Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
ÜNİTE 16/24: Altı Sigma
Prof.Dr. Halit Hami ÖZ
Kafkas Üniversitesi
Mühendislik Mimarlık Fakültesi
Bilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı
Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı
Kars, Türkiye
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 1

Bilgi:
 SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan
bu sunum
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821
 ISBN 978-975-06-1530-6
dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.
Üniversitesi 2

Altı Sigma
 Altı sigma, her türlü ürün, süreç ve işlemlerdeki hataların neredeyse
tamamen ortadan kaldırılmasını amaçlayan, sistematik ve veriye
dayalı bir iyileştirme yaklaşımıdır.
 Altı Sigma yöntemi, işletmelerin karşılaştıkları problemleri
tanımlamada ve çözmede verileri ve istatistiksel analizleri kullanan
bir süreç iyileştirme yöntemi olarak tanımlanabilir.
 Sigma, istatistikte değişkenliğin bir ölçüsü olan standart sapmayı
gösteren Yunanca kökenli bir harftir.
 Toplam kalite yönetimi felsefesinde iyileştirme çalışmalarında Sigma,
ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin yeterliliklerini ölçen
ve karşılaştırma imkânı sağlayan bir ölçüm skalasını ifade
etmektedir.
 Dolayısıyla Altı Sigma öncelikle istatistiksel bir ölçümdür ve
ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin ne kadar iyi olduğu
hakkında bize bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.
Üniversitesi 3

Altı Sigma
 Altı Sigma metodolojisi yeni bir teknik değildir.
 Ancak uzun yıllar kaliteye odaklı uygulamalara karşın halen
maliyetin azaltılamamış olması, organizasyonları maliyetleri artıran
unsurları araştırmaya yönlendirmiştir.
 Beklentilerin sağlanabilmesi için kalite standartlarının sağlanması
sırasında hesap dışı bırakılan uygunsuzlukların (defolu ürünler,
zamanında yerine ulaştıramama, açığa alınan ürünler, vb) yarattığı
olumsuzluklara da odaklanılması gerekliliği ortaya çıkmıştır.
 Buna olanak sağlayan Altı Sigma metodolojisini ilk yaşama geçiren
1985 yılında Motorola’dır.
 Motorola’nın milyarlarca dolarlık kazancı, daha sonra uygulayanların
da aynı orandaki kazançları Altı Sigma kalite yönetim aracının
yaygın olarak kullanılmasını sağlamıştır.
Üniversitesi 4

Altı Sigma
 Altı sigma, toplam kalite yönetiminin önemli odak
noktalarından biri olan süreçlerin kalitesinin
ölçümü ve iyileştirilmesinde kullanılan bir
metodolojidir.
 Altı Sigma metodolojisi; istatistiksel
hesaplamalara dayanan, süreç değişkenlerine
odaklı, süreç performansı hakkında bilgi
sağlayan bir kalite yönetim aracıdır.
 Altı Sigma metodolojisinde değişkenliklerin
yanlışların temel kaynağı olduğu kabul edilir.
 Temel gösterge süreç sigma düzeyidir.
Üniversitesi 5

Altı Sigma
 Altı sigma yaklaşımı özellikle, iş performansının ve
müşteri memnuniyet seviyesinin sürekli olarak
artırılması için iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve yeniden
tasarlanması düşüncesine dayanan ve mükemmele
yakın bir seviyeye ulaşmayı hedefleyen bir yaklaşımdır.
 Genel olarak Altı Sigma konusunda yapılan tanımların
ortak özelliklerini dikkate alarak bir tanım yapmak
gerekirse;
 Altı Sigma stratejik süreç iyileştirilmesini, yeni ürün ve
hizmetlerin geliştirilmesini istatistik metotlara ve bilimsel
yöntemlere dayandırarak müşteri tarafından tanımlanan
hata oranlarında büyük bir indirim sağlamaya yönelik
bütünleşik ve sistematik bir yoldur.
Üniversitesi 6

Altı Sigma
 Altı Sigma metodolojisinde süreç
performansı, süreç sigma düzeylerinden
belirlenen kalitesizlik maliyetlerine göre
değerlendirilir ve iyileştirmede bu
kalitesizlik maliyetlerinin azaltılması
hedeflenir.
 Dolayısıyla, 6 Sigma yüksek standartlar
hedef almış bir kalite yönetim felsefesi
olup sigma sayısı arttıkça, belirlenmiş
hedefe göre değişimlerin, diğer bir
ifadeyle fire miktarlarının azalacağını
öngören bir sistematik içerir.
Üniversitesi 7

