Käytännöllistä johtamisen psykologiaa arkeen - opas esimiehille ja sellaisiksi aikoville. Kirjoittanut Raul Soisalo, kouluttajapsykoterapeutti, joka toimii Suomen Psykologisen Instituutin johtajana

1. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua
johtamista, vai seuraako hullusta
johtamisesta hulluja johdettavia?

2. ISBN 978-952-67556-7-0 (nid.)
ISBN 978-952-67556-8-7 (PDF)

3. Esipuhe 5
Osa 1 – MITÄ JA MIKSI? 7
1. JOHTAMISTAIDOSTA YLEISESTI 7
1.1. Oletko hyvä johtaja? 9
1.2. Testaa johtamistaitosi 10
1.3. Erilaiset persoonat – erilaiset peruslähtökohdat johtamiseen 17
1.4. Tunne itsesi – tunnet toisetkin 19
1.4.1. Persoonallisuustyyppien yleisyys väestössä 22
1.4.2. Erilaisia persoonallisuusteorioita 23
1.5. Erilaiset luonteet – erilaiset kemiat 25
1.5.1. Erilaiset kemiat – erilaiset nopeudet 26
1.5.2. Tiedosta tiedostamaton 27
2. JOHTAMISTYYLIT 29
2.1. Tilanteeseen sopivan johtamistyylin valinta 29
2.2. Erilaisten johtamistyylien soveltaminen 29
2.3. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista? 37
2.4. Ihmisen vs. tehtävän johtaminen 40
2.5. Johtamistyylin kehittäminen – kohti hullumpaa johtamista? 41
2.6. Pikkutarkka johtaminen vs. suurpiirteinen johtaminen 42
3. JOHTAMINEN BALANSSISSA 49
3.1. Tehtävien, tiimin ja yksilön tasapainoinen huomioon ottaminen 49
3.2. Toimintakeskeinen johtajuus 49
3.3. Kohti omaa johtamisen käyttöteoriaa 52
3.4. Johtamisen käyttöteorian kehittäminen 57
3.5. Johtamisen sudenkuopat ja niiden välttäminen 63
3.6. Työntekijästä johtajaksi – kollegasta esimieheksi 68
Sisällys

4. [
4
]
OSA 2 – MENETELMIÄ 75
4. VUOROVAIKUTUSTAITOJEN KEHITTÄMINEN 75
4.1. Vuorovaikutuksen ulottuvuuksia 75
4.2. Monologista dialogiin 77
4.2.1. Vuorovaikutuksen ansat 77
4.2.2. Vuorovaikutuksen edistäminen 80
4.2.3. Kysymystekniikoiden hiominen 81
4.2.4. Vastustuksen kohtaaminen 82
4.2.5. Puolustusmekanismit 83
4.2.6. Interpersoonallisen kompetenssin arviointilomake 88
4.3. Nonverbaalinen viestintä 92
4.3.1. Nonverbaalinen henkilökohtaistaminen 93
4.4. Ilmeet ja eleet 95
4.5. Tunneäly ja limbinen järjestelmä 106
5. MONENLAISET ONGELMAT –
MONENLAISET RATKAISUT 111
5.1. Ikävän käytöksen kohtaaminen 111
5.2. Palautteen anto 116
5.3. Haastavat vuorovaikutustilanteet 119
5.3.1. Napit vastakkain tilanteessa 121
5.4. Ratkaisukeskeisiä menetelmiä 122
5.5. Motivaatio ja motivointi 129
5.6. Muutoksen vaihemalli 135
OSA 3 – AJATUKSIA JOHTAMISESTA 139
6. AJANKOHTAISIA AIHEITA 139
6.1. Monikulttuurisuus ja johtaminen 139
6.2. Empatia – johtajan taakka vai voimavara? 142
6.3. Mielitaju 145
6.4. Kehotietoisuus ja sijaistraumatisoituminen 148
6.5. Esimies työpaikkakiusaajana 151

5. Esipuhe
Psykologian, psykoterapian ja psykiatrian asiantuntijat ovat useimmiten uhranneet
elämänsä sen miettimiseen, miten ihmistä ja hänen käyttäytymistään pitäisi oikein
tulkita ja miten ihminen saadaan toimimaan todennäköisemmin tietyllä tavalla eri-
laisten olosuhteiden vallitessa. En itsekään tee tässä poikkeusta. Olen perustutkintoni
jälkeen istunut yhdeksän vuotta erilaisissa terapiakoulutuksissa ja kuumeisesti etsinyt
vastauksia näihin kysymyksiin. Jotakin olen todistettavasti oppinutkin.
Kerran satuin sellaiseen saunaporukkaan, jossa oli eri alojen johtavassa asemassa
olevia tuttujani niin liike-elämän kuin julkishallinnonkin puolelta. Siinä jutustelun
lomassa minulle juolahti mieleeni, että nämä johtavassa asemassa olevat tuttavani,
jos ketkä, hyötyisivät hyvinkin tästä mainitusta tiedosta. Johtajalle ei ole ollenkaan
pahitteeksi osata tulkita ihmisen käyttäytymistä, puhumattakaan siitä, että tietäisi,
miten ihminen saadaan toimimaan tietyllä tavalla erilaisten olosuhteiden vallitessa.
Yllätyin suuresti, kun minulle selvisi, ettei Suomessa johtajille juurikaan opeteta
näitä psykologian, psykoterapian, psykiatrian sekä ohjauksen, neuvonnan ja opetuk-
sen viitekehyksissä kehiteltyjä perusprinsiippejä, vaikka periaatteessa siihen ei olisi
mitään estettä. Soveltavaa psykologiaa opiskellaan maailmalla verrattain runsaasti
mitä moninaisimmissa eri alojen koulutusohjelmissa, erityisesti useissa johtamisen
koulutusohjelmissa.
Tässä kirjassa esittelen osassa yksi yleisiä johtamiseen ja vuorovaikutustyöhön
liittyviä teorioita ja menetelmiä, jotka on kehitelty soveltavan psykologian periaattei-
siin nojautuen. Osassa kaksi esittelen soveltavan psykologian käytännön ilmiöitä ja
metodeja, joita voi hyvin soveltaa johtamisen kontekstiin. Osaan kolme olen koonnut
mielenkiintoisia ja ajankohtaisia artikkeleita ja esseitä, joista on mitä luultavimmin
hyötyä laajasti eri toimialoilla toimiville johtajille ja muille esimiehille.
Kiitos, että olet ottanut tämän kirjan tutustuttavaksi. Toivon, että siitä on sinulle
myös konkreettista hyötyä ja iloa. Toivottavasti tapaamme joskus myös koulutuksis-
samme. Kuten myöhemmin tulen kertomaan, palaute on aina lahja. Siksi olen aina
erittäin kiitollinen, kun joku lukija ehtii laittaa minulle palautetta.
Toivotan kaikkea mahdollista hyvää itsellesi sekä sinulle tärkeille!
Helsingissä 20.10.2013
Raul Soisalo
Suomen Psykologisen Instituutin johtaja
sähköposti: raul.soisalo@psyk.fi
www.psyk.fi, www.patevyys.fi

7. OSA 1 – MITÄ JA MIKSI?
1. JOHTAMISTAIDOSTA
YLEISESTI
”Pojan ollessa seitsenvuotias hänen perheensä oli pakko lähteä
kodistaan. Pojan oli tehtävä töitä ja osallistuttava perheensä
elatukseen. Hänen äitinsä kuoli, kun hän oli yhdeksänvuotias.
Nuorena miehenä hän olisi halunnut opiskella lakia, mutta hä-
nellä ei ollut riittävää pohjakoulutusta.
Mies sai 22-vuotiaana potkut työpaikastaan sekatavarakaupan
myymäläapulaisena. Vuotta myöhemmin hän haki virkaa osa-
valtion lainsäädäntöelimestä, mutta häntä ei valittu. Samana
vuonna hän aloitti liiketoiminnan yrittäjänä. Yritys epäonnistui,
ja hänelle jäi velkaa, jota hän maksoi seuraavat 17 vuotta. Hän
koki hermoromahduksen 27-vuotiaana.
Kaksi vuotta myöhemmin hän pyrki osavaltion parlamentin pu-
hemieheksi, mutta ei tullut valituksi. Häntä ei hyväksytty 31-vuo-
tiaana valitsijamieheksi. Kolmekymmentäviisivuotiaana hän oli
epäonnistunut jo kaksi kertaa kongressiin pyrkiessään. Lopulta
hänet valittiin sinne lyhyeksi kaudeksi, mutta 39-vuotiaana häntä
ei valittu enää uudelleen.
Kun hän oli 41-vuotias, hänen nelivuotias poikansa kuoli, ja vuot-
ta myöhemmin häntä ei valittu maanmittausvirastoon. Hän pyrki
senaattiin 45-vuotiaana, mutta ei tullut valituksi. Kaksi vuotta
myöhemmin häntä ei nimitetty varapresidenttiehdokkaaksi. Hän
pyrki uudelleen senaattiin 49-vuotiaana, mutta häntä ei valittu.
Mies valittiin Yhdysvaltojen presidentiksi 51-vuotiaana.
Kuka oli tämä mies? Abraham Lincoln.”
Tarinan kertoja tuntematon.

8. [
8
]
Monet tuntevat tämän vaikuttavan esimerkin peräänantamattomuudesta ja
päättäväisyydestä voiton tavoittelussa. Älä erehdy luulemaan: ”Vau! Sellaisia
ovat todelliset johtajat.” On liian helppoa ajatella Lincolnin kaltaisista johtajista,
että he ovat lähes mytologisia olentoja, jotka ovat erilaisia muuhun ihmiskun-
taan verrattuina ja joita voimaannuttaa jokin mysteerinen ominaisuus, joka
tasoittaa heidän polkunsa väistämättömään menestykseen. Monet ihmiset ovat
perinteisesti omaksuneet tämän näkemyksen johtamisesta: johtajat valikoituvat
johtajuuteen jo varhain elämässään, ja jos et ole johtajatyyppiä, et voi tehdä
asialle juuri mitään. Onneksi asia ei ole näin. Johtaminen voidaan pilkkoa
kokonaisuuksiin, jotka nekin voidaan pilkkoa mikrotason suorituksiksi. Näitä
on mahdollista oppia, ja mikä mielenkiintoisinta, soveltavalla psykologialla
näitä voidaan myös helposti tehostaa.
Soveltavasta psykologiasta on siis taloudellista hyötyä. Johtamiseen saadaan
lisää vaikuttavuutta.
Totean jo nyt niin selkeällä suomella kuin osaan: laadukas johtaminen edel-
lyttää
Ÿ
Ÿ hyvää itsetuntemusta
Ÿ
Ÿ hyvää ihmistuntemusta
Ÿ
Ÿ hyvää vuorovaikutusosaamista
Ÿ
Ÿ hyvää ihmissuhdeosaamista.
Nämä asiat ovat nykyään jopa tärkeämpiä kuin substanssiosaaminen omalta
alalta. Johtaminen tapahtuu suhteissa. Näin ollen toimialasta riippumatta
keskeisiä taitoja ovat ihmistuntemuksen ja itsetuntemuksen ohella ihmissuh-
detaidot ja vuorovaikutustaidot. Hyvä puoli asiassa on, että joka ikistä näistä
taitoalueista on mahdollista kehittää vaikka kuinka, olipa lähtötilanne miten
hyvä tai huono tahansa. Kehittäminen edellyttää tahtoa ja mahdollisuutta saada
asiassa tietoa, opastusta ja harjoitusta. Se mitä itse olen oppinut, opiskeltuani
näitä asioita yli 15 vuotta, ei ole sinänsä mitään ihmeellistä. Päätyöni on auttaa
ihmisiä elämässään eteenpäin mitä moninaisimmissa elämän risteyskohdissa.
Olen opiskellut muun muassa kasvatus- ja kehityspsykologiaa, ohjauksen,
opetuksen ja neuvonnan teoriaa ja käytäntöä, kliinistä psykoterapiaa, pari-
ja perheterapiaa sekä kliinistä psykiatriaa ja psykologiaa. Kaikki tämä on
tähdännyt itsetuntemuksen, ihmistuntemuksen, vuorovaikutusosaamisen ja
ihmissuhdeosaamisen kehittämiseen, ja voin rehellisesti sanoa olevani näissä
asioissa aika peto. Nykyään oman kliinisen praktiikkani ohella koulutan myös
nykyisiä ja tulevia kollegoja. Suureksi ilokseni viime aikoina olen tavannut

9. [
9
]
koulutuksissani enenevässä määrin myös muita kuin meidän alan väkeä. Onkin
vaikea keksiä missä ammatissa näistä asioista ei olisi hyötyä. Mutta jos ajatel-
laan johtamista, on ihme, ettei meidän alan näkökulmaa ole tämän enempää
vielä ollut esimieskoulutuksissa tarjolla.
1.1. Oletko hyvä johtaja?
Kuka on mielestäsi hyvä johtaja? Ehkä hän on poliitikko, tunnettu liikemies
tai uskonnollinen johtaja. Tai ehkä hän on joku tuntemasi henkilö – esimie-
hesi, opettajasi tai ystäväsi. Kysymys oli provokatiivisesti väärä. Sen sijaan
pitäisi kysyä:
Miten hyvät johtamistaitosi ovat?
Johtajan roolissa toimivia henkilöitä löytyy kaikkialta. Mutta se, että henkilöllä
on johtajan vastuuta ja velvollisuuksia, ei välttämättä tee hänestä tehokasta
johtajaa. Opiskelulla, nöyrällä asenteella ja kovalla työllä kaikki voivat oppia
johtamaan tehokkaasti. Ja jos siihen sitten haluaa vielä jotakin ekstraa, löytyy
soveltavasta psykologiasta paljon käyttökelpoista.
Voit aloittaa analysoimalla suoriutumistasi tietyillä johtajuuden alueilla.
Tee vaikkapa alla oleva testi, josta selviää, millä alueilla johdat jo tehokkaasti
ja missä taidoissa on kehittymisen varaa.

10. [
10
]
1.2. Testaa johtamistaitosi
Ohjeet:
Jokaisen väittämän kohdalla valitse se vaihtoehto, joka parhaiten kuvaa sinua.
Vastaa kysymyksiin totuudenmukaisesti (älä sen mukaan, millainen sinun mielestäsi
pitäisi olla). Älä välitä siitä, jos jotkin kysymykset tai vastaukset näyttäisivät antavan
sinusta väärän kuvan. Kun olet vastannut kaikkiin väittämiin, laske pisteet yhteen.
Vastaa 18 väittämään
En/Ei
koskaan
Harvoin Joskus Usein Hyvin
usein
1 Tehtäviä jakaessani otan huomioon henkilöiden taidot
ja mielenkiinnon kohteet.
1 2 3 4 5
2 Epäilen itseäni ja kykyäni onnistua. 5 4 3 2 1
3 Odotan korkeatasoisia suorituksia muilta ihmisiltä. 1 2 3 4 5
4 Odotan alaisiltani parempaa työn laatua kuin mitä
itse joskus saan aikaan.
5 4 3 2 1
5 Kun joku on järkyttynyt tai poissa tolaltaan, yritän
ymmärtää, miltä hänestä tuntuu.
1 2 3 4 5
6 Kun olosuhteet muuttuvat, voin joutua ponnistele-
maan tietääkseni, mitä pitäisi tehdä.
5 4 3 2 1
7 Mielestäni henkilökohtaisten tunteiden ei pitäisi antaa
haitata suoriutumista ja tuottavuutta.
5 4 3 2 1
8 Olen erittäin motivoitunut, koska tiedän, että minulla
on onnistumisen edellytykset.
1 2 3 4 5
9 Tiimin yhteishengestä huolehtimiseen kulutettu aika
on hukkaan heitettyä.
5 4 3 2 1
10 Olen usein hermostunut ja huolissani työpaikalla. 5 4 3 2 1
11 Toimintani osoittaa ihmisille, mitä haluan heiltä. 1 2 3 4 5
12 Tiimityöskentelyssä rohkaisen jokaista tavoittelemaan
samaa päämäärää.
1 2 3 4 5
13 Poikkean omista säännöistäni ja odotuksistani – se
on helpompaa kuin olla kokoaikainen valvoja tai
toimeenpanija.
5 4 3 2 1
14 Minusta on hauskaa suunnitella tulevaisuutta. 1 2 3 4 5
15 Tunnen itseni uhatuksi, jos joku arvostelee minua. 5 4 3 2 1
16 Varaan aikaa selvittääkseni, mitä ihmiset tarvitsevat
minulta, jotta he voisivat menestyä.
1 2 3 4 5
17 Suhtaudun elämään optimistisesti ja pystyn näke-
mään tilapäisten takaiskujen ja ongelmien tuolle
puolen.
1 2 3 4 5
18 Mielestäni tiimit toimivat parhaiten, kun yksilöt tekevät
jatkuvasti samoja tehtäviä ja hiovat niitä sen sijaan,
että he oppisivat uusia taitoja ja haastaisivat itsensä.
5 4 3 2 1
Y Laske pisteet yhteen.
T Tulos – Laske kaikki pisteet yhteen.

