online, Marketplace DIY online RPA E-Kiosk HR Web kiosk HR KPI zakupowe WMS +3D Milkrun Zarządzanie projektami MES Sterowanie pracy całym zakładem QMS Pomiar konwersji w tunelu sprzedażowym, scoring leadów System raportowania realizacji sprzedaży Workflow managment system HRM software Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP Zintegrowany ERP AI procurement software Wsparcie procesu magazynowania, Optymalizacja transportu Algorytmiczne wsparcie w pracach rozwojowych MPS Planowanie produkcji Algorytmy, określenie zakresu kontroli jakości ChatBot, Generowanie kontentu Sprzedaż dedykowana, boty, Dialog flow BI AI, rekrutacja i zarządzenie talentami Macierz oceny digitalizacji procesów Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®)
- 5. Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. 1. Rejestracja danych podstawowych 2. Kontrola stanowiska 3. Kontrola procesu 4. Automatyzacja 5. MES 6. ERP 7. AI algorytmy wsparcia Podział na 7 poziomów rozwoju cyfrowego procesów opisuje poszczególne stadia rozwoju ekosystemu zbierania, przetwarzania oraz wykorzystania danych w poszczególnych procesach. Przesuwając się do wyższego poziomu cyfryzacji, proces staje się bardziej efektywny kosztowo, ale ma także bardziej precyzyjnie odpowiadać na potrzeby klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych organizacji. Z każdym kolejnym poziomem rośnie zakres wymiany danych oraz współpracy pomiędzy procesami w organizacji. Różnice pomiędzy poszczególnymi procesami w organizacji powodują, że nie ma możliwości w sposób jednorodny i zawsze spójny opisać stopień rozwoju cyfrowego dla wszystkich obszarów. Z tego powodu konieczne jest poruszanie się w obszarze ogólnych wytycznych, uzupełnionych szczegółowymi arkuszami wytycznych dla oddzielnych procesów. Prawidłowe przypisanie poziomu rozwoju cyfrowego dla każdego procesu pozwala przygotować precyzyjną mapę kolejnych działań transformacji cyfrowej w kierunku gospodarki 4.0. Wdrożone zostały rozwiązania pozwalające zbierać i magazynować dane podstawowe w zakresie danego procesu. Dane są wprowadzane ręcznie, pozyskiwane z innych stanowisk bądź urządzeń, zbierane poprzez dedykowane do tego aplikacje. Grupy danych magazynowane są w zbiorach zintegrowanych oraz opisane w sposób czytelny. Poszczególne stanowiska w danym procesie wyposażone są w narzędzia cyfrowe (software i hardware) pozwalające na usprawnienie pracy w jego obrębie. Wyposażenie stanowisk pozwala na efektywną pracę człowieka na stanowisku. Stanowisko wymusza pracę zgodnie z opisem stanowiska oraz ogranicza błędy w procesie. Wszystkie stanowiska odpowiedzialne za dany proces, połączone są wspólnym systemem kierowania oraz kontroli. Istnieje możliwość planowania przebiegu procesu, wyznaczenia celów oraz rozliczenia ich realizacji. Na bazie dostępnych danych w obszarze stanowiska oraz danych opisujących cały proces, wdrożone zostały narzędzia automatyzujące pracę, które uprzednio były bądź mogły być wykonywane przez człowieka. Automatyzacja obejmuje fragmenty procesów, które mają charakter powtarzalny oraz są niezbędne z punktu widzenia klienta bądź stabilności organizacji. Automatyzacja może obejmować czynności fizyczne związane z przemieszczaniem się, zmianę właściwości fizycznych bądź chemicznych materiałów. Szczególną formą tego rodzaju automatyzacji jest robotyzacja (roboty przemysłowe, coboty, AGV i inne). Automatyzacja obejmuje także wdrożenie robotów biurowych (RPA), które automatyzują powtarzalne czynności realizowane przez pracowników biurowych. RPA może także obejmować czynności na zbiorach danych. Rozwiązania klasy MES zbierają, analizują, prezentują działania dla dużych obszarów organizacji. Dzięki rozwiązaniom tej klasy w realizacji procesów, członkowie organizacji mają stałe wsparcie decyzyjne. Systemy MES wizualizują efekty realizacji procesu oraz raportują kluczowe wskaźniki procesów (KPI) w czasie rzeczywistym. Na tym etapy rozwoju, procesy w znacznej mierze dzieją się poza decyzjami operatorów. Działania opierają się na zaprojektowanych procesach odzwierciedlonych w zintegrowanym systemie informatycznym. Członkowie organizacji mają jasno przypisane role. Większość procesów w organizacji opiera się na pracy jednego zintegrowanego systemu. Wdrożono algorytmy, które wykorzystując dostępne (w organizacji albo poza nią) zbiory danych usprawniają proces pracy w procesach. Algorytmiczne wsparcie procesów ma miejsce wtedy, gdy stosowane algorytmy rozwijają się (zwiększa się ich precyzja i efektywność) w trakcie pozyskiwania kolejnych danych z procesów. Macierz oceny digitalizacji procesów Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®)
