Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (18)
En vedette
En vedette (17)
Similaire à Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
Similaire à Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2 (20)
Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników_v.2
- 1. Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników Przemysław WasiewiczOpracowanie na podstawie publikacji „Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników” Grzegorza Filipowicza, wyd.II
- 2. Jeśli organizacja chce się rozwijać, musi zwiększać efektywność poszczególnych osób, zespołów roboczych i większych grup działających w jej strukturze. Co zrobić? W podejściu systemowym opisuje to tzw. Model HPI
- 3. Co to jest HPI ? HPI – jak to ugryźć ? Spotykane nazwy: HPI (Human Performance Improvement), PT (Performance Technology), HPT (Human Performance Technology) Model HPI jest próbą uporządkowania działań związanych z poprawą efektywności pracowników i w rezultacie organizacji. Def. „Systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał” (Sugure, Fuller 1999, s.2)
- 4. Model HPI - Podstawowe zasady - Orientacja na konkretne rezultaty Koncentracja na efektach pracy, nie na zachowaniach Podejście systemowe, spojrzenie kompleksowe
- 5. Orientacja na konkretne rezultaty Bez dobrych pytań nie ma dobrych odpowiedzi Koncentracja na rezultatach •Identyfikacja problemów biznesowych lub organizacyjnych istotnych dla firmy, precyzyjnie określonych oraz związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji •Odpowiednio sformułowany problem odsyła bezpośrednio do oczekiwanych rezultatów Koncentracja na zgłaszanej chęci •Prowadzenie szkoleń na podstawie zgłaszanych pomysłów/chęci •Brak uzasadnienia •Brak weryfikacji efektywności •Brak poczucia odpowiedzialności i zrozumienia dla powiązania działań rozwojowych z ich efektywnością Koncentracja na potrzebach •Nawet najbardziej oczywista potrzeba nie jest wystarczającą podstawą do tego, by podejmować jakiekolwiek działania •Brak weryfikacji rezultatów Orientacja na konkretne rezultaty
- 6. Koncentracja na efektach pracy, nie na zachowaniach • Kwestią zasadniczą jest to czy ktoś osiąga założone efekty i dlaczego tak się dzieje, a drugorzędną to dzięki jakim zachowaniom do tego dochodzi • Efekty pracy są mierzalne, podczas gdy ocena zachowań może być subiektywna • Należy zatem mierzyć efekty – wskaźniki efektywności organizacji wg R.Kaplana można przypisać do 4 obszarów: finanse (np. poziom przychodów, zysk, wartość firmy) rynek i klienci (np. udział w rynku, segmenty klientów, liczba klientów) procesy biznesowe (np. czas wprowadzenia produktu, czas dostarczenia, koszty reklamacji) rozwój i pracownicy (np. przychód na jednego zatrudnionego, procent pracowników odchodzących z firmy w skali roku, czas wdrażania nowych pracowników) Koncentracja na efektach pracy, nie na zachowaniach
- 7. Podejście systemowe – spojrzenie kompleksowe • Organizacja jako system wzajemnie powiązanych procesów • Chcąc wprowadzić zmianę (działania rozwojowe) należy ją rozpatrzyć z różnych perspektyw, wg T.E.Gilberta są to tzw. obszary (6): Podejście systemowe, spojrzenie kompleksowe
- 8. Główne elementy modelu HPI Analiza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów
- 9. Elementy modelu HPI w formie tzw. mapy Przeprowadzamy APS i posiadamy już zebrane wnioski. Wiemy też z grubsza jakie problemy nękają pracowników. Czy jednak to wszystko jest wystarczające? Czy wiemy co jest ostatecznie „pożądanym rezultatem”? W jakim kierunku powinny iść zmiany? Czy to my powinniśmy je proponować? W odpowiedzi na te pytania pomoże nam mapa HPI
- 10. Przykład – wspinaczka na Kilimandżaro