Altı Sigma
 Altı Sigma, kullandığı araçlar
açısından, diğer TKY
metodolojilerinden önemli bir farklılık
göstermez.
 Altı Sigma’yı farklı ve tercih edilir kılan,
bu araçların etkin kullanımını
sağlayacak yapısal dönüşümü hayata
geçirebilmesi ve firmalara başarısı
ispatlanmış bir yol haritasıProf.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 8

Altı Sigma
 Altı Sigma için değişkenlik en büyük düşmandır.
 Altı Sigma’nın en önemli amaçları arasında değişkenliğin, hataların, yanlışların ve
kusurların azaltılması gelir.
 Bu amaç için de değişkenliğin ölçülmesi gerekir.
 İstatistiksel düşüncenin temel elemanları süreç, değişkenlik ve veridir.
 Süreçler çözülecek problemin içinde bulunduğu bağlamı sağlar. Bütün süreçler
değişkenlikten etkilenir.
 Değişkenlik birçok problemin kaynağıdır ve çözümler için yol gösterir.
 Veri ise, değişkenliği nicelleştirmemize ve etkin süreç iyileştirme yaklaşımları
geliştirmemize yarar.
Üniversitesi 9

Altı Sigma
 Herhangi bir sürecin değişkenliği, sürecin ortalamaya yani
dağılımın merkezine olan uzaklığı standart sapmalar
(sigmalar) ile ölçülerek bulunur.
 Bir sürecin normal dağılımı ±3 sigma uzaklığında olmalıdır.
 Bu durum %99,7 ölçeğidir.
 Yani üretilen ürün ya da hizmetten milyonda 997300 tanesi,
bu ±3 sigma sınırlarının içinde kalmaktadır, geri kalan 2700
tanesi hatalı olmaktadır.
 Oysaki süreç iyileştirilerek, sürecin normal değişkenliğinin iki
katını kabul eden bir tasarım (±6 sigma), her ürün ya da
hizmet için milyonda 2700 yerine milyonda 3,4 hata
verecektir.
Üniversitesi 10

Altı Sigma Yol Haritası
 Hizmet veya süreçlerin tasarımı için
kullanılan altı sigma yaklaşımı
tanımlama, ölçme, analiz etme,
geliştirme (iyileştirme) ve kontrol
aşamalarını kullanmaktadır.
 Herhangi bir işletme bu tekniği ihtiyacı
olan alanda uygulayabilir.
 Dolayısıyla, bu açıdan bakıldığında bu
yöntem bir reçete değil bir yol haritasıdır
ve doğru araçlar kullanıldığında iyi bir
rehberdir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 11

 Tanımlama; Projenin, müşterinin ve amaçların
tanımını içine alır.
 Hem beklenen hataları, hem de gelişme ve
iyileştirmeleri birlikte rakamsal olarak tasvir eder
veya süreci oluşturan konuları yeniden
çözümlemek için yapılan bir tanımlamadır.
 Kısaca geliştirilecek ihtiyacın tanımlanmasıdır.
 Ölçme; Mevcut sürecin başarısının ölçümüdür.
Dolayısıyla mevcut durumun arzu edilen duruma
göre kıyaslanmasını içerir.
Üniversitesi 12

 Analiz etme; Hataların nedenlerini ve köklerini
belirleme ve analiz etmeyi ifade eder.
 Diğer bir ifadeyle, nedensel faktörleri hayati
birkaç faktöre indirgemedir.
 Geliştirme; Analiz etme aşamasında hayati
birkaç faktöre indirilen hataların birbiriyle
ilişkilerini ve hataları yok etme sürecidir.
 Kontrol; Süreç başarısının kontrolünü ifade
etmektedir. Proje yönetim sisteminin girdilerinin
kontrol edilmesidir.
Üniversitesi 13