- 6. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Metody opisu szczegółowego dla procesów: 1. Opis poziomu cyfryzacji danego procesu realizowany jest na bazie indywidualnej karty wywiadu oceny procesów. Karta obejmuje opis minimalnych funkcjonalności dla poszczególnych procesów. 2. Oceniając poziom cyfryzacji w danym procesie należy wziąć pod uwagę, czy rozwiązanie wykorzystywane przez badany podmiot jest rozwiązaniem nowoczesnym i adekwatnym dla aktualnego stanu rozwoju przedsiębiorstwa. Jeżeli systemy i aplikacje rozwiązania funkcjonują w organizacji dłużej niż 3 lata i nie były aktualizowane, koniczna jest analiza ich funkcjonalności. 3. Oceniając poziom cyfryzacji należy wziąć pod uwagę, czy rozwiązania systemowe oraz aplikacje są rozwiązaniami dedykowanymi dla podmiotu badanego czy rozwiązaniami ogólnie dostępnymi. Jeżeli wykorzystane są narzędzia ogólnie dostępne, należy szczególnie dobrze zweryfikować zakres wdrożenia oraz użytkowania. Wnioskowanie na bazie macierzy: 1. Macierz oceny digitalnej procesów ma za zadanie pomóc w budowie mapy zrównoważonego oraz ekonomicznie uzasadnionego procesu rozwoju digitalnego przedsiębiorstwa. 2. Wyznaczając mapę rozwoju digitalnego przedsiębiorstwa na bazie macierzy należy wziąć pod uwagę, że nie jest możliwe osiąganie wyższych poziomów cyfryzacji jeżeli nie zostały całkowicie zakończone wdrożenia na poziomach niższych. Nie jest bowiem możliwe inne działanie niż zaproponowane w metodzie macierzy: zbieranie danych podstawowych, optymalizacja stanowiska, optymalizacja procesu, automatyzacja, zarządzenie procesem, synchronizacja procesów oraz wsparcie algorytmiczne. Pomijanie poszczególnych etapów niweczy proces digitalizacji procesu. Macierz oceny digitalizacji procesów Macierz oceny digitalizacji procesów: 1. Macierz oceny digitalizacji procesów to narzędzie zbudowane na bazie doświadczeń specjalistów procesów produkcyjnych wg. metodologii VDA 6.3. Metodyka oceny procesów VDA 6.3. została wybudowana, aby zapewnić bezpieczeństwo oraz efektywność podmiotów w łańcuchu dostaw przemysłu automotive. 2. Macierz oceny digitalizacji procesów obejmuje wszystkie standardowe procesy główne oraz pomocnicze realizowane w organizacjach produkcyjnych oraz usługowych. Przyjęty podział procesów pozwala na porównywalność stopnia digitalizacji procesów pomiędzy różnymi podmiotami. 3. Wykorzystana została siedmiostopniowa skala oceny stopnia digitalizacji. Skala przewiduje rozwój digitalny poczynając od możliwości pozyskania danych w danym procesie, aż do opisu dostępnych narzędzi opartych na technologii AI. Ocena stopnia cyfryzacji procesów organizacji: 1. Wybór poziomu cyfryzacji wynika z obserwacji faktycznie realizowanych działań w obszarze danego procesu, a nie deklaracji bądź dokumentacji. 2. Ocena poziomu cyfryzacji wynika z faktycznie wykorzystanych funkcjonalności systemów i aplikacji dla przynajmniej 70% zdarzeń w danym procesie. 3. Ocena poziomu cyfryzacji uwzględnia poziom niezawodności i bezawaryjności działań w danym procesie. Jeżeli awaryjność bądź nieprawidłowość działań w danym procesie przekracza więcej niż 10% zdarzeń należy uznać, że dany poziom nie został osiągnięty. 4. Dla wyznaczenia poziomu cyfryzacji procesu analizowana jest nie tylko sama technologia ale także znajomość funkcjonalności systemu jaką demonstrują pracownicy realizujący pracę w danym procesie. Oceniając poziom znajomości systemów i aplikacji należy brać pod uwagę okres zatrudnienia pracowników na stanowisku w obrębie danego procesu. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®)
- 7. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Nowy Produkt digitalny to nowy sposób zaspokajania potrzeb klienta. Mowa tutaj zarówno o potrzebach, które już istniały i klient jest ich świadomy, ale także o potrzebach, które jeszcze nie istnieją, zatem klient nie jest ich jeszcze świadomy. Epoka cyfryzacji nakłada na to także czas, gdyż gwałtownie zmieniają się nawyki klientów zarówno businessowych jak i indywidualnych co sprawia, że sposób zaspokajania potrzeb jest mocno redefiniowany. Gwałtowny przyrost posiadanych przez organizację danych oraz wykładniczy przyrost mocy obliczeniowych spowodował, że nowe produkty cyfrowe nie tylko rozszerzyły funkcjonalności dotychczasowych produktów ale umożliwiły także tworzenie zupełnie nowatorskich metod zaspokajania potrzeb klientów. Najważniejszą widoczną zmianą w zakresie nowych produktów w epoce cyfrowej jest odejście od modelu dostawy towaru odpowiadającemu deklarowanym potrzebom klienta, w kierunku zaspakajania potrzeby. Z tego właśnie powodu kluczowym staje się myślenie kategoriami oferty wartości dostarczanej klientowi. Oferta wartości obejmuje trzy kluczowe aspekty: adekwatny sposób zaspokojenia potrzeby klienta, dopasowany i transparenty model opłat, wrażenie klienta (customer experience) związany z zaspokojeniem potrzeby. Te trzy kluczowe zagadnienia odróżniają produkty ery analogowej od produktów czasu Industry 4.0. Oferta wartości Dopasowany model kosztowy Wrażenie Klienta Istnieje 5 głównych podejść do wartości rynkowej oferowanej przez przedsiębiorstwa: dostawa produktu, zaspokajanie zgłaszanych potrzeb klienta, koncentracja na sposobie wykorzystania dostarczanego dobra (use case), realizacja zakontraktowanej pracy i oferta wartości. Koncepcja oferty wartości wypracowana przez Micheala Lanninga opiera się na założeniu, że wszystkie procesy w organizacji służą aby odpowiadać na zgłaszane albo sygnalizowane potrzeby klienta w sposób dopasowany potrzeb i aktualnych warunków. W czasie, gdy skokowo rośnie wiedza o klientach, o