11. [
11
]
Tulosten tulkinta
Pisteet Kommentti
18–34 Sinun on tehtävä vielä töitä parantaaksesi johtamistaitojasi. Hyvä uutinen on se, että jos käytät
enemmän näitä taitoja työssä, kotona ja yhteisössäsi, tulet olemaan todellinen voimavara
ympärilläsi oleville ihmisille. Sinä pystyt siihen – ja nyt on oikea aika aloittaa!
35–52 Selviydyt johtajana hyvin, mutta sinussa on potentiaalia paljon parempaan. Kun olet jo raken-
tanut perustan tehokkaalle johtajuudelle, tässä on tilaisuutesi kohentaa taitojasi ja tulla niin
hyväksi johtajaksi kuin voit. Tutki niitä alueita, joilla menetit pisteitä, ja päätä, mitä voit tehdä
parantaaksesi taitojasi näillä alueilla.
53–90 Erinomaista! Olet edennyt pitkälle hyväksi johtajaksi kehittymisen tiellä. Kuitenkaan et voi kos-
kaan olla liian hyvä tai liian kokenut johtamisessa – joten tarkkaile niitä alueita, joilla et saanut
korkeimpia pisteitä ja mieti, mitä voit tehdä parantaaksesi suoriutumistasi.
On monia johtamistaitoja ja monenlaista pätevyyttä, joita yhdistämällä ja sovel-
tamalla sinusta tulee tehokkaasti toimiva johtaja. Kyky kehittää näitä taitoja on
sinun sisälläsi.
Menestyvä johtajapersoona
Menestyvillä johtajilla on tavallisesti tiettyjä ominaisuuksia. Kaksi persoo-
nallisuuden kasvun ja kehittymisen aluetta ovat ratkaisevan tärkeitä onnis-
tuneessa johtamisessa: itseluottamus ja myönteinen asennoituminen. Myös
empatiakapasiteettia tarvitaan, mutta se on toisaalta myös kehitettävissä oleva
taito – vaikka toisilla luonnostaan onkin enemmän kykyä empaattisuuteen.
Yhtä tärkeää johtamisen kannalta on kyky säädellä empatiaa, sillä pelkkä
empatia ilman sen säätelykykyä voi jopa olla johtajalle haitallinen. Empatiasta
myöhemmin vielä lisää.
Itseensä luottavat ihmiset inspiroivat toisia. Ihmiset haluavat olla tekemisissä
sellaisten henkilöiden kanssa, jotka uskovat itseensä ja siihen, mitä tekevät.
Samalla tavoin myönteisen ja optimistisen ihmisen, joka pyrkii selviytymään
parhaalla mahdollisella tavalla kaikissa tilanteissa, on helppoa motivoida
myös toisia yrittämään parhaansa. Seuraavassa käydään läpi aiempaa testiä
pohtien, millä tavoin yksittäisiä kohtia voisi tulkita.

12. [
12
]
Itseluottamus
(Väittämät 2 ja 8)
Itseluottamusta on mahdollista rakentaa monin eri keinoin. Eräs parhaista
tavoista lisätä itseluottamusta on tiedostaa kaikki jo saavutetut tulokset – ja
myös katsoa realistisesti ja oppivalla asenteella epäonnistumisiinsa.
Myönteinen asennoituminen ja elämänkatsomus
(Väittämät 10 ja 17)
Myönteinen ajattelutapa ja positiivinen mielenlaatu liittyvät myös vahvaan
johtajuuteen. Myönteisyys on kuitenkin paljon enemmän kuin hymyilevien
kasvojen näyttäminen maailmalle: johtajan tulee kehittää itsellensä vahva
tasapainovaisto ja myöntää, että takaiskuja ja ongelmia ilmenee – ratkaisevaa
on, miten niitä aikanaan käsittelee.
Myönteiset ihmiset suhtautuvat erilaisiin tilanteisiin realistisesti ja ovat
valmiita tekemään tarvittavia muutoksia ongelman voittamiseksi. Kielteiset
ihmiset toisaalta antavat usein periksi tilanteen aiheuttamille stressille ja pai-
neille, mikä voi johtaa pelkoon, huolestumiseen, ahdistumiseen, kiukkuun
ja epäonnistumiseen. Kielteiset tunteet tarttuvat puolestaan työyhteisönkin
kannettaviksi ja palautuvat sieltä johtajalle moninkertaisina.
Stressinhallintatekniikat, jotka käsittävät riittävän levon, rentoutumisen
ja unen sekä itsehoivataidot, kyvyn nauttia asioista, fyysisen harjoittelun ja
liikunnan, ovat hyviä keino vapautua kielteisistä ajatuksista ja tunteista. Rat-
kaisevaa on ymmärtää omia ajattelumalleja ja oppia tunnistamaan ja elimi-
noimaan kielteiset ajatukset.
Tunneälykkyys
(Väittämät 5 ja 15)
Käsitettä tunneäly käytetään viitattaessa ”pehmeisiin taitoihin” mutta myös
”vuorovaikutus- ja viestintätaitoihin”. Tunneälykkyys (emotional intelligence,
EQ) on erityislaatuinen taito, kyky tunnistaa omia ja toisten tunteita ja hallita
niitä siten, että on mahdollista luoda vahvoja ihmissuhteita. Tämä on hyvin
lähellä empatian käsitettä, joka tarkoittaa emotionaalisen reagoinnin lisäksi
myös kognitiivista roolinottoprosessia eli tietoista rationaalista yritystä asettua

13. [
13
]
toisen ihmisen asemaan. Empaattinen ihminen samastuu siis herkästi toisen
ihmisen tunnereaktioihin ja pyrkii ymmärtämään toisen ihmisen käytöstä,
näkökulmaa ja tunnereaktioita. Empatialla viitataan myös empaattiseen käyt-
täytymiseen, joka voi olla esimerkiksi empaattista ilmehtimistä ja pyrkimystä
kuunnella ja auttaa muita ihmisiä sekä suhtautua heihin arvostavasti tai muulla
tavalla myönteisesti.
Empatiakyky on tärkeä tunneälykkyydessä, samoin tehokas viestintä ja
empaattisen kuuntelemisen harjoittaminen. Nämä kaikki auttavat ymmärtä-
mään toisen henkilön näkökulmia. Empatiassa on tärkeää myös kyky säädellä
sitä, koska liiallinen empatia voi johtaa yhtä lailla hankaluuksiin.
Uudistava johtajuus
Uudistava johtajuus on johtamistyyli, jossa johtaja luo inspiroivan vision tu-
levaisuudesta, motivoi johdettaviaan saavuttamaan sen, toteuttaa tarvittavat
toimenpiteet onnistuneesti ja auttaa tiiminsä jäseniä kehittymään entistä te-
hokkaammiksi tulevaisuudessa. Näitä ulottuvuuksia tarkastellaan seuraavassa.
Mukaansatempaavan vision luominen tulevaisuudesta
(Väittämät 6 ja 14)
Tämä on kyky luoda vahva ja vetovoimainen visio tulevaisuudesta ja esittää
tämä mielikuva sellaisella tavalla, että se inspiroi johtamiasi ihmisiä.
Ensimmäiseksi täytyy tuntea perinpohjaisesti se substanssi ja toiminnan
alue, jolla toimii johtajana.
Strategisten analysointimenetelmien hyödyntäminen voi auttaa saamaan
uutta ymmärtämystä asiakkaiden tarpeista sekä heidän toimintaympäris-
töistään.
Lopuksi, jotta kuulijat saadaan vastaanottamaan johtajan visio, on kyettävä
rakentamaan mukaansatempaava ja mielenkiintoinen kertomus ja esitystapa.
Suostuttelun positiiviset menetelmät voivat auttaa avaamaan suljettuja mieliä,
niin että kuulijat harkitsevat johtajan ideoita tasapuolisesti. Psykologista ma-
nipulointia on tarpeen välttää, koska se ei pidemmän päälle milloinkaan johda
hyvään. Toinen merkittävä tapa inspiroida ihmisiä on käyttää lennokkaita ja
värikkäitä kertomuksia kuvaamaan visiota.

14. [
14
]
Ihmisten motivointi toteuttamaan visiota
(Väittämät 9 ja 12)
Tämä liittyy läheisesti vision luomiseen ja vastaanottamiseen. Hyvän johtajan
täytyy suostutella ihmiset vastaanottamaan ja lopulta myös aidosti hyväksy-
mään asetetut tavoitteet ilman, että se tapahtuu painostaen tai manipuloimalla.
Korostamalla tiimityön merkitystä ja myöntämällä, että yhteistyöllä voidaan
saavuttaa suurenmoisia tuloksia, aikaansaadaan parhaat tulokset. Tehokas
johtaja yhdistää suorituskyvyn ja tiimin tavoitteet.
Loppujen lopuksi johtajan on kyettävä motivoimaan ihmiset toteuttamaan
visionsa niin, että johtajan visiosta tulee heidänkin visionsa. Tämä edellyttää
myös myyntimiehen taitoja.
Hyvä roolimalli
(Väittämät 4 ja 11)
Hyvät johtajat toimivat esimerkkinä toisille. He tekevät mitä lupaavat ja ker-
tovat mitä tekevät. Tällaiset johtajat ovat luotettavia, rehellisiä ja oikeuden-
mukaisia. He osallistuvat tarvittaessa päivittäiseen työhön ja pysyttelevät
kosketuksissa kaikkeen, mitä organisaatiossa tapahtuu. Merkittävät johtajat
eivät vain istu toimistoissaan jakelemassa määräyksiä. Heidän arvonsa ja oma
toimintansa vastaavat sitä, mitä he odottavat tiimiltään.
Hyvänä roolimallina toimiminen – samoin kuin edellä kuvattu vision luo-
minen – edellyttää asiantuntijuuden kehittämistä. Johtaja ei voi tukeutua
pelkästään asemaansa: hänen on seurattava aikaansa ja organisaation ja laa-
jemminkin toimialan kehitystä. Tällöin hän inspiroi ihmisiä osaamisellaan
eikä vain siksi, että hän sattuu olemaan pomo.
Toiminnan tehokas hallinta
(Väittämät 3 ja 13)
Tehokkaat johtajat hallitsevat suorituksia ilmaisemalla odotuksensa selkeästi
ja ytimekkäästi. Kun kaikki tietävät, mitä heiltä odotetaan, on huomattavasti
helpompaa päästä hyviin suorituksiin. Koska tavoitteista ei ole epävarmuutta,
suoritusongelmiin on mahdollista puuttua nopeasti. Jos asioissa on jo alettu

15. [
15
]
lipsua, tiimin jäsenten uudelleen sitouttaminen on tarpeen, jotta kielteiseksi
kääntynyt tilanne saadaan palautettua jälleen myönteiseksi.
Kun johtaja luo sääntöjä, hän auttaa tiimiä ymmärtämään, miksi säännöt
ovat olemassa. Hän myös ottaa tiimin jäsenet mukaan laatimaan sääntöjä
ja varmistaa, että hänen odotuksensa vastaavat tiimin käytettävissä olevia
voimavaroja ja resursseja. Hän myös soveltaa sääntöjä tasapuolisesti, oikeu-
denmukaisesti ja johdonmukaisesti.
Tuen ja virikkeiden tarjoaminen
(Väittämät 1, 7, 16 ja 18)
Ihmiset tarvitsevat hyvään motivoitumiseen muutakin kuin listan päivittäin
tehtävistä töistä. He tarvitsevat haasteita ja mielenkiintoisia tehtäviä. He tar-
vitsevat taitojensa kehittämistä ja tukea pyrkimyksissään tehdä työnsä hyvin.
Taitava johtaja aika ajoin pysähtyy reflektoimaan, mikä on kulloinkin sopiva
lähestymistapa tehtävien jakoon. Hän etsii tilaisuuksia ja mahdollisuuksia jakaa
ihmisille tehtäviä ja vastuita, jotka auttavat heitä kasvamaan ja kehittymään
myös omien henkilökohtaisten tavoitteidensa suuntaan. Taitava johtaja arvioi
säännöllisesti, mitä tiimi milloinkin tarvitsee menestyäkseen.
Taitava johtaja muistaa, että myös emotionaalinen tuki on tärkeää.

17. [
17
]
1.3. Erilaiset persoonat – erilaiset
peruslähtökohdat johtamiseen
Temperamentti ihmisen luonteenlaadun kuvaajana on ollut toistuvasti esillä
vuosituhansien ajan. Temperamentti tulee alun perin latinan kielen sanasta tem-
peramentum, ’oikea sekoitus’ (lat. temporare, ’sekoittaa, saattaa yhteen oikeassa
suhteessa’), jolla on ymmärretty tässä yhteydessä mielen eri ominaisuuksien
oikeaa ja tietynlaista koostumusta. Käsitykset ihmisen temperamentista ja
luonteenpiirteistä sekä näiden merkityksestä ovat muuttuneet vuosisatojen
aikana useaan otteeseen.i
Temperamentin katsotaan selittävän sen, miksi jotkut ihmiset ovat helposti
innostuvia ja toiset hitaasti lämpeneviä. Ujous, varautuneisuus ja syrjään vetäy-
tyminen sosiaalisissa tilanteissa nähdään lähinnä synnynnäisinä luonteenpiir-
teinä, vaikka ajatellaankin, että ihmisen persoonallisuus kehittyy synnynnäisen
temperamentin ja ympäristön vuorovaikutuksen tuloksena. Persoonallisuuden
ja luonteen kehittymiseen vaikuttaa, miten hyvin kehittyvän lapsen tempe-
ramentti ja ympäristön vaatimukset ja odotukset sopivat yhteen. Jokaisesta
ihmisestä saadaan sopeutuva, itsensä hyväksyvä, sosiaalinen ja stressiä sietävä,
mikäli asianomaisen yksilöllisyys hyväksytään ja osataan ottaa huomioon.ii
Temperamenttia kuvataan nykyisin muun muassa käsitteillä räiskyvä,
iloinen, kiivas, tarmokas, voimakas, vireä, kriittinen, surumielinen, erakko,
luova, oikullinen, ripeä, jäyhä, itsepäinen, mukautuva, seurallinen, eristäytyvä
ja herkkä. Nämä ovat suhteellisia ominaisuuksia, ja arvioijasta riippuen sa-
mankin ominaisuuden aste voi vaihdella paljon. Usein joku kuvaa omaa tai
toisen temperamenttia yhdellä ainoalla ominaisuudella, siitä huolimatta että
temperamentti on todellisuudessa paljon monisäikeisempi. Kun arkikielessä
ihmisellä sanotaan olevan temperamenttia tai persoonallisuutta tai luonnetta,
sillä tarkoitetaan yleensä jotakin voimakkaasti esiin tulevaa ja huomiota herät-
tävää luonteenpiirrettä. Jokaisellahan kuitenkin on temperamentti, jokaisella
on persoonallisuus ja jokaisella luonne. Mutta ovatko ne pysyviä? Voiko luon-
netta, persoonallisuutta ja temperamenttia kehittää, kenties jopa muuttaa?
Luonteenpiirteiden ilmenemiseen vaikuttavat monenlaiset tekijät, kuten
sukupuoli ja ikä sekä sukupuolihormonien erityksen muutokset, joita tapah-
tuu puberteetissa ja naisilla myös kuukautisten, raskauden, synnytyksen ja
vaihdevuosien aikana. Luonteenpiirteisiin vaikuttavat myös monenlaiset elä-
i
Forsius, A. 2001. Ihmisiä lääketieteen historiassa. Suomen Lääkäriliitto.
ii
Keltikangas-Järvinen, L. 2009. Temperamentti – ihmisen yksilöllisyys. WSOY.

18. mäntilanteet, kuten rakastuminen ja vaikkapa uskoon tuleminen. Merkittävää
on myös samastuminen eri ikäkausina auktoriteetteihin, kuten vanhempiin,
opettajiin, toveripiiriin, julkisuuden esikuviin tai esimiehiin. Useilla sairauksilla
ja niiden hoidoilla tiedetään olevan vaikutusta temperamenttiin, esimerkkeinä
kilpirauhasen liika- tai vajaatoiminta, mielen sairaudet, neurologiset sairau-
det ja aivovammat sekä aivoleikkaukset. Lisäksi temperamenttia muuttavat
päihteet, kuten alkoholi ja huumeet.

19. [
19
]
1.4. Tunne itsesi – tunnet toisetkin
Itsen eri puolten realistinen tunteminen tarjoaa parhaat edellytykset paitsi
kehittyä ihmisenä myös oppia tuntemaan muita. Temperamenttioppi on keino
yrittää selittää, ymmärtää ja ottaa huomioon ihmisen yksilöllisiä luonteen-
piirteitä. Sen mukaan ihmisen käyttäytymisen yksilöllisyydessä on mukana
perinnöllisyydestä johtuvia, elimelliseen toimintaan kytkeytyviä ominaisuuksia,
joiden perustaa ei voi muuttaa. Sen sijaan ilmenemisen muotoja on mahdol-
lista muuttaa tai ainakin kehittää, vaikka sen ajatellaan olevan jossain määrin
vaikeaa tai joskus jopa mahdotonta.
Temperamentin uusin tuleminen käynnistyi yhdysvaltalaisten psykologien
Alexander Thomasin ja Stella Chessin 1950-luvulla aloittamista, lasten sopeu-
tumiskykyä koskevista tutkimuksista. Suomalainen johtava temperamentti-
tutkija on psykologian professori Liisa Keltikangas-Järvinen.
Vaikka temperamentti ei olekaan suoraan yhteydessä ruumiin ulkoisiin
piirteisiin, niin yksilön olemuksessa se voi heijastua ruumiillisten toiminto-
jen ominaispiirteisiin, kuten lihasvoimaan, suoritusnopeuteen, ruumiilliseen
rauhattomuuteen, suoliston ja virtsarakon herkkyyteen, valtimonsykkeeseen,
hengityksen tiheyteen, hikoiluherkkyyteen, pyörtyilemiseen, punastumiseen
ja unirytmiin sekä psykofyysisiin ilmiöihin, kuten ilmeisiin, eleisiin, puheeseen
ja käsialaan. Vaikka luonteenpiirteiden yksilöllinen kombinaatio eli persoonal-
lisuuden rakenne nähdäänkin aikuisikään ehtineillä melko pysyvänä ihmisen
ominaisuutena, on näiden luonteenpiirteiden ilmenemismuotoja mahdollista
kehittää. Koska sekä ihmistuntemus että itsetuntemus ovat johtajille tärkeitä
taitoja, kannattaa tutustua erilaisiin luonneteorioihin ja persoonallisuustyyppei-
hin – pyrkiä tuntemaan ensin oma persoonallisuutensa mahdollisimman hyvin,
jotta sitten oppisi tunnistamaan muissakin ihmisissä olevat luonteen piirteiden
mitä moninaisimmat yhdistelmät. Tämä on yksi monista avaimista matkalla
parempaan ihmistuntemukseen. Persoonallisuusteoriat ovat aina pelkistyksiä,
ja harva ihminen istuu sellaisenaan niihin muotteihin, joita teoriat tarjoavat.
Myers–Briggsin tyyppi-indikaattori (lyh. MBTI, engl. Myers-Briggs
type indicator) on psykologinen indikaattori, joka kuvaa ihmisen persoonalli-
suutta neljän ulottuvuuden avulla. Indikaattorin kehitti Katherine Briggs tyttä-
rensä Isabel Myersin kanssa toisen maailmansodan jälkeen mahdollistaakseen
yksilöiden henkisen kasvun ymmärtämällä ja arvostamalla henkilökohtaisia

20. [
20
]
eroavaisuuksia persoonallisuuksiltaan terveissä ihmisissä ja lisätäkseen harmo-
niaa ja tuottavuutta erilaisissa ryhmissä. Myers–Briggsin tyyppi-indikaattori
jakaa väestön 16:een toisistaan poikkeavaan persoonallisuustyyppiin, joilla on
tiettyjä toisistaan erottavia ominaisuuksia siinä, kuinka ihmiset havaitsevat
asioita ja millä perusteilla ihmiset tekevät päätöksiä. Myers ja Briggs kykenivät
muodostamaan persoonallisuustyypeistä kuvauksia, profiileja, jotka esittelevät
eri persoonallisuustyyppien edustajien stereotyyppistä käytöstä.
Myers–Briggsin tyyppi-indikaattori on ehkäpä liikemaailmassa eniten
käytetty luonnetyypitys. Se sisältää neljä eri ulottuvuutta, joilla testattavien
preferenssejä mitataan. Indikaattorin kysymysten perusteella selvitetään,
kumpaa preferenssiä (I–E, S–N, T–F ja J–P) testattava luontevammin jokai-
sessa neljässä ulottuvuudessa käyttää. Myers–Briggsin tyyppi-indikaattorin
teoria koostuu 16 erilaisesta persoonallisuustyypistä, ja indikaattorin tulok-
sena saadaan sopivin näistä persoonallisuustyypeistä sen perusteella, miten
kysymyksiin annetut vastaukset sijoittavat testattavan neljällä eri ulottuvuu-
della. Myers–Briggsin tyyppi-indikaattori perustuu Carl Jungin psykologisiin
teorioihin ja Jungin kehittämiin kahdeksaan kognitiiviseen funktioon, jotka
muodostaessaan eri yhdistelmiä muodostavat kyseiset 16 eri persoonallisuus-
tyyppiä. Persoonallisuustyyppien nelikirjaimiset kirjainyhdistelmät kertovat
tosiasiassa persoonallisuustyypin käyttämät kognitiiviset funktiot ja niiden
järjestyksen ja ovat siten kognitiivisten funktioiden joukon lyhenteitä.
Neljä perusakselia ovat
I, introvertti – E, ekstrovertti: asenne ympäristöön
S, tosiasiallinen – N, intuitiivinen: tapa hankkia tietoa
T, ajatteleva – F, tunteva: päätöksenteon peruste
J, harkitseva – P, spontaani: elämäntyyli.
Ekstrovertti (E) tuntee todennäköisesti olonsa kotoisammaksi ihmisten ja
asioiden kanssa ulkomaailmassa kuin ideoiden sisäisessä maailmassa. Hän
on ”ulospäin suuntautunut”.
Introvertti (I) tuntee todennäköisesti olonsa kotoisammaksi sisäisessä idea-
maailmassa kuin ihmisten ja asioiden ulkomaailmassa. Hän on ”sisäänpäin
kääntynyt”.

21. [
21
]
Tosiasiallinen (S) työskentelee todennäköisesti mieluummin tunnettujen to-
siasioiden parissa kuin etsii mahdollisuuksia ja keskinäisiä suhteita.
Intuitiivinen (N) etsii mieluummin mahdollisuuksia ja yhteyksiä kuin työstää
tunnettuja faktoja. Hän on tulevaisuuteen suuntautunut.
Ajatteleva (T) tekee päätökset todennäköisemmin persoonattoman analyysin
kuin henkilökohtaisten arvojen perusteella.
Tunteva (F) tekee päätökset todennäköisemmin henkilökohtaisten arvojen
kuin persoonattoman logiikan avulla.
Järjestelmällinen (J) pitää todennäköisesti enemmän suunnitellusta, organisoi-
dusta, selvästä ja täsmällisestä elämäntavasta kuin joustavasta ja spontaanista.
Spontaani (P) pitää todennäköisesti enemmän joustavasta ja spontaanista
elämäntavasta kuin suunnitellusta ja järjestelmällisestä.
Myers–Briggsin tyyppi-indikaattoriin kuuluu 16 toisistaan poikkeavaa per-
soonallisuustyyppiä.
I, introvertti – E, ekstrovertti: asenne ympäristöön
S, tosiasiallinen – N, intuitiivinen: tapa hankkia tietoa
T, ajatteleva – F, tunteva: päätöksenteon peruste
J, harkitseva – P, spontaani: elämäntyyli
ISTJ eli tunnollinen ISTP eli asentaja
ESTP eli toimija ESTJ eli vartija
ISFJ eli suojelija ISFP eli taiteilija
ESFP eli esiintyjä ESFJ eli hoitaja
INFJ eli turvaaja INFP eli idealisti
ENFP eli innoittaja ENFJ eli antelias
INTJ eli tutkija INTP eli ajattelija
ENTP eli edelläkävijä ENTJ eli johtaja
ISTJ on analyyttinen tosiasioiden ja yksityiskohtien johtaja.
ISTP on käytännöllinen analysoija.
ESTP on realistinen sopeutuja aineellisten asioiden maailmassa.

22. [
22
]
ESTJ on tosiasioihin nojautuva käytännöllinen organisoija.
ISFJ on sympaattinen tosiasioiden ja yksityiskohtien johtaja.
ISFP on tarkkaavainen ja uskollinen auttaja.
ESFP on realistinen sopeutuja ihmissuhteissa.
ESFJ on käytännöllinen yhteensovittaja.
INFJ on ihmiskeskeinen ideoiden keksijä.
INFP on mielikuvituksellinen ja itsenäinen auttaja.
ENFP on lämpimästi innokas muutoksen suunnittelija.
ENFJ on mielikuvituksellinen yhteensovittaja.
INTJ on looginen, kriittinen ja päättäväinen ideoiden keksijä.
INTP on tiedonhaluinen analysoija.
ENTP on kekseliäs ja analyyttinen muutoksen suunnittelija.
ENTJ on intuitiivinen ja kekseliäs organisoija.
1.4.1. Persoonallisuustyyppien yleisyys
väestössä
Satunnaisesti valitussa (amerikkalaista) väestöä kuvaavassa otoksessa tyypit
jakautuivat alla kuvatun taulukon mukaan. On huomattava, että jakauma eroaa
jonkin verran suomalaisesta työelämässä toimivasta väestöstä.
MBTI SF ST NF NT Yhteensä
IJ ISFJ 13,8 % ISTJ 11,6 % INFJ 1,5 % INTJ 2,1 % 29,0 %
EJ ESFJ 12,3 % ESTJ 8,7 % ENFJ 2,4 % ENTJ 1,8 % 25,2 %
EP ESFP 8,5 % ESTP 4,3 % ENFP 8,1 % ENTP 3,2 % 24,1 %
IP ISFP 8,8 % ISTP 5,4 % INFP 4,4 % INTP 3,3 % 21,9 %
Yhteensä 43,4 % 30,0 % 16,4 % 10,4 %
Jos haluat kokeilla yllä mainittuun teoriaan perustuvaa ”testiä”, käy alla ole-
vassa osoitteessa.
http://netello.fi/viihde/persoonallisuustesti.php
Voit löytää testin myös käyttämällä hakusanaa MBTI-testi.

23. [
23
]
1.4.2. Erilaisia persoonallisuusteorioita
Nykyään internet on pullollaan erilaisia luonneanalyysejä ja persoonallisuus-
testejä, jotka perustuvat vaihtelevasti tieteeseen, uskomuksiin tai viihteeseen.
Esimerkkinä eräästä kaupallistetusta persoonallisuusteoriasta mainittakoon
enneagrammiteoria. Se jakaa ihmiset yhdeksään eri perustyyppiin, joilla ajatel-
laan olevan tiettyjä hyviä puolia ja tiettyjä mahdollisia sudenkuoppia. Kyseistä
oppirakennelmaa käytetään ainakin joissakin kaupallisissa elämäntaitoval-
mennuksen ja liikemaailman coachingin yhteyksissä.
Enneagrammiteorian mukaiset yhdeksän perustyyppiä
1 Idealistinen uudistaja
Perushuoli: Mikä on oikein tai väärin?
Vahvuudet: Esimerkillinen. Pyrkii korkeaan laatuun ja
täydellisyyteen. Järjestelmällinen, rehellinen, käytännöllinen.
Heikkoudet: Ylikriittinen, ylitarkka, kontrolloiva. Vahvat
mielipiteet. Reaktiivinen. Ei huomaa omaa ärtymystä tai
kiukkua. Jäykkä.
2 Avulias huoltaja
Perushuoli: Pitävätkö muut minusta? Tarvitaanko minua?
Vahvuudet: Empaattinen, kannustava, antelias, mukava,
käytännöllinen, avulias. Hyvä ystävä. Iloinen.
Heikkoudet: Ei osaa sanoa ei. Liian takertuva. Vaatii
sanomatta sitä ääneen. Edellyttää kiitosta, vaikka kieltää
sen. Epäsuorasti muihin vaikuttava.
3 Tehokas suorittaja
Perushuoli: Kuinka saavutan muitten arvostuksen ja ihailun?
Vahvuudet: Aikaansaapa, innostava. Keskittyy olennaiseen.
Ymmärtää muitten tarpeet hyvin. Yrittäjähenkinen.
Heikkoudet: Liian kilpailuhenkinen. Tekee liikaa töitä.
Kärsimätön. Ei tarpeeksi aikaa läheisille. Aina kiire. Pitää
tärkeänä mielikuvaa ”mitä muut ajattelevat ”.

24. [
24
]
4 Luova individualisti
Perushuoli: Ymmärtävätkö muut ainutlaatuisuuteni hylkää-
mättä minua?
Vahvuudet: Luova. Rehellinen tunteistaan. Intuitiivinen, myö-
tätuntoinen, ilmaisukykyinen. Etsii aitoa yhteyttä toiseen
ihmiseen.
Heikkoudet: Ailahtelevat tunteet. Loukkaantuu. Kadehtii
muitten onnea. Välinpitämätön. Kyllästyy muihin, jos kokee
pinnalliseksi. Intensiivinen. Arki vaikeaa.
5 Tutkiva asiantuntija
Perushuoli: Vaativatko muut minulta aikaani, energiaani ja
tietoani?
Vahvuudet: Analyyttinen. Omaperäinen ajattelukyky. Objek-
tiivinen., systemaattinen, peräänantamaton. Hyvä kriisin-
sietokyky.
Heikkoudet: Etäinen, ylimielinen. Ei tarvitse muita. Ei jaa tie-
toaan tai tunteitaan. Itsepäinen, arvosteleva, välinpitämätön.
6 Luotettava kyseenalaistaja
Perushuoli: Kehen voin luottaa, ja mikä voi mennä pieleen?
Teenkö oikean päätöksen?
Vahvuudet: Uskollinen kumppani ja työntekijä. Vastuuntuntoi-
nen, käytännöllinen, yhteistyökykyinen. Oivaltaa mahdolliset
sudenkuopat. Hyvä suunnittelukyky.
Heikkoudet: Huolissaan, varuillaan. Liian myötäilevä tai
kaikkea vastustava. Ei siedä epävarmuutta. Heijastaa omat
pelot muihin. Puolustuskannalla. Marttyyri.
7 Innostuva suunnittelija
Perushuoli: Rajoitetaanko minua ja mukavia vaihtoehtojani?
Voinko välttää pahan olon?
Vahvuudet: Idearikas, innostava ja luova. Utelias. Monilah-
jakkuus. Nopea-älyinen, myönteinen.

