Valorizacion financiera de las opdf bid

REDMICROH-BID/FOMIN

VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN
PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y
CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO
INFORME DE CONSULTORÍA

ELABORADO POR:
ROLANDO VIRREIRA CENTELLAS

TEGUCIGALPA, NOVIEMBRE 2012

Contenido

I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES...............................................................................................3
II. OBJETIVOS .................................................................................................................................4
a) Objetivo general .....................................................................................................................4
b) Objetivos específicos...............................................................................................................4
III. METODOLOGÍA UTILIZADA ......................................................................................................4
IV. PRINCIPALES HALLAZGOS ........................................................................................................5
a) Avances en materia del Plan de Acción 2010 ............................................................................5
b) Indicadores financieros ...........................................................................................................9
c) Otros indicadores.................................................................................................................. 12
d) Estrategia competitiva .......................................................................................................... 15
e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación ........................................................ 15
V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES ............................. 18
VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS ...................................................................... 28
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................................. 29
a) Conclusiones......................................................................................................................... 29
b) Recomendaciones ................................................................................................................. 30
1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva............................................... 30
2) En materia de sistema informático..................................................................................... 30
3) En materia de reorientación del proyecto .......................................................................... 31
ANEXO 1 ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: Apoyo recibido por las IMF visitadas ...................... 39
ANEXO 2 ASPECTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS IMF ........ 49

2

VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL
PROYECTO

INFORME DE CONSULTORÍA

I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
Con la finalidad de contrarrestar los efectos de la crisis política nacional y financiera internacional, en el
año 2010, se realizó una primera fase de este trabajo, consistente en evaluar seis IMF hondureñas,
afiliadas a REDMICROH, y desarrollar un trabajo de consultoría denominado “DISEÑO DE UN PLAN DE
ACCIÓN PARA AFRONTAR LA CRISIS FINANCIERA NACIONAL E INTERNACIONAL”. El propósito principal de
ese trabajo consistió en el establecimiento de un Plan de Acción que permitiera a seis de las
instituciones afiliadas a la REDMICROH desarrollar un modelo de gestión orientado a superar los efectos
de la crisis financiera internacional y la crisis política nacional, tomando en consideración la realidad
particular de cada una de las IMF participantes.

La consultoría a mi cargo incluyó el desarrollo de un plan que debía ser implementado por cada una de
las organizaciones.

Posteriormente, una vez diseñado y concluido el plan de acción para enfrentar la crisis, las
organizaciones – a través de nuevas consultorías- iniciaron el diagnóstico y plan de brechas para la
conversión a organización regulada. Inmediatamente después las IMF trabajaron en el estudio de
factibilidad, un requisito para ingresar a un proceso de regulación, y en todas las acciones orientadas a la
conversación a organización regulada.

A pesar de que las organizaciones trabajaron en las distintas consultorías, este trabajo se diluyó debido a
que las IMF en proceso de regulación seguían trabajando dentro de un ambiente macroeconómico
inestable, agravado por la delincuencia que afecta de manera directa a la micro y pequeña empresa, lo
cual influye en crecimientos poco sostenidos, que en muchos casos disminuyeron la productividad e
incrementaron la cartera en riesgo. Ello ha venido deteriorando la sanidad financiera de las
organizaciones, situación que se ve reflejada, en lentos crecimiento en clientes (inferiores a 4% anual) e
incremento en la cartera en riesgo (Par 30).

Por lo antes expuesto, REDMICROH ha visto por conveniente realizar una segunda parte de la
consultoría encargada a este consultor, a fin de llevar a cabo un análisis de las siguientes acciones:

1) Valorar los avances efectuados por las IMF en relación al plan de acción de salida de crisis
confeccionado en el año 2010.
2) Evaluar la situación actual de las organizaciones, en relación a los problemas que enfrentan, un
plan de salida de la crisis y una estrategia competitiva que les permita la sostenibilidad en el
corto, mediano y largo plazo.
3) Evaluar los avances concretos que han realizado las IMF en su proceso de regulación.
4) Señalar a aquellas organizaciones que se encuentren preparadas para la regulación y que cuyo
transitar a esa instancia no será traumático.

3

5) Revisar la cantidad, calidad y costo de la asistencia técnica recibida de otros cooperantes y su
efectividad en función de la situación que presenta cada una de las organizaciones.
6) Un informe final de los resultados segmentados por las estrategias implementadas para salir de
la crisis y el diseño de una estrategia competitiva para que las organizaciones puedan enfrentar
una crisis.

II. OBJETIVOS

a) Objetivo general

Aportar elementos sobre las necesidades de las IMF para salir de la crisis financiera y los requerimientos
que existen que permita profesionalizar sus sistemas de gestión institucional, que contribuya con las
organizaciones participantes desarrollar estrategias competitivas.

b) Objetivos específicos

 Actualizar el estado de desempeño financiero y calidad de los sistemas de gestión de las IMF,
que contribuya a conocer la situación que están atravesando y poder brindar lineamientos para
una mejora de productividad y competitividad en el mercado nacional.

 Proponer elementos generales de estrategias para las IMF participantes en la consultoría que
permitan la salida de la crisis en el corto plazo y de reposicionamiento competitivo en el
mediano

 Establecer los requerimientos de capacitación y/o asistencia técnica que necesitan las
organizaciones, para mejorar su gestión.

III. METODOLOGÍA UTILIZADA

El trabajo realizado ha seguido la siguiente metodología:
- Análisis de un juego de indicadores financieros calculados para determinar la situación actual de
cada IMF participante y comparar estos resultados con los obtenidos en 2010
- Revisión de los Planes de Acción de las IMF participantes de la primera fase, a fin de valorar el
grado de cumplimiento de objetivos y metas planteados por cada IMF participante en 2010
- Revisión de los documentos de las distintas consultorías realizadas entre 2010 y el presente, a
fin de contar con elementos de juicio relativos al avance realizado en dirección a la regulación
perseguida por cada IMF
- Visitas a las IMF y entrevistas con sus máximas autoridades ejecutivas

4

IV. PRINCIPALES HALLAZGOS

Luego de las visitas realizadas, del análisis de los principales indicadores financieros y de productividad y
de haber efectuado una comparación entre los objetivos y metas formuladas en el Plan de Acción 2010
de cada IMF con lo efectivamente logrado, es posible afirmar que la situación general de todas estas
instituciones es complicada, debido a varios factores (en varios casos por la suma de los mismos):
reducido tamaño de sus carteras y número de clientes; baja calidad de cartera; baja eficiencia operativa;
problemas de liquidez; reducido rendimiento de cartera como consecuencia de la elevada morosidad;
bajo grado de apalancamiento; autosuficiencia operativa y/o financiera aún no alcanzada. En suma, se
encontraron los mismos problemas detectados en la primera fase del trabajo de mediados de 2010.

A continuación se realiza una explicación más detallada de cada uno de los hallazgos encontrados.

a) Avances en materia del Plan de Acción 2010

Por regla general, las IMF que fueron seleccionadas para la primera fase del trabajo en 2010, no han
dado cabal y estricto cumplimiento a los objetivos y metas contenidos en su Plan de Acción.

La Tabla siguiente muestra un resumen de los avances y logros de cada una de las IMF respectivas.