ich potrzebach oraz obecnych sposobach zaspokajania potrzeb, organizacje mogą jak nigdy wcześniej odpowiadać w sposób precyzyjny na potrzeby materialne i niematerialne klientów. Brak możliwości pełnego dopasowania kosztów stałych nabycia i utrzymania środków trwałych do faktycznego i wykorzystania jest powodem, dla którego klienci zmuszeni byli do akceptacji ponoszenia nieadekwatnych kosztów. Koncepcja cen dynamicznych stała się możliwa do masowego wdrożenia z uwagi na szerokie przejście od modelu sprzedaży dobra w kierunku sprzedaży usługi opartej na wykorzystaniu danego środka trwałego. Jednocześnie wprowadzenie lepszego dopasowana kosztów do faktycznie zaspokajanej potrzeby spowodowało pełniejsze zrozumienie oraz dopasowanie modeli cenowych do elastyczności cenowej popytu na dane dobro. Podstawą dopasowania modelu kosztowego jest optymalizacja segmentacji rynku oparta na danych zbieranych o klientach i ich zrachowaniach. Zbiór opisu zachowań klienta, jego wybory oraz deklarowane preferencje w zestawieniu z analizą zachowań całej zbiorowości pozwala na budowę precyzyjnej mapy zachowań i preferencji klientów. Przyrost danych pozwala na pełniejsze rozumienie potrzeb. W ten sposób rośnie świadomość doświadczeń klienta, które traktuje jako pozytywne. Możemy także obserwować zachowania, które dla klientów nie są pożądane i których należy unikać. W czasie, gdy sprzedaż towarów zamienia się w dostawę usług i jednocześnie niezwykle łatwo jest zmienić dostawcę tych usług, doświadczenie klienta staje się kluczowe. W Industry 4.0 dbałość o wrażenia klienta zaczyna się na długo przed rozpoczęciem procesu sprzedaży i praktycznie trwa przez cały okres po sprzedaży. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®)
- 8. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Oferta wartości Dopasowany model kosztowy Wrażenie Klienta Level: Dostawa produktu wg oferty katalogowej. Personalizacja specyfikacji na bazie deklarowanych wyborów. Możliwość samodzielnego wyboru specyfikacji produktu przez klienta – katalog online. Automatyczne dopasowanie produktu na bazie danych o kliencie. Oferta wg sztywnego cennika. Model cenowy oparty na współdzieleniu kosztów. Dynamiczny model cenowy. Model ”jako usługa” Płatność wyłącznie za wykorzystanie. Zadowolenie klienta badane jest i poprawiane na bazie deklaracji klienta (ankiety, wywiad standaryzowany). Doświadczenia klienta analizowane są na bazie danych zbieranych podczas kontaktu z nim. Dane agregowane są do mierników (KPI). Przygotowana i wdrożona została praktyka planowania oraz wdrażania siatki i ścieżki kontaktu klienta z organizacją. Zbierane oraz analizowane są dane o zachowaniu w obszarze punktów styku z klientem. Kontakt klienta z organizacją jest całkowicie zindywidualizowany, automatyczny, spójny i zgodny z aktualnymi standardami. Działanie oraz pomiary są automatyczne. Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 9. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Opis produktu digitalnego: 1. Opis produktu digitalnego to narzędzie zbudowane na bazie analizy aktualnych trendów rozwoju nowych produktów na globalnych rynkach. Analiza obejmuje aktualne statystyki w zakresie wzrostu udziałów rynkowych grup produktowych oraz ich specyfikacji. 2. Wykorzystanie modeli dopasowania kosztowego zostało opracowane na bazie informacji rynkowych o wprowadzaniu w kolejnych latach metod dynamicznych cenników dla poszczególnych grup produktów. Ocena stopnia cyfryzacji procesów organizacji: 1. Wybór poziomu cyfryzacji wynika z obserwacji faktycznie oferowanych produktów, a nie tylko działań planowanych bądź prototypów w fazie testów. 2. Ocena poziomu cyfryzacji wynika z faktycznie sprzedawanych produktów i usług dla przynajmniej 70% zdarzeń w danym procesie. 3. Oceniając poziom cyfryzacji produktu analizujemy także wszelkiego rodzaje raporty opisujące poziom satysfakcji klientów, Metody opisu szczegółowego dla procesów: 1. Opis poziomu cyfryzacji danego procesu realizowany jest na bazie indywidualnej karty wywiadu oceny procesów. Karta obejmuje opis wymagań dla poszczególnych ocen. 2. Z uwagi na fakt, że każdy produkt i każda usługa realizowana przez odmienne organizacje ma inne cechy i specyficzne wymagania, interpretacja pytań kontrolnych musi być bardzo otwarta. W trakcie interpretacji pytań, ale i późniejszego wnioskowania z oceny, konieczne jest odniesienie rezultatów do kontekstu badania. Wnioskowanie na bazie opisu produktu digitalnego: 1. Analiza opisu produktu digitalnego ma na celu wskazać możliwe kierunki dalszego usprawnienia oferty produktowej organizacji. Podwyższając poziom digitalizacji produktu odnawiamy aktualną ofertę rynkową. 2. W odróżnieniu od rozwoju digitalnego procesu, rozwój digitalny produktu może dowolnie przeskakiwać pomiędzy poziomami rozwoju. W zasadzie nowo pojawiające się na runku produkty często znajdują się już na trzecim bądź czwartym poziomie digitalnym. Jeżeli zatem identyfikujemy analizowany produkt na niskim poziomie, którejkolwiek z trzech opisywanych cech należy obawiać się, że niebawem inne produkty zaczną wypychać analizowany produkt z rynku.