 Yukarıda sıralanan beş adım bazen de farkına varma,
standartlaştırma ve bütünleştirme gibi sadece en iyileri öne çıkarmak
için ilave üç adımla da desteklenebilir.
 Toplam kalite yönetimi, işletmede çalışan herkes tarafından
benimsenmesi ve uygulanması gereken bir yöntemdir.
 Altı Sigma ise öncelikle Altı Sigma yöneticilerinin eğitime alınmasıyla
başlamaktadır.
 Başarılı bir uygulama için projede çalışan ekip görevlilerinin
sorumluluk ve görevlerinin tanımlanması gerekir.
 Altı sigma yaklaşımında çalışan görevlilerin çalışma görev ve
sorumlulukları aldıkları kuşak rengine göre sıralanmış ve
tanımlanmıştır.
 Bu görevler ve kuşaklar aşağıda sıralanmıştır.
Üniversitesi 14

Üst Kalite Konseyi
 Üst Kalite Konseyi: Altı Sigma’da projeler
organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara
Kuşaklar tarafından yürütülür.
 Bunun için özellikle büyük çaplı işletmelerde bir
üst kalite konseyinin oluşturulması yararlı
olacaktır.
 Bu konseyin başlıca görevleri şunlardır:
 • Altı Sigma uygulamalarının kapsamını
belirlemek.
 • Altı Sigma organizasyonunu ve bu
organizasyonda yer alan kişilerin yetki,
sorumluluk ve görevlerini belirlemek.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 15

Üst Kalite Konseyi
 • Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen
ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda ulaştığı
olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon
yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak.
 • Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları
sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük
problemleri çözümlemek.
 • Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği
durumlarda müdahalelerde bulunmak.
 • Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların
tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak.
Üniversitesi 16

Yönetim Temsilcisi:
 Yönetim Temsilcisi: Altı Sigma gayretleri üst yönetimden
etkili bir lider tarafından yönetilmelidir.
 Bu tür bir görevlendirme Altı Sigma’ya verilen önemi
göstermesi ve faaliyetleri kolaylaştırması açısından
önemlidir..
 Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri şunlardır:
 • Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana
uygun olarak icrasını sağlamak.
 • Gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluşları,
danışmanlık şirketleri ve diğer ilgili kuruluşlardan yardım
almak.
 • Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların
taleplerini cevaplamak. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 17

Yönetim Temsilcisi:
 • Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite
şampiyonu/şampiyonlarına yardımcı olmak.
 • Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan
takımları onaylamak.
 • Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, uygun
gördüklerinden yetkisi dâhilinde olanları tedarik etmek,
yetkisini aşanları üst kalite konseyine teklif etmek.
 • Kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak.
 • Tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde
edilen sonuçları bir rapor halinde üst kalite konseyine
sunmak. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 18

Kalite Şampiyonu:
 Kalite Şampiyonu: Kalite Şampiyonu, iyileştirme projelerini Üst
Kalite Konseyi adına gözlemleyen kişi/kişilerdir. Aslında Altı Sigma
Takımlarını,
 Toplam Kalite Yönetimi Çemberlerinden ayıran temel fark da
buradadır.
 Kalite Çemberlerinde iyileştirme konularının seçimi ve projelerin
yürütülmesi tamamen çember üyelerinin sorumluluğundayken,
 Altı Sigma’da bir miktar yönlendirme söz konusudur.
 Ancak bu yönlendirme takımların inisiyatiflerine ve yaratıcılıklarına
zarar vermemeli,
 fakat işletme amaçlarına doğrudan katkı sağlamayan projelerle
zaman harcamalarını önlemelidir
Üniversitesi 19

Kalite Şampiyonu:
 Kalite Şampiyonunun başlıca görevleri şunlardır:
 • İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını
sağlamak.
 • İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine
bildirmek.
 • İyileştirme takımları arasında koordinasyonu sağlamak.
 • Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde
kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirilmesi vb. tedbirler
almak.
 • İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek.
 • İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini
onaylamak.
Üniversitesi 20

Usta (Uzman) Kara Kuşak:
 Usta (Uzman) Kara Kuşak: Altı
Sigma ile ilgili her konuda en üst
düzey teknik bilgiye sahip uzmandır.
 Bu görev, Altı Sigma çalışmalarının
başlangıcında dış kuruluşlardan
kiralanan bir danışman tarafından
yürütülebilir
Üniversitesi 21

Usta (Uzman) Kara Kuşak:
 Uzman Kara Kuşağın başlıca görevleri şunlardır:
 • İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi
ve kullanımı olmak üzere her konuda teknik destek sağlamak.
 • Kalite Şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin
belirlenmesinde yardımcı olmak.
 • İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim
temsilcisi için bir araya getirmek ve özetlemek.
 • Altı Sigma konusunda eğitim vermek.
 • Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma’nın
organizasyon çapında benimsenmesine katkı sağlamak.
Üniversitesi 22

