2. La Mente del Estratega Kenichi Omahe Director de McKinsey&Company, Inc. Resumen

1. La Mente del Estratega
 El arte del pensamiento estratégico
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. En los negocios,
el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a
nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse, y
evaluando siempre con corrección los limites de compromiso. Además de la costumbre de
analizar, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le
permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, no simplemente
discriminar con gran precisión entre varios tonos de gris.
Determinación del punto critico. La primera etapa del pensamiento estratégico consiste
en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Lo más importante para
descubrir la solución a un problema es aislar sus puntos críticos, en otras palabras
determinar el asunto critico. La clave en esta etapa inicial viene a ser la limitación del
asunto mediante el estudio detallado de los fenómenos observados. Se cuentan con
varios métodos:
Proceso de abstracción, con lluvia de ideas y encuestas de opinión, se clasifican los
fenómenos. Al final se analiza la fuente del problema.
Método de aciertos y errores. Hacer un diagrama del problema, el cual se divide en dos o
más sub.-asuntos, mutuamente excluyentes y exhaustivos; Después el proceso se repite
para los temas que vayan surgiendo, hasta que los sub.-asuntos puedan manejarse de
manera individual. Cada asunto debe manejarse en nivel humano, con resultados
precisos y mensurables.
Cada tipo de análisis necesita considerable capacidad y experiencia, y sólo se puede
llevar a cabo con seriedad si se dispone de constante acceso a información precisa sobre
el mercado. El departamento de mercadotecnia debe recabar información del mercado
regularmente, para poder hacer este análisis como rutina. Él autentica estratega no
depende ni de suerte ni de intuición. Su fórmula para obtener el éxito es más confiable,
combina el método analítico con la elasticidad mental, a la que se llama pensamiento
estratégico. Tanto el método como la elasticidad son complementarios. Para que la mente
estratega funcione con creatividad, necesita él estimulo de un buen análisis de
penetración. Para llevar a cabo un buen análisis, la mente estratégica e inquisitiva debe
formular las preguntas precisas planteándolos como asuntos orientados a la solución. Es
necesario el balance entre ambos para que se puedan concebir estrategias que
produzcan buenos resultados.
Rutas hacia la ventaja estratégica
En este libro se explora la forma en que el pensamiento estratégico puede utilizarse para
desarrollar estrategias de negocios más poderosas.
Sobre lo que trata la estrategia, lo que la distingue de los demás tipos de planeación de
los negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores,
no sería necesaria la estrategia, puesto que el único propósito de la planeación
1

2. estratégica viene a ser permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible,
una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo que la estrategia corporativa
implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus
competidores en la forma más eficaz.
Lo que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño con
relación al de los competidores. En el mundo de los negocios no se buscan estrategias
perfectas, lo que importa es el desempeño respecto a los competidores. Entonces una
buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma
significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable. La tarea del estratega
consiste en buscar la forma de cómo hacerlo.
Existen cuatro formas para fortalecer la posición de la compañía frente a la de sus
competidores.
 Estrategia de negocios basado en FCE. Reajustar la asignación de recursos a
disposición del cuerpo gerencial, con objeto de fortalecer ciertas capacidades de la
compañía como un medio de incrementar su participación en el mercado y su
rentabilidad. Es necesario identificar los factores clave de éxito (FCE) de la
empresa en cuestión.
 Estrategia basada en la superioridad relativa. Obtener una ventaja relativa de
cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la empresa con
sus rivales.
 Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas. Desquiciar los factores
clave de éxito sobre los que el competidor ha fincado su ventaja. Hay que cambiar
las reglas del juego que ha impuesto el competidor y como resultado ganar una
nueva y poderosa ventaja competitiva.
 Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica. Lograr el
éxito mediante el despliegue de innovaciones. Pueden implicar la apertura de
nuevos mercados y el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Ambas
líneas implican la explotación del mercado especialmente en áreas que no
abarcan los competidores.