- 10. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Jedna z głównych zmian jakie zaszła w digitalnym świecie to możliwość precyzyjnego przypisania kosztów użytkowania środków trwałych do potrzeb. W efekcie czego powstała cała ogromna gałąź modeli businessowych, gdzie środki trwałe są wykorzystane w bardziej efektywny sposób. Gospodarka oparta na współdzieleniu, zaspokajaniu potrzeb w miejsce dostawy środków trwałych, współtworzenie oraz wiele innych zjawisk w obecnym świecie redefiniuje konieczność inwestowania w zakup środków trwałych w miejsce zakupu usługi. Brak możliwości pełnego dopasowania kosztów stałych nabycia i utrzymania środków trwałych do faktycznego i wykorzystania jest powodem dla którego klienci zmuszeni byli do akceptacji ponoszenia nieadekwatnych kosztów. Koncepcja cen dynamicznych stała się możliwa do masowego wdrożenia z uwagi na szerokie przejście od modelu sprzedaży dobra w kierunku sprzedaży usługi opartej na wykorzystaniu danego środka trwałego. Jednocześnie wprowadzenie lepszego dopasowana kosztów do faktycznie zaspokajanej potrzeby spowodowało pełniejsze zrozumienie oraz dopasowanie modeli cenowych do elastyczności cenowej popytu na dane dobro. Podstawą dopasowania modelu kosztowego jest optymalizacja segmentacji rynku oparta na danych zbieranych o klientach i ich zrachowaniach. Odległość od klienta opisywana w tym obszarze nie znaczy oczywiści fizycznej odległości, a dostęp do danych opisujących go. Gospodarka digitalna jak żadna wcześniej gospodarka stawia nacisk zaspakajanie indywidualnych i spersonalizowanych potrzeb klientów. Z tego powodu rośnie wartość tych graczy rynkowych, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem. Podejście takie wybudowało wiele nowych modeli businessowych opartych na koncepcji platformy bądź zaproszeniu do formuły współtworzenia. Właśnie w okresie, gdy ograniczony jest fizyczny kontakt klienta ze sprzedawcą, modele digitalnego kontaktu z klientem finalnym zyskują na znaczeniu. Własność aktywów Rola w łańcuchu dostaw Odległość od klienta Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Nowe modele businessowe Około 80% innowacji zachodzących w przedsiębiorstwach to innowacje produktowe bądź procesowe. Praktycznie każde przedsiębiorstwo obecnie poszukuje dodatkowych przewag konkurencyjnych w oparciu o innowacyjne w tym zakresie. Jednakże badania pokazują, że większość przełomowych zmian na rynku nie obejmuje wprost rozwiązań technologicznych, a zmiany w modelu businessowym. Zmiany modeli businessowych nie obejmują praktycznie nigdy przełomowych wynalazków i opierają się na nowym zastosowaniu znanych już technologii. Digitalne modele businessowe opierają się na poszerzonej o aspekt digitalny koncepcji innowacji przełomowej (disruptive innovation). Dostęp do danych, modułowość rozwiązań, nieograniczona komunikacja oraz geolokacja sprawiły, że większość odwiecznie stabilnych rynków przechodzi teraz gruntowne przeobrażenie w obszarze podstawowych zasad modeli businessowych oraz strategii przedsiębiorstw.