5

Tabla 1
REDMICROH: Grado de cumplimiento de los Planes de Acción 2010
IMF seleccionadas
INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO
ADICH Incrementar la cartera en 6 puntos porcentuales Prácticamente nulo. En 2010 la cartera representaba
respecto del total de activos hasta diciembre 2010 el 64,1% del Activo. En la actualidad representa el
64,2%. Sigue siendo un porcentaje muy bajo en
relación a los activos totales
Mejorar la calidad de la cartera. Lograr un índice de Incumplido. La calidad de la cartera se ha deteriorado
morosidad inferior al 8% a fines de 2010 aún más. A mediados de 2010 la cartera en riesgo
mayor o igual a 30 días (PAR 30) alcanzaba a 4,3%
(ADICH no pudo proporcionar datos de la cartera en
mora con 1 o más días de vencida). En la actualidad la
mora alcanza al 17,1%
- Incrementar la productividad de los oficiales de Cumplido. En la actualidad el promedio de clientes por
crédito hasta alcanzar como mínimo 250 clientes por oficial de créditos es de 308
oficial a junio 2011
- Incrementar la productividad de los oficiales de Incumplido. En la actualidad el promedio de cartera
crédito hasta alcanzar como mínimo una cartera por manejado por oficial es de sólo L. 2,04 millones
oficial de créditos no menor a L. 2,5 millones
Mejorar la eficiencia institucional en 5 puntos Incumplido. A mediados de 2010 el costo operativo
porcentuales hasta marzo 2011 por dólar de cartera era del 18%. En la actualidad ese
ratio ha subido a 27,3%
Aumentar la rentabilidad hasta diciembre 2011 en 3 Incumplido. A mediados de 2010 el ROA era de 2,3% y
puntos porcentuales sobre el activo y 2 puntos hoy ha bajado a 1,4%. El ROE era de 7,6% y a la fecha
porcentuales sobre el patrimonio ha disminuido a 5,9%
Mejoramiento del sistema computacional: a Incumplido. El sistema computacional no ha
diciembre 2010 enlazar en línea a las 5 sucursales mejorado*
(*): Este es un aspecto en que todas las IMF muestran deficiencias

6

FUNDAHMICRO Mejorar la calidad de la cartera: reducir hasta fines Prácticamente cumplido. Si se suman los porcentajes
de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días de la columna anterior se tendría un índice de mora
(PAR 30) a 7% y la cartera menor o igual a 30 días a total de 17%. En la actualidad la morosidad alcanza a
10% 17,2%. Sin embargo, a fines de 2010, este ratio
mostraba 17,4%
Mejorar las previsiones sobre cartera moros hasta Incumplido. Las previsiones para cartera en mora
alcanzar una previsión de 100% a fines de 2010 ascienden a tan sólo 22,6% en la actualidad
Mejorar la productividad hasta alcanzar un promedio Incumplido. En la actualidad, la cartera promedio
de cartera por oficial de créditos de L. 2,3 millones administrada por un oficial de créditos asciende a L.
en diciembre 2010 2,2 millones (dos años después)
Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un Incumplido. El costo operativo total en la actualidad
costo operativo total a diciembre 2010 del 18% asciende a 21,7%. A fines de diciembre de 2010 se
situaba en el orden de 26,5%
Reducir el riego operativo: a diciembre 2010 se Cumplido. Actualmente la IMF cuenta ya con una
encuentra funcionando la Gerencia de Operaciones Gerencia de Operaciones
HORIZONTES Incrementar la cantidad de clientes a 1,507 (no se Incumplido. El número de clientes ha disminuido
precisa a qué fecha) desde mediados de 2010 cuando la IMF tenía 1,640
clientes. Actualmente la IMF cuenta con 1,519 clientes
Abrir dos nuevas agencias en Cofradía y Villanueva Incumplido. Sólo se ha abierto la agencia de
Villanueva
Incrementar la productividad hasta alcanzar 270 Incumplido. En la actualidad se observa una tasa de
clientes por oficial de créditos a diciembre 2010 190 clientes por oficial de créditos
Mejorar la eficiencia institucional (no se precisa la Parcial. A mediados de 2010 la IMF mostraba un ratio
meta) de costo operativo por dólar de cartera de 24,6%. En
la actualidad ese ratio es de 22,8%
Trabajar con grupos solidarios (no se precisa meta ni Cumplido. Actualmente la IMF opera con grupos
fecha) solidarios.

7

IDH Reducción de la morosidad hasta alcanzar un 5% a fines Incumplido. En la actualidad la tasa de morosidad es
de 2010 de 15,5%
Incrementar la productividad hasta alcanzar 250 clientes Cumplido. Actualmente la IMF muestra un promedio
por oficial de crédito y 150 clientes por funcionario en de 321 clientes por oficial de créditos y 160 clientes
enero 2011 por funcionario
Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un costo Incumplido. El indicador ha ido mejorando, pero no lo
operativo por dólar de cartera de 22% a fines de 2010 suficiente. A mediados de 2010 era de 60,5%.
Actualmente muestra un valor de 40%
Incrementar la rentabilidad institucional hasta alcanzar Parcial y aparentemente cumplido. El ROE actual es de
un ROE de 2,25% y un ROA de 3,50% a fines de 2010 6,6%, mientras que el ROA es de 3,0%. Sin embargo, la
IMF muestra insuficientes provisiones para cartera
incobrable, lo que mejora los resultados contables
PRISMA Crecimiento sano y ordenado de la cartera, hasta Parcialmente cumplido. A fines de 2010 ese
alcanzar un incremento del 30% a fines de 2010 crecimiento del 30% debió mostrar una cartera bruta
de L. 18,4 millones, pero sólo alcanzó a L. 18,0
millones. En la actualidad la cartera bruta asciende a L.
25,2 millones
Mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad. Metas Parcial y aparentemente cumplidos. A diciembre 2010
hasta diciembre 2000: Costo operativo de la cartera: esas metas no fueron alcanzadas. En la actualidad
30%; costo operativo del activo: 25%. ROE >3%; ROA > presentan los siguientes valores: Costo operativo
2% sobre cartera: 30,9%; costo operativo sobre activos:
27,5%. ROE: 11,8 y ROA: 4,6%. Sin embargo, dada la
insuficiencia de provisiones sobre cartera incobrable
los resultados hubiesen sido mucho menores
Incrementar la productividad hasta alcanzar una tasa de Parcialmente cumplido. En la actualidad se observa
220 clientes por oficial de créditos y 90 clientes por una tasa de sólo 194 clientes por oficial y 97 clientes
empleado a fines de 2010 por empleado
Mejorar la calidad de la cartera hasta alcanzar una mora Incumplido. La IMF constituye previsiones
de 6,5% a diciembre 2010. Adicionalmente, elevar las actualmente sólo un 27,9% sobre cartera morosa y 3%
provisiones sobre cartera morosa hasta alcanzar un 80% sobre cartera bruta
sobre la cartera morosa y 5% sobre la cartera bruta
8

b) Indicadores financieros

El análisis de los indicadores financieros muestra una situación de debilidad y vulnerabilidad
generalizada entre todas las IMF seleccionadas en el estudio.

Los aspectos más relevantes de este análisis revelan lo siguiente:

 Buena parte de las IMF presentan problemas de liquidez, ya sea por exceso o deficiencia.

 El rendimiento de cartera es inferior al esperado considerando las altas tasas efectivas de
interés que cobran las instituciones. Este fenómeno se debe al elevado grado de morosidad que
presentan casi todas.

 Las IMF no constituyen suficientes y adecuadas previsiones para cartera incobrable. Es por esta
razón que, muchas veces, los respectivos estados de resultados presentan utilidades. Por tanto,
estos resultados están maquillados y no son reales.

 Los costos operativos representan un porcentaje muy alto, tanto de la cartera promedio, como
del activo promedio, lo que muestra muy bajos niveles de eficiencia operativa.

 Lo anterior, sumado a lo elevado de la mora hace que –en muchos casos- una porción
significativa del patrimonio institucional esté comprometido por la morosidad.