En cada uno de estos cuatro métodos, la preocupación principal radica en evitar hacer las
mismas cosas que la competencia, en el mismo campo de acción. El objetivo de los
cuatro métodos consiste en lograr una situación competitiva en la cual nuestra compañía
pueda 1) ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea
difícil seguir o copiar y 2) extender esa ventaja todavía más lejos.
2

3. Factores clave.
Se puede identificar las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria y a ella
dedicamos la adecuada mezcla de recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en
una posición de auténtica superioridad competitiva.
El estratega cuneta con dos enfoques, seleccionar el mercado con el mayor grado posible
de imaginación, para identificar sus segmentos clave. Segundo, descubrir que distingue a
las empresas de éxito de las que no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas.
Construir la superioridad relativa.
Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas.
El análisis detallado de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres
posibilidades de acción, las cuales harán que la estrategia sea difícilmente imitada por un
competidor. El estratega corporativo puede no estar siempre en condiciones de
desarrollar nuevos productos que sean originales. Pero mediante un cuidadoso análisis,
frecuentemente puede poner en práctica una eficaz estrategia basada en una posición de
superioridad relativa, empleando una combinación de los negocios y servicios existentes.
Búsqueda de iniciativas agresivas.
Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. Con
ellas, y contando con el grupo gerencial para la obtención de conocimientos e información
pertinente, el estratega se dispone a idear un método para aclarar la confusión y abrir el
cuello de botella que ha llevado a la compañía a sus actuales dificultades. El objetivo de la
búsqueda es producir ideas o motivaciones que den vida nueva a la situación de la
compañía en el mercado, para permitir proseguir su avance en una dirección específica.
Todos los grandes inventos del pasado deben su origen a mentes inquisitivas. Para lograr
similares saltos astronómicos en la competencia comercial, podemos, por lo menos, tomar
una de las hojas del gran libro de los inventores y plantearnos repetida e insistentemente
el tipo de pregunta adecuado.
Grados estratégicos de libertad.
La ruta final hacia un desempeño competitivo sobresaliente gira alrededor del concepto
grados de libertad estratégica disponibles para una compañía. Si la estrategia basada en
factores clave de éxito (FCE), se puede caracterizar como el camino para encontrar los
factores clave de una operación comercial, el concepto de grados de libertad estratégica
se relaciona con el grado de libertad para movimientos estratégicos que existe respecto a
un factor clave de específico.
Secreto de la visión estratégica.
Un ejecutivo al estar sometido a fuertes presiones corre el peligro de que su visión mental
se estreche. Un ejecutivo de esta índole es casi incapaz de advertir que no existe lugar
para tomar una decisión inteligente entre varios cursos de acción. Sin embargo, si ese
ejecutivo tratará de cambiar su objetivo de “éxito a toda costa” por “evitar lo peor”, lo más
seguro es que se la abrirían gran cantidad de posibilidades.
3

4. En los negocios, el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual que
se genera en situación de fuertes presiones. Debe estar respaldado por el uso diario de la
imaginación, y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento. El
éxito debe perseguirse, no llega espontáneamente o sin planeación. La alta dirección y
sus planificadores corporativos no pueden basar razonablemente su trabajo diario en un
optimismo ciego, y hacer uso del pensamiento estratégico sólo en aquellos casos en que
enfrentan obstáculos inesperados. Deben desarrollar la costumbre de pensar
estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Sería ideal que lo tomarán con auténtico
entusiasmo, como en estimulante ejercicio mental.
Es cuestión de filosofía a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo. En un
sentido real representa la expresión de una actitud frente a la vida.
El arte del pensamiento estratégico se práctica con mayor éxito cuando se guardan en
mente ciertos principios operativos y se evitan conscientemente ciertos peligros.
Debido a que el estratega comprende toda la gama de opciones que se le presentan, y
sopesa constantemente los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero
estratega puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que
confronta la compañía. Esta flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de éxito.
Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia
perfecta, que gane todo el mercado, para ganar a la competencia bastará una estrategia
que sea marginalmente superior.
En la búsqueda de los factores clave, el pensador estratégico no puede menos que ser un
perfeccionista. Y nunca pierde de vista estos factores clave de la operación o del negocio
del que es responsable.