- 11. Jakiekolwiek działania nastawione na poprawę funkcjonowania ludzi w organizacji mają sens, o ile wpływają na osiągnięcie celów biznesowych. Cele biznesowe mogą się odnosić do różnych aspektów funkcjonowania firmy, jednak niemal zawsze da się je uporządkować zgodnie z modelem 4 obszarów R.Kaplana (slajd 6) i na tej podstawie definiować oczekiwane rezultaty (wpływ na wskaźnik efektywności). 2 techniki, które podczas rozmowy ułatwią określenie potrzeb biznesowych Analiza biznesowaAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów Technika znana z koncepcji asertywności „poszukiwanie konkretów” •Polega na tym aby nie podważając wypowiedzi rozmówcy, zawsze prosić o ich skonkretyzowanie •np. Co konkretnie chcielibyśmy uzyskać? Jaki dokładnie miałby być efekt naszych działań? Kogo to dotyczy? Jakie są dokładnie cele zespołu? Odpowiednia sekwencja pytań we właściwej kolejności •5W (what, who, when, where, why) •Najpierw pytamy co dokładnie się dzieje, potem kogo to dotyczy, następnie kiedy i gdzie pojawił się problem •Na końcu sprawdzamy, dlaczego warto się tym zająć •Taka sekwencja pozwala zdobyć komplet informacji niezbędnych do przeprowadzenia analizy biznesowej
- 12. • Jaki dokładnie mają one związek z poziomem efektywności pracowników? • Jaki konkretnie poziom realizacji zadań i osiągnięcia celów nas interesuje? • Jaki poziom mamy w obecnej chwili? Jaki zakres zmian jest niezbędny, aby osiągnąć poziom pożądany? Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów Gdy już znamy podstawowe cele biznesowe stojące za potencjalnymi działaniami rozwojowymi, warto zastanowić się nad kilkoma zasadniczymi kwestiami: Powyższe pytania odnoszą się do efektywności pracowników. Efektywność natomiast jest określana przez rezultaty prawidłowej realizacji zadań w danym obszarze działalności, i należy ją zbadać. [Obszar działalności – np. można być efektywnym w obszarze projektów IT i nieefektywnym w obszarze relacji z klientami] Ogólny proces analizy poziomu efektywności
- 13. W pierwszym kroku analizy efektywności należy wyznaczyć obszary działania pracowników bezpośrednio przyczyniające się do wypełnienia określonych wcześniej celów biznesowych (rozwiązania problemów biznesowych). Określając obszar działamy na 2 poziomach analizy: • Pierwszy – dotyczy jednostek organizacyjnych, zespołów lub procesów biznesowych • Drugi – konkretne osoby, pracownicy zaangażowani w dany proces (często wskaźniki efektywności są na tym poziomie wyrażane jako KPI) Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów - Określenie obszaru efektywności -
- 14. W drugim kroku określamy oczekiwania wobec poziomu wydajności, efektywności czy też realizacji zadań przez pracowników. Oczekiwania, przy spełnieniu których osiągniemy cele biznesowe. Podczas badania oczekiwań również mogą pojawić się bardzo ogólne sformułowania i „koncert życzeń”. Rolą prowadzącego analizę będzie sprowadzanie tych życzeń do poziomu konkretów oraz weryfikacja czy oczekiwania są realne. Przydatne pytania: „Co to konkretnie oznacza?”, „Po czym poznamy, że tak właśnie jest?” Przykład relacji między wstępnymi oczekiwaniami wobec pracowników, a konkretnymi wskaźnikami: Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów - Określenie oczekiwań - Obszar Wstępne oczekiwanie Konkretne dane (wskaźniki) Sprzedaż Więcej sprzedają. Śr. poziom sprzedaży to 4,5 mln PLN rocznie na jednego sprzedawcę Obsługa klientów Świetnie diagnozują i zaspokajają potrzeby klientów. 95% klientów jest zadowolonych z naszych usług
- 15. W kolejnym kroku szczegółowo definiujemy sytuację obecną. Warto posłużyć się twardymi raportami jeśli tylko są one dostępne. W innych przypadkach należy posłużyć się metodami zbierania danych (wywiady indywidualne i grupowe, obserwacja pracy, spotkania warsztatowe i grupy fokusowe, analiza dokumentów i wewnętrznych materiałów, ankiety i kwestionariusze, dane z rynku) Ocena stanu obecnego i prognozowanego: Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów - Diagnoza obecnej sytuacji - Oczekiwania Stan obecny Śr. poziom sprzedaży to 4,5 mln PLN rocznie na jednego sprzedawcę Śr. poziom sprzedaży to 3,2 mln PLN rocznie na jednego sprzedawcę 95% klientów jest zadowolonych z naszych usług 63% klientów jest zadowolonych z naszych usług
- 16. Określamy lukę, czyli poziom rozbieżności pomiędzy stanem obecnym, a pożądanym. Warto spróbować ocenić ją w trzech wymiarach: • Wielkość – jak duża jest rozbieżność, czy dotyczy całej organizacji czy tylko jej określonej części • Ważność – jak wpływa na wyniki organizacji w zakresie rozważanych celów biznesowych • Pilność – jak szybko musimy to zmienić? Jakie są ew. konsekwencje opóźnień? Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów - Zdefiniowanie luki -
- 17. Analiza przyczyn prowadzących do powstawania luk jest najważniejszym elementem całego procesu. Mapa HPI wręcz identyfikuje analizę przyczyn jako oddzielny etap modelu HPI, nie wchodzący w skład analizy efektywności. Poszukiwanie przyczyn zidentyfikowanych problemów przypominać może proces stawiania i weryfikacji hipotez Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów - Analiza przyczyn -
- 18. Podstawowe błędy popełniane podczas analizy przyczyn: • Utożsamianie przyczyn zidentyfikowanych trudności wyłącznie z brakami po stronie kompetencji i/lub motywacji pracowników • Założenie, że za pojawiającą się trudnością stoi tylko jedna przyczyna (bo najłatwiej ją dostrzec i założyć, że jest tylko jedna) • Niepoprawnie przygotowane informacje i dane zebrane w trakcie analizy efektywności • Zaangażowanie do analizy przyczyn reprezentanta/reprezentantów tylko jednego z działów firmy. Należy zaprosić specjalistów z różnych obszarów i zagwarantować różnorodność perspektyw • Podczas dyskusji zapomina się o tym aby wypracować konkretne wnioski i wspólne akceptowane Analiza efektywnościAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów - Analiza przyczyn -
- 19. Kolejnym etapem modelu HPI jest wskazanie możliwych działań usprawniających. Znamy już trudności, które chcemy pokonać oraz powody ich występowania. Należy teraz dobrać odpowiednie „lekarstwo”. Na ogół nie ma jednoznacznej odpowiedzi, a poprawę efektywności należy prowadzić w sposób kompleksowy, dotyczący kilku obszarów działania organizacji. Przykładowo: szkolenia mogą pomóc rozwiązać problem braku wiedzy produktowej u pracowników ale czy rozwiążą problem nieaktualnych informacji o produktach w wewnętrznym systemie? Osoba odpowiedzialna za prowadzenie procesu (konsultant HPI) nie powinna samodzielnie decydować o tym co jest najlepsze dla organizacji. Jej rolą jest wskazanie możliwych działań wraz z pełnym ich opisem, wybór ostateczny powinien należeć do kluczowych osób w danym obszarze funkcjonowania firmy. W praktyce oznacza to pracę warsztatową. Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Analiza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów
- 20. Etapy pracy prowadzące do wyboru działań rozwojowych: Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Analiza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów Przygotowanie możliwych działań wraz z ich opisem Warsztaty celem prezentacji możliwości i wstępnego zakontraktowania możliwych działań Pozyskiwanie dodatkowych, szczegółowych informacji dot. wstępnie wybranych rozwiązań (np. koszty, harmonogram) Prezentacja wniosków w szerszym gronie i określenie kierunku działań (należy dobrze przygotować spotkanie aby prowadziło do podjęcia decyzji)
- 21. Uporządkowanie różnych działań rozwojowych ze względu na to, jakiego obszaru dotyczą: Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowychAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów
- 22. Istnieje różnica między określeniem obszarów problemowych i zidentyfikowaniem możliwych działań rozwojowych, a ich ostatecznym wyborem i wcieleniem w życie. Nie wszystko bowiem, co jest korzystne dla organizacji, można w praktyce zastosować. Należy wybrać do realizacji taką opcję działań usprawniających, które m.in. w najmniejszy sposób będą ingerowały w codzienne obowiązki pracowników. Możliwe do wprowadzenia w życie rozwiązania oceniamy pod kątem następujących kryteriów: Wybór rozwiązańAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów Trafność Ekonomika Wykonalność Akceptowalność Na ile dane działanie zlikwiduje lub w istotnym stopniu ograniczy trudności Czy nas na to stać? Warto też uwzględnić koszty czasu pracy nad wdrożeniem rozwiązania, tj. utraconych korzyści Niefinansowe szanse na wdrożenie rozwiązania. Czy mamy wystarczająco dużo czasu i informacji? Czy mamy specjalistów o wymaganym doświadczeniu? Rozwiązanie musi być zaakceptowane przez organizację i pracowników, których dotyczy. Przynosić korzyści i być zgodne z kulturą i wartościami firmy
- 23. Dwie możliwe do zastosowania techniki służące do analizy proponowanych działań rozwojowych: Wybór rozwiązańAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów Dyskusja moderowana Osoby zaangażowane w prace nad przygotowaniem działań rozwojowych oraz eksperci z danych obszarów działania firmy omawiają kolejno proponowane rozwiązania. Dyskusja jest moderowana przez osobę nieuczestniczącą w procesie decyzyjnym. Grupa ocenia rozwiązania i zapisuje ocenę na wspólnym arkuszu. Ostatecznego wyboru dokonuje zespół. Metoda grup nominalnych Kolejno omawiane są rozwiązania. Jednak każdy dokonuje oceny indywidualnie, a następnie wybory poszczególnych uczestników są sumowane na arkuszu zbiorczym. Powstaje ranking, który jest podstawą ostatecznej dyskusji i wyboru jednego lub kilku rozwiązań.
- 24. Ostateczna decyzja powinna zawierać: • wstępny harmonogram działań • wskazanie uczestników i osób odpowiedzialnych za projekt • wskazanie przeznaczonych na projekt zasobów • podanie oczekiwanych efektów Proces decyzyjny powinien zakończyć się zawarciem kontraktu rozwojowego upoważniającego do podjęcia konkretnych działań. Wybór rozwiązańAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów
- 25. Do realizacji działań zazwyczaj należy podchodzić w sposób projektowy. W tym miejscu warto wymienić jedynie podstawowe elementy podejścia projektowego Realizacja działań rozwojowychAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów Przygotowanie (plan) Realizacja (wdrożenie) Monitoring (kontrola) Zarządzanie procesem zmian
- 26. Model HPI nakazuje dokonywać oceny rezultatów każdego przedsięwzięcia rozwojowego wdrażanego w organizacji. Działania były podejmowane zgodnie z wyznaczonym celem, który powinien mieć odniesienie do wskaźników biznesowych oraz do stopnia wykonania zadań. Możemy wyróżnić 3 poziomy oceny: Ocena rezultatówAnaliza biznesowa Analiza efektywności Wskazanie i charakterystyka możliwych działań rozwojowych Wybór rozwiązań Realizacja działań rozwojowych Ocena rezultatów •Czy przyczyny problemu zostały wyeliminowane? Ocena na poziomie przyczyn zidentyfikowanych wcześniej trudności •Czy udało się zlikwidować lukę w efektywności działań pracowników? Ocena na poziomie wykonania (performance) •Czy osiągnęliśmy cele biznesowe oraz ile i w jakim stopniu zyskała na tym nasza organizacja? Ocena na poziomie celów biznesowych
- 27. Dla kogo HPI ? Osoba konsultanta rozwoju efektywności pracowników (konsultanta HPI) jest ciekawym uzupełnieniem dla obecnych na rynku specjalistów HR i ZZL. Jednak konsultant HPI myśli przede wszystkim o tym, czego potrzebują pracownicy organizacji, aby móc wykonywać dokładnie te działania, które są wymagane do osiągnięcia celów biznesowych. Jest to perspektywa biznesowa, będąca w polu zainteresowań coraz większej liczby organizacji, dla których najbardziej cenne są „twarde”, konkretne uzasadnienia dokonywanych w modelu HPI wyborów.
- 28. Dziękuję ! Przemek Wasiewicz