Kara Kuşak:
 Kara Kuşak:
 İyileştirme Takımının lideridir.
 İyileştirme projelerinin seçimi,
yürütülmesi ve elde edilecek
sonuçlardan birinci derecede
sorumludur.
 Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin
bir şekilde kullanarak, işletme
sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler
getirebilecek yeterlilikte olmalıdırlar
Üniversitesi 23

Kara Kuşak:
 Kara Kuşakların başlıca görevleri şunlardır:
 • İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek.
 • İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini kalite şampiyonuna
teklif etmek. •
 Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna yardımcı
olmak.
 • Takım üyeleri arasında iş/görev dağılımını yapmak.
 • İyileştirme projesini yönetmek ve projenin zamanında tamamlanmasını
sağlamak.
 • Bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna
bildirmek.
 • Takım üyelerine Altı Sigma araçlarının kullanımı ve proje görevlerinin
yerine getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak.
Üniversitesi 24

Yeşil Kuşak:
 Yeşil Kuşak:
 İyileştirme takımı üyelerine verilen addır.
 İyileştirme faaliyetlerini bizzat yürüten icracı personeldir.
 Yeşil kuşakların başlıca görevleri şunlardır:
 • Kara kuşakların iyileştirme projelerinde görev
almak.
 • Düzenli olarak mevcut işlerinde 6 sigma tekniklerini
kullanmak.
Üniversitesi 25

Altı sigmanın temel faydaları
 Altı sigmanın temel faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
 •Maliyetleri azaltmak. •
 Verimliliği artırmak. •
 Pazar payını artırmak.
 Çevrim zamanını düşürmek. •
 Hata oranını azaltmak.
 Kültür ve değişimi sağlamak. •
 Ürün ve hizmet geliştirmek.
Üniversitesi 26

Altı sigma
 Sonuç olarak toplam kalite yönetimi sistemi içinde
değerlendirdiğimizde,
 Altı Sigma yaklaşımı, neler yapılması gerektiğinden çok nasıl
yapılacağının yöntemlerini sunmaktadır.
 Dolayısıyla, toplam kalite yönetimine ve diğerlerine alternatif
değil, onu bütünleyen, destekleyen ve birlikte yürütülecek bir
yöntemdir.
 Toplam kalite yönetimi, kaliteye yönelmiş bir yaklaşımken, Altı
Sigma iş sonuçlarına yönelmiştir.
 Altı Sigma, kendisinden önceki pek çok yaklaşımının başarılı
yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu çok güçlü
araçlarla diğer yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe
dönüştürebilmesiyle de toplam kalite yönetimi ve
diğerlerinden ayrılmaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 27

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK
HİZMETLERİNE KATKISI
 Sağlık hizmetlerinde modern kalite
iyileştirmeyi başlatan ilk çaba, 1987
yılında başlayıp sekiz ay süren “sağlık
hizmetlerinde kalite iyileştirme ulusal
demonstrasyon projesi” gibi
görünmektedir.
 Bu proje, endüstride başarılı olan kalite
iyileştirme tekniklerinin sağlık
kuruluşlarında da uygulanabileceğini
açıkça göstermiştir.
 Bu projeden, sonraki kalite iyileştirme
çabaları için on önemli ders çıkarılmıştır:
Üniversitesi 28

 • Kalite iyileştirme araçları, sağlık hizmetlerinde çalışabilir.
 • Sağlık bakım süreçlerini iyileştirmede çapraz fonksiyonlu ekipler değerlidir.
 • Sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme için faydalı pek çok veri
bulunmaktadır. • Kalite iyileştirme yöntemlerini kullanmak eğlencelidir.
 • Kötü kalitenin maliyeti yüksektir ve tasarruflar yapılabilir. • Doktorları
katmak zordur.
 • Eğitim ihtiyacı erken ortaya çıkar.
 • Klinik olmayan süreçler erken ilgi çeker.
 • Sağlık bakım örgütleri kalitenin daha geniş bir tanımına gerek gösterebilir.
 • Endüstride olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de kalite iyileştirmenin yazgısı,
her şeyden önce liderlerin ellerindedir.
Üniversitesi 29