25. [
25
]
Heikkoudet: Impulsiivinen. Ei keskity yhteen asiaan eikä vie
asioita loppuun. Ei välitä muitten tunteista. Ei siedä kritiik-
kiä. Ei pidä rutiineista.
8 Vahva vaikuttaja
Perushuoli: Onko kaikki hallinnassani ja oikeudenmukaisesti?
Vahvuudet: Selkeä, suorasanainen, arvovaltainen,
energeettinen. Puolustaa heikompia. Vie tehtävät loppuun.
Tukee muita. Myönteistä itseluottamusta.
Heikkoudet: Vaativa, kontrolloiva, kärsimätön, töykeä. Ei
siedä heikkoutta tai hitautta. Pelottava persoona.
9 Sopeutuva rauhanrakentaja
Perushuoli: Seuraako tästä ristiriitoja? Otetaanko kaikkien
mielipiteet huomioon?
Vahvuudet: Diplomaattinen. Ymmärtää suuret linjat. Helppo
tulla kaikkien kanssa toimeen. Yhteistyökykyinen. Pidetty,
kärsivällinen, toisia tukeva.
Heikkoudet: Välttää tarpeellisten ristiriitojen käsittelyä. Ei
saa aikaan. Unohtaa olennaiset asiat. Jättää viime tinkaan.
Ei osaa päättää. Vähän energiaa. Jääräpäinen.
1.5. Erilaiset luonteet – erilaiset kemiat
Kemioiden kohtaamisen edistämisessä olisi hyvä huomata oman luonnekom-
binaatiomme ja keskustelukumppanimme luonnekombinaation välinen ero.
On oikeasti hyvin harvinaista, että kemiat eivät kohtaa. Kyse on siitä, että
vaikka kemiat eivät kohtaisikaan sataprosenttisesti, voimme tietoisesti tehdä
asioita, jotka edistävät kemioiden kohtaamisen mahdollisuuksia. Näitä ovat
muun muassa
kuunteleminen (AIKA, HUOMIO)
arvostaminen (KUNNIOITUS)
ammatillisuus

26. [
26
]
rauhallisuus
empatia ja tykkääminen tai sen yritys
luottamus (ensin itseen)
keskittyminen siihen osaan toisessa, mistä pitää eniten tai mikä
ärsyttää vähiten.
tieto, ettei geenejään ja kasvuperhettään voi kukaan valita.
1.5.1. Erilaiset kemiat – erilaiset nopeudet
Kemioiden kohtaamista edistää myös tempon eli rytmin tasaaminen. Erilai-
set ihmiset ovat käsiteltävien asioiden suhteen luultavasti jossain määrin eri
vaiheissa. Vaiheet voidaan esimerkinomaisesti jakaa kolmeen:
A-VAIHE: Mistä on kysymys?
q
B-VAIHE: Mitä asialle voi tehdä?
B1) Mitä A-vaiheessa ilmenneelle asialle pitäisi/ voisi/ kannattaisi
tehdä?
B2) Mitkä ovat kaikki eri vaihtoehdot?
B3) Valitaan näistä strategia ja sovitaan seuranta.
q
C-VAIHE: Tuumasta toimeen. Miten implementoida kohdan
B strategia? Pohditaan etukäteen, mikä voi mennä pieleen, ja
varaudutaan siihen. Pohditaan, millä tavoin ja missä vaiheessa
arvioidaan tilanne.
Useimmiten tempon säätelyssä ongelmana on, että yritetään tehdä
vaiheet A ja B (ja jopa C) samaan aikaan. Joku työntekijä saattaa
myös olla vaiheessa A, kun joku menee jo C:ssä. Myös asiakkaiden
ja prosesseihin osallistuvien yhteistyökumppanien tulisi kulkea
samassa rytmissä.

27. [
27
]
1.5.2. Tiedosta tiedostamaton
Kemioiden kohtaamista edistää myös tietoisuus tiedostamattomasta. Miksi
meille joskus vain tulee jostakin tilanteesta tai ihmisestä tietynlainen olo?
Ihmisellä on tajunnan lisäksi alitajunta, jolla on yllättävän iso rooli ihmisen
päätöksentekoprosesseissa. Alitajunnasta emme ole milloinkaan kokonaan
tietoisia. Joskus käy niin, että ihmisen alitajunnat voivat olla keskenään tiedos-
tamattomassa vuorovaikutuksessa. Näin on asianlaita silloin, kun keskustelut
menevät pieleen eikä kukaan tajua miksi, kun puheen – eli tajunnan tasoilla
– kaikki näytti sujuvan mallikkaasti. Transferenssi on se ilmiö, kun alitajunnat
ovat emotionaalisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Tällöin voi tapahtua
tiedostettua ja tiedostamatonta tunteen siirtymistä. Tunteiden siirtymiseen
ihmisestä toiseen vaikuttavat myös peilisolut, joista kerrotaan lisää empatiaa
käsittelevässä luvussa. Paitsi että olemme vuorovaikutuksessa tajunnan eli
tietoisuuden tasolla, olemme myös vuorovaikutuksessa tiedostamattomilla
tasoilla. Saatamme olla tietoisesti vuorovaikutuksessa keskustelukumppa-
nimme tiedostamattoman eli alitajunnan kanssa, mutta yhtä tavallista on,
että meidän alitajuntamme ovat vuorovaikutuksessa keskenään ilman, että
olemme siitä tietoisia.
Henkilö A Henkilö B
• Tietoinen tajunta • Tietoinen tajunta
• Tiedostamaton alitajunta • Tiedostamaton alitajunta

29. [
29
]
2. JOHTAMISTYYLIT
2.1. Tilanteeseen sopivan johtamistyylin
valinta
Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Martin Luther King ja Steve Jobs –
kaikki ovat olleet tai ovat merkittäviä johtajia. Vaikuttaa siltä, että on yhtä
monta tapaa johtaa kuin on hyviä johtajiakin. Erilaisiltakin hyviltä johtajilta
voidaan kuitenkin bongata tiettyjä muuttujia. Useimmat näistä muuttujista
ovat opeteltavissa olevia menetelmiä ja strategioita eivätkä suinkaan ihmisen
synnyinlahjana saatuja perusominaisuuksia.
Liikemiehet ja psykologit ovat kehittäneet yksinkertaisia ja hyödyllisiä tapoja
kuvailla tärkeimpiä johtamistyylejä. Tyylien ja niiden vaikutusten ymmärtä-
minen auttaa kehittämään omaa lähestymistapaa johtamiseen ja tulemaan
entistä tehokkaammaksi siinä.
Seuraavassa tarkastellaan muutamia tavallisia ja tunnettuja johtamistyylejä
sekä tilanteita, joihin nämä tyylit soveltuvat.
Huomaa:
On myös lukuisia erilaisia johtamistyylien viitekehyksiä, joita voit käyttää ja
joiden avulla voit valita parhaan tyylin kuhunkin tilanteeseen. Näitä ovat mm.
Herseyn–Blanchardin tilannejohtamisen teoria (Hersey-Blanchard situational
leadership theory), kuusi emotionaalisen johtamisen tyyliä (six emotional
leadership styles) sekä polku–päämäärä-teoria (path goal theory).
2.2. Erilaisten johtamistyylien soveltaminen
Liike-elämässä uudistava johtaminen on usein tehokkain lähestymistapa.
Uudistavat johtajat ovat tinkimättömiä, ja he innostavat ihmisiä jakamalla tule-
vaisuutta koskevat visionsa heidän kanssaan. He asettavat selkeitä tavoitteita,
motivoivat ihmisiä pyrkimään niihin, hallinnoivat tavoitteen toteuttamista ja
kommunikoivat hyvin tiiminsä kanssa.
Yksi ainut johtamistapa ei kuitenkaan sovi kaikkialla, vaan usein tyyliä
on sovellettava tiettyyn tilanteeseen tai ryhmään. Siksi on hyödyllistä oppia

30. [
30
]
ymmärtämään useampia johtamistyylejä. Mitä useampia tyylejä tunnet, sitä
paremmin voit muovata lähestymistapaasi kuhunkin tilanteeseen.
Seuraavassa esitellään erilaisia johtamistyylejä.
1. Autoritäärinen johtaminen (management by perkele!)
Autoritäärinen johtajuus on äärimmäinen muoto transaktio- eli vaihto-
kauppajohtamisesta, jossa johtajalla on paljon valtaa alaisten suhteen.
Henkilökunnalla ja tiimin jäsenillä on hyvin vähän mahdollisuuksia tehdä
ehdotuksia, vaikka niistä olisi hyötyä tiimille tai organisaatiolle. Tämä ns.
”management by perkele” ‑johtaminen ei ole hävinnyt mihinkään. Autori-
täärinen johtaja pitää tärkeämpänä päämäärää kuin keinoja, ja päämäärän
saavuttamisessa ihmiset toimivat hänen mielestään vain välikappaleina.
Etuna on, että tämä tyyli on erittäin tehokas tapa johtaa. Päätökset
syntyvät nopeasti, ja työt tehdään tehokkaasti.
Haittapuolena on se, että useimmat ihmiset eivät halua tulla kohdel-
luiksi tällä tavoin. Siksi autoritäärinen johtaminen voi väärin käytettynä
johtaa lukuisiin ongelmiin, kuten poissaoloihin ja henkilökunnan suureen
vaihtuvuuteen. Tämä tyyli voi kuitenkin olla tehokas joihinkin tilanteisiin,
joissa kontrollin edut saattavat ylittää haitat.
Autoritäärinen johtaminen sopiikin parhaiten kriisitilanteisiin, kun
päätöksiä on tehtävä nopeasti ja ilman vastustusta. Esimerkiksi armeijassa
käytetään autoritääristä johtamistapaa. Ylempien päälliköiden on tehtävä
nopeasti vaikeita päätöksiä, minkä seurauksena sotajoukot voivat keskittää
huomionsa ja energiansa heille määrättyjen tehtävien ja missioiden suorit-
tamiseen. Pidemmän päälle ja suuria linjoja suunniteltaessa ei autoritää-
rinen johtamistapa ole paras mahdollinen johtamistapa armeijassakaan.
2. Byrokraattinen johtaminen (management by the book)
Byrokraattiset johtajat toimivat ohjesääntöjen mukaan. He noudattavat
tiukasti sääntöjä ja varmistavat, että alaiset työskentelevät tarkasti toi-
mintaohjeiden mukaisesti.
Tämä tyyli sopii silloin, kun työhön liittyy vakavia turvallisuusriskejä
(esim. koneiden tai myrkyllisten aineiden kanssa työskentely, työ vaarallisen
korkealla) tai kun kysymyksessä ovat suuret rahasummat. Byrokraattinen

31. [
31
]
johtaminen saattaa sopia myös organisaatioihin, joissa työntekijät tekevät
paljon rutiinitehtäviä.
Tämä johtamistyyli ei ole tehokas tiimityössä eikä organisaatioissa,
jotka perustuvat joustavuuteen, luovuuteen tai innovaatioihin.
Byrokraattiset johtajat saavuttavat asemansa, koska he pystyvät nou-
dattamaan ja ylläpitämään sääntöjä. He eivät ole johtajia ominaisuuksiensa
tai asiantuntijuutensa takia. Tämä voi herättää kaunaa, jos tiimin jäsenet
eivät arvosta johtajan asiantuntijuutta tai neuvoja.
3. Karismaattinen johtaminen (management by charming)
Karismaattinen johtajuus voi muistuttaa uudistavaa johtajuutta, koska
tällaiset johtajat herättävät innostusta johdettavissaan ja he ovat energisiä
motivoidessaan toisia. Kyky saada ihmiset innostumaan ja sitoutumaan
on johtajalle valtava etu.
Karismaattisen ja uudistavan johtamisen ero on kuitenkin selkeä.
Uudistavat johtajat haluavat muuttaa tiimejään ja organisaatioitaan.
Karismaattinen johtaja keskittyy usein enemmänkin itseensä, eikä hän
välttämättä halua muuttaa mitään.
Karismaattisten johtajien varjopuoli on siinä, että he saattavat uskoa
enemmän itseensä kuin tiimiinsä. Tästä seuraa riski, että projekti tai jopa
kokonainen organisaatio romahtaa, jos johtaja lähtee. Karismaattinen
johtaja voi uskoa, ettei hän voi tehdä mitään väärin, vaikka toiset varoittai-
sivat häntä, ja tällainen tunne omasta haavoittumattomuudesta voi tuhota
tiimin tai organisaation. Tietyillä ihmisillä saattavat ylikorostua tietyt
narsistiset luonteenpiirteet. Näitä ihmisiä tavataan johtajistossa tämän
tuosta. Jos narsistisuutta on liikaa tai jos sitä on yhdistettynä epäsosiaa-
lisiin luonteenpiirteisiin, on tilanne huono. Psykopaattipersoona saattaa
olla oikein tehokas konsernijohtaja, mutta ihmisten lähijohtajana hän ei
lopultakaan yleensä pärjää.
4. Demokraattinen johtaminen (management by negotiation)
Demokraattiset johtajat tekevät lopulliset päätökset, mutta he ottavat
tiimin jäsenet mukaan päätöksentekoprosessiin. He rohkaisevat luovuutta,
ja tiimin jäsenet ovat usein hyvin sitoutuneita projekteihin ja päätöksiin.