- 11. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Nowe modele businessowe Własność aktywów Rola w łańcuchu dostaw Odległość od klienta Level: Produkty są sprzedawane, a usługi świadczone na bazie standardowej oferty cennikowej. Płatność następuje bezpośrednio bądź za pośrednictwem instytucji rozliczającej płatności. Klient nabywa aktywa będące przedmiotem transakcji, ale ustalona cena wyznaczona jest w taki sposób, aby odzwierciedlała faktyczny stopień wykorzystania aktywa przez klienta. Klient nabywa usługę zamiast aktywów potrzebnych do zaspokojenia potrzeb, ale opłata w transakcji wyznaczona jest w taki sposób, aby pokryty był przez sprzedającego koszt nabycia aktywa w sposób pozbawiony ryzyka. Klient zaspokaja swoją jasno zdefiniowaną potrzebę w sposób całkowicie dopasowany do potrzeby. Koszty zaspokojenia potrzeby są idealnie elastyczne względem czasu oraz zakresu usługi. Rynek jest zorganizowany wg tradycyjnej formuły push. Badana organizacja występuje na rynku działającym w formacie marketplace, w którym funkcjonuje wielu dostawców oraz wielu odbiorców. Badana organizacja ma własny sklep on- line bądź dokonuje sprzedaży wieloma kanałami w tym kanałem elektronicznym. Badana organizacja stworzyła formę maketplace, w którym ma możliwość samodzielnego sterowania stronami transakcji. Badana organizacja nie ma jakiegokolwiek kontaktu z finalnym klientem. Nie ma informacji o jego finalnych preferencjach oraz zachowaniach. Badana organizacja może i zbiera podstawowe informacje o zrachowaniach klienta i konsumenta. Badana organizacja sprzedaje bezpośrednio do klienta finalnego. Może dokonać głębokiej segmentacji oraz wstępnej personalizacji oferty. Sprzedawane produkty bądź usługi dostarczają szeroki zakres informacji o sposobie użytkowania oraz zrachowaniach użytkownika. Oferta może być dzięki temu idealnie spersonalizowana. Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 12. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Nowe modele businessowe Ocena modelu businessowego: 1. Ocena modelu businessowego jest szczególnie ważnym fragmentem drogowej mapy rozwoju digitalnego gdyż to właśnie w tym obszarze otoczenia przedsiębiorstwa dzieją się największe turbulencje, tutaj pojawiają się największe zagrożenia ale także największe szanse. 2. Współczesne digitalne modele businessowe stanowią prawdziwe czarne łabędzie świata businessu. To właśnie one niszczą najbardziej tradycyjne rynki. 3. Szybkość i skala rozwoju współczesnych digitalnych modeli businessowych zaskakuje niemalże każdego dnia, z tego powodu obszar ten powinien być w przedsiębiorstwie szczególnie szybko monitorowany. Ocena stopnia cyfryzacji procesów organizacji: 1. Prawidłowa ocena modelu aktualnego modelu businessowego w obszarze miejsca w łańcuchu dostaw powinna być przeprowadzona przy wsparciu modelu 5 sił Portera. 2. Analiza odległości od klienta wymaga dużej autorefleksji gdy naturalnym jest, że organizacje przeceniają swoje relacje z klientami. Łatwo jest bowiem przekonać samego siebie, że inni klienci korzystać będą z produktów i usług świadczonych przez przedsiębiorstwo, zgodnie z zakładanym przeznaczeniem. 3. W przypadku oceny modelu businessowego w zakresie własności aktywów będących podstawą transakcji, należy zwrócić na udział czasu ich wykorzystywania względem całego czasu dostępnego w trakcie roku to jest 8760 godzin. Metody opisu szczegółowego dla procesów: 1. Opis modelu businessowego realizowany jest na bazie indywidualnej karty wywiadu oceny procesów. Karta obejmuje opis minimalnych funkcjonalności dla poszczególnych procesów. 2. W przypadku roli w łańcuchu dostaw należy oceniać główny to znaczy większościowy kanał dystrybucyjny. Jeżeli dla przykładu sprzedaż jest realizowana po zapoznaniu się z ofertą na stronie internetowej ale do transakcji sprzedaży dochodzi po bezpośrednim kontakcie z przedstawicielem podmiotu sprzedającego, to jest to tradycyjna sprzedaż określona na poziomie 1 karty oceny. Jeżeli jednak do transakcji zakupu dochodzi bezpośrednio na stronie to jest to już formuła e-commerce i należy określić tę kategorie na poziomie 2. Wnioskowanie na bazie oceny digitalnego modelu businessowego: 1. Wnioskowanie na bazie oceny modelu businessowego ma kluczową wartość z uwagi na strategiczne perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa. Z tego powodu konieczna jest analiza obecnej sytuacji ocenianej spółki w odniesieniu do kierunków rynkowych. 2. Znanych jest wiele przypadków, gdy przedsiębiorcy i managerowie byli głęboko przekonani, że na ich rynku nie jest możliwa diametralna zmiana modelu biznesowego i mimo, że przez wiele lat założenie to działało, to nagle i bez ostrzeżenia sytuacja zmieniała się, nie pozostawiając dotychczasowym liderom branży szansy walki.
- 13. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Dane i Komunikacja Drastycznie obniżające się koszty produkcji różnego typu rozwiązań technicznych pozwalających na wdrożenie na szeroką skalę rozmaitych sensorów oraz mierników. Jak nigdy wcześniej możliwe staje się opomiarowanie procesów praktycznie w czasie rzeczywistym. Znakomita większość przedmiotów wykorzystywanych przez nas dziś zawodowo, posiada zdolność komunikowania w zakresie parametrów swojej pracy. Dzięki tym wszystkim metodom możliwe jest zbieranie pełnej wiedzy o pracy ludzi i maszyn oraz o realizacji procesów zachodzących w organizacji. Dostępność sensorów sprawia, że możliwe jest także szerokie opomiarowanie produktów sprzedawanych na rynku. Powszechną praktyką przedsiębiorstw czasów analogowych było zbieranie tylko tych danych, które pozwalały na przygotowanie sprawozdań finansowych. Dane też wykorzystywane były dla budowy budżetów oraz rozliczeń podatkowych. Nie dawały jednak, żadnej wiedzy na temat wewnętrznych procesów w organizacji, a także na temat preferencji klientów. Aby możliwa była cyfryzacja procesów wewnątrz organizacji, produktów oraz wykorzystanie nowych modeli businessowych koniecznym jest zbieranie oraz archiwizacja danych w realizacji czynności w procesach organizacji, zachowań oraz preferencji klientów, a także wykorzystania sprzedawanych produktów i usług po okresie sprzedaży. Metody komunikacji na odległość w dobie cyfrowej rewolucji nabrały zupełnie nowego wymiaru względem praktyk z przed jej okresu. Komunikacja na odległość staje się ważną i nieodzowną kompetencją organizacji w czasie digitalnej transformacji, gdyż dotyczy ona zarówno komunikacji wewnątrz organizacji, pracy z zespołami rozproszonymi jak i z klientami. Zdolność komunikacji nie obejmuje wyłącznie zdolności instalacji oraz uruchomienia komunikatorów zdalnych lecz także zdolność przygotowania i przeprowadzenia. Sensory i pomiary Bazy danych Komunikacja online W przedsiębiorstwie transformowanym w kierunki Industry 4.0 dane stanowią podstawowe aktywo na którym budowana jest wartość przedsiębiorstwa. Dane stanową bezsprzeczną wartość, ale tylko w sytuacji gdy są one prawidłowo zbierane, kompletowane, analizowane i prezentowane. Decydująca staje się zatem zarówno świadomość wartości zbieranych danych jak i projektowanie system zbierania, archiwizacji oraz wykorzystania danych. W erze cyfrowej granice miedzy organizacjami oraz działami zacierają się coraz bardziej. W znacznie większym zakresie dziś niż jeszcze kilka lat temu organizacje korzystały ze wsparcia specjalistów z poza organizacji. Realizacja zadań w zespołach rozproszonych stała się podstawową kompetencją, zatem komunikacja oraz zdalna współpraca staje się podstawową kompetencja.
- 14. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Sensory i pomiary Bazy danych Komunikacja online Level: Pomiary oraz dane zbierane są w organizacji w sposób manualny jako odczyty z liczników, mierników oraz innych rejestrów wymaganych prawem. Dane podstawowe w obszarze krytycznych procesów są zbierane poprzez czytniki, sensory oraz połączenie z kluczowymi stanowiskami roboczymi. Procesy opomiarowane są za pomocą systemu klasy MES. Dane zbierane automatycznie wystarczają dla prezentacji wizualnej KPI w organizacji. Dane zbierane w organizacji pozwalają na budowę algorytmów wsparcia w organizacji. Dane zbierane są w arkuszach kalkulacyjnych i plikach tekstowych. Analiza danych odbywa się przy wykorzystaniu arkuszy kalkulacyjnych. Przechowywanie danych lokalnie w bazie danych typu Microsoft SQL. Baza danych w SQL express. Bazy danych w SQL w chmurze w połączeniu z nierelacyjnymi bazami danych non-SQL. Komunikacja w organizacji odbywa się w formie papierowej oraz za pomocą poczty e-mail. Komunikacja w organizacji odbywa się za pomocą komunikatorów internetowych na stanowiskach stacjonarnych oraz przenośnych w funkcji video. Komunikacja w organizacji odbywa się przy wykorzystaniu aplikacji do współpracy zespołów w tym do budowy zespołów zadaniowych, współdzielenia dokumentów oraz komunikacji wideo. Praca w rozproszonym zespole nie stanowi żadnego spadku efektywności dla organizacji. Członkowie zespołu doskonale komunikują się oraz współpracują na odległość. Organizacja poszukuje także kolejnych możliwości poprawy efektywności współpracy zdalnej. Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Dane i Komunikacja
- 15. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) „Oprogramowanie zjada przedsiębiorstwa na śniadanie” to parafraza znanego cytatu Pitera Druckera „Kultura organizacyjna zjada strategię firmy na śniadanie”. Oba te stwierdzenia w czasie transformacji cyfrowej stają się kluczowe. Aby wygrać, a nawet utrzymać się na rynkach w dobie Industry 4.0 trzeba legitymować się doskonałością w działaniu opartym na pozyskanych danych. Ale jednocześnie tylko kultura organizacyjna rozumienia danych oraz ich wykorzystania może dać podłoże dla trwałej strategii digitalnej. Kompetencje industry 4.0 Kultura organizacji rozumiana jako kanon zachowań oraz postaw decyduje o poziomie innowacyjności w organizacji. Głównym wyzwaniem organizacji w okresie transformacji digitalnej jest konieczność zmiany nastawienia nakierowanego na nieustanne podnoszenie skuteczności i efektywności działania w kierunku poszukiwania innowacyjnych i nowatorskich kierunków rozwoju. Strategie organizacji budujących przewagi konkurencyjne na przewagach kosztowych wymogły na zespołach zarządzających promowanie kultury braku błędów oraz ścisłego przestrzegania procedur. Niestety tego typu kultura ogranicza nawyki rozwijające innowacyjność w organizacjach. Cytując znane powiedzenie Darwina „nie przetrwa jednostka najsilniejsza albo najbardziej inteligenta tylko ta, która umie się przystosować do zmian”. Transformacja digitalna nie dotyczy instalacji nowego oprogramowania ani instalacji robotów. Transformacja cyfrowa to przede wszystkim zmiana postaw ludzi, którzy tworzą tą organizacje. Bez zmiany ich postaw cały proces transformacji nie będzie skuteczny bo zarówno nowoczesna technologia ani praca w oparciu o dane i algorytmy nie przyniosą zakładanego efektu. Kultura organizacji Gotowość do zmian Kompetencje digitalne Każda rewolucja przemysłowa wiązała się koniecznością przekwalifikowania się szerokiej rzeszy pracowników. W przypadku poprzednich rewolucji było to niezmiennie trudne z uwagi na mało powszechny system edukacji. Obecnie realizowane procesy transformacji cyfrowej wymagają od wszystkich członków transformowanej organizacji konieczność reedukacji. Kompetencje wymagane dla procesu transformacji obejmują zarówno techniczne umiejętności obsługi zaawansowanego oprogramowania, pracy na skomplikowanych zbiorach danych jak i umiejętności miękkich. Innowacyjność firm oraz ich zwinność nie jest dziełem przypadku. Tylko organizacje w których DNA jest kultura innowacyjności wprowadzają na rynek skutecznie nowe procesy, produkty oraz modele businessowe. Podstawą innowacyjności w organizacji jest nawykowe działanie w zakresie: podważania status quo, poszukiwania nowych rozwiązań, podglądania innych, eksperymentowania, współpracy.
- 16. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Kultura organizacji Gotowość do zmian Kompetencje digitalne Level: Kultura organizacji dopuszcza postawy zadawania otwartych pytań podważających sensowność dotychczasowych praktyk w organizacji. Kultura organizacyjna spółki wspiera podejmowanie działań których efekty mogą być różne od zakładanych. Promowana jest zgoda na ambitne działa poza podstawowymi. Badany podmiot świadomie planuje i realizuje eksperymenty nastawione na pozyskanie wiedzy potrzebnej dla wypracowania innowacyjnych rozwiązań. Badany podmiot sięga po zasoby oraz kompetencje w szerokim gronie podmiotów kooperujących. Codzienne są praktyki współpracy w tym także z konkurentami i klientami. Organizacja czuje się dobre ze swoja strategią oraz operacyjną metodyką pracy. Nie czuje potrzeby zmian. Osoby odpowiedzialne za strategię w organizacji otwarcie wskazują, że kierunki wyznaczane w organizacji oraz sposoby realizacji celu powinny być regularnie aktualizowane. Podmiot dokonuje zakupów inwestycyjnych oraz poszukuje inspiracji do zmiany w otoczeniu. W organizacji zostały wprowadzone procedury wymuszające zmianę produktów bądź usług w określonych cyklicznych odcinkach czasu. Organizacja nie ma w swoich strukturach osób śledzących zmiany technologiczne. Organizacja posiada mapę drogową cyfryzacji, która jest w pełni zrozumiała przez organizacje. Organizacja zbudowała własny plan transformacji cyfrowej odpowiadający aktualnym wymaganiom rynkowym. W organizacji powołany został zespół/manager/procedura odpowiedzialny za digitalną transformację. Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Kompetencje industry 4.0
- 17. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Wbrew temu co się często wydaje, infrastruktura nie definiuje wprost czy podmiot przeszedł transformację cyfrową czy też nie. To jakiego typu rozwiązania infrastrukturalne wykorzystuje dany podmiot decyduje jednak o świadomości dostępnych na rynku rozwiązań, oraz o tym, na ile bezpieczne są dane oraz działania IT w organizacji. Rozwój infrastruktury jest często najdroższym elementem rozwoju digitalnego jednakże nie oznacza to, że daje największe efekty. Zakres stosowania chmury Infrastruktura wewnętrzna Modularność rozwiązań Infrastruktura tech-inf Rozwiązania chmurowe są dostępne masowo na rynku już od 2005 roku. Wykorzystanie chmury jest szczególnie istotne dla tych organizacji, które generują oraz wykorzystują ogromne ilości danych. Jednostkowy koszt magazynowania danych w przypadku dużych farm serwerów jest wielokrotnie niższe, niż w przypadku pojedynczych serwerów stosowanych przez organizacje. Wykorzystanie chmury publicznej gwarantuje także większe bezpieczeństwo danych. Przepisy w zakresie organizacji serwerowni publicznych praktycznie ograniczają do zera ryzyko utraty bądź wycieku danych. Infrastruktura wewnętrzna IT oznacza całość sprzętu potrzebnego do zbierania danych (stacje robocze, peryferia), transferu danych (przewody sieciowe, wifi), przechowywania danych (twarde dyski) oraz przetwarzania danych. Infrastruktura jest/może być w całości dostarczona do firmy w formule usługi (IaaS). W tym przypadku organizacja ponosi wyłącznie koszty opłat dopasowanych do zakresu wykorzystania infrastruktury. Współczesne aplikacje oraz rozwiązania techniczne pozwalają na rozszerzanie zakresu funkcjonalności systemu poprzez łatwe połączenia modułowe. Komunikacja pomiędzy aplikacjami różnych dostawców dzieje się poprzez bramki API, które są przygotowywane właśnie z myślą o możliwości łączenia sieci oraz użyteczności businessowych. To właśnie modularność rozwiązań sprawiła nagły rozwój digitalnych produktów oraz nowych modeli businessowych. Wybór stopnia zakresu zgodności technologii w obszarze software i hardware decyduje o możliwości współpracy wewnętrznych aplikacji oraz możliwości połączenia aplikacji badanej organizacji ze światem zewnętrznym. Wprowadzenie standardowych rozwiązań komunikacji pomiędzy aplikacjami pozwoli na szybką integrację businessową aplikacji stosowanych przez organizację z dostawcami usług zewnętrznych.