En el mundo de los negocios no existe nada parecido a una solución preconcebida para
un particular problema estratégico. Sin embargo, un cambio en la actitud de quienes
enfrentan el problema puede hacer maravillas. El secreto radica en hacer que, desde un
principio, las personas piensen ¿Qué podemos hacer? En vez de ¿Qué no podemos
hacer?, Y después esforzarse con obstinación en destruir una a una, las limitantes que
han transformado lo posible en algo casi imposible.
La estrategia en el mundo de los negocios además de buscar las formas, tiempos y
¿comos? De llegar a las metas fijadas, es la búsqueda e identificación de las ventajas
competitivas que tiene nuestra empresa y los productos o servicios comparada con la
competencia. Lo que buscamos es que esas ventajas competitivas hagan de nuestra
empresa la que es preferida en los mercados meta y satisface las necesidades y
expectativas de los clientes que buscamos. Estas Ventajas competitivas son las
diferencias que llevaran a la empresa al éxito y aseguran su permanencia en el futuro.
4

5.  Elaboración de estrategias eficaces
Él triangulo estratégico.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres
principales participantes:
 La corporación
 El cliente
 La competencia
Cada una de estas “tres estratégicas C” es una entidad viviente con sus propios intereses
y objetivos. En forma colectiva, nos vamos a referir a ellos como el “triangulo estratégico”.
Vista de dentro del contexto del triángulo estratégico, la tarea del estratega consiste en
lograr un desempeño superior en relación con la competencia en los factores clave de
éxito del negocio. Al mismo tiempo, el estratega debe estar seguro de que su estrategia
combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un
mercado claramente definido. Una positiva combinación de las necesidades y objetivos de
las dos partes involucradas es imprescindible si se desea una buena y duradera relación;
sin ella, puede estar en peligro la viabilidad de la corporación a largo plazo.
Para desarrollar y poner en práctica una táctica eficaz, la unidad de negocios debe contar
con total libertad de operación frente a cada uno de los tres participantes clave. En cuanto
respecta a los clientes, debe estar en condiciones de atacar el mercado total y no sólo
algunas de sus partes.
Para estar en condiciones de responder con máxima libertad a todas las necesidades del
cliente, la unidad de planeación estratégica (UPE) necesita, en términos de la corporación
misma, abarcar todas las funciones críticas. Estas funciones pueden cubrirlo todo, desde
el abastecimiento, diseño e ingeniería, manufactura, ventas y mercadotecnia, hasta la
distribución y el servicio.
Además de vigilar todas las funciones críticas de la corporación, el estratega de poder
contemplar a la competencia en su totalidad, incluyendo elementos estratégicos críticos
como la capacidad de investigación y desarrollo de los competidores, las fuentes
comunes de aprovisionamiento, su producción, sus ventas y servicio, además de otras
fuentes de utilidades. También debe de ser capaz de asumir mentalmente, las funciones
del planificador estratégico de las compañías rivales, y de esa manera tratar de descubrir
las perspectivas o los supuestos clave sobre los que se basa la estrategia del competidor.
Cuando no existe un competidor tampoco existe la necesidad de una estrategia, la
necesidad más bien radica en pensar la forma de realizar mejoras operativas en el
servicio que se proporciona a los clientes.
Estrategias basadas en el cliente.
En una economía libre, ningún mercado permanece homogéneo, dado que cada grupo de
clientes tiene tendencia a desear un servicio ligeramente diferente. Por lo tanto, la
corporación no puede llegar a todos lo clientes con la misma eficacia; debe hacer una
distinción entre los grupos de clientes más fácilmente accesibles y aquellos más difíciles.
Para establecer un margen sobre su competencia, la corporación deberá segmentar el
5

6. mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades.
Existen dos formas de llevar a cabo una segmentación del mercado. La primera es una
segmentación por objetivos, es decir, en lo que quieren los clientes. Esto es las
características de utilidad, calidad y lujo
que presentan los productos o servicios.
Otra forma de segmentar el mercado puede provenir de las propias circunstancias de la
corporación, es la segmentación por cobertura de mercado. La capacidad de la
corporación para satisfacer las necesidades de los clientes homogéneos, puede estar
restringida por la carencia de recursos suficientes.
En consecuencia, los segmentos del mercado pueden sufrir dos tipos de posibles cambios
estructurales: Uno causado por los cambios en los objetivos de los usuarios a medida que
transcurre el tiempo; el otro causado por los cambios (geográficos o demográficos) en la
distribución de los usuarios. Los cambios estructurales por lo general, obligan a la
corporación a movilizar sus recursos, ya sea de un segmento producto-mercado a otro, ya
sea de una función a otra.
Si los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo, en algún momento la
corporación se verá obligada a considerar ofrecer un producto o servicio diferente. Hay
que comprender las causas que lo fundamentan. Solo entonces estaremos en
condiciones de anticiparnos a su impacto.
La segunda categoría de cambios en la segmentación del mercado, surge ahí donde las
fuerzas están alterando la distribución de la mezcla de los usuarios a medida que pasa el
tiempo, influyendo en la demografía, los canales de distribución, el tamaño de la clientela
y demás factores de esta índole.
Este tipo de cambio exige una transferencia de la asignación de recursos de la
corporación y/o un cambio en el nivel absoluto de los recursos comprometidos por la
corporación en el negocio.
De acuerdo con la experiencia del autor, la mayoría de los casos una corporación pierde
mercado debido a cambios estructurales, es decir, al mayor crecimiento de su segmento
débil en comparación con su segmento fuerte.
En la planeación estratégica resulta crítico el análisis de los cambios en la importancia
relativa de los segmentos de mercado a través de periodos más bien largos, digamos
cinco a diez años. Si se presentan cambios significativos, el primer paso consiste en
analizar las fuerzas en juego y extrapolarlas hacia el futuro lo suficiente como para
asegurarse de que la compañía puede leer el medio ambiente un poco más allá que de
sus competidores.
Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. No debe de
hacer duda de que la principal preocupación de una corporación debe centrarse en el
interés de sus clientes y no en el de sus accionistas o demás grupos de intereses. A largo
plazo la corporación que haya demostrado genuino interés por sus clientes será la que
atraiga a los inversionistas. La misión básica de los negocios es servir a los clientes, si
logra en forma constante tener éxito sirviendo a sus clientes con más eficacia que sus
competidores, las utilidades le llegarán como derivación.
6

7. Estrategias basadas en la corporación.
A diferencia de las estrategias basadas en el cliente, estas estrategias son de tipo
funcional. Su propósito consiste en maximizar los puntos fuertes de la corporación, en
relación con la competencia, en las áreas funcionales criticas para tener éxito en la
industria.
Después de haber analizado y comprendido cuáles son las necesidades y objetivos de
sus clientes, por lo general la estrategia será satisfacerlos con la mayor eficiencia en
costos. Si esto no es suficiente por la agresiva competencia, entonces el único recurso
que tiene la compañía para mantenerse rentable es ser mucho más fuerte en una o más
de las funciones clave.
La conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales clave, es vital para
mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.
Para que la compañía pueda triunfar no es necesario que se mantenga un claro liderazgo
en todas las funciones, desde el abastecimiento hasta el servicio. Puede conseguir una
ventaja decisiva en una de las funciones clave y entonces, colocarse frente a la
competencia en aquellas funciones en las que, por el momento, solo sea regular o hasta
mediocre.
Las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las
mejoras operativas. Estas últimas tienen como finalidad “hacer mejor las cosas”; se basan
en el supuesto implícito de que una reducción de costos a todos los niveles es buena. Lo
anterior requiere de un concienzudo conocimiento de los clientes y de los competidores.
El costo fijo optimo del desempeño de una función determinada, por ejemplo ingeniería o
ventas, esta dada por los otros participantes clave del triángulo estratégico: el cliente y la
competencia.
El otro objetivo principal de las estrategias funcionales es el diseño y distribución de las
funciones efectivas de los costos. Esto puede conseguirse de tres maneras distintas:
La primera, mediante la reducción de los costos con mayor efectividad que la
competencia. El segundo método, consiste simplemente en ejercer mayor selectividad en
términos de los pedidos que se aceptan, los productos que se ofrecen o las funciones que
han de desempeñarse. Mayor selectividad significa la concentración en operaciones de
alto impacto, de manera que al eliminar a las demás, los costos funcionales se reduzcan
con mayor rapidez que los ingresos por ventas.
El tercer método para reducir los costos funcionales es compartir cierta parte de las
funciones clave con otros negocios de la corporación o hasta con otras compañías. Los
distribuidores son un buen ejemplo de recursos compartidos.
Estrategias basadas en los competidores.
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las
posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones que van desde compras, diseño
e ingeniería, hasta ventas y servicio. El principal punto a recordar es que cualquier
7

8. diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o mas de
los tres elementos que conjuntamente determinan la utilidad: precio, volumen y costo.
Con el fin de incrementar nuestra participación en el mercado es menester que
detengamos las filtraciones o fugas de clientes lo mejor que podamos.
Cuando el desempeño del producto y los medios de distribución son muy difíciles de
diferenciar, la imagen puede ser la única fuente positiva de diferenciación.
A menudo, una compañía puede optar por luchar en base a sus puntos fuertes
funcionales reales. Huelga decir que la sola diferenciación positiva no basta para que la
estrategia resultante sea buena de manera automática; es necesario que la ventaja se
despliegue de manera persistente sobre los competidores, que de esa forma no podrán
cerrar la brecha y por lo tanto, perderán la batalla por los clientes.
Estrategia corporativa.
En realidad existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y
diversificadas. La estrategia de una compañía de un solo producto que no planea
diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de negocios. Los conglomerados y
las corporaciones diversificadas constituyen, cada una de ellas, un campo muy diferente.
En tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de
medidas financieras como la asignación de recursos, la compañía diversificada va más
allá. Trata de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias
entre sus distintos negocios.
Una compañía diversificada difiere fundamentalmente de un conglomerado en cuanto a
que está organizada para: 1) explotar sus sinergias funcionales potenciales con objeto de
conseguir el liderazgo en costos y calidad sobre sus competidores de un solo negocio. Y
2) Utilizar su mejor y más profundo conocimiento del negocio y sus factores clave de éxito
individuales para conseguir una ventaja sobre sus competidores conglomerados. Tales
puntos fuertes funcionales, comunes y aplicables a varios negocios, incluyen tecnología
de producción en masa, diseño de tiempos de rotación, investigación y desarrollo, canales
de distribución masiva, imagen corporativa y demás campos similares. Todos ofrecen
oportunidades de mejora por cruzamiento. La administración financiera y la asignación de
los recursos humanos constituyen, por tanto, las únicas labores justificables de las
oficinas corporativas.
Comúnmente el término “asignación de recursos” se refiere a la asignación de los fondos
disponibles. Sin embargo, en el caso de los recursos corporativos, estos incluyen muchas
cosas más que dinero., esto es, gente dinero y cosas. Se considera que una dirección
corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio,
sin excesos ni desperdicios.
Una autentica compañía diversificada debe de contar con una buena raison d’être
estratégica para cada uno de sus negocios. En lugar de administrar los negocios como
entidades independientes, una gran compañía diversificada debe tratar de establecer una
posición de liderazgo, ya sea en costos o en calidad, mediante sinergias que provengan
de los recursos funcionales compartidos. De este modo, estos negocios se tornarán mas
poderosos debido a que formarán parte de una corporación, en vez de ser compañías
independientes.
8

9.  Realidades estratégicas actuales.
Comprensión del medio ambiente económico.
Las amplias corrientes de cambios económicos tendrán un importante impacto en las
estrategias de negocios de los siguientes años. El autor describe cinco tendencias
económicas clave para la década de los 80’s.
 Persistencia de crecimiento lento
 Maduración del mercado y estancamiento estratégico
 Desigual distribución de los recursos
 Crecientes complejidades internacionales
 Inflación irreversible.