32. [
32
]
Demokraattiseen johtamiseen liittyy useita etuja. Tiimin jäsenet ovat
tavallisesti hyvin tyytyväisiä työhönsä, ja he ovat tuotteliaita, koska he
saavat osallistua päätösten tekoon. Tämä tyyli edistää myös työntekijöiden
taitojen kehittymistä. Tiimiin kuuluvat tuntevat, että he hallitsevat omaa
tulevaisuuttaan, joten he ovat motivoituneita työskentelemään ahkerasti
muutenkin kuin taloudellisen hyödyn takia.
Koska osallistuminen vie aikaa, tämä lähestymistapa voi hidastaa pää-
tösten tekoa, mutta tulokset ovat usein hyviä. Demokraattinen johtaminen
voi olla sopivin lähestymistapa silloin, kun tiimityö on välttämätöntä ja
kun laatu on tärkeämpää kuin tuottavuus.
Demokraattisen johtamisen varjopuoli on siinä, että se voi usein
hidastaa tilanteita, joissa nopeus tai tehokkuus on välttämätöntä. Esi-
merkiksi kriisitilanteessa tiimi voi tuhlata kallista aikaa, kun ihmisten
osallistumista joudutaan odottamaan. Lisäksi kriisitilanteessa saattaa
olla, etteivät ihmiset kykene osallistumaan päätöksentekoon, koska oma
rationaalinen puoli on tilapäisesti poissa käytöstä. Toinen haittapuoli on
siinä, että joiltakin tiimin jäseniltä saattaa puuttua tieto ja asiantuntijuus,
joita tarvitaan korkealaatuiseen suoritukseen.
5. Antaa mennä- eli laissez-faire-johtaminen
(management by not managing)
Ranskalainen fraasi ”laissez-faire” on kirjaimellisesti käännettynä ’antakaa
tehdä’. Se kuvaa johtajia, jotka antavat ihmisten tehdä työtä itsekseen.
Tällainen tilanne saattaa syntyä myös luonnostaan, jos johtaja ei hallitse
riittävästi työtään ja alaisiaan tai jos hän ei ole työstään kiinnostunut.
Nämä johtajat voivat antaa tiimeille täyden vapauden tehdä tehtävänsä
ja asettaa omat määräaikansa. He saattavat antaa tiimille tukea ja neuvoja
tarvittaessa, mutta eivät yleisesti ottaen puutu asioihin muulla tavoin.
Tämä johtamistyyli voi olla asiantuntijaorganisaatiossa jopa ihan toi-
miva etenkin, jos johtaja kuitenkin valvoo työn suorittamista ja antaa
säännöllisesti palautetta tiimin jäsenille. Se toimii todennäköisimmin,
kun tiimin jäsenet ovat kokeneita, ammattitaitoisia ja oma-aloitteisia.
Laissez-faire-johtamisen tärkein etu onkin siinä, että kun tiimin jäsenet
saavat suuren autonomian, he ovat erittäin tyytyväisiä työhönsä ja tuot-
tavuus lisääntyy. Riskinä on tosin aina se, että syntyy valtatyhjiö, jonka

33. [
33
]
joku tietyt luonteenpiirteet omaava työntekijä pyrkii täyttämään – vaikkei
tehtävää olisikaan hänelle erikseen annettu.
Tällainen johtamistyyli voi olla haitallinen, jos tiimin jäsenten ajankäyt-
tö ei ole kovin tehokasta tai jos heillä ei ole riittävästi tietoa, ammattitaitoa
tai motivaatiota tehdä työtänsä tehokkaasti.
6. Ihmiskeskeinen eli suhdekeskeinen johtaminen
(management by relations)
Ihmiskeskeiset johtajat keskittyvät paljolti organisoimaan, tukemaan ja
kehittämään tiiminsä jäseniä. He käyttävät paljon energiaa edistääkseen
suhteitaan tiiminsä jäseniin, mutta myös tiimin keskinäisiä suhteita ja
suhteita yhteistyökumppaneihin. Tämä on osallistuva johtamistyyli ja
edistää hyvää tiimityöskentelyä ja luovaa yhteistyötä. Se on eräällä tavoin
tehtäväkeskeisen johtamistyylin vastakohta.
Ihmiskeskeiset johtajat kohtelevat kaikkia tiimiin kuuluvia tasaver-
taisesti. He ovat ystävällisiä, ja heitä on helppo lähestyä. He huomioivat
ryhmän kaikki jäsenet ja ovat saatavilla, kun tiimin jäsenet tarvitsevat apua.
Tämän johtamistyylin etuna on, että ihmiskeskeiset johtajat luovat tii-
mejä, joihin jokainen haluaa kuulua. Tiimin jäsenet ovat usein tuotteliaita
ja halukkaita ottamaan riskejä, koska he tietävät saavansa tarvittaessa
tukea johtajalta.
Haittapuolena on se, että jotkut johtajat vievät tämän lähestymistavan
liian pitkälle: he voivat asettaa tiimin kehittämisen tehtävien tai projektien
edelle.
7. Palveleva johtaminen (management by serving others)
Robert Greenleaf loi termin 1970-luvulla, ja se kuvaa johtajaa, jota ei usein
muodollisesti tunnisteta tai tunnusteta johtajaksi. Palvelevaksi johtajaksi
voidaan kuvata millä tahansa organisaation tasolla sellaista henkilöä, joka
johtaa täyttämällä toisten tarpeita.
Palvelevat johtajat toimivat usein esimerkkinä toisille. He ovat rehel-
lisiä ja oikeudenmukaisia, ja he johtavat avokätisesti. Palveleva johtajuus
on monin tavoin demokraattista johtamista, koska yleensä koko tiimi
osallistuu päätösten tekoon. Palvelevat johtajat pysyttelevät kuitenkin

34. [
34
]
usein taustalla, poissa parrasvaloista, ja antavat tiimin saada tunnustusta
ahkerasta työstään.
Palvelevan johtamismallin kannattajat ovat sitä mieltä, että se on hyvä
tapa päästä eteenpäin maailmassa, jossa arvot ovat entistä tärkeämpiä
ja jossa tällaiset johtajat voivat saada valtaa arvojensa, ideoidensa ja eet-
tisyytensä takia. Tämä lähestymistapa voi auttaa luomaan myönteisen
yrityskulttuurin ja herättää korkeaa työmoraalia tiimin jäsenissä.
Joidenkin mielestä palvelevat johtajat voivat jäädä kilpailutilanteissa
muita johtamistyylejä käyttävien johtajien jalkoihin. Tämä tyyli vaatii myös
aikaa: se sopii huonosti tilanteisiin, joissa on tehtävä nopeita päätöksiä
tai toimittava tiukkojen aikataulujen mukaan.
Vaikka monissa tilanteissa on mahdollista valita palveleva johtaminen,
se on usein käyttökelpoisin ja hyvin käytännöllinen politiikassa tai asemas-
sa, jossa johtaja valitaan palvelemaan tiimiä, organisaatiota tai yhteisöä.
8. Tehtäväkeskeinen johtaminen (management by tasking)
Tehtäväkeskeiset johtajat keskittyvät yleensä vain työn suorittamiseen, ja
he voivat olla myös autoritäärisiä. Heitä ei yleensä juuri kiinnosta suhteet,
tunteet tai empatia. He määrittelevät aktiivisesti työn ja sen vaatimat
roolit, jäsentävät, suunnittelevat, organisoivat työn ja valvovat sitä. Nämä
johtajat suorittavat myös muita avaintehtäviä, kuten työsuoristusten stan-
dardien luomisen ja niiden noudattamisen seurannan.
Tehtäväkeskeisen johtamisen etuna on, että se varmistaa työn valmistu-
misen määräajassa. Se on erityisen hyödyllinen sellaisille tiimin jäsenille,
jotka eivät hallitse ajankäyttöään kovin hyvin.
Koska tehtäväkeskeiset johtajat eivät yleensä kiinnitä suurta huomiota
tiimin jäsenten hyvinvointiin, tämä lähestymistapa voi aiheuttaa samoja
hankaluuksia kuin autoritäärinen johtaminen. Ongelmiksi saattaa muo-
dostua esimerkiksi työntekijöiden huono motivaatio ja suuri vaihtuvuus.
Käytännössä useimmat johtajat käyttävät sekä tehtäväorientoitunutta
että ihmiskeskeistä johtamistyyliä, mikä onkin jo ihan toinen juttu ja
paljon toimivampi kombinaatio.
9. Vaihtokauppajohtaminen Mmanagement by trading)
Tämä johtamistyyli lähtee ajatuksesta, että tiimin jäsenet suostuvat
tottelemaan johtajaansa, kun he hyväksyvät työn ja ottavat sen vastaan.

35. [
35
]
”Vaihtokauppa” käsittää sen, että organisaatio maksaa tiimin jäsenille
heidän ponnistuksistaan ja siitä, että he noudattavat määräyksiä. Johta-
jalla on oikeus ”rangaista” tiimin jäseniä, jos heidän työnsä laatu ei vastaa
vaadittuja standardeja.
Vaikka tämä tyyli saattaa kuulostaa kontrolloivalta ja holhoavalta,
se tarjoaa myös joitakin etuja. Ensiksikin se selkeyttää jokaisen roolit ja
vastuut. Toinen etu on se, että kunnianhimoiset tai sellaiset ihmiset, joita
ulkoiset palkkiot houkuttelevat – korvaus mukaan luettuna – menestyvät,
koska tiimin jäseniä arvioidaan heidän suoritustensa perusteella.
Tämän johtamistyylin varjopuolena on, että tiimiin kuuluvat voivat
tehdä hyvin vähän parantaakseen työtyytyväisyyttään Tyyli voi tuntua
tukahduttavalta ja johtaa niin ikään henkilökunnan suureen vaihtuvuuteen.
Vaihtokauppa, eli transaktiojohtaminen on oikeastaan enemmänkin
hallinnointitapa, kuin todellinen johtamistyyli, koska se keskittyy lyhyen
aikavälin tehtäviin. Sillä on suuria rajoituksia tietopohjaisessa tai luovassa
työssä. Se voi kuitenkin olla tehokas joissakin tilanteissa.
10. Muutosjohtaminen eli/uudistava johtaminen
Mmanagement by developing)
Kuten jo edellä mainittiin, muutosjohtaminen on usein paras johtamistyyli
liike-elämän tilanteissa.
Uudistavat johtajat ovat inspiroivia ja/innostavia, koska he odottavat
parasta kaikilta tiimin jäseniltä samoin kuin itseltään. Tästä seuraa hyvä
tuottavuus ja tiimin jäsenten sitoutuminen.
Uudistavan johtajuuden haittapuolena on se, että vaikka johtajan in-
nostus siirtyy tiimiin, hän voi tarvita hyvää suoritusta myös niiltä ihmi-
siltä, jotka keskittyvät yksityiskohtiin. Siksi monissa organisaatioissa
sekä transaktio- että muutosjohtajuus ovat hyödyllisiä. Transaktiojohtajat
varmistavat, että rutiinitöiden tekeminen sujuu luotettavasti, kun taas
uudistavat johtajat etsivät uusia aloitteita ja innovaatioita sekä suuria linjoja.
On tärkeää käyttää tarvittaessa myös muita johtamistyylejä.äTämä
riippuu johdettavista ihmisistä ja vallitsevista tilanteista.
Mikään johtamistapa ei sovi kaikkiin tilanteisiin, joten on hyvä
tietää jotakin kaikista johtamistavoista. Tuntemalla kunkin tyylin
edut ja haitat voit soveltaa lähestymistapaasi omaan tilanteeseesi.

36. [
36
]

37. [
37
]
2.3. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua
johtamista?
Johdettavien lähtökohdat ja tilannetekijät määrittelevät sen, minkälaisella
johtamistyylillä saavutetaan optimaalisin tulos. Tilanteisiin sopivimman joh-
tamistyylin valitseminen onkin taitolaji, joka edellyttää paitsi ihmistuntemust,
myös tilannetuntemusta. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teoria voi
olla avuksi valittaessa sopivaa johtamistyyliä eri tilanteissa, eri johdettaville.
Esimerkki 1: Olet juuri kouluttanut tiimisi uusimman jäsenen.
Annat hänelle tiedot, joita hän tarvitsee päästäkseen käsiksi
yhtiön tai/yrityksen tietokantaan. Sen jälkeen kiirehdit ko-
koukseen.
Kun palaat iltapäivällä, toteat, ettei työntekijä ole tehnyt mi-
tään. Hän ei tiennyt, mitä tehdä, eikä hän rohjennut pyytää
apua keneltäkään. Tunteja on mennyt hukkaan, ja sinun on
pidettävä kiirettä, että tiedot saadaan lisättyä ajoissa tieto-
kantaan. Vaikka haluaisit syyttää työntekijää, oma vastuusi
tilanteesta on yhtä suuri.
Miten tällaisia tilanteita on mahdollista välttää?
Johtamisen asiantuntijat ja teorian kehittäjät Paul Hersey ja Ken Blanchard
väittävät, että tällaisia tilanteita syntyy, kun/esimies ei ota huomioon alaistensa
kypsyyttä. seurauksena on epäonnistuminen.
Seuraavaksi käsitellään Herseyn ja Blanchardin tilannejohtamisteoriaa ja
selitetään, miten sitä käytetään eri tilanteissa.
Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teorian mukaan menestyvät joh-
tajat eivät käytä vain yhtä johtamistyyliä vaan vaihtavat tyyliä sen mukaan,
miten kypsiä alaiset ovat, ja myös sen mukaan, millainen ja miten vaativa
tehtävä on kulloinkin kysymyksessä. Johtajien pitäisi tämän teorian mukaan
vaihtelevassa määrin korostaa joko tehtävää tai ihmissuhteita riippuen siitä,
mikä auttaa onnistumaan työssä
Kuten aiemmin kuvattiin, johtamistyylejä on useita. Harva johtaja käyttää
vain yhtä tyyliä; useimman yhdistäväi eri tyylejä keskenään. Herseyn-Blan-
chardin tilannejohtamisen teorian mukaiset neljä tärkeintä johtamistyyliä ovat:

38. [
38
]
Käskeminen (T1) – Johtaja kertoo alaisille, mitä heidän on
tehtävä ja miten.
Idean myyminen (T2) – Johtajat jakavat tietoa ja ohjeita, mutta
myös kommunikoivat enemmän alaisten kanssa. Johtajat ”myyvät”
viestinsä saadakseen työntekijät mukaan.
Osallistuminen (T3) – Johtajat keskittyvät enemmän
ihmissuhteisiin ja vähemmän ohjeisiin. Johtaja työskentelee tiimin
kanssa ja jakaa vastuun päätöksien teosta.
Delegoiminen (T4) – Johtajat siirtävät suurimman osan
vastuusta edelleen muille. He valvovat edistymistä, mutta
osallistuvat vähemmän päätöksiin.
T1- ja T -tyylit keskittyvät työn suorittamiseen. T3- ja T -tyyleissä on enemmän
kysymys tiimin jäsenten kykyjen kehittämisestä ja asioiden mahdollistamisesta
siten, että he pystyvät työskentelemään itsenäisesti.
Kypsyyden tasot
Herseyn ja Blanchardin mukaan sn, milloin pitäisi käyttää mitäkin tyyliä,
riippuu suurelta osin johdettavan henkilön tai ryhmän kypsyydestä. Kypsyys
jaetaan neljään tasoon:
K1 – Tämä on alin taso. Henkilöltä tai/ryhmältä puuttuvat
tiedot, taidot tai itseluottamus, joita tarvitaan itsenäiseen
työskentelyyn. heitä on usein patisteltava työhöi.
K2 – Tällä tasolla alaiset voivat olla halukkaita työhön, mutta
heillä ei ole tarvittavia taitoja, jotta työssä onnistuttaisiin.
K3 – Alaiset ovat valmiita ja halukkaita tehtävään. Heillä on
enemmän taitoja kuin K2-ryhmällä, mutta he eivät luota vielä
täysin omiin kykyihinsä.
K4 – Tämän tason johdettavat pystyvät työskentelemään
itsenäisesti. Heidän itseluottamuksensa ja taitonsa ovat hyvät, ja
he ovat sitoutuneita tehtäviinsä ja työhönsä.

39. [
39
]
Kypsyystaso Sopivin johtamistyyli
K1: alhainen kypsyystaso T1: käskevä/direktiivinen/ohjaava
K2: keskitason kypsyys, rajoittuneet taidot T2: idean myyminen / valmentaminen, coaching
K3: keskitason kypsyys, kohtalaiset taidot, mutta
itseluottamus puuttuu
T3: osallistuva / tukea antava / neuvotteleva
K4: korkeatasoinen kypsyys T4: delegointi
Käyttäessäsi tätä mallia mieti, mikä on tiimisi jäsenten kypsyystaso. Yllä oleva
taulukko osoittaa, millaista johtamistyyliä Hersey ja Blanchard suosittavat
kullekin tasolle.
Esimerkki ongelmasta
Olet lähdössä pitkälle lomalle, ja tehtäviäsi hoitaa sillä välin koke-
nut kollega, joka tuntee vastuualueesi hyvin. Käytät tuntikausia
tehtävälistan ja ohjeiden kirjoittamiseen sen sijaan että luottaisit
kollegan kykyihin. Tulos? Työsi tulevat tehtyä, mutta olet epäluotta-
muksellasi vahingoittanut suhdettasi kollegaan. Hänen kypsyytensä
oli K4-tasolla, mutta kohtelit häntä K1-tasoa vastaavasti.
Esimerkki onnistumisesta
Sinut on juuri nimetty uuden tiimin johtajaksi. Työskentelet en-
simmäistä kertaa kyseisten ihmisten kanssa, ja arviosi mukaan
heillä on joitakin niistä taidoista, joita tarvitaan osaston tavoitteiden
saavuttamiseen, mutta ei kaikkia. He ovat kuitenkin innokkaita,
motivoituneita ja halukkaita työskentelemään. Arvioit, että heidän
kypsyystasonsa on K3, joten käytät T3-johtamistyyliä. Valmennat
heitä projektin tavoitteisiin, kannustaen ja opettaen silloin kun se
on tarpeen, mutta enimmäkseen annat heidän tehdä omat päätök-
sensä. Seurauksena tiimin jäsenten suhde sinuun vahvistuu ja tiimi
onnistuu työssä.
Niinhän se on, että kaikki tiimit ja tiimien jäsenet eivät suinkaan ole saman-
laisia. Herseyn ja Blanchardin mukaan johtajat ovat tehokkaimpia silloin, kun
he käyttävät tilanteeseen sopivinta johtamistyyliä.

40. [
40
]
Aloita miettimällä johtamaasi ryhmää. Tuntevatko he tehtävän riittävän
hyvin? Ovatko he innokkaita ja halukkaita tekemään työn? Päättele heidän
kypsyystasonsa ja valitse sen perusteella heille sopivin johtamistyyli.
2.4. Ihmisen vs. tehtävän johtaminen
Jos tehtävänäsi olisi organisoida firman pikkujoulut tai muunlaiset kinkerit,
mitä tekisit ensimmäiseksi?
Päätätkö aikarajoista ja alat jakaa tehtäviä, vai miettisitkö, kuka tekisi mie-
luummin mitäkin, ja pyrkisitkö järjestämään asiat sen mukaan?
Jos illatsujen järjestelyt alkavat myöhästyä aikataulusta, miten reagoit?
Alatko patistella ja kiirehtiä asianosaisia vai otatko rennommin ja ajattelet,
että kaikilla on tarpeeksi tehtävää jo omassa työssään ja nyt heille on annettu
vielä lisätehtäviä?
Vastaukset tällaisiin kysymyksiin paljastavat melko paljon johtamistyylistä.
Jotkut johtajat ovat hyvin tehtäväkeskeisiä, toiset hyvin ihmiskeskeisiä, ja use-
ammat ovat yhdistelmä molempia. Jos haluat asettaa tiukkoja aikatauluja ja
”saat kiksejä”, kun niissä pysytään, olet todennäköisesti ainakin jossain määrin
tuottavuus- ja tehtäväkeskeinen. Jos taas ihmiset ovat Sinulle tärkeämpiä ja
pyrit vastaamaan heidän tarpeisiinsa, olet enemmänkin ihmiskeskeinen.
Kumpikaan tapa ei sinänsä ole oikea tai väärä. On kuitenkin hyvä olla
tietoinen omista luontaisista taipumuksistaan ja painotuspreferensseistään,
sillä silloin voi alkaa kehittää niitä taitoja, jotka vielä ovat puutteelliset.
Robert Blake ja Jane Mouton kehittivät 1960-luvun alussa suositun viiteke-
hyksen (managerial grid / leadership grid) johtajan ihmis- tai tehtäväkeskeisen
orientoitumistavan tunnistamiseen ja tasapainottamiseen.
Malli perustuu kahteen ulottuvuuteen:
Ihmisiin keskittyminen – Johtaja ottaa huomioon tiimin
jäsenten tarpeet, mielenkiinnon kohteet ja henkilökohtaisen
kehittymisen osa-alueet päättäessään, miten on parasta hoitaa
jokin tehtävä.
Tuottavuuteen keskittyminen – Johtaja korostaa
konkreettisia tavoitteita, organisaation tehokkuutta ja
tuottavuutta päättäessään, miten on parasta hoitaa jokin tehtävä.

41. [
41
]
Mallin mukaan taitavalla johtajalla on sekä korkea tavoitekeskeisyys, että
korkea ihmiskeskeisyys.
Tässä lähtökohta on se, että työntekijät ymmärtävät organisaation tarkoi-
tuksen ja osallistuvat tuottavuuden vaatimiin päätöksiin. Kun työntekijät ovat
sitoutuneita ja osallistuvat aktiivisesti organisaation menestymiseen, heidän
tarpeensa ja tuottavuuden tarpeet vastaavat toisiaan. Tämä luo tiimiyhteisön,
joka perustuu luottamukselle ja kunnioitukselle, mikä johtaa työtyytyväisyy-
teen ja motivaatioon sekä tämän tuloksena hyvään tuottavuuteen.
2.5. Johtamistyylin kehittäminen – kohti
hullumpaa johtamista?
Vaihe 1: Tunnista, mitä johtamistyylejä käytät luonteenomaisesti
enemmän kuin muita
Muistele vapaasti joitakin lähiaikojen johtamistilanteitasi.
Missä määrin olit kiinnostunut tavoitteesta, tuloksesta ja
tehtävästä?
Missä määrin olit kiinnostunut ihmisistä?
Minkälaisia johtamistyylejä ja lähestymistapoja käytit kenenkin
kanssa?
Minkälaisin tuloksin?
Vaihe 2: Tunnista ne alueet, joilla voit kehittyä
Mieti, soveltuivatko nykyiset lähestymistapasi käsillä oleviin
johdettaviin ja tilanteisiin.
Mitä taitoja voisit kehittää, jotta osaisit vielä paremmin valita
sopivia johtamistyylejä?
»
» Jos olet liian tehtäväkeskeinen, sinun on ehkä otettava tiimin
jäseniä enemmän mukaan päätösten tekoon tai ainakin
kommunikoitava entistä paremmin heidän kanssaan.
»
» Itsetuntemustaidot?
»
» Ihmistuntemustaidot?
»
» Vuorovaikutustaidot?
»
» Välittämisen taidot ja empatiakyky sekä muut
ihmissuhdetaidot?

42. [
42
]
»
» Jos taas keskityt liikaa ihmisiin, aikatauluja on ehkä
selkiinnytettävä tai projektin edistymistä on valvottava
tarkemmin.
»
» Substanssiosaaminen?
»
» Prosessinhallinta
Tarkkaile erityisesti niitä tilanteita, joissa huomaat palaavasi
vanhoihin kaavoihin.
2.6. Pikkutarkka johtaminen vs.
suurpiirteinen johtaminen
Oletko joka mutterin kiertämisen ja ruuvin vääntämisen kontrolloija? Kerrotko
mieluusti johdettaville, otetaanko nyt esille kuulakärkikynä vai lyijykynä?
VAI
Käytkö yskäisemässä tiimillesi, mitä pitää tehdä ja mihin mennessä, jonka
jälkeen jätät heidät rauhaan?
Oletko enemmän ”laissez-faire”- eli ANTAA TEHDÄ ‑johtaja vai tykkäätkö
johtaa pikkutarkasti pienempiäkin yksityiskohtia myöten?
Isäni oli ammatiltaan merikapteeni, ja viimeiset vuodet ennen
eläkkeelle jäämistä hän seilasi maailman suurimpien öljytank-
kereiden päällikkönä. Koska isäni oli kokenut kapteeni eikä
tiettävästi ollut vielä upottanut yhtään laivaa, varustamosta
laitettiin melko usein uudet kapteenitulokkaat seilaamaan
pariksi kuukaudeksi isäni laivaan yliperämiehenä. Nainen
öljytankkerin päällikkönä oli vielä tässä varustamossa uusi
asia. Minä olen jonkin kerran elämäni aikana seilannut jon-
kin siivun laivassa, jossa isäni oli päällikkönä. Enkä minä
oikeastaan tiedä, mitä hän siellä laivasi teki, kun minusta
näytti siltä, ettei hän välttämättä tehnyt oikeastaan mitään,
mutta nautti silminnähden suurta arvostusta ja kunnioitusta
miehistönsä taholta. Hänestä pidettiin. Kun tämä uusi nais-
puolinen kapteenitulokas oli seilannut isäni kanssa jo hyvän

43. [
43
]
matkaa toista kuukautta, hän vahdissa ollessaan joutui han-
kalaan paikkaan eräässä kapeikossa, jossa oli paljon laiva-
liikennettä. Koska hän oli epävarma siitä, miten menetellä
väistämisen suhteen, hän soitti komentosillalta isälleni, joka
oli hytissään. Isäni kuunteli siellä lähes transsitilassa rakas-
tamaansa klassista musiikkia ja havahtui ärsyttävään puhe-
limen pärinään. Puhelimessa huolestuneen oloinen naisääni
kuvaili huolellisesti komentosillalta näyttäytyvää tilannetta
ja kysyi kapteenilta ohjetta, miten tässä nyt kuuluisi väistää.
Isäni oli hetken hiljaa, jonka jälkeen hän sanoi puhelimeen
topakasti: ’Jaa – on se nyt perkele, jos ei merikapteeni osaa
väistää!’ Ja löi luurin kiinni.
Kuvitellaanpa, että olet saanut tehtäväksesi laajan projektin. Otat tehtävän
innostuneesti vastaan, mutta esimiehesi ei antanut mitään ohjeita, miten hän
odottaa sinun toimivan. Hän on määrännyt takarajan ja tehtävät, mutta jättää
sinut tekemään työn omin päin. Edellinen esimiehesi toimi täysin vastakkaises-
ti. Hän antoi tehtävän ja vahti seuraavien viikkojen ajan selkäsi takana, miten
toimit, kyseenalaisti päätöksesi ja jakoi ”hyödyllisiä neuvoja” joka käänteessä.
Nämä kaksi tyyliä edustavat johtamistyylien ääripäitä. Ensimmäinen on
esimerkki ”antaa tehdä” ‑tyylistä ja jälkimmäinen klassinen esimerkki pikku-
tarkasta mikrojohtamisesta. Molemmat tyylit voivat olla tehokkaita oikeissa
olosuhteissa, mutta äärimmäisyyteen vietyinä kumpikin tyyli luultavasti me-
nettää tehonsa. Paras lähestymistapa on tietenkin jossakin ääripäiden välillä.
Seuraavaksi tarkastellaan molempia tyylejä ja pohditaan, miten löytää sopiva
tyyli jokaiselle henkilölle ja kaikkiin tilanteisiin.
Antaa mennä- tai paremminkin ”antakaa tehdä” (laissez-faire)
-johtaminen
Ranskankielinen termi ”laissez-faire” tarkoittaa sananmukaisesti ’antakaa
tehdä’, ja se kuvaa hyvin tätä tyyliä! Laissez-faire-johtajat ovat ehkä mestareita
delegoimaan, tai sitten he vain heittävät työtehtävät eteenpäin ilman varsinaista
delegointia. He kuitenkin kauniisti sanottuna antavat tiimin työntekijöiden
itsenäisesti keksiä keinot, miten tehdä kiinni saadut projektit ja tehtävät, ja he
valvovat työtä minimaalisen vähän eli eivät lainkaan. Työntekijöillä on paljon
valtaa päätösten teossa. Äärimmäisissä tapauksissa johtaja näyttää kokonaan
poissa olevalta, ja usein hän tällöin jopa on konkreettisesti poissa.

44. [
44
]
Mikrojohtaminen
Mikrojohtajat toimivat täysin päinvastaisesti. He vastustavat kokonaisuuk-
sien delegointia, ja kun he delegoivat, he käyttävät paljon aikaa tiimin työn
tarkkailuun ja yksityiskohtien tarkistamiseen sekä suoritusten valvomiseen.
Mikrojohtajat kiinnittävät huomiota pienimpiinkin yksityiskohtiin, ja usein
he eivät halua tiimin jäsenten tekevän päätöksiä, elleivät itse ole paikalla. He
saattavat kokea, ettei tiimin jäsenten tarvitse tai ole edes suotavaa olla perillä
kokonaisuuksista.
Tämä voi tiimiin jäsenistä tuntua turhauttavalta ja hermostuttavalta, sillä
se hidastaa työtä ja rajoittaa ihmisten luovuutta. Myönteinen puoli on siinä,
että tämä tyyli varmistaa työn suorittamisen tarkasti, täsmällisesti ja ajallaan.
Työntekijät voivat tosin myös jäädä riippuvaiseksi helposti tällaisesta mikro-
johtamisesta. He oppivat nopeasti, että johdettavana oleminen ei edellytä
juurikaan oma-aloitteisuutta tai omia päätöksiä, sillä kohta johtaja kertoo,
minkä värisellä kynällä toimeksianto kirjoitetaan.
Tasapainon löytäminen
Miten löytää tasapaino nähden kahden tyylin välille?
Yleisesti ottaen johtajien pitäisi erittäin harvoin viedä kumpaakaan johta-
mistyyliä äärimmäisyyteen. Voi kuitenkin olla vaikea tietää, milloin antaa
tiimille enemmän vapautta ja milloin valvoa enemmän. On otettava huomioon
lukuisia tekijöitä.
Tunne tiimisi – kehitä ihmistuntemusta
Oikea johtamistyyli riippuu suurelta osin siitä, millaisia tiimin jäsenet ovat. Jos
tiimiisi kuuluu vanhempia ja kokeneita kollegoita, jotka tietävät miten toimia
ja jotka ovat aikaisemmin työskennelleet yhdessä lukuisia kertoja, laissez-faire-
tyyli sopii hyvin. Sinun on silti ohjattava ryhmää, mutta se ei tarvitse jatkuvaa
valvontaa. Mikrojohtaminen olisi tässä tapauksessa hyvinkin haitallista!
Tilanne on toisenlainen, kun johtamasi tiimi koostuu kokemattomista
kollegoista. He eivät ole varmoja siitä, mihin suuntaan pitäisi mennä tai mitä
yhtiö odottaa heiltä. Tässä tilanteessa johtajalta odotetaan vahvaa ohjausta.
Tiimisi jäsenten tunteminen on ensimmäinen askel tasapainon löytämisessä.
Lisäksi on ehkä tarpeen käyttää erilaisia johtamistyylejä eri ihmisten kanssa
– esimerkiksi vasta opintonsa päättänyttä on ohjattava täysin eri tavalla kuin
kokenutta kollegaa.

45. [
45
]
Laissez-faire-lähestymistapa sopii todennäköisesti paremmin seuraavissa
tilanteissa:
Työntekijät ovat iäkkäämpiä, kokeneita ja korkeasti koulutettuja.
Tiimin jäsenet ovat motivoituneita, määrätietoisia ja luottavat
itseensä.
Tiimi työskentelee luovalla alalla, tai tiimin työ on muutoin
luovaa.
Mikrojohtaminen sopii parhaiten seuraavissa tilanteissa:
Työntekijät ovat nuoria ja kokemattomia.
Työntekijät eivät pysy aikataulussa, jos heidät jätetään toimimaan
itsenäisesti.
Tiimissä on vaikeuksia ristiriitojen takia.
Tiimiltä vaaditaan nopeita päätöksiä.
Vihje:
Kulttuuritaustalla on tässä merkitystä. Länsimaisissa individualistisissa kult-
tuureissa toimivat ihmiset (esim. USA, Iso-Britannia) inhoavat syvästi mikro-
johtamista. Muissa kulttuureissa sitä taas voidaan odottaa, ja jos työntekijä
jätetään toimimaan liian itsenäisesti, työt eivät saata valmistua ajallaan. Ota
huomioon työympäristön ja työntekijöiden kulttuuri. Kulttuurin vaikutusta
johtamiseen käsittelen tarkemmin jäljempänä osassa kolme.
Oman tilanteesi ymmärtäminen
On lukuisia tekijöitä, joita johtajan on otettava huomioon omasta tilanteestaan
johtamistyyliä valittaessa.
Joissakin töissä ei ole varaa tehdä virheitä. Näitä ovat esimerkiksi lento-
koneiden tai pilvenpiirtäjien rakentaminen tai useita miljoonia maksavan
kaupan asiakirjojen laatiminen. Tällaisissa tilanteissa mikrojohtaminen on
usein välttämätöntä, ja todennäköisesti tiimin jäsenet hyväksyvät sen, kun
he ymmärtävät taustalla vaikuttavat tekijät.
Vastakkaisessa tilanteessa johtajan vastuulla on osasto, jonka työssä on
tärkeää vapaa ajattelu ja luovuus. Tällöin laissez-faire-johtajuus toimii toden-
näköisesti hyvin, koska tiimin jäsenet eivät voi ottaa luovia riskejä, jos johtaja
hengittää koko ajan heidän niskaansa.

46. [
46
]
Ohjeita oikean tyylin löytämiseen:
Laissez-faire-lähestymistapa sopii parhaiten, kun
johdat luovaa työtä tekevää osastoa
olet uusi johtaja ja haluat luoda hyviä suhteita tiimisi jäseniin
osastollasi tai projektissa on joustavat takarajat ja itse
määriteltävät tavoitteet
tiimin jäsenet ovat osoittaneet, että he toimivat luotettavasti ja
ajallaan ja ovat itseohjautuvia.
Mikrojohtaminen sopii parhaiten, kun
projekti tai tehtävä vaatii hyvin yksityiskohtaisia ohjeita, jotka
voivat helposti hämmentää tiimin jäseniä
käsillä on kriisitilanne
tilanteessa ei ole varaa tehdä virheitä
tiimisi virheet tulisivat kalliiksi yhtiölle tai vaarantaisivat ihmisten
turvallisuuden
johdat tuotteen valmistusta tai tehtävää, ja tuotteen korkea laatu
tai tiukkojen aikataulujen noudattaminen on erittäin tärkeää.
Toiveiden ja tarpeiden analysoiminen
Johtamistyyliä tasapainotettaessa on myös pohdittava yksilöiden
toiveita ja tarpeita.
Esimerkki:
Joku tiimisi jäsen haluaa, että annat hänen toimia oman päänsä
mukaan. Mutta jos hän ei saa töitään tehtyä eikä pysy aikatauluissa,
hän voi tarvita mikrojohtajuutta. Johtajan on päätettävä, mitä
tiimin jäsenet tarvitsevat – ehkä heidän toiveidensa kustannuksella.
Vihjeitä:
Mikrojohtamislähestymistapaa käyttävä johtaja voi helposti
vaikuttaa kylmältä ja persoonattomalta.
»
» Voit osoittaa tiimillesi, että sinua on lupa lähestyä, kun kerrot
juttuja tehtäviä jakaessasi, kiität hyvin tehdystä työstä tai jaat
kokemuksiasi ja niistä saatuja opetuksia.
Jos johtaja käyttää laissez-faire-tyyliä, se ei tietenkään saisi
tarkoittaa sitä, että tiimi tekee yksinään kaiken työn.

47. [
47
]
»
» Johtajan on tällöinkin valvottava edistymistä ja varmistettava,
että hän on saatavilla, jos tiimi tarvitsee neuvoja.
Jokaisella johtajalla on luonnostaan oma mukavuusalueensa.
Hyvän johtajan tuntee siitä, että hän käyttää eri tilanteissa
erilaista ja siihen sopivaa johtamistyyliä: kannattaa mieluummin
antaa tiimin jäsenille sitä, mitä he tarvitsevat, ei sitä, mitä sinä
haluat antaa.
Avainasiat
Laissez-faire ja mikrojohtaminen ovat johtamistyylien ääripäät. Kumpaakaan
ei pitäisi viedä äärimmäisyyksiin, mutta molempia voi käyttää erilaisissa ti-
lanteissa. Tunne tiimisi jäsenet ja ota huomioon tilanne. Valitse sitten näiden
perusteella lähestymistapa, joka toimii todennäköisesti parhaiten.

49. [
49
]
3. JOHTAMINEN
BALANSSISSA
3.1. Tehtävien, tiimin ja yksilön tasapainoinen
huomioon ottaminen
Kuvittele, että olet äskettäin aloittanut uudessa tehtävässä tiimin johtajana.
Aluksi työmäärä voi tuntua ylivoimaiselta ja musertavalta. Sinun on selvitettävä
ryhmän tavoitteet, jaettava tehtäviä, pidettävä kaikki tiimin jäsenet motivoi-
tuneina ja pysyttävä aikataulussa. Ja nämä tuntuvat vasta jäävuoren huipulta!
Tiedät myös, että entisen johtajan aikana monilla tiimiin kuuluvilla oli vai-
keuksia, joten käytät paljon aikaa näiden henkilöiden valmentamiseen. Tämä
näyttää toimivan hyvin, ja kyseiset tiimin jäsenet saavat lisää itseluottamusta.
Mutta muutaman viikon kuluttua alat tajuta, että muilla alueilla asiat menevät
erittäin huonoon suuntaan: Enimmäkseen ryhmä ei työskentele yhtenäisesti, ja
useat sen jäsenet ovat alkaneet epämiellyttävällä tavalla syyttää toisia. Tärkeä
deadline jää saavuttamatta. Olet keskittynyt ihmisten valmentamiseen siinä
määrin, että et huomannut näitä seikkoja ajoissa.
Tiimin johtajaa voi verrata jonglööriin, jonka on pidettävä useita palloja
ilmassa samanaikaisesti. Jos hän pudottaa yhden niistä, se pilaa koko kuvion.
Tämä virhe on helppo tehdä, jos johtaja käyttää liikaa aikaa yhteen vas-
tuualueeseen toisten yhtä tärkeiden alueiden kustannuksella. Toimintakeskei-
nen malli (action centered leadership™) auttaa valvomaan tasapainoa niiden
avainalueiden välillä, joista olet vastuussa, niin että et pudota yhtään palloa
matkan varrella.
Seuraavana esitellään, mitä toimintakeskeinen johtajuus on ja miten sitä on
mahdollista käyttää tiimin kanssa työskenneltäessä.
3.2. Toimintakeskeinen johtajuus
Toimintakeskeisen johtamismallin (action centered leadership,
ACL) julkaisi johtajuuden asiantuntija John Adair alun perin jo
vuonna 1973.

50. [
50
]
Nimi tulee siitä, että malli korostaa tärkeimpiä toiminta-alueita, joihin tiimien
johtajien on kiinnitettävä huomiota. Se jakaa kyseiset vastuualueet kolmeen
avainryhmään:
Tehtävä: Tiimin tavoitteiden saavuttaminen.
Tiimi: Tiimin kehittäminen ja rakentaminen, niin että se on
entistäkin tehokkaampi.
Yksilö: Yksilöitä autetaan kehittämään kykyjään
mahdollisimman pitkälle työpaikalla.
Kuvio 1: Adairin toimintakeskeinen johtamismalli
Mallin mukaan johtajien on tasapainotettava toimintansa kaikilla kolmella
avainalueella, jos he haluavat tiiminsä menestyvän ja johtamisen onnistuvan.
Alueet ovat toisistaan riippuvaisia, joten jos johtaja keskittyy yhteen asiaan
liikaa ja jättää kaksi muuta huomiotta, kokonaisuudessa voi syntyä ongelmia.
Vaikka kuviossa kaikki ympyrät ovat samankokoisia, tämä ei tarkoita sitä,
että johtajan pitäisi aina jakaa huomionsa tasaisesti kaikille kolmelle alueelle.
Tasapaino vaihtelee eri aikoina tilanteen mukaan.
Kuvion varjostetut alueet osoittavat, missä yksi alue on riippuvainen toisesta
tai molemmista muista alueista menestyäkseen.
Tehtävä
Tiimi Yksilö

51. [
51
]
Seuraava esimerkki valottaa tätä keskinäistä riippuvuutta:
Kuvittele tilannetta, jossa tiimisi jäsenet työskentelevät hy-
vin yhdessä ja kaikilla on tarvittavat taidot tavoitteeseen
pääsemiseksi. Yksi tiimiin kuuluva ei kuitenkaan tee omaa
osuuttaan. Häneltä puuttuu motivaatio, eikä hän pysy aika-
tauluissa. Koko ryhmän työmoraali alkaa kärsiä, koska tämä
yksi henkilö jarruttaa kaikkien työtä. Näin ollen koko tiimi
ei pysy aikataulussa, koska tämä yksi ei ole saanut työtään
ajoissa valmiiksi.
Tällöin yksilön ongelma vaikuttaa kielteisesti sekä tehtävään että tiimiin.
Entäpä tilanne, jossa johtaja ei ilmaise työn tavoitetta riit-
tävän selkeästi. Kaikilla tiimin jäsenillä voi olla erinomaiset
taidot, ja he voivat työskennellä erittäin hyvin yhdessä, mut-
ta koska kukaan ei oikein tiedä, mihin tavoitteeseen heidän
pitäisi pyrkiä, edistystä ei tapahdu.
Tässä esimerkissä sekä yksilön että tiimin tarpeet täyttyvät, mutta tehtä-
vän vaatimat seikat jäävät huomiotta. Koska ryhmä ei ole varma siitä, miten
tehtävä saadaan valmiiksi, he ovat epäonnistumassa, ja ellei mitään tapahdu,
he todennäköisesti epäonnistuvat.
Miten mallia käytetään?
Kiinnitä huomiota jokaisen avainalueen toimintaan ja varmista, että jaat ai-
kaasi sopivasti niiden välillä. Voit käyttää ohjeita viitteenomaisesti ja lisätä
tai vähentää tehtäviä oman tilanteesi mukaisesti.
Tehtävä
Selvitä, miksi tiimi on olemassa, ja huolehdi, että kaikki tiimin
jäsenet oivaltavat tämän.
Ilmaise tiimin perimmäinen tavoite selkeästi.
Varmista, että kaikki ymmärtävät, mitä voimavaroja on
käytettävissä, mitä ei ole käytettävissä ja mitä niistä heidän pitää
käyttää.
Määrää takaraja projekteille (jaa tarvittaessa osatavoitteiksi) ja
selitä, millaiset ovat odotetut laatuvaatimukset.

52. [
52
]
Laadi yksityiskohtainen suunnitelma, miten tiimi tulee
pääsemään tavoitteeseen.
Tiimi
Tarkenna, millainen ilmapiiri ryhmässä vallitsee (hyvin
muodollinen, rento jne.).
Varmista, että kaikilla on tavoitteen vaatimat taidot ja koulutus.
Jos tiimi jakaantuu pienempiin ryhmiin, nimeä jokaiseen niistä
vastuuhenkilö ja varmista, että kyseinen henkilö on tehokas ja
että hänellä on sopiva koulutus ja soveltuvat taidot.
Kiinnitä huomiota tiimin jäsenten välisiin suhteisiin ja
tarvittaessa ratkaise ristiriidat aktiivisesti.
Kiinnitä huomiota ryhmän motivaatioon ja pidä työmoraali
korkealla.
Anna säännöllisesti rakentavaa palautetta tiimin suoriutumisesta.
Yksilö
Huolehdi suhteesta yksilöön antamalla aikaa, huomiota ja
kunnioitusta, toisin sanoen välittämällä.
Varmista, että käytät arviointiin kahdenkeskistä aikaa
jokaisen tiimin jäsenen kanssa: tunnista heidän vahvuutensa,
heikkoutensa, tarpeensa ja eritystaitonsa.
Varmista, että jokaisella ryhmän jäsenellä on riittävät taidot
omassa tehtävässään onnistumiseen.
Kiitä ja palkitse sopivalla tavalla tiimin jäseniä hyvästä
suorituksesta.
Auta määrittelemään jokaisen yksilön rooli ja sovi hänen
vastuullaan olevista tehtävistä.
Jos jotkut tiimin jäsenistä näyttävät jäävän jälkeen tavoitteista,
valmenna heitä, kunnes he pääsevät jälleen oikeille raiteille.
3.3. Kohti omaa johtamisen käyttöteoriaa
Henkilökohtainen käyttöteoria sisältää jokaisen johtajan omaa ja hen-
kilökohtaista, osin tietoista ja osin tiedostamatonta uskomus-, affekti- ja tie-
to- sekä metodijärjestelmää, joka todellisuudessa ohjaa johtajan toimintaa.
Käyttöteoriassa näkyvät muodollisen koulutuksen lisäksi johtajan asenteet ja

53. [
53
]
persoonallisuus, oma elämänhistoria kaikkinensa sekä myös itselle merkittävi-
en muiden kokemuksia, ympäröivän yhteiskunnan ja kontekstin vaikutuksia,
ajan henki sekä monia seikkoja eri viitekehyksistä. Suuri osa käyttöteorian
sisällöstä on opittu muualla kuin formaalissa koulutuksessa tai varsinaisessa
johtamistyössä. Olennaista on, että käyttöteorian sisältö on osoittautunut
johtajalle empiirisesti toimivaksi tai toteuttamismekanismeista on tullut ru-
tiininomaisia tapoja toimia (habit).
Professori J. Sterling Livingston (Harvard Business School) pyrki vastaa-
maan näihin kysymyksiin tutkimalla muodollisen koulutuksen ja menestyvän
johtajuuden välistä yhteyttä. Hän julkaisi jo 1970-luvulla artikkelin Hyvin
koulutetun johtajan myytti (The Myth of the Well-Educated Manager) Har-
vard Business Review ‑lehdessä.
Eräs Livingstonin johtopäätelmistä oli, että muodollinen liike-elämän
koulutus ei ennustanut kovin hyvin johtajan menestymistä pitkällä aikavälil-
lä. Havainto ei nykypäivinä ole niin yllättävä kuin se oli 1970-luvun alussa.
Livingstonin toinen huomio on nykyään yhtä relevantti kuin silloin.
Menestyvällä johtajalla on neljä ratkaisevan tärkeää taitoa:
I hyvä päätöksentekokyky
II olennaisten ongelmien löytäminen
III tehokas tilaisuuksien ja mahdollisuuksien löytäminen ja
hyödyntäminen
IV monipuolinen johtamisen käyttöteoria.
Livingstonin mukaan kehittämällä taitojasi näillä perusalueilla pystyt johta-
maan ihmisiä ja inspiroit heitä muutokseen. Olet myös dynaaminen ja tehokas
siinä, miten kohtaat haasteet jokapäiväisessä elämässäsi.
Seuraavassa tarkastellaan näitä neljää aluetta yksityiskohtaisemmin.
I Hyvä päätöksentekokyky
Johtajien on pystyttävä ratkaisemaan ongelmia tehokkaasti ja tekemään hy-
viä päätöksiä. Päätösten tekoa ja ongelmien ratkaisua kuitenkin opetetaan
yleisesti – miksi siis on niin vaikea löytää hyviä johtajia?
Livingstonin mukaan ero on usein siinä, mitä lähestymistapaa käytetään rat-
kaisujen löytämisessä. Jos käsittelet ongelmaa uskoen, että sinun on löydettävä

54. [
54
]
”oikea ratkaisu”, se voi itse asiassa johtaa epäonnistumiseen. Voit analysoida
ongelmaa ikuisesti, etkä sittenkään ole 100-prosenttisen varma, että ratkai-
susi on paras mahdollinen. Ainoa mahdollinen tapa arvioida päätöstäsi on
tarkastella menneisyyttä. Sittenkin on joskus liian monia muuttujia, niin että
on vaikea päättää, valitsitko oikean toimintatavan vai et.
Tehokkaat johtajat käyttävät käytännöllisiä ja herkästi muokattavia ja jous-
tavia lähestymistapoja päätösten tekoon. He tietävät, että ei ole mahdollista
odottaa täydellistä päätöstä: tilanteen keskellä on oltava riittävästi itseluot-
tamusta, niin että voidaan tehdä se, mikä juuri sillä hetkellä on tarpeellista.
On nopeasti arvioitava tilanne ja ryhdyttävä toimenpiteisiin, jotka parhaalla
todennäköisyydellä johtavat toivottuun lopputulokseen. Paineen alla tehdyt
päätökset eivät saata olla täydellisiä, mutta ne ovat useimmiten linjassa toi-
votun tuloksen kanssa.
Hyvät johtajat tietävät myös, että ongelmien ratkaisu ja päätösten teko eivät
ole kokonaan järkeen perustuvia rationaalisia prosesseja. Kaikilla ihmisillä
on tunteet, joten täysin objektiivisia päätöksiä ei ole olemassakaan. Menes-
tyvät johtajat käyttävät sen vuoksi kriittistä ajattelua – tekniikkaa, joka ky-
seenalaistaa ajatteluprosessin jokaisen vaiheen – hallitakseen päätösten teon
subjektiivisen puolen.
Loppujen lopuksi tehokkaat johtajat erottaa muista se, että he tietävät, MI-
TEN tehdään päätöksiä. He tietävät, milloin pitää käyttää aikaa analyyttisiin
ja perusteellisiin päätöstentekoprosesseihin. He tietävät, milloin ottaa mukaan
koko tiimi ja milloin päättää itsenäisesti. Tämä tieto ei tule oppikirjoista vaan
käytännön kokemuksesta. Taitojansa kehittävä johtaja etsii tilaisuuksia tehdä
päätöksiä hyvin erilaisissa tilanteissa ja saa näin tarvittavaa kokemusta. Ko-
kemusten ollessa positiivisia asiat siirtyvät vähitellen osaksi käyttöteoriaa.
Kysymys on päätöstenteon käyttöteoriasta.
II Olennaisten ongelmien löytäminen
Johtajat eivät ainoastaan ratkaise heille esitettyjä pulmatilanteita, vaan he
etsivät piileviä ongelmia. Toisin sanoen he tunnistavat usein mahdollisia han-
kaluuksia, ennen kuin niistä tulee merkittäviä.

55. [
55
]
Mitä nopeammin ongelma havaitaan, sitä enemmän on aikaa löytää ratkaisu
ja sitä helpompaa on käsitellä tilannetta, ennen kuin se kehittyy vakavaksi.
Pätevät johtajat ovat proaktiivisia, eli he ennakoivat ja kyselevät jatkuvasti,
jotta ehtivät puuttumaan asioihin ajoissa ja oikealla tavalla.
Pyri näkemään myös mahdolliset ongelmat, joita ehdotetut ratkaisut saattavat
aiheuttaa. Tee tämä, ennen kuin ratkaisu on pantu toimeen. Johtajat käyttä-
vät lähestymistapoja, kuten FMEA:ta (failure modes and effects analysis,
epäonnistumisen ilmenemismuodon ja seurausten analyysi), tällaisten ongel-
mien havaitsemiseen, ennen kuin he alkavat toimia. Joskus tämä tapahtuu
intuitiivisesti ja epävirallisesti, mutta tavoite on sama: löytää pulmatilanteet,
ennen kuin niistä kehittyy suurempia, mahdollisesti vahingoittavia ongelmia.
III Tehokas tilaisuuksien ja mahdollisuuksien löytäminen ja hyö-
dyntäminen
Ongelmia ratkaistessaan pätevä johtaja varmistaa, että organisaatio voi jatkaa
suunniteltua reittiä tavoitteitaan kohti. Kun hän havaitsee uusia tilaisuuksia,
hän keskittyy määrittelemään tavoitteita tarvittaessa uudelleen ja näin useim-
miten parantamaan yhtiön yleistä suuntaa.
Kuten johtamisen asiantuntija Peter Drucker on sanonut: ”Olennainen kysy-
mys ei ole, miten tehdä asiat oikein, vaan löytää tehtäväksi oikeita asioita ja
keskittää voimavarat ja pyrkimykset niihin.”
Menestyvät johtajat löytävät uusia mahdollisuuksia, ja he osaavat hyödyntää
niitä tehokkaasti. He ymmärtävät vaikutusvallan merkityksen, ja he etsivät
jatkuvasti tapoja saada aikaan enemmän samalla panostuksella ja energian
määrällä.
IV Monipuolinen johtamisen käyttöteoria
Hyvät johtajat käyttävät tehokkaita johtamistyylejä. Johtaja voi löytää kaiken-
laisia ongelmia ja mahdollisuuksia, ja hän voi jopa tehdä tärkeitä päätöksiä
organisaation toimintaa edistääkseen. Menestymisen edellytykset ovat kui-
tenkin heikot, ellei hän pysty inspiroimaan ihmisiä toimintaan.

56. [
56
]
Livingstoninkaan mukaan ei ole yhtä oikeaa johtamistyyliä, jota kaikki voisivat
käyttää kaikissa tilanteissa. Hän toteaa, että vahvat johtajat tajuavat tämän
luonnostaan ja he soveltavat lähestymistapaansa tarpeen mukaan. He käyttävät
silti aina aitoja tyylejä, jotka sopivat luonnostaan heidän persoonallisuuteensa.
Tämä on tärkeää, sillä silloin toiminnassa on enemmän uskottavuutta eikä
päälle liimattujen strategioiden tai paperin makua, joka voisi aikaansaada
epäluotettavaa vaikutelmaa.
Aina olisi tärkeää olla inspiroiva – johtaa omalla esimerkillä, sanoilla ja visioilla.
Hyvät johtajat motivoivat ja herättävät luottamusta. Heillä on selkeä näkemys.
He ovat luotettavia, ja he ovat sitoutuneita sekä alaistensa että organisaation
toiminnan edistämiseen.
Tehokkaan johtajan on hyväksyttävä velvollisuutensa ja vastuunsa. Tämä
vahvistaa johtajan toiminnan, päätösten ja motiivien luotettavuutta ja oikeu-
denmukaisuutta. Sitoutumalla avoimeen ja rehelliseen suhteeseen esimiestensä,
vertaistensa ja henkilökunnan sekä yhteistyökumppanien kanssa saa johtaja
hyvät edellytykset menestyä. Hänellä on kaikki mahdollisuudet kehittyä joh-
tajaksi, joka osaa myönteisessä hengessä motivoida toisia työskentelemään
kanssaan kohti yhteistä päämäärää.
Johtajaksi ei synnytä yhdessä yössä: johtamista on harjoiteltava joka päivä. Se
on enemmän kuin ongelmien ratkaisua ja päätösten tekemistä. On keskityttävä
parantamaan organisaatiota kaikella toiminnalla.
Tämä tarkoittaa, että on ymmärrettävä, miten ja milloin on tehtävä päätös.
On tunnistettava ongelmat jo ennen niiden ilmituloa sekä etsittävä jatkuvasti
tilaisuuksia parantaa toimintaa. Johtajan tulee olla tietoinen johtamistyyliva-
likoimastaan sekä siitä, milloin mitäkin tyyliä tulee käyttää.

57. [
57
]
3.4. Johtamisen käyttöteorian kehittäminen
Menestyvät johtajat tietävät, että heidän pitää kehittää johtamistaitojaan jat-
kuvasti. Tämä auttaa heitä käsittelemään yhä haastavampia tilanteita. Monet
johtajat kuitenkin lakkaavat kehittymästä tietyllä tasolla, mikä puolestaan
johtaa siihen, että heidän urakehityksensä katkeaa ennenaikaisesti. Johtami-
sen käyttöteoria ei saisi milloinkaan tulla valmiiksi, vaan sen tulisi olla alati
kehittyvä, muuntuva ja dynaaminen.
Miten tämä kehittymisen lakkaaminen voidaan välttää, niin että johtaja
voisi toteuttaa koko potentiaalinsa?
Tutkijat David Rooke ja William Torbert ovat selvittäneet asiaa tutkimalla
yli kahden vuosikymmenen ajan menestyvien johtajien käyttöteorioiden ke-
hittymistä. Heidän mukaansa menestyneimmät johtajat näyttäisivät käyvän
läpi tiettyjä kehitysvaiheita ja transformaatioita.
Rooke ja Torbert ovat päätyneet kuvaamaan näitä kehitysvaiheita tiivistäen
ne seitsemään toisistaan eroavaan vaiheeseen. Johtajien tulee oppia uusia taitoja
voidakseen siirtyä seuraavalle kehityksen tasolle. Kaikki eivät luonnollisesti
läpikäy kaikkia vaiheita. Vaikkei itse kovinkaan paljon perustaisi tällaisista
vaiheteorioista, voi oman kehitysvaiheensa jäsentämisestä mielikuvatasolla

58. [
58
]
olla apua – ainakin tilanteessa, jossa huomaa jumiutuneensa urallaan eikä
kehitys enää etene.
Johtamisen seitsemän kehitysvaihetta á la Rooke Torbert
Kehitysvaiheet ovat tietenkin pelkistettyjä, ja niissä on tietty toimintalogiikka,
jota tarkastellaan jäljempänä hieman tarkemmin. Mitä pitemmälle listassa pää-
see, sitä tehokkaamman lähestymistavan todennäköisesti omaa johtamisessa.
Teoria tarjoaa myös ideoita, miten siirtyä seuraavaan kehitysvaiheeseen, jos
huomaa jumiutuneensa johonkin kohtaan.
u Opportunisti
v Diplomaatti
w Asiantuntija
x Suorittaja
y Individualisti
z Strategisti
{ Alkemisti
u Opportunisti
Opportunistit keskittyvät enemmän omaan henkilökohtaiseen menestymi-
seensä kuin tiimin tai organisaation menestykseen. He käyttävät toisia hy-
väkseen, junailevat tilanteet omaksi edukseen ja manipuloivat kollegoitaan
saadakseen haluamansa.
Opportunistijohtaja vahingoittaa helposti omaa mainettaan ja työsuhtei-
taan. Toisaalta opportunismi voi joskus olla hyödyllistä, esimerkiksi myyn-
titilanteissa.
Opportunistijohtajien pitää siirtyä seuraavaan toimintatapaan nopeasti,
muuten heidän menestymisensä on hyvinkin rajallista.
Siirtyminen seuraavalle tasolle
Jos huomaa olevansa opportunisti, tulisi kiinnittää huomiota toisten ihmisten
menestymiseen samoin kuin omaansa. Kannattaa päivittäin tehdä jotain
konkreettista auttaakseen muita tiimin jäseniä. Tätä voi harjoitella myös
siviilielämässä pyrkimällä välillä olemaan muille avuksi konkreettisesti ja
pyyteettömästi. Pienikin ystävällisyyden osoitus alkaa parantaa mainetta ja
osoittaa, että ihminen välittää muista.
Myös tunneälykkyyttä kannattaa ilman muuta pyrkiä tällöin tietoisesti
kehittämään, sillä se on arvostettu ominaisuus johtajilla. Kannattaa aina ra-

59. [
59
]
kentaa hyviä ja luottamukseen rakentuvia työsuhteita osoittamalla arvostusta
tiimin ja yhteistyökumppanien ahkeralle työskentelylle. Vilpitön ”kiitos” voi
auttaa yllättävän paljon.
v Diplomaatti
Diplomaatit välttävät ristiriitoja aina kun se on mahdollista. He haluavat
kuulua ryhmään ja miellyttää toisia, mutta aivan erityisesti itseään korkeam-
piarvoisia kollegoita. He välttävät myös pahoittamasta tiimin jäsenten mieliä
palautteella, joka voitaisiin tulkita kielteiseksi.
Diplomaatit eivät useinkaan ole kovin hyviä muutosten aikaansaamisessa,
koska se aiheuttaisi väistämättä ristiriitoja ja muutosvastarintaa.
Ristiriitojen ratkaisu ja tiimin koossa pitäminen ovat diplomaatin vah-
vuuksia erityisesti alemmilla johtamistasoilla. Diplomaatit ovat kuitenkin
usein heikkoja pitkän aikavälin johtajia, koska he saattavat olla passiivisia tai
vältellä vaikeita tai kiistanalaisia päätöksiä.
Siirtyminen seuraavalle tasolle
Ristiriidat voivat parhaimmillaan olla tervehdyttäviä ja hedelmällisiä – niin
kauan kuin kaikki asianomaiset ovat rehellisiä ja käyttäytyvät kunnioittavasti.
Ristiriitoja voi hyödyntää kehittämällä ristiriitojen ratkaisutaitoja, niin että
kokee olonsa paremmaksi tilanteessa, jossa ihmisillä on erilaisia näkökulmia.
Diplomaattien on usein vaikea puolustaa itseään, koska he pelkäävät siitä
mahdollisesti aiheutuvia ristiriitoja.
Jos tämä kuvaa sinua, pyri kehittymään jämäkämmäksi. Sinun tarpeesi ovat
aivan yhtä tärkeitä kuin toistenkin, ja vetäytyminen taka-alalle vain yksimie-
lisyyden säilyttämiseksi voi vahingoittaa omanarvontuntoasi ja mainettasi.
Tähän ovat avuksi jämäkkyystaidot, joita on suhteellisen helppo kehittää.
Näistä lisää jäljempänä. Opettele kertomaan avoimesti, mitä ajattelet ja tunnet,
ja opi sanomaan ”ei” useammin.
Diplomaattien on usein vaikea antaa eritoten kriittistä palautetta. Kokeile
roolileikkejä valmistautuessasi näihin haasteelliseksi kokemiisi keskustelui-
hin. Muista, että paras palaute on rakentavaa, vaikka se olisi kriittistäkin.
Palaute on aina lahja, ja laadukas palaute auttaa ihmisiä kasvamaan, joten älä
panttaa ajatuksiasi. Palautteen antamisen metodeista on niin ikään lisätietoja
jäljempänä.

60. [
60
]
w Asiantuntija
Johtajien enemmistö näyttäisi lukeutuvan asiantuntijoiden kategoriaan. Hei-
dän asiantuntijuutensa saa ihmiset herkästi seuraamaan heitä. Asiantuntijat
luottavat tietoonsa ja taitoihinsa johtamisessa, ja he keskittyvät usein logiik-
kaan ja tosiasioihin päätöksiä tehdessään. He ovat hyvin tehokkaita, päteviä
ja aikaansaavia. He tekevät jatkuvasti työtä tuotteiden, prosessien ja taitojen
edistämiseksi ja parantamiseksi.
Asiantuntijat ovatkin usein hyvin arvokkaita organisaation jäseniä. He
antavat arvoa täsmällisyydelle ja laadulle. Joskus he eivät ole kuitenkaan hyviä
johtajia, koska he voivat käyttää lähestymistapaa ”tehdään se minun tavallani
tai ei ollenkaan” (my way or the highway). He saattavat vastustaa yhteistyötä
etenkin silloin, jos he kokevat, ettei asioita tehdä heidän haluamallaan tavalla.
He voivat myös väheksyä sellaisten ihmisten mielipiteitä, jotka eivät tiedä
asioista yhtä paljon kuin he itse.
Siirtyminen seuraavalle tasolle
Jos olet asiantuntija, sinulla on paljon annettavaa, mutta sinun on ehkä hiottava
”pehmeitä taitojasi”. Ota selvää toisten mielipiteistä ennen päätösten tekoa. Jos
olet eri mieltä jostain asiasta, kysy ja selvitä, mikä on johtanut muilla toisenlai-
seen ajatteluun. Tämä auttaa sinua kehittämään empatiaa ja tunneälykkyyttä.
Opettele olemaan heti torpedoimatta muiden mielipiteitä silloinkin, kun koet
ne auttamatta vääriksi.
Asiantuntijat ovat usein mikrojohtajia. Jos epäilet, että itse olet sellainen,
opettele delegoimaan. Tämä antaa sinulle lisää aikaa, niin että voit keskittyä
strategiseen ajatteluun. Lisäksi se parantaa tiimin työmoraalia.
x Suorittaja
Suorittajat ovat usein hyvin tavoitekeskeisiä. He asettavat päämääriä ja tavoit-
teita tiimilleen mutta myös itselleen. Mikä on vielä tärkeämpää, heillä on usein
enemmän tunneälykkyyttä kuin kolmeen edelliseen kategoriaan kuuluvilla.
Suorittajat ymmärtävät paremmin ihmisiä ja ristiriitoja, ja heillä on herk-
kyyttä ja älykkyyttä reagoida sopivalla tavalla erilaisiin tilanteisiin. Tämä
tarkoittaa sitä, että he voivat olla päteviä johtajia, koska he pyrkivät luomaan
myönteisen ympäristön tiimille.
Suorittajien heikkoutena on, että heidän on usein vaikea ajatella innovatii-
visesti. Monet johtajat jäävät tälle tasolle.