 Uygun şekilde uygulandığında, sürekli kalite iyileştirmenin
kaliteyi, finansal performansı, operasyonel performansı ve
rekabet edebilme gücünü artırması, karar alma sürecine
katılımlarını sağlayarak çalışanları güçlendirmesi, müşteri ve
çalışan dostu bir çevre yaratması beklenir.
 Bu konuda, Almanya’daki Asklepios Paulinen Hastanesinde
yapılan bir yeniden yapılandırma (reengineering) çalışması
örnek olarak verilebilir.
 Diğer birçok hastanede olduğu gibi, ameliyathane, genel
hasta bakım sürecinde bir darboğaz olarak belirlenmiştir.
 Ameliyathane çeşitli klinik departmanları tarafından
kullanıldığı için, optimal yönetim cerrahlar, anestezi
uzmanları, anestezi teknisyenleri ve hemşirelerin işbirliğine
dayanır.
Üniversitesi 30

 Farklı departmanlardan süreç sahipleri aşağıdaki
problem faktörlerini ve iyileştirme fırsatlarını
belirlemişlerdir:
 • Sabit tahsis yüzünden ameliyathanenin yetersiz
kullanımı.
 • Yetersiz koordinasyon yüzünden uzayan iş süreleri.
 • Geç başlamalar yüzünden personelin fazla mesai
yapması ve iptal edilen prosedürler.
 • Uzun bekleme süreleri yüzünden hastaların
memnuniyetsizliği (ve bazen durumun kötüleşmesi).
Üniversitesi 31

 Bekleme süreleri, personel maliyetleri ve
ameliyat süreleri gibi konularda toplanan
objektif veriler bu gözlemleri
doğrulamıştır.
 Kalite koordinatörü, süreç sahiplerinden
oluşan proje grubu ve diğer personelle
çeşitli görüşmeler yapmıştır.
 İyileştirilmiş ameliyathane yönetimi
konusunda anlaşmaya varılmış ve bu
daha sonra hastane elkitabının bir
parçası haline gelmiştir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 32

 Anlaşma, aşağıdaki önlemlerin alınmasına yol açmıştır:
 • Anesteziyoloji başkanı tarafından yönetilen yeni bir
disiplinlerarası ameliyathane yönetimi.
 • Sabit ve esnek ameliyathane tahsisinden oluşan
karma sistem.
 • Ameliyathaneyi kullanan herkese tutarlı bilgi
verilmesi.
 • İlave teknik donanım.
 • Alınan önlemleri gözden geçirmek üzere proje
grubunun izleme toplantıları.
Üniversitesi 33

 İki buçuk ayda proje şu sonuçları vermiştir:
 • Personel maliyetlerinde azalma.
 • Ameliyathane personeli arasında
vardiyalarda dalgalanma olmaması.
 • Yapılan ameliyat sayısında artış.
 • Planlanan sürelere daha fazla uyum.
 • Artan çalışan memnuniyeti.
Üniversitesi 34

 TKY’nin başarılı bir şekilde hastanenin her yerinde
uygulandığı ve gerçekte kurumsallaştırıldığı Michigan
Üniversitesinde, dört yılda tamamlanan 19 projenin
17’sinde finansal faydaların maliyetlere eşit ya da daha
fazla olduğu belirtilmektedir.
 Çeşitli çalışmalar sürekli kalite iyileştirme ile
 hasta nakli,
 laboratuvar süreci,
 tıbbi kayıtların kullanımı,
 hasta kabul süreci,
 ev idaresi fonksiyonlarında iyileştirmeler yapıldığını,
 hasta memnuniyetinde ve genel iş doyumunda artışlar
sağlandığını belgelemektedir.
Üniversitesi 35

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN
BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
 Sürekli kalite iyileştirme
programlarının başarısını etkileyen
birçok faktör vardır.
 Önemli başarısızlık nedenlerinden
bazıları şunlardır:
Üniversitesi 36

 Sadece diğer bir program.
 Başarısızlığın ana nedeni, TKY’nin sadece diğer bir
program gibi görülmesidir.
 Liderler girişimi sürdürmek için gereken kendini adama
ve enerji düzeyini anlamaz.
 TKY örgütsel, kültürel, tutumsal ve operasyonel
bakımdan çok kapsamlı bir değişim gerektirir.
 TKY yeni bir program değildir; iş yapmanın yeni bir
yoludur.
 Kalite, bir programdan çok, hiç son bulmayacak sürekli
bir süreç olarak düşünülmelidir.
Üniversitesi 37