 No todas las IMF han alcanzado autosuficiencia operativa y, por tanto, son menos las que han
alcanzado autosuficiencia financiera

 Un tema importante, que repercute desfavorablemente en las IMF es el alto costo del fondeo
que realizan para financiar la cartera de créditos

A continuación se incluye una tabla con los indicadores financieros calculados. Los datos individuales
aparecen en los informes preparados para cada institución por separado.

De acuerdo con estos indicadores, este “sistema” de ocho IMF muestra los siguientes rasgos
fundamentales:

 Existen muchos sesgos en los promedios calculados, debido a los valores extremos que toman
los valores en algunos casos. Ejemplos de esta situación son, entre los más importantes, la
liquidez nula que presenta IDH (lo que hace bajar significativamente el promedio de este rubro
en la estructura de activos) y la liquidez excesiva (266,7%) que muestra Horizontes respecto de
sus pasivos.

9

 Por tanto, la liquidez es reducida en relación al total de activos, pero no así en cuanto al total de
pasivos.

 El rendimiento de cartera es menor al esperado, si se toma en cuenta las elevadas tasas de
interés efectivas que cobran las IMF del sistema

10

Tabla 2
REDMICROH: Indicadores Financieros de las IMF seleccionada

INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMA
A. ESTRUCTURA DE ACTIVOS
1. (Disponibilidades+Inv. Temp)/Activo 5,8% 10,1% 3,8% 3,5% 11,9% 5,1% 7,1% 0,0% 4,7%
2. Cartera/Activo 80,3% 86,5% 64,2% 90,2% 78,6% 71,8% 77,2% 85,7% 87,9%
B. RENTABILIDAD
1. Rendimiento de cartera 43,7% 71,1% 33,8% 39,9% 39,3% 38,9% 30,4% 50,3% 46,2%
2. Rendimiento de activos 35,6% 58,2% 23,0% 35,2% 31,7% 29,4% 23,2% 43,4% 41,1%
3. Rentabilidad del patrimonio 9,5% 17,4% 5,9% 6,4% 9,0% 6,6% 12,3% 6,6% 11,8%
4. Rentabilidad de activos 5,0% 11,3% 1,4% 1,2% 5,4% 1,2% 11,9% 3,0% 4,6%
C. LIQUIDEZ
1. (Disponibilidades+Inv.Temporarias)/Pasivo 44,0% 33,7% 5,4% 4,2% 27,8% 6,3% 266,7% 0,0% 7,9%
D. CALIDAD DE CARTERA
1. Coeficiente de morosidad 10,7% 8,2% 17,1% 1,7% 6,6% 17,2% 8,3% 15,5% 10,8%
2. Previsiones sobre cartera 3,6% 3,3% 2,3% 1,0% 4,9% 3,9% 0,0% 10,2% 3,0%
3. Previsiones sobre cartera morosa 38,1% 39,9% 13,2% 61,0% 74,3% 22,6% 0,0% 66,0% 27,9%
E. EFICIENCIA
1. Costo operativo por dólar de cartera 23,9% 8,4% 27,3% 11,9% 28,2% 21,7% 22,8% 40,0% 30,9%
2. Costo operativo por dólar de activo 19,2% 6,9% 18,6% 10,4% 22,7% 16,0% 17,4% 34,1% 27,5%
F. SOLVENCIA
1. Patrimonio/Activos 47,2% 70,1% 28,7% 18,1% 57,1% 20,0% 97,4% 46,2% 40,2%
2. Cociente de cartera morosa a patrimonio 23,4% 10,1% 38,4% 8,4% 9,1% 61,9% 6,6% 28,8% 23,7%
G. SOSTENIBILIDAD
1. Autosuficiencia operativa 107,3% 120,8% 85,1% 103,1% 112,2% 97,0% 131,2% 97,0% 111,9%
2. Autosuficiencia financiera 96,5% 110,5% 79,8% 99,9% 98,2% 92,7% 95,4% 90,9% 104,4%

11

 La rentabilidad de activos y de patrimonio parecen bastante altas. Sin embargo, estas cifras son
engañosas, puesto que las IMF no proceden a constituir previsiones suficientes y adecuadas
para los elevados niveles de morosidad que presentan todas ellas (con una sola excepción)

 En consecuencia, la calidad de cartera es deficiente (el promedio de la mora se sitúa en 10,7 por
ciento), mientras que las previsiones antes mencionadas son muy bajas, tanto en relación a la
cartera bruta (3,6 por ciento), como en términos de la cartera moros (apenas 38,1 por ciento).

 Las IMF muestran bajos niveles de eficiencia operativa.

 El grado de apalancamiento es bastante bajo, lo que muestra que el patrimonio (en general) es
excesivo para el volumen de operaciones que realizan las IMF.

 Casi una cuarta parte del patrimonio institucional está comprometido o “contaminado” por la
morosidad de la cartera.

 En promedio, las ocho IMF habrían alcanzado autosuficiencia operativa y estarían cerca de
lograr autosuficiencia financiera. Sin embargo, los resultados están sobrestimados debido a la
baja constitución de previsiones para cartera incobrable, lo cual mejora los resultados obtenidos
en cada gestión al minimizar los gastos correspondientes a las previsiones.

Se ha intentado también mostrar gráficamente la situación “ideal” de estos indicadores, comparándola
con el promedio observado, haciendo la salvedad de que no siempre existe un “valor ideal”, por cuanto,
por ejemplo, las IMF cobran distintas tasas de interés por los préstamos que conceden y, por ende, el
“valor ideal” del Rendimiento de Cartera dependerá también de dicha tasa de interés. Esta situación se
muestra en el Gráfico 1.

c) Otros indicadores

Se han calculado también otros indicadores que tienen que ver con la productividad del personal de las
IMF visitadas. Los datos aparecen en la Tabla 3.

Como puede verse, se ratifica una vez más que el tamaño de las IMF analizadas es bastante pequeño,
tanto en lo referente a cartera, como a número de clientes. Por otra parte, el grado de productividad del
personal de las IMF, sobre todo del personal total, es todavía bajo y, por tanto, puede y debe ser
elevado. De esta manera, el incremento de la productividad, sin un aumento paralelo en los costos
administrativos, repercutirá favorablemente en la eficiencia operativa. Adicionalmente, se hace
necesario que las instituciones mejores la relación entre oficiales de crédito y empleados totales, ya que,
en promedio, los oficiales de crédito representan menos de la mitad del personal total.

12

Gráfico 1
REDMICROH: Comparación del Promedio de los Indicadores Financieros con una “situación ideal”

13

Tabla 3
REDMICROH: Indicadores de Productividad de las IMF seleccionadas

Indicador PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMA
Número de clientes 5.190 6.125 4.004 3.222 4.244 7.961 1.519 12.504 1.938
Cartera Bruta (Lempiras) 42.231.171 22.622.931 26.573.717 25.604.565 82.369.557 68.413.129 27.970.010 59.114.640 25.180.821
Número de Oficiales de Crédito 20 21 13 11 28 31 8 39 6
Personal Total 42 44 32 18 67 55 20 78 20
Relación Clientes por Oficial de Créditos 251 292 308 293 152 257 190 321 194
Relación Cartera Bruta por Oficial de Créditos 2.475.820 1.077.282 2.044.132 2.327.688 2.941.770 2.206.875 3.496.251 1.515.760 4.196.803
Relación Clientes por Personal Total 123 139 125 179 63 145 76 160 97
Relación Cartera Bruta por Personal Total 1.081.969 514.158 830.429 1.422.476 1.229.396 1.243.875 1.398.501 757.880 1.259.041
Relación Oficial de Créditos y Personal Total 46% 48% 41% 61% 42% 56% 40% 50% 30%

14

d) Estrategia competitiva

Pese a que varias de las IMF visitadas cuentan con un Plan Estratégico, ninguna cuenta con una
Estrategia Competitiva formalmente elaborada y plenamente aplicada en la realidad. Algunas IMF, sin
embargo, parecen tener en claro cuál es su mercado y grupo-meta, las formas de atenderlo y los
mecanismos para atraer y fidelizar nuevos clientes.

Con todo, se hace necesario que todas y cada una de las IMF que se encuentran en el camino hacia la
regulación puedan contar con una estrategia competitiva y aplicarla de manera permanente y
sistemática.

En esta perspectiva, se debe partir de la elaboración de un Plan Estratégico. Varias de las IMF están en
proceso de elaboración de este instrumento y se espera que en un futuro inmediato ese trabajo esté
acabado. La estrategia competitiva debe formularse en línea con el Plan Estratégico de cada institución.

Más adelante se presentan los lineamientos generales que debería contener la citada estrategia
competitiva.

e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación

La Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) ha confeccionado una lista de requisitos y exigencias
para que una OPD pueda convertirse en entidad regulada como OPDF.

Si bien la lista es más extensa, los siguientes factores parecen ser los más importantes en materia de
requisitos1:

 Adecuada gobernabilidad: Las IMF deben contar con una Junta Directiva conformada por
personas cuyo perfil sea adecuado para conducir una institución microfinanciera. La exigencia
apunta a que los miembros de la Junta Directiva conjuguen adecuadamente la formación en
temas financieros y la misión social. Algunas IMF cuentan ya con una Junta Directiva de estas
características, mientras que otras aún no han avanzado en este aspecto. Por otra parte,
ninguna de las IMF ha conformado el Comité de Vigilancia exigido por la CNBS, a excepción de

1
/ Véase: “PROYECTO: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACIÓN
–ATN/ME 11268- HO”, Fundemos Consultores, Páginas 7-8.

15

CREDISOL, que ya está regulada desde hace tres años. Por tanto, aún falta por avanzar en esta
materia.

 Existencia de manuales de crédito y proceso integrado de gestión del riesgo crediticio: Todas las
IMF cuentan con Manuales de Crédito y casi todas aplican actualmente una serie de otros
Manuales (Procedimientos, Contable y otros), lo cual no parece representar un problema mayor.
Algunas, sin embargo, tampoco han avanzado lo necesario al respecto. Y, más allá de lo exigido
por la CNBS, toda entidad regulada debe contar con una instancia que se ocupe exclusivamente
de la gestión de riesgos (no sólo los riesgos crediticios); salvo CREDISOL, que ha contratado a
una persona para esta tarea, todas las demás IMF carecen de esta instancia.

 Manual de Política de Inversiones: Ninguna de las siete IMF en camino a la regulación cuenta
aún con este documento.

 Contar con un sistema informático adecuado a las necesidades operativas y de información
gerencial: Considerando que como OPDF las instituciones incursionarán en la concesión de
nuevos servicios, es imprescindible que el sistema informático sea lo suficientemente versátil y
poderoso para soportar una mayor carga de información y permitir, al mismo tiempo, contar
con información confiable y periódica relativa a distintos aspectos del negocio. Las IMF incluidas
en el trabajo no cuentan todavía con un sistema informático semejante, lo cual puede
convertirse en un serio cuello de botella en el futuro. Inclusive CREDISOL presenta deficiencias
en este sentido.

Al margen de lo anteriormente analizado, es muy importante tener en cuenta una serie de aspectos que
una IMF debe estudiar con cuidado si quiere ingresar al ámbito de la regulación. Entre los principales, es
posible anotar los siguientes:

- Existe siempre una “masa crítica” mínima para que una IMF regulada sea rentable y sostenible.
Esta “masa crítica” mínima está medida en términos del número de clientes y el tamaño de la
cartera de créditos. En este sentido, considerando que las IMF muestran, casi en todos los casos,
insuficiente grado de calidad de cartera (mora muy elevada y bajo nivel de previsiones para
cartera incobrable), es muy posible que el ente regulador exija que la cartera morosa más
antigua (o que tiene menos probabilidades de recuperación) no entre a formar parte de la
cartera de la OPDF (de aceptarlo, la CNBS podría exigir un nivel de previsiones para cartera
incobrable substancialmente mayor al observado actualmente, lo cual incidiría negativamente
en los resultados de los Estados Financieros).

- La regulación tiene varios costos que actualmente las IMF visitadas no enfrentan. Por un lado, se
debe pagar una cierta tarifa por la regulación. Por otra parte, existen exigencias habituales de
parte de los entes reguladores que aumentan significativamente los costos de una IMF. Entre
ellos es posible mencionar, por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de seguridad
16

(bóvedas, cajas fuertes, sistemas de alarmas, seguridad física, etc.), mejoramiento del espacio
físico para una mejor atención de los clientes, adquisición o desarrollo de un sistema
informático acorde con las nuevas tareas y servicios a ser ofrecidos por la IMF, contratación de
personal con experiencia en captaciones, creación de la instancia de gestión de riesgos y otros.

- Por tanto, la entidad regulada contará, seguramente, con un número de clientes de crédito y un
volumen de cartera menores y costos asociados a esta “masa crítica” de cartera
substancialmente mayores, lo cual puede no hacer rentables las operaciones desde el inicio.

- Por otra parte, actuar en el marco regulado representa también un cambio de la cultura
institucional. En efecto, los empleados deberán adaptarse rápidamente a nuevas exigencias en
materia de tiempos, periodicidad de determinados reportes, rigurosidad en el manejo de
diversas variables o cuentas, etc.

- Todo lo anterior, sumado a las exigencias explícitas de parte de la CNBS, configura un desafío
importante para cualquier IMF que desee ser regulada.

- Más aún, la normativa actual impide que una OPDF pueda captar ahorros de terceros, debiendo
hacerlo únicamente con sus clientes de crédito. Esta es una importante restricción que puede
impedir el crecimiento institucional y evitar la sustitución de fuentes caras de fondeo (las
actuales, provenientes de bancos y organismos de financiamiento) por otras menos onerosas
(los ahorros del público). Es de hacer notar, adicionalmente, que nunca ha sido fácil (ni siquiera
en países donde la regulación ha traído grandes frutos, tanto para las IMF, como para sus
clientes) fondear íntegramente la cartera a través de las captaciones. Existen ejemplos claros en
sentido de que a las más grandes IMF reguladas, en distintas partes del mundo, les ha costado
mucho sustituir estas fuentes de fondeo2. Muchas IMF creen ver en las captaciones su tabla de
salvación para reducir drásticamente el costo financiero de su fondeo, pero éste es un proceso
lento y muchas veces penoso.

- A ello se suma otra limitante dada por la actual normativa: las OPDF no pueden tomar
obligaciones subordinadas, lo cual les puede impedir en el futuro obtener otras fuentes de
fondeo eventualmente más baratas.

- El proceso de regulación acarrea, asimismo, una serie de costos que a veces se pierde de vista.
La IMF requiere de asistencia técnica, fortalecimiento institucional, consultorías, asesoramiento
en aspectos jurídicos y legales, etc.

2
/ BancoSol, en Bolivia, por ejemplo, actualmente logra fondear el 92 por ciento de su cartera con ahorros del
público, luego de 20 años de haberse convertido en institución regulada, y sin la restricción de captar ahorros
únicamente de sus clientes de crédito. Buena parte de esas captaciones están compuestas por depósitos grandes,
provenientes de grupos empresariales: no todas las captaciones corresponden a pequeños ahorros de los clientes
de crédito.
17

En consecuencia, no cualquier IMF está preparada adecuadamente para asumir este desafío. En las
condiciones actuales, por cuestiones de gobernabilidad, tamaño y volumen de operaciones, calidad de
cartera, eficiencia y carencia de un sistema informático –principalmente- las IMF visitadas están, como
se dijo, aún lejos de hallarse en condiciones de pasar en el corto plazo al ámbito regulado.

V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES

El tema de la asistencia técnica reviste especial importancia para el Proyecto y es por ello que se indagó
al respecto, no sólo en cuanto al apoyo recibido por las IMF visitadas en esta materia, sino también para
conocer las reales necesidades que tienen las instituciones de cara al futuro y a las perspectivas de su
regulación.

A continuación se muestran las necesidades identificadas, mientras que el apoyo ya recibido se presenta
en el Anexo 1.

Como puede verse, en las listas siguientes existen demandas que son comunes a varias instituciones, en
tanto que otras solamente son demandadas por alguna IMF en particular:

FUNDACIÓN ADELANTE

 Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para
la implementación.

 Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico.

 Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que
actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en
Diciembre del año 2013.

 Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales, especialmente en
liderazgo.

 Asistencia técnica para el desarrollo y creación de la gerencia financiera.

 Desarrollo y fortalecimiento de capacidades en temas como análisis de crédito, cobranza y
análisis financiero.

 Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la
organización.

18

Se ha tratado de sistematizar estos requerimientos, tomando en cuenta las áreas de intervención y la
estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 4.

Tabla 4
FUNDACIÓN ADELANTE: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
Tipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
técnica

Adquisición e Implantación de un Compra de
Sistemas Toda la organización. 12 Meses
nuevo sistema informático. software

Gerente de negocios,
Desarrollo de nuevos productos
Asistencia y jefes de sucursales,
ajustados a la realidad de la Negocios 6 meses
fondos asesores de crédito,
institución.
responsable de sistemas.

Asistencia
Plan estratégico 2013-2016 Toda la organización. 3 Meses
técnica

Creación de una instancia de Asistencia
gestión de riesgos acorde al técnica y Riesgos Oficial de riesgos 6 Meses
tamaño de la organización. capacitación
Taller de
Habilidades Gerenciales. Capacitación Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas
(*)

Jefes de sucursales y
Análisis de Crédito. Taller Negocios 1 Semana
asesores de crédito.

Capacitación y Mandos medios, gerentes
Gestión de cobranza. Recuperación 1 Semana
pasantía de sucursales.

Asesoría,
Creación de la posición gerencia
coaching y Finanzas Gerente financiero 6 meses
financiera
capacitación.
Mandos intermedios y
Análisis financiero Taller Negocios 2 Días
jefes de sucursales.
(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones
Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”

Por otro lado, la IMF considera que el papel de la REDMICROH debería ser más proactivo e influyente.
Sobre todo en solicitar a la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS) que se exija a los bancos la
instalación de bloqueadores de celular en todas sus agencias, debido a los asaltos que se han producido
a los clientes al salir de las agencias bancarias luego de de cobrar sus cheques.

19

Sugiere a la REDMICROH la elaboración de un directorio de organismos financiadores, a fin de guiar la
gestión de fondos de las Instituciones.

ADICH

la implementación.

 Capacitación en análisis de crédito, seguimiento, cobranza y elaboración de planes de reducción
de la morosidad.

 Capacitación en el proceso de recuperación legal de los préstamos (proceso de demanda).

 Desarrollo de capacidades en análisis financiero para los mandos intermedios. La IMF mostró
interés, asimismo, en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras:
Cómo mejorar el desempeño institucional”.

Se ha tratado de sistematizar los requerimientos de ADICH, tomando en cuenta las áreas de
intervención y la estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 5.

Tabla 5
ADICH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia Tipo de
Áreas Nivel de Intervención Esfuerzo
técnica asistencia
Adquisición e Implantación de un
Sistemas Toda la organización 12 Meses
nuevo sistema informático
Asistencia y
Desarrollo de nuevos productos. Negocios 6 Meses
fondos
Análisis de Crédito. Taller Negocios 1 Mes
asesores de crédito
Gestión de cobranza. Negocios 1 Mes
pasantía de sucursales
Elaboración de planes de Gerencia y mandos
Taller Negocios 1 Semana
reducción de la morosidad medios
Mandos medios, jefes de
Proceso de recuperación legal del
Taller Negocios sucursales, asesores de 2 Días
crédito(Proceso de Demanda)
crédito
Responsable de finanzas
Desarrollo de capacidades en Finanzas y Negocios
Taller y mandos medios y Junta 2 Días
análisis financiero y Junta Directiva
Directiva

20

AHSETFIN

la implementación.


 Apoyo en la revisión y adaptación de los manuales operativos y administrativos.

Los requerimientos anteriores han sido sistematizados en la Tabla 6.

Tabla 6
AHSETFIN: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
técnica


Desarrollo de nuevos productos Gerente de negocios,
ajustados a la realidad de la Asistencia y jefes de sucursales,
Negocios 6 Meses
institución, incluyendo los fondos fondos asesores de crédito,
para su implementación. responsable de sistemas.
Revisión y adaptación de los
Asesoría y
diferentes manuales Toda la organización Toda la organización. 1 Año
asistencia
administrativos y operativos.

Adicionalmente, AHSETFIN sugiere a los organismos de cooperación la creación de una institución de
segundo piso que apoye, sobre todo, al sector no regulado con mejores condiciones de financiamiento.
En la actualidad las tasas de interés que cobran los financiadores que operan en el mercado son un
tanto elevadas, a excepción de BANHPROVI, institución que es considerada como la mejor fuente. Sin
embargo, los problemas de iliquidez que presenta esta institución, como consecuencia del pago por
tierras en el departamento de Colón y la politización le han generado una iliquidez que está afectando
seriamente al sector de las microfinanzas hondureñas, en especial a las instituciones no reguladas.

CREDISOL

 Asistencia técnica para la implementación del programa de ahorros, la cual debe incluir:
sistemas, procesos, políticas, manuales, seguridad y capacitación al personal.
21

 Fortalecimiento y desarrollo de capacidades a mandos intermedios.

 Coaching a gerencia general y gerencia de negocios.

 Asistencia para la implementación de metodologías grupales incluyendo pasantías para los
diferentes mandos de la organización inclusive miembros de la Junta Directiva.

 Apoyo en mercadeo, posicionamiento de la marca y de los productos de CREDISOL, estrategia de
retención y fidelizacion de los clientes.

 Desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.

La sistematización de estos requerimientos para determinar el grado de intervención y el nivel de
esfuerzo requerido aparecen en la Tabla 7.

Tabla 7
CREDISOL: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
técnica

Implementación del programa de
Asistencia Negocios Toda la organización 1 Año
ahorros

Negocios 6 Meses

Coaching,
Gerencia de negocios,
Implementación de Metodologías capacitación,
Negocios Jefes de sucursal y 6 Meses
Grupales. pasantías y
asesoría

Mercadeo(Posicionamiento de la
marca y de los productos de Asesoría y
Negocios Jefes de sucursal y 3 Meses
Credisol, estrategia de retención asistencia
y fidelizacion de los clientes).

Gerencia general y Gerencia general y
Fortalecimiento de capacidades Coaching 3 Meses
negocios negocios

Habilidades Gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas

22

FUNDAHMICRO

 Capacitación en análisis de crédito para todo el personal del área de negocios.

 Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para
la implementación.

 Asistencia Técnica para la adquisición e implantación de un nuevo sistema informático, ya que

 Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales

La sistematización de esta información aparece en la Tabla 8.

Tabla 8
FUNDAHMICRO: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
técnica


ajustados a la realidad de la Negocios 6 Meses
institución.

Análisis de Crédito. Taller Negocios 1 Mes

Habilidades Gerenciales. Diplomado Negocios Jefes de sucursales. 1 Mes

Adaptación, socialización e Negocios,
implementación de manuales Asesoría y contabilidad,
Toda la organización. 1 Año
genéricos diseñados por asistencia auditoria, finanzas y
FUNDEMOS. administración.