Puesto que no es posible predecir el futuro, debemos empezar con el presente; esto lo
podemos lograr clasificando los negocios de la compañía en cuatro categorías: demanda
de reemplazo, productos duraderos que no son reemplazados en 4 o 5 años.
Desplazamiento internacional, materias primas y energéticos. c) Nuevo orden económico,
bienes de capital, barcos, plantas de energía. Ciclo de vida acelerado, microelectrónica,
computadoras.
Frente a los retos del nuevo ámbito económico, el pensador estratégico deberá decidir
primero a cual de los cuatro tipos de negocio pertenece su industria. El enfoque general
correcto, como bajar el punto de equilibrio, integración vertical, reestructuración de la
industria o aceleración del ciclo de vida del producto, será entonces patente.
Manejo del cambio estratégico.
Además de las tendencias económicas, los cambios registrados actualmente por la
estructura de la industria mundial influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte
de las estrategias de negocios en los próximos años.
De acuerdo con las observaciones del autor, cuando menos siete cambios principales se
darán.
 Un cambio de las industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con
alto grado de capital (automatizadas). Reduce los costos fijos, no hay aumento en
los precios.
 Cambio de las compañías multinacionales a compañías multi-locales. Donde
tienen el mercado asegurado.
 Cambio en el índice entre costos fijos y costos variables. Los altos costos se
canalizan a ventas y mercadotecnia.
 Un cambio de las industrias con base en el acero a las industrias con base en la
electrónica. Ejemplo en Japón.
 Un cambio en la definición de la unidad de negocios. Abarcar otros mercados con
base en tecnologías comunes.
 Un cambio en la administración financiera de internacional a local. El dinero en el
extranjero es mas caro que el nacional. Menos endeudamiento por la paridad
monetaria.
9

10.  Un cambio hacia lo que podríamos llamar un sistema coordinado de valores
corporativos. Las empresas deben ser mas humanas y tomar en cuenta a todo su
personal, brindar seguridad en el trabajo, promociones de acuerdo a la ocupación
y desarrollo interno.
Japón, mitos y realidades.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se
analizan mejor clasificándolas en cuatro rubros.
 El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón. Basado en
la comuna del pueblo con empleos de por vida, incentivos y sindicatos blancos.
Pero no que el gobierno no rescate empresas que no son rentables.
 Para el empresario japonés, organización realmente significa gente. Todos
trabajan para beneficio de la empresa, no con fines particulares.
 El gobierno actúa como entrenador no como capitán. Ayuda a las empresas a
crecer no a mantenerlas.
 La idea central de una estrategia de negocios japoneses es cambiar el campo de
batalla. Competir en los campos en los que se puede ganar, no en los que ya se
perdieron.
Toma de decisiones a futuro.
Existe un patrón secuencial discernible en la toma de decisiones gerenciales con visión,
con la cual se puede lograr el éxito de manera consistente. En forma específica, parece
que siempre deben cumplirse cinco condiciones. Los empresarios que han seguido este
proceso son considerados hombres de negocios con visión.
 Debe definirse con claridad el dominio del negocio.
 Las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse hacia el futuro
con base en causa y efecto, y debe establecerse simple y llanamente, una
hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer.
 De todas las opciones estratégicas que se le presentan al negocio, sólo unas
cuantas pueden elegirse. Una vez hecha la selección, deben de desplegarse con
audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero. Por medio de la
concentración de recursos que respalden una menor cantidad de opciones, la
compañía adquiere una ventaja mayor sobre sus competidores en esos negocios y
por lo mismo, mejoran sus probabilidades de éxito. Por este motivo, las compañías
que logran el éxito con el tiempo acaban alejándose de las compañías que no lo
logran.
 La estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que
vaya disponiendo de recursos, en vez de tratar de hacer demasiadas cosas lo más
pronto posible. Nunca deberá extralimitarse.
 La dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respaldan la selección
estratégica original en tanto sigan siendo válidos. Pero si las condiciones
cambiantes así lo demandan, deberá estar preparada para modificar hasta el
propio rumbo de la compañía.
10