 Ekiplere çok fazla odaklanmak.
 Ekipler çok önemli olmakla birlikte TKY’nin
ögelerinden sadece biridir.
 Yeni ekip ruhunu desteklemek için kültürel
değişim de gereklidir.
 Hedef, kalite araçlarının ve tekniklerinin günlük iş
yaşamının bir parçası haline gelmesidir.
 Kültür değişmeye başladığında, kalite araçları ve
teknikleri yönetme yolu haline gelir, ekip
çalışması ve veriye dayalı karar verme kolaylaşır.
Üniversitesi 38

 Personele ya da kalite bölümüne yetki devri.
 Bazen kalite çabaları, süreci uygulama yetkisi personele
ya da bir bölüme devredildiği için başarısızlığa uğrar.
 Bu strateji, örgüte kalitenin gerçekten önemli olmadığını
açıkça gösterir.
 Yöneticiler, diğer girişimleri gündemlerinde daha üst
sıralara koyar ya da süreci başkalarına devrederse,
 bu diğer kurumsal konuların kaliteden daha önemli
olduğunu vurgular.
Üniversitesi 39

 Uyumlu olmama. Önemli örgütsel konularla uyumlu
olmaması da sürecin raydan çıkmasına neden olabilir.
 Süreç öğrenildikçe, çözülen problem türleri örgütsel
bakımdan anlamlı olarak görülmelidir.
 Davranış değişiminin olmaması.
 Değişim sistemik değil yüzeysel olabilir.
 Sadece çok az yönetici stilini değiştirirse, doğru
kelimeler kullanılabilir ve ekip çalışması iyileşebilir;
 fakat örgütsel yeniden canlanma olmaz ve işler her
zamanki gibi devam eder.
 Etkili bir stratejinin yokluğu.
 Örgütün her yerinde kalite sürecini yönlendiren etkili bir
strateji, çok büyük öneme sahiptir.
Üniversitesi 40

 TKY’yi destekleyen veya savunan kişinin ayrılması.
 Birçok örgüt, kaliteyi destekleyen ve savunan kişi örgütten
ayrıldığında, gelişimin erken safhalarındadır.
 İlk dört yıl muhtemelen en önemli yıllardır; bu safhadan sonra kalite
süreci tek bir destekleyiciye çok bağımlı değildir.

 Yeni bir bürokrasi yaratma.
 Birçok örgüt TKY’ye bir araç olarak değil, bir sonuç olarak odaklanır.
 Ekipler, şemalar, grafikler ve bilgi toplama üzerine inşa edilen
programlar oluşturulur.
 TKY işletme stratejilerine bağlanmaz.
 TKY süreci, sadece emir-komuta yönetimine paralel fazladan bir
süreç haline gelir.
 Süreçler o kadar kör bir şekilde izlenir ki iç ve dış müşteri ihtiyaçları
unutulur.
 Yeni “kalite” kuralları eski kuralların yerine geçer ve yaratıcılığı
bastırır.
Üniversitesi 41

 Zaten kaliteli bir örgüt.
 Birçok örgüt zaten kalite ürettiklerine inanır.
 Yakından inceleme, ekipler, araçlar ve teknikler kullandıklarını fakat
sürecin tam bir disiplinden yoksun olduğunu gösterir.
 Doğru ekip çalışması ile kalite araçlarını kullanma arasında bir fark
vardır.
 Kalite ekibi denilen şeylerin çoğu sadece komitelerin yeni bir şeklidir.
 Görünür faaliyet yokluğu.
 Bazı örgütlerde çok fazla konuşma vardır, yeterince faaliyet yoktur.
 Oysa, artık kelimelerden çok davranışlara inanılmaktadır.
Üniversitesi 42

 Kalite yolculuğuna başlayan bir örgütün
müşteri odaklı bir vizyona,
 değişim kapasitesine (eğitim programları ve
bilgi sistemleriyle artırılabilir),
 hissedilen bir değişim ihtiyacına ve bir
değişim planına (stratejik plan) büyük ihtiyacı
vardır.
 Bunlar olmazsa, sürecin durma ya da
başarısızlığa uğrama olasılığı büyüktür.
Üniversitesi 43

Sağlık Kurumlarında Kalite
Yönetimi
Üniversitesi 44
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz

Similaire à Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz (20)

Plus de Prof. Dr. Halit Hami Öz

Plus de Prof. Dr. Halit Hami Öz (11)

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz