Gestão de Pessoas

1. Gestão por Competências
1 – Conceitos de competência e gestão por competências.
2 – Competências individuais e organizacionais.
3 – Mapeamento e mensuração de competências.
4 – Avaliação de desempenho por competências.
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2. Gestão por Competências - contexto
• Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional:
‒com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc.
• Dutra: “no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na
gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência,
complexidade e espaço ocupacional.”
O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência
e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o
desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo.
*Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade.
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3. Gestão por Competências - contexto
• Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega.
‒Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e
atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que
possa agregar valor.
‒ A pessoa pode ampliar o nível de
complexidade de suas atribuições
e responsabilidades sem mudar
de cargo ou posição na empresa.
- Ampliação do
espaço ocupacional ocorre
em função de duas variáveis:
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4. Gestão por Competências
• É uma alternativa aos modelos tradicionais;
• Competência tem relação com entrega, resultados e criação de
valor ao longo do tempo.
‒Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além
das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as
atuais e as novas situações no trabalho.
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Modelo tradicional de GP:
foco no controle, na
qualificação do Cargo.
Modelo moderno: Competência
Foco no mercado, no negócio, no
cliente e no desenvolvimento
profissional (trajetória - carreira
de longo prazo.

5. Competências
• Duas perspectivas conceituais:
1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da
organização que sustentam de vantagem competitiva.
2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das
pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.
Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as
competências humanas possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
Gestão por Competências: busca compreender quais são as competências
organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização,
desdobrá-las em termos de competências profissionais e
desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
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6. Competências Organizacionais
• Coletivas, relacionadas às estratégias, cultura, estrutura, etc.
‒ Articulação de recursos que geram vantagem competitiva.
o “Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil,
pois poderia ser
facilmente imitada
ou adquirida pelos
concorrentes.”
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7. Competências Organizacionais
• Prahalad & Hamel:
oCompetências básicas: como os recursos organizacionais são
utilizados para obter os melhores resultados.
 Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva.
oCompetências essenciais (core competences): fundamentais
para a estratégia, para o sucesso da organização.
 oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil
de imitar e provê acesso a diferentes mercados.
‒Outras:
o Funcionais, Transversais, de Suporte, Distintivas, etc.
o Sparrow & Bognanno: Emergentes, Estáveis, Transitórias, Declinantes.
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8. Competências Pessoais
• Relativas às pessoas, individuais, humanas, profissionais.
oTécnica
oHumana
oGerencial
oInterpessoal
oFundamental - comportamentos desejados em todos os
servidores.
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(obs: definições não são excludentes entre si)

9. • Carbone (2006):
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional.
O desempenho é uma expressão da competência da pessoa.
• Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e
atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão
do órgão.
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Competências Pessoais

10. Competências Individuais
• Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos
organizacionais.
‒Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas
funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o
Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a
organização.

11. Competências Pessoais
• E = Entrega = Resultados alcançados
• V = Valores
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CHA + (e,r,v)
Conhecimentos
(Saber)
É a formação, o
saber que a pessoa
acumulou
Habilidades
(Saber fazer)
Aplicação
produtiva do
conhecimento
Atitudes
(Querer fazer)
Comportamento
diante das
situações

12. Gestão por Competências
• Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias;
mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das
pessoas.
• Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução dos objetivos;
‒A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão,
promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de
entrega para a empresa.

13. Processo de Gestão por Competências
Etapa 1:
Formulação
da
Estratégia
Etapa 2:
Mapeamento de Competências
Etapa 3a:
Captação de
Competências
Etapa 3b:
Desenvolvimento
de Competências
Definir
Missão,
Visão e
Objetivos
Estratégicos
Estabelecer
Indicadores
e Metas
Identificar
Competências
Necessárias
Identificar as
Competências
Existentes
Mapear o GAP de
Competências e
Planejar a
Captação ou o
Desenvolvimento
Selecionar
Competências
Externas: admitir,
alocar e integrar
Definir
mecanismos:
orientar o
aproveitamento
Etapa 4:
Acompanhamento
e Avaliação
Acompanhar e
apurar os
resultados
alcançados
Etapa 5:
Retribuição
Premiar o bom
desempenho e
remunerar por
competências
Comparar com o
resultado esperado

14. Mapeamento de Competências
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GAP
Competências
Existentes
Objetivos
Estratégicos
Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências
entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa
e o que já existente na organização.

15. Mapeamento de Competências
Técnicas
•Análise documental
•Entrevista com pessoas-chave
•Grupo focal
•Questionário estruturado
•Observação
•Simulação
Competências
Necessárias
Competências
Atuais

16. Descrição de Competências
• Cuidados metodológicos:
‒Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de
desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no
ambiente de trabalho.
o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério)
utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos
(Condição).
‒Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar e formular);
‒Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização;
‒Realizar a validação semântica das competências descritas.
‒Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades;
obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma
ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar).
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17. Avaliação por Competências
• Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o
desempenho das pessoas e da organização.
• Possibilita identificar problemas de: supervisão, gerência,
integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos
etc.
• Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação,
benefícios, carreira, promoções, punições etc.
• Geralmente usa-se o tipo 360° ou a Avaliação Participativa
por Objetivos (APPO).
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18. FCC 2015 CNMP
Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de
complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo
ou posição na empresa. Esse processo é chamado de
a) core competence.
b) ampliação do espaço ocupacional.
c) crescimento de carreira.
d) novação.
e) nível de complexidade das tarefas.
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19. FCC 2014 TRT
A análise de competências organizacionais atende a três propósitos:
identificar capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos
estratégicos existentes e capacidades ou recursos
a) operacionais em uso.
b) operacionais latentes.
c) estratégicos desenvolvidos.
d) mapeados para o segmento.
e) estratégicos potenciais.
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20. FCC 2015 TRT
Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por
Competências consiste no mapeamento das competências, o qual é feito
com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais
a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis.
b) o grupo focal, como alternativa a entrevistas individuais.
c) o estudo de mercado e de competências disponíveis para captação.
d) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais
disponíveis.
e) consultorias especializadas para identificação dos colaboradores mais
alinhados com as necessidades da organização.
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21. CESPE 2011 AL-ES Técnico Legislativo - Assinale a opção correta
com referência à gestão por competência.
a) As competências técnicas representam as competências estabelecidas
de acordo com a amplitude e complexidade dos relacionamentos.
b) Na gestão por competências, as políticas e práticas de gestão de pessoas
são baseadas nos princípios de controle e estabilidade.
c) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar
para os erros de descrição de competências, tais como ambiguidade,
duplicidade e validação semântica.
d) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos
de ação facilitam a representação das atividades e responsabilidades dos
cargos das organizações.
e) Um dos objetivos da gestão por competências é a identificação de
lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais, conforme as formulações
estratégicas das organizações. 21

22. CESPE 2015 STJ
A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos
utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de
competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da
organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-
las.
CESPE 2015 DEPEN
O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em
detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão
de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de
diferenciação.
CESPE 2012 TJ-AL
A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das
carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação
profissional, constituída de diferentes trajetórias. 22

23. CESPE 2015 FUB
As competências de uma organização, que visa garantir sua
sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são
formadas pelo conjunto das competências de seus membros.
CESPE 2015 FUB
Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante
compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização.
CESPE 2015 FUB Gestão por Competências
Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de
competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem
como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração,
dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva:
Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por
competências.
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24. 2011 – CESPE – PREVIC – Técnico Administrativo
A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não
estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados
organizacionais.
2010 – CESPE – TRT-21 – Técnico Judiciário
A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de
competência individual ao conceito de competência organizacional,
apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de
administração de recursos humanos.
CESPE – 2011 – Analista Judiciário
O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos,
habilidades e atitudes. 24

25. • Investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm
sobre o comportamento dentro de uma organização.
• 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
‒Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção;
tomada de decisão individual; aprendizagem e motivação.
‒Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de
decisão em grupo; liderança e confiança; comunicação; equipes de
trabalho; conflitos; poder; política.
‒Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
políticas de RH; cultura; mudança.
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Comportamento Organizacional

26. Desempenho
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•No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO =
Capacidade pessoal + Motivação + Suporte Organizacional

27. • 5 principais ciências que contribuem para o estudo do CO:
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Comportamento Organizacional
Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições
Psicologia Indivíduo
Personalidade, satisfação, motivação,
emoções, treinamento, aprendizagem,
avaliação, decisões individuais, seleção.
Psicologia Social Grupo
Mudança comportamental,
comunicação, processos grupais.
Sociologia
Grupo e
Sistema Organizacional
Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura,
poder, comunicação, conflito, mudança.
Antropologia
Grupo e
Sistema Organizacional
Cultura, ambiente organizacional,
análises comparativas: valores/atitudes.
Ciência Política Sistema Organizacional
Conflito, poder, políticas
intraorganizacionais.

28. •Variáveis independentes – causas
‒Organizacionais: desenho, cultura, políticas, etc.
‒Grupais: comunicação, liderança, poder, conflitos, etc.
‒Individuais: idade, gênero, personalidade, valores, motivação, etc.
•Variáveis dependentes – consequências: fatores que são
afetados.
‒Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e
satisfação, cidadania organizacional.
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Comportamento Organizacional

29. Equilíbrio Organizacional: reciprocidade
‒Consequência da interação psicológica entre a pessoa e a
organização - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
oIncentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece
 Utilidade: valor que a pessoa dá ao incentivo.
oContribuições: aquilo que cada pessoa dá à organização
 Utilidade: valor que o esforço de cada indivíduo tem para a
organização.
29
Comportamento organizacional

30. CESPE 2015 DEPEN
O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das
características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e
do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.
CESPE 2012 ANAC
A heterogeneidade das organizações decorrente da inclusão de diferentes
grupos sociais é um desafio para os estudos acerca do comportamento
organizacional.
CESPE 2014 PF
As relações de reciprocidade entre pessoas e organizações ocorrem
quando as pessoas tomam consciência de seus deveres para com as
organizações e quando estas percebem suas obrigações para com as
pessoas.