23

FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD

 Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para
la implementación.

 Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, utilizan
Microbanker.

 Asistencia para la implementación de la metodología de Banco Comunal incluyendo pasantías
para los diferentes mandos de la organización.

 Asistencia técnica para el desarrollo y creación del puesto Gerencia de Negocios.

La sistematización de la información anterior se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9
FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
técnica


Negocios 6 meses
Coaching,
Implementación de la capacitación,
Negocios Jefes de sucursal y 6 meses
Metodología de Banco Comunal pasantías y
asesoría.
Asesoría,
Creación de la posición gerencia
coaching y Créditos Gerente de créditos 3 meses
de créditos
capacitación.

IDH

 Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016.


24

 Apoyo para la sistematización de la cobranza, específicamente para la implementación de un
Call Center.

 Capacitación en lavado de activos, riesgo crediticio, metodologías de crédito, y servicio al
cliente.

 Apoyo para la implementación de educación financiera como eje transversal en las operaciones
de crédito de la institución.

organización.

 La IMF mostró mucho interés en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones
Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”.

La sistematización de estos requerimientos aparece en la Tabla 10.

Por otro lado, la institución considera que el papel de las Redes debería ser más decisivo en temas
relevantes para el sector, como ser la iliquidez del sistema como producto de los problemas de
BANHPROVI, las altas tasas de interés y los plazos cortos otorgados por los financiadores locales.

25

Tabla 10
IDH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
técnica
ajustados a la realidad de la Negocios 6 Meses
institución.

Asistencia
Plan estratégico 2013-2016 Toda la organización. 3 Meses
técnica


Sistematización de la cobranza, Compra de
Responsable área de
implementación de un Call software y Sistemas y negocios 6 Meses
cobros.
Center. asesoría
Gerencia general,
Lavado de activos Capacitación Auditoria auditoria interna y jefes 1 Semana
de área.
Riesgo crediticio Taller Negocios jefes de sucursal y 1 Semana
Servicio al cliente Capacitación Negocios jefes de sucursal y 1 Semana
Metodologías de crédito Taller Negocios jefes de sucursal y 1 Mes

Gerentes de Área, Jefes
Habilidades gerenciales Taller (*) Negocios de Sucursales, Mandos 2 Semanas
Medios
Diseño de una estrategia para la
implementación de Educación
Asesoría Negocios jefes de sucursal y 2 Meses
financiera en los procesos de
crédito de la institución.

26

PRISMA

 Capacitación para fortalecer las metodologías de crédito, supervisión y cobranza a fin de
mejorar la calidad de la cartera y resultados financieros.

 Asistencia técnica para la implementación del Plan Estratégico y un Plan de Negocios que
conlleve expansión y crecimiento.

 Apoyo para el seguimiento de la asesoría del proceso de regulación.

organización.

 Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los mandos intermedios: Curso diseñado por la
OIT sobre “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño
institucional”

 Asistencia técnica para la adaptación, socialización e implementación de manuales genéricos
diseñados por FUNDEMOS.

 Fortalecimiento patrimonial.

La información anterior se ha sistematizado en la Tabla 11

27

Tabla 11
PRISMA: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
técnica
Creación de una instancia de Asistencia
gestión de riesgos acorde al técnica y Riesgos Oficial de riesgos 6 Meses
tamaño de la organización. capacitación
Gerencia general,
Ejecución del plan estratégico y
Asesoría gerencia de negocios,
plan del negocios(Estrategia de Negocios 3 Meses
coaching jefes de sucursal y
crecimiento).
Asistencia,
Proceso de regulación. asesoría, Toda las áreas Toda la organización. 2 Años
coaching.

Habilidades gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales 2 Semanas

Adaptación, socialización e Negocios,
implementación de manuales Asesoría y contabilidad,
Toda la organización. 1 Año
genéricos diseñados por asistencia auditoria, finanzas y
FUNDEMOS. administración.
Gestión de cobranza. Recuperación 1 Mes
pasantía de sucursales.
Metodologías de crédito. Taller Negocios jefes de sucursal y 1 Mes

VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS

Las perspectivas de las ocho IMF analizadas, no obstante las deficiencias y debilidades que ostentan, son
diferentes.

Por una parte, hay IMF que no invitan a ser optimistas, por cuanto no parecen haber comprendido la
necesidad de mejorar sus indicadores financieros, optimizar procesos, recuperar la cartera en mora,
mejorar la eficiencia operativa, etc. Por otro, al margen de sus debilidades, se nota en algunas un
verdadero deseo de mejorar financiera e institucionalmente.

28

En el primer grupo hay que mencionar a ADICH y HORIZONTES DE AMISTAD y, hasta cierto punto,
FUNDAMICROH. Estas instituciones no han mostrado una mejoría significativa desde mediados de 2010
hasta el presente. Su crecimiento ha sido muy pobre y, en el caso de HORIZONTES, se ha evidenciado
una fuga de clientes.

En el segundo, al margen de CREDISOL, que ya está regulada, se encuentran FUNDACIÓN ADELANTE,
AHSETFIN, IDH y PRISMA. Estas instituciones muestran verdadero interés en mejorar, sus ejecutivos
están genuinamente preocupados en introducir mejores prácticas, modificar procesos que se han
revelado como inadecuados y están haciendo grandes esfuerzos, como en el caso de IDH, para producir
cambios substanciales en la administración institucional. Estos esfuerzos invitan a ser optimistas, pese a
los grandes problemas ya analizados.

Empero, todas estas IMF forman parte del sistema microfinanciero de Honduras y sería desaconsejable
marginarlas del apoyo futuro que puede brindar el Proyecto. Más adelante se propone un sistema de
apoyo condicionado a ciertos compromisos que deberían asumir estas IMF para hacerse acreedoras del
mencionado apoyo. En ese capítulo se detallan los elementos a ser exigidos a cada una de estas IMF.

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a) Conclusiones

Las conclusiones resultan bastante obvias por lo hasta aquí descrito y analizado:

 Ninguna de las siete IMF no reguladas actualmente se encuentran en condiciones de pasar al
ámbito regulado en el corto plazo. Las siete IMF muestran varias debilidades de diversa índole,
aunque hay elementos comunes a todas ellas.

 La suma de todas estas debilidades al interior de este “sistema” de IMF no generará un
“sistema” sólido regulado. Por el contrario, estas debilidades se acentuarán en el ámbito
regulado, con el peligro de que puedan afectar también a otras IMF ya reguladas en el pasado.
Ningún sistema financiero es fuerte y sólido si existen en su seno varias entidades que no lo son.

 Algunas IMF presentan dificultades casi insalvables. En efecto, estas IMF no han mostrado
mejoría desde mediados de 2010 a la fecha. Resulta difícil pensar, no sólo que puedan ingresar
al ámbito de la regulación, sino también que puedan superar sus dificultades, a menos que se
realicen cambios muy profundos en su gobernabilidad, capacidad de gerencia, organización
interna, procesos de seguimiento y control de la morosidad, eficiencia operativa, productividad,
etc.

29

 Otras presentan elementos que permiten mirar con moderado optimismo su futuro en el
mediano plazo. Para éstas, es necesario diseñar un programa de acompañamiento y
fortalecimiento institucional, brindándoles asistencia técnica y capacitación de sus recursos
humanos.

 Sin embargo, es preciso que este diseño contemple una serie de condicionalidades y exija, al
mismo tiempo, el compromiso decidido de las autoridades y ejecutivos de estas instituciones.

 Ello significa que el Proyecto reoriente su apoyo y accionar para el tiempo que resta hasta su
conclusión. Más adelante, en las recomendaciones, se presenta un perfil de propuesta
respectiva.

 Finalmente, y no menos importante: cualquier solución para las IMF que fueron analizadas pasa,
necesariamente por dos aspectos fundamentales que son la obtención de fondeo para cartera a
tasas razonables y el disponer de un sistema computacional adecuado.

b) Recomendaciones

1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva

Todas y cada una de las IMF seleccionadas para este trabajo (incluyendo CREDISOL que ya está regulada)
deben formular una Estrategia Competitiva en línea con el Plan Estratégico institucional, que incluya los
aspectos fundamentales que se mencionan en el Anexo 2 y que han sido incluidos, asimismo, en cada
informe individual de las IMF.

2) En materia de sistema informático

Es de importancia capital que las diferentes IMF analizadas en este trabajo cuenten -en el más breve
plazo posible- con un sistema informático que les permita almacenar, registrar, integrar y procesar
todas las operaciones que desarrolla la IMF y permita la emisión de informes periódicos oportunos y
confiables para la adecuada toma de decisiones. Actualmente, las IMF cuentan con sistemas que han
quedado rezagados para las necesidades de estas instituciones, con el agravante de que –en la mayoría
de los casos- la organización que les proporcionó este sistema no ofrece servicio post-venta. Es decir,
cuando las IMF enfrentan algún inconveniente o necesitan incorporar alguna modificación a este
sistema no tienen a quién acudir.

Consultadas algunas IMF en sentido de si verían favorablemente la posibilidad de que exista una
instancia que centralice (posiblemente REDMICROH) el procesamiento de sus estados financieros y sus
operaciones en general, no ha habido consenso al respecto. Por cuestiones de desconfianza y recelo

30

institucional no todas las IMF verían con buenos ojos que información y datos que son considerados
clave y privados sean manejados por una instancia central.

Sería ideal que el Proyecto y REDMICROH pudieran encontrar una solución técnica al respecto, buscando
la forma de adquirir o desarrollar (a través de empresas especializadas en la materia) un sistema
informático “completo” y modular (que incluya operaciones, tanto activas, como pasivas, amén de otras
posibilidades tales como pago de servicios públicos, giros y transferencias, cambio de moneda, etc.), lo
suficientemente versátil para permitir a cualquier IMF adquirir paulatinamente los módulos que vaya
necesitando.

Es obvio que el presente trabajo no está en condiciones de efectuar recomendaciones en relación a las
características técnicas, el costo y la forma de administración de un sistema informático semejante.

3) En materia de reorientación del proyecto

En función de la situación y perspectivas de las ocho IMF analizadas, de las demandas identificadas en
materia de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación de estas organizaciones y en
aras de buscar una consolidación efectiva de la industria de las microfinanzas hondureñas, es que se
hace necesario que el Proyecto pueda ser reorientado, de manera tal de apoyar de forma puntual y
específica a las distintas IMF.

En principio no es recomendable excluir a ninguna de ella, por muy malas perspectivas que presente.
Siempre existe la posibilidad de que una organización efectúe cambios y ajustes en sus operaciones y se
decida a salir de la crisis institucional y financiera.

Sin embargo, este apoyo debe estar condicionado a que las IMF inicien rápidamente un proceso de
“autorregulación” y se comprometan al cumplimiento de ciertas metas objetivas e identificables. En
otras palabras, el Proyecto las apoyará de manera puntual y específica y en función de sus necesidades,
pero, al mismo tiempo, las IMF se comprometerán a realizar una serie de tareas encaminadas a su
fortalecimiento, mejoramiento de sus procesos, reducción de su morosidad, crecimiento de cartera o
algún otro compromiso en el marco de un proceso de “autorregulación” basado en el Plan de Cuentas,
normas y procedimientos que la CNBS exige actualmente a las instituciones reguladas como OPDF.

Adicionalmente, las IMF deberían poner un aporte de contraparte3, como señal de compromiso y de
firme actitud para enfrentar los desafíos que se vienen en el camino a la regulación. En esta perspectiva,
no conviene poner fechas límite para que las siete IMF aún no reguladas pasen al ámbito regulado. Si se
logra fortalecer efectivamente a un grupo de instituciones, la regulación se dará de manera natural y
armónica. De ninguna manera es aconsejable forzar este proceso.

Por otra parte, es recomendable también que el BID pueda encabezar –en una etapa posterior- una
nueva forma de apoyar las microfinanzas hondureñas en un futuro próximo. Se hace necesario,

3
/ Este aporte de contraparte, título de propuesta, podría representar una quinta parte del total del costo de la
asistencia técnica o la capacitación. Es decir, el Proyecto financiaría un 80 por ciento y las IMF un 20 por ciento.
31

entonces, el diseño de una estrategia de apoyo integral al sector que incluya, al menos, los siguientes
tres aspectos fundamentales a criterio de esta consultoría: recursos para fondear la cartera, asistencia
técnica y fortalecimiento institucional y tareas y actividades diversas para el desarrollo del sector de las
microfinanzas hondureñas en su conjunto.

En consecuencia, a continuación se presentan los lineamientos generales de ambas fases.

Primera etapa: Reorientación del Proyecto

Utilizando los recursos actualmente existentes, el Proyecto debería suscribir convenios con cada una de
las ocho IMF seleccionadas buscando el compromiso de las mismas a “autorregularse” y cumplir los
requisitos y metas que puntualmente se señalarán en dicho convenio. Estos elementos, como es lógico,
pueden variar en función de la situación, la problemática y las necesidades de cada institución.

El convenio debe indicar con claridad el monto máximo del que podrían beneficiarse las IMF para co-
financiar necesidades de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación. En caso de que
la IMF incumpla los compromisos adquiridos frente al Proyecto, dejaría de recibir este apoyo y se vería
obligada a efectuar ella sola el pago por estos servicios. El Proyecto, en este caso, reembolsaría los
gastos incurridos por la institución una vez ésta hubiese dado cumplimiento a determinado(s)
requisito(s) acordados con el Proyecto a través del convenio suscrito entre ambas partes.

Adicionalmente, el Proyecto conformará una instancia independiente y objetiva para verificar el
cumplimiento de los acuerdos. Esta instancia podría ser una empresa de auditoría externa o bien alguna
agencia calificadora de riesgos, como Fitch Rating o Moody´s, por ejemplo. En todo caso, debe evitarse
que se produzcan malos entendidos o conflicto de intereses (no hay que olvidar que autoridades o
ejecutivos de las IMF analizadas son parte del Directorio de REDMICROH).

De manera específica, y en términos de propuesta, el Proyecto exigiría, sobre la base siguiente, el
cumplimiento de los requisitos contenidos en las tablas a continuación, pudiendo incorporar otros que
se vea necesario.

FUNDACIÓN ADELANTE

En función de los problemas principales que presenta FUNDACION ADELANTE se propone suscribir un
convenio con esta IMF a la luz de los elementos contenidos en la tabla siguiente.

PROBLEMAS OBJETIVOS METAS
DETECTADOS EXIGIDOS
Tamaño pequeño Crecimiento de Cartera bruta junio 2013: L. 28,0 millones
Cartera y Clientes Clientes junio 2013: 7,000
Cartera bruta diciembre 2013: L. 32,7 millones
Clientes diciembre 2013: 7,800
Baja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 6%
cartera calidad de cartera Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80%
Cartera en mora diciembre 2013: 4%
Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
32

Junta Directiva Junta Directiva Junta Directiva reestructurada: marzo 2013
inadecuada acorde con las
exigencias de la
CNBS

ADICH

ADICH presenta problemas de liquidez y, por tanto, no es posible exigirle un crecimiento de cartera a
corto plazo. En este caso, las exigencias y requisitos deben referirse a otros rubros.

