Alineación de datos. Eficiencia en la cadena de abastecimiento aplicado al retail.

1. Alineación de datos
Eficiencia en la Cadena de Abastecimiento
Jornadas GS1
18 de Noviembre 2009

2. Agenda
Objetivo
Nuestra estrategia de alineación
Procesos involucrados
Breve reseña de cada proceso
Alineando la estrategia

3. Objetivo
Generar procesos de alineación de datos con nuestros
Proveedores desde tres aspectos diferentes de colaboración:
p
Sistémicos
Compartiendo las muchas y buenos herramientas de
disponibles en el mercado.
Operativos
Colaborando en la optimización de datos y procesos
C l b d l ti i ió d d t
de nuestras cadenas de abastecimiento.
Culturales
Alineando a nuestras equipos de trabajo en la
importancia de compartir información y resultados de
procesos.
procesos

4. Nuestra estrategia de alineación

5. Nuestra estrategia de alineación
Estimación
Generación
de la de OC
roveedor demanda
Datos
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
de
Entrega
Producto
Pago
e
e
e
e
de
Pr
Mercadería
Exhibición
Venta de
Productos
Garantiza la Calidad de información de los productos
a través de toda cadena Logística y Comercial

6. Nuestra estrategia de alineación
Identificar los principales motivos de rechazos
• Unidad por bulto errónea (no respeta la agrupación solicitada).
p ( p g p )
• GTIN erróneo.
• Mal palletizado ( no concuerda con lo previamente informado).
• Excede lo pedido en la orden de compra.
compra
• No corresponde a la orden de compra
• El artículo no esta dado de alta
• Código de barras erróneo.
• Pallet roto.
• No se lee el GTIN
• Sin GTIN
• Vida útil del producto insuficiente
• Mercadería en mal estado

7. Nuestra estrategia de implementación
Atacar los costos hundidos de la NO alineación de datos
Cual es el costo de las HH que se utilizan para resolver un
problema en una entrega?
Cual es el costo de un flete falso o de la pérdida de una segunda
vuelta por demoras en las entregas?
Cual es el costo de oportunidad de un faltante de mercadería? Cual
en riesgo de venta perdida?
Cual es el nivel de errores en las OC de los clientes, cuantas HH
se utilizan para verificarlas y corregirlas?
Cuantas horas hombre y perdida de ventas tenemos por errores en
la línea de cajas?

8. Nuestra estrategia de implementación
Atacar los costos hundidos de la NO alineación de datos
Un pequeño ejemplo sobre error de lectira de DUN14.
(Respuesta táxativa de un Jefe de Operaciones del CD Ezeiza) :
“1. Lee y no captura el DUN14, lo intenta 3 a 4 veces
2.
2 Cuando se da por vencido se dirije al puesto de slotting para que le bajen una imagen del
vencido,
DUN14 del Sistema.
3.- Con el DUN impreso va a otra oficina donde le imprimen la etiqueta
4.- Con la etiqueta se dirige a la posición la pega y lee para seguir su recorrido
Esta operación se repite el día no menos de 15 veces y con mayor frecuencia en los artículos
importados.
Hacer toda esta operación genera una perdida de tiempo de 15 por cada una”
Si valorizamos esta situación tenemos un consumo de H/H de unos
$70.000 al año, en principio parece poco, pero:
Esto ocurre en un contexto de alto nivel de alineación, imaginemos esto
mismo salineación.
Cuantos $70.000 se nos producen en las distintas Areas

9. Procesos involucrados
Procesos en i l
P implementación
t ió
Alta de artículos
Todo el proceso de propuesta de ABM de artículos es administrado a
partir de DataCod, permitiendo:
Asegurar datos críticos comerciales y logísticos
Alinear:
Descripciones
Variedades
Marcas
Origen
etc
Disminuir hasta un 65% el tiempo de alta del artículo.
Obtener alerta temprana de inactivación de artículos y la
Obt l t t d i ti ió d tí l l
necesidad de generar tareas sobre los stocks remanentes
Alinear los datos en el comienzo del alta de un artículo es la base
FUNDAMENTAL para disminuir costos ocultos a lo largo de toda la
cadena de abastecimiento.