- 18. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Zakres stosowania chmury Infrastruktura wewnętrzna Modularność rozwiązań Level: Podmiot nie korzysta z rozwiązań chmurowych Podmiot korzysta z chmury publicznej ogólnie dostępnej (dropbox, onedrive, google drive itp.) Podmiot korzysta z chmury dedykowanej na podstawie kontraktu z dostawcą usługi Podmiot korzysta z pełnej usługi PaaS Badany podmiot wszystkie dane przechowuje na komputerach stacjonarnych Spółka posiada rozwiązanie sprzętowe dla archiwizacji danych systemowych Podmiot posiada własną serwerownie i tam przechowywane są wszystkie zasoby organizacji Spółka korzysta z usługi IaaS Rozwiązania aplikacyjne w badanym podmiocie są całkowicie niepowiązane wewnętrznie W badanym podmiocie wewnętrzne oprogramowanie komunikuje się na bazie semi-automatycznych rozwiązań do eksportu oraz importu danych pomiędzy aplikacjami Aplikacje wewnątrz organizacji komunikują się automatycznie Systemy funkcjonujące w podmiocie komunikują się wewnętrznie miedzy sobą oraz korzystają z komunikacji API oraz EDI Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Infrastruktura tech-inf
- 19. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Zakupy Logistyka Technologi a Produkcja Jakość Marketing Sprzedaż Finanse, kontroling, administracj a HRM Opis procesu 1. Rejestracja danych podstawowych 2. Kontrola stanowiska 3. Kontrola procesu 4. Automatyzacja 5. MES 6. ERP 7. Algorytmy wsparcia Level: Macierz oceny digitalizacji procesów Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®)
- 20. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Oferta wartości Dopasowany model kosztowy Wrażenie Klienta Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 21. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Nowe modele businessowe Własność aktywów Rola w łańcuchu dostaw Odległość od klienta Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 22. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Dane i Komunikacja Sensory i pomiary Bazy danych Komunikacja online Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 23. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Kompetencje industry 4.0 Kultura organizacji Gotowość do zmian Kompetencje digitalne Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 24. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Infrastruktura tech-inf Zakres stosowania chmury Infrastruktura wewnętrzna Modularność rozwiązań Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 25. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. 2 5 3 1 5 6 6 6 1 0 1 2 3 4 5 6 Sprzedaż Marketing Technologia Zakupy Logistyka Produkcja Jakość Finanse HRM Ocena digitalizacji procesów 2 1 3 2 2 4 2 1 4 2 1 4 3 1 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 Oferta wartości Dopasowany model kosztowy Wrażenie klienta Własność aktywów Rola w łancuchu dostaw Odległość od klienta Sensory i pomiary Baza danych Komunikacja online Kultura organizacji Gotowość do zmian Kompetnecja digitalne Zakres stosowania chmury Infrastruktura wewnetrzna Modularność rozwiazań Ocena stany rozwóju digitalnego
- 26. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Wynik Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Oferta wartości Własność aktywów Dopasowany model kosztowy Rola w łańcuchu dostaw Wrażenie Klienta Odległość od klienta .. .. .. .. .. .. Zakupy Logistyka Technologia Produkcja Jakość Marketing Sprzedaż Finanse HRM .. .. .. .. .. .. .. .. .. Digitalne wsparcie procesów Product digitalny Model businessowy
- 27. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Wynik Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Sensory i pomiary Kultura organizacji Zakres stosowania chmury Bazy danych Gotowość do zmian Infrastruktura wewnętrzna Komunikacja online Kompetencje digitalne Modularność rozwiązań .. .. .. … .. .. .. .. .. Dane i komunikacja Kompetencje Industry 4.0 Infrastruktura
- 28. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Założenia plany rozwoju digitalnego Strategiczne przewagi konkurencyjne Metoda wdrożenia drogi digitalnej Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Plan rozwoju digitalnego
- 29. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Technologi a Marketing Sprzedaż Opis procesu 1. Dane podstawowe 2. Kontrola stanowiska 3. Kontrola procesu 4. Automatyzacja 5. MES 6. ERP 7. Algorytmy wsparcia Level: Macierz oceny digitalizacji procesów Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®)
- 30. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis procesu 1. Dane podstawowe 2. Kontrola stanowiska 3. Kontrola procesu 4. Automatyzacja 5. MES 6. ERP 7. Algorytmy wsparcia Level: Macierz oceny digitalizacji procesów Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Zakupy Logistyka Produkcja
- 31. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis procesu 1. Dane podstawowe 2. Kontrola stanowiska 3. Kontrola procesu 4. Automatyzacja 5. MES 6. ERP 7. Algorytmy wsparcia Level: Macierz oceny digitalizacji procesów Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Jakość Finanse, kontroling, administracj a HRM
- 32. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Oferta wartości Dopasowany model kosztowy Wrażenie Klienta Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 33. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Własność aktywów Rola w łańcuchu dostaw Odległość od klienta Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 34. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Sensory i pomiary Bazy danych Komunikacja online Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 35. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Kultura organizacji Gotowość do zmian Kompetencje digitalne Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 36. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Opis produktu digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) Zakres stosowania chmury Infrastruktura wewnętrzna Modularność rozwiązań Level: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
- 37. Piotr Wiśniewski Wszelkie prawa do narzędzia DRD® należą do DBR77 sp. z o.o. Plan rozwoju digitalnego Droga Rozwoju Digitalnego (DRD®) 2022 2023 2024 2025 2026 2027