DETECTADOS EXIGIDOS
Baja eficiencia Mejoramiento de Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20%
operativa la eficiencia Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
operativa
Baja Lograr Autosuficiencia operativa junio 2013: 100%
autosuficiencia autosuficiencia Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%
operativa operativa
Carencia de Definición y Sistema definido y funcionando: marzo 2013
sistema de aplicación de
incentivos para sistema de
oficiales de incentivos para
crédito oficiales de crédito
exigencias de la
CNBS
Inexistencia de Elaboración de Manual elaborado y aplicado: junio 2013
Manual Contable Manual Contable
similar al exigido
por la CNBS
Inexistencia de Creación de Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio
instancia instancia 2013
encargada de encargada de
gestión de gestión de riesgos
riesgos

33

AHSETFIN

AHSETFIN presenta también problemas de liquidez y es por ello que no es posible exigirle un
crecimiento de cartera y clientes en el corto plazo.

DETECTADOS EXIGIDOS
Insuficiencia de Constitución de Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80%
previsiones para previsiones sobre Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
cartera cartera incobrable
incobrable adecuadas
exigencias de la
CNBS
riesgos

CREDISOL

Pese a ser ya una IMF regulada, CREDISOL presenta también algunas deficiencias.

DETECTADOS EXIGIDOS
Baja calidad de Mejoramiento de Cartera en Mora junio 2013: 5,5%
operativa
Carencia de Inicio de Inicio de captaciones de clientes de crédito realizadas: marzo
captaciones captaciones entre 2013
sus clientes de
crédito
Baja Elevación de la Clientes por oficial a junio 2013: 230
productividad de productividad de Clientes por oficial a diciembre 2013: 300
oficiales de los oficiales de
crédito crédito

34

FUNDAHMICRO

FUNDAHMICRO presenta también una serie de problemas diversos.

DETECTADOS EXIGIDOS
Tamaño mediano Crecimiento de Cartera bruta junio 2013: L. 76,6 millones
operativa
Baja Lograr Autosuficiencia operativa junio 2013: 100%
autosuficiencia autosuficiencia Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%
operativa operativa
crédito crédito
riesgos

HORIZONTES DE AMISTAD

La FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD presenta también una serie de debilidades que es necesario
atacar.

DETECTADOS EXIGIDOS
Tamaño pequeño Crecimiento de Cartera bruta junio 2013: L. 46,0 millones

35

operativa
crédito crédito
riesgos

IDH

Pese a los esfuerzos realizados por la actual administración, IDH presenta serias dificultades que es
necesario resolver. Sin embargo, no es posible exigirle crecimiento de cartera y clientes en el corto plazo
porque la IMF se encuentra completamente ilíquida.

DETECTADOS EXIGIDOS
Total iliquidez Mejoramiento de Aporte de la institución asociada Opportunity
la liquidez Recuperación de cartera vencida
operativa
exigencias de la
CNBS
riesgos

PRISMA

PRISMA presenta problemas de liquidez, lo cual agrava la situación, dado que la entidad necesita
urgentemente crecer, puesto que es muy pequeña.
36

DETECTADOS EXIGIDOS
Baja liquidez Mejoramiento de Aporte de PRISMA MICROFINANCE INC., entidad asociada de
la liquidez PRISMA HONDURAS
operativa
crédito crédito
exigencias de la
CNBS
riesgos

Segunda etapa: Estrategia de apoyo integral a las microfinanzas de Honduras

En una etapa posterior, que debería iniciarse al más breve plazo, el Proyecto encabezaría un conjunto de
actividades destinadas a apoyar de forma integral a las microfinanzas hondureñas.

Por tanto, esta estrategia consiste en crear un mecanismo de segundo piso que administre un fondo
alimentado –en la medida de lo posible- por distintas fuentes de recursos (a la manera de un basket
fund)4. No debe perderse de vista que las necesidades de los operadores de la industria siempre son
mayores que las posibilidades de los donantes si trabajan éstos individualmente; sin embargo, a
menudo existe cierta resistencia en ellos – particularmente por la pérdida de visibilidad – a poner sus
recursos en una sola canasta.

Tomando en cuenta las posibles ventajas y desventajas, la consultoría recomienda esta opción, debido a
que viene a constituirse en un mecanismo específico para apoyar a las microfinanzas hondureñas y
porque este apoyo sería realizado en condiciones favorables para todos los actores involucrados.

Los rasgos principales de este apoyo tienen que ver con tres áreas fundamentales:

4
/ En caso de que otras agencias de cooperación no se sumen de inicio a esta iniciativa, bien puede el Proyecto
operar por su cuenta, sentando las bases para una eventual acción conjunta futura.
37

 Recursos para fondear la cartera: En este momento es uno de los problemas principales que
enfrentan las IMF seleccionadas. Todas ellas se fondean a tasas excesivamente altas.
Adicionalmente, por diversos motivos, algunos de los organismos financiadores han suspendido
temporalmente sus compromisos de desembolso de recursos financieros, lo cual agrava la
situación de las IMF y les pone un freno a su posible crecimiento en materia de cartera y número
de clientes. Por tanto, en esta segunda etapa, y considerando que durante la primera varias IMF
habrán ya solucionado gran parte de sus problemas de gestión y habrán cumplido los
compromisos asumidos frente al Proyecto, varias IMF estarán ya en condiciones de beneficiarse
de recursos financieros destinados a incrementar su cartera de préstamos, a tasas, plazos y
demás condiciones razonables. Habida cuenta de la existencia de demandas insatisfechas de
recursos para cartera, este programa tomaría en consideración las particularidades propias de
los créditos al sector de microfinanzas, a fin no crear distorsiones en material de plazos, montos,
garantías exigidas, etc. Todos los recursos concedidos serían reembolsables. Finalmente, sería
necesario que la Estrategia contemple más de una modalidad, las mismas que deberían ser
objeto de un análisis y desarrollados con mayor profundidad.

 Asistencia técnica y fortalecimiento institucional: Los servicios de Asistencia Técnica y
Fortalecimiento Institucional serían una gama de productos destinados a la mejora de las
condiciones de administración y al fortalecimiento de las capacidades de las IMF para
perfeccionar la eficiencia, los mecanismos de gestión, la innovación de productos y para facilitar
la apertura de nuevas agencias, prioritariamente en el área rural, en función de las necesidades
específicas de cada organización. Serían servicios complementarios, que al fortalecer la gestión
de las organizaciones intermediarias, garantizarían el mejor uso de los recursos otorgados para
el incremento de cartera. El financiamiento cubriría los costos de consultores y/o empresas
consultoras seleccionadas de común acuerdo. Este componente podría incorporar mecanismos
para el co-financiamiento para la apertura de nueva agencias y podría estar dirigido a cubrir las
inversiones y costos de arranque. Sería necesario también definir con claridad los requisitos para
acceder a estos recursos.

 Componente de Desarrollo Sectorial: Este componente incluiría una diversidad de actividades y
tareas, todas ellas destinadas a fortalecer la industria de las microfinanzas hondureñas. Entre las
principales actividades podrían mencionarse las siguientes:

 Estudios de mercado diversos
 Desarrollo de nuevos productos
 Pruebas piloto de innovaciones financieras
 Eventos (cursos, talleres y seminarios)
 Programas de educación financiera
 Programas de pasantías y visitas para conocer las mejores prácticas
 Otras actividades destinadas al desarrollo del sector de las microfinanzas hondureñas

38

Valorizacion financiera de las opdf bid

Valorizacion financiera de las opdf bid

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (12)

Similaire à Valorizacion financiera de las opdf bid

Similaire à Valorizacion financiera de las opdf bid (20)

Plus de REDMICROH

Plus de REDMICROH (20)

Valorizacion financiera de las opdf bid