10. Procesos involucrados
Procesos en implementación
Turnos con aplicación web, permite:
Alinear los turnos con las necesidades del Proveedor a través de
interacción WEB
Disminuir los tiempos de espera de camiones en los CD´s
Evitar los pedidos insatisfechos por problemas de rutas
Alinear dinamicamente la capacidad de recepción del CD con los
turnos asignados
Proceso d despacho, recepción y facturación; permite:
P de d h ió f ió i
Reducir tiempos de recepción
Implementar procesos de recepción certificada
Disminuir el costo de análisis de ND y cuadraturas de facturas
Evitar costos ocultos por errores de recepción
El universo de facturas sobre las cuales se puede optimizar el
proceso es:
Bandera Cant de F° % no cuadre ND
Jumbo 45.000 78% 14.000
Disco 130.000 45% 38.000

11. Procesos involucrados
Procesos implementados
P i l t d
EDI – OC
En Jumbo Retail Argentina se informan por EDI la totalidad
de las OC con abastecimiento centralizado
Se está implementando en los pedidos con entrega directa
en bocas Disco/Vea, para evitar los muchos problemas que
generan los pedidos por fax, teléfono, mail etc
RFMG
Experiencia de trabajo de campo con 12 Proveedores y GS1.
JUMBO RETAIL RFMG 4,47%
20,3%
79,7%
95,53%
Febrero 2008 Agosto 2009

12. Procesos involucrados
Procesos implementados
Auditoría de lectura de POS
Permite evaluar el nivel de error y alinear posibles desfasajes de códigos
de barras. Es un proceso que permite trabajar sobre Proveedores de
secciones que no tienen un alto grado de estandarización de EAN
76,07%
Verdulería
Panificados 17,65%
9,67%
,
Carnicería
C
Lacteos y refrigerados 8,93%
Bazar y juguetería 7,87%
Textil ,
4,92%
Genérico 4,90%
Bebidas 3,31%
Almacen seco 2,08%

13. Procesos involucrados
Procesos implementados
VMI
Proceso de coadministración de inventarios, a través de un sugerido de
compra del Proveedor sustentado por un proceso que asegura los
datos y parámetros de cálculo.
Para obtener un sugerido preciso, se trabaja colaborativamente sobre
P bt id i t b j l b ti t b
los siguientes temas:
Inventarios rotativos acordados con los proveedores
Parámetros de abastecimiento alineados y compartidos
p
Cargas de góndola
Tablero de comando con visibilidad de datos del CD y Locales
Nivel d quiebres
l de b
Reducción de niveles de quiebres
inicio VMI Actual Variac
Proveedor 1 1760 876 -50%
Proveedor 2 314 196 -38%
Proveedor 3 177 106 -40%

14. Procesos involucrados
Procesos implementados
VMI – Experiencia Alco / Redepa

15. Tablero de comando

16. Tablero de comando – Opciones de menu

17. Tablero de comando – Alarma nivel de servicio
Permite seleccionar entre ácido o
amplio.
amplio El primero calcula en función
del stock, el segundo en función del
stock + pendiente de entrega
%NS2: artículos con
stock entre el 20% y el
%NS1: artículos con stock 0% del objetivo en
entre el 50% y el 20% del unidades
objetivo en unidades

18. Tablero de comando – Alarma sobrestock
Los artículos en promoción
no se consideran con
id Muestra los artículos
exceso de stock excedidos en Días; $;
Unidades

19. Tablero de comando – Sugerido de compra

20. Breve reseña de cada proceso
Procesos implementados
Inventarios rotativos
Nuestro esquema es:
Locales Disco/Vea: Conteo de todos los artículos por trimestre.
Locales Jumbo: Conteos de 1.000 referencias críticas.
Todos los Locales: Seguimiento de stock negativos y artículos
con stock sin ventas.
Proveedores VMI: Cuando tienen equipos de Repositores,
propone un esquema de conteo con sus propios equipos
coordinado con los sectores de inventarios de los Locales

21. Breve reseña de cada proceso
Procesos implementados
Carga de góndola
Sin entrar en un proceso de category, podemos compartir con
los proveedores la carga en Sistemas de los valores de góndola,
frentes, profundidad y apilabilidad.
Este dato tiene un fuerte efecto sobre los producto de media baja
o baja rotación
Artículo con venta diaria promedio 1 unidad
10 días
Cobertura objetivo para reposición
10 unids
% de góndola cubierto
25%
co Cobertura objativo
con Cobe u a obja vo
2 ftes
10 fdo
Datos de carga de góndola
2 apilab
40 unis tot
i
Días objetivo
28
necesarios

22. Alineando las estrategias
Definitivamente l ahorros y mejoras obtenidas o por obtener
D fi iti t los h j bt id bt
con los distintos procesos de alineación de bases de datos, es
una estrategia que debemos continuar compartiendo con
nuestros Proveedores para generar relaciones ganar ganar que
ganar-ganar
permitan continuar cambiando la ecuación:
Mucho esfuerzo = mucho gasto = cero negocio
Mínimo esfuerzo = un negocio
MUCHAS GRACIAS