Præsentation om tillid og tryghed i teams af Nikolas Bang Manscher.

2. 2
1. Introduktion ved Magnus
2. Nikolas
a. Hvorfor tillid?
b. Hvordan arbejder vi med tillid?
3. Anders & Peter
Agenda

3. 3
Hvorfor tillid?

4. ● Budget i stedet for fast pris kan opleves som blankocheck.
● Da der ikke er fast scope kan det være svært at se hvad man får for pengene,
og sværere at have konkrete krav.
● Kræver mere af teamets samarbejde - forståelse, tid, mm..
○ Kræver især en del af produktejeren ift. baglandet.
● Dele af den iterative proces kan opleves som unødigt overhead.
● Planen og processen er mindre stringent - skaber for nogle uro og utryghed.
4
Udfordringer med den agile proces

5. ● Budget i stedet for fast pris kan opleves som blankocheck.
● Da der ikke er fast scope kan det være svært at se hvad man får for pengene,
og sværere at have konkrete krav.
● Kræver mere af teamets samarbejde - forståelse, tid, mm..
○ Kræver især en del af produktejeren ift. baglandet.
● Dele af den iterative proces kan opleves som unødigt overhead.
● Planen og processen er mindre stringent - skaber for nogle uro og utryghed.
5
Udfordringer med den agile proces

6. 6
Den agile proces (Waterfall vs. Agile)

7. ● Budget i stedet for fast pris kan opleves som blankocheck.
● Da der ikke er fast scope kan det være svært at se hvad man får for pengene,
og sværere at have konkrete krav.
● Kræver mere af teamets samarbejde - forståelse, tid, mm..
○ Kræver især en del af produktejeren ift. baglandet.
● Dele af den iterative proces kan opleves som unødigt overhead.
● Planen og processen er mindre stringent - skaber for nogle uro og utryghed.
7
Udfordringer med den agile proces

8. ● Budget i stedet for fast pris kan opleves som blankocheck.
● Da der ikke er fast scope kan det være svært at se hvad man får for pengene,
og sværere at have konkrete krav.
● Kræver mere af teamets samarbejde - forståelse, tid, mm..
○ Kræver især en del af produktejeren ift. baglandet.
● Dele af den iterative proces kan opleves som unødigt overhead.
● Planen og processen er mindre stringent - skaber for nogle uro og utryghed.
8
Udfordringer med den agile proces

9. 9
Den agile proces (Waterfall vs. Agile)

11. ● Struktureret om forandringer og skiftende prioriteter.
○ Planen kan og vil ændres undervejs
● Budget - ikke fast pris.
● Kontinuerligt fokuseret.
● Involvering af hele teamet i hele processen.
● Fælles ansvar.
● Adfærds- og værdiorienteret.
● Tidlig og løbende risikovurdering.
● Tidlig og løbende validering af værdiskabelse.
11
Den agile proces

12. 12
Den agile proces (Rasmus-kurven™)

13. 13
Den agile proces (Rasmus-kurven™)

14. 14
Den agile proces (Rasmus-kurven™)

15. 15
Den agile proces (Rasmus-kurven™)

16. ● Budget i stedet for fast pris kan opleves som blankocheck.
● Da der ikke er fast scope kan det være svært at se hvad man får for pengene,
og sværere at have konkrete krav.
● Kræver mere af teamets samarbejde - forståelse, tid, mm..
○ Kræver især en del af projektejeren ift. baglandet.
● Dele af den iterative proces kan opleves som unødigt overhead.
● Planen og processen er mindre stringent - skaber for nogle uro og utryghed.
16
Udfordringer med den agile proces

17. ● Budget i stedet for fast pris kan opleves som blankocheck.
● Da der ikke er fast scope kan det være svært at se hvad man får for pengene,
og sværere at have konkrete krav.
● Kræver mere af teamets samarbejde - forståelse, tid, mm..
○ Kræver især en del af projektejeren ift. baglandet.
● Dele af den iterative proces kan opleves som unødigt overhead.
● Planen og processen er mindre stringent - skaber for nogle uro og utryghed.
Kræver tryghed og tillid, og en omstilling i mindset og organisation.
17
Udfordringer med den agile proces

18. 18
Tillid

19. 19
Tillid

20. ● Et begrænset budget kræver tillid til fælles forståelse af forretningsmål, værdi,
og økonomi.
● Mål, metode, retning, mm. kan og vil ændres undervejs i næsten alle projekter.
● Da der tages små og store beslutninger hundredevis af gange i løbet af
projektet kræver det fælles tillid at navigere korrekt.
● Begrænset budget og varierende scope betyder, at dem der skal betale skal
have tillid til teamet og resultatet.
● Ansvaret for løsninger, projekter, opgaver, ol. er i højere grad flyttet ud over
virksomhedens grænser - det kræver at man har tillid til samarbejdspartnere.
20
Hvorfor har vi brug for tillid?

21. 21
“You can’t buy trust”

22. 22
“The oldest tale of sports: You can buy speed,
you can buy height, you can buy strength.
You can’t buy trust. You can’t buy
communication.
But you need all 5 in order to win the
championship.”
- Gordon Bellamy

23. ● Ærlighed og modighed.
○ Forventes også af opgavestilleren.
● Højfrekvent og effektiv kommunikation.
● Tryghed.
● Transparens i forretningsmodellen.
● Stort fokus på tidlig og løbende forventningsafstemning / Sync.
○ Inkluderer alle interessenter.
● Tæt samarbejde (fysisk såvel som generelt).
23
Hvordan arbejder vi med tillid?

24. 24
Hvordan arbejder vi med tillid?

25. 25
Hvordan arbejder vi med tillid?

26. 26
“For example, rather than finding that the probability of telephone
communication increases with distance, as face-to-face probability
decays, our data show a decay in the use of all communication media
with distance...
...We do not keep separate sets of people, some of whom we communicate
with by one medium and some by another.
The more often we see someone face-to-face, the more likely it is that
we will also telephone that person or communicate by another
medium.”
- Thomas J. Allen

27. ● Ærlighed og modighed.
○ Forventes også af opgavestilleren.
● Højfrekvent og effektiv kommunikation.
● Tryghed.
● Transparens i forretningsmodellen.
● Stort fokus på tidlig og løbende forventningsafstemning / Sync.
○ Inkluderer alle interessenter.
● Tæt samarbejde (fysisk såvel som generelt).
27
Hvordan arbejder vi med tillid?

28. ● Ærlighed og modighed.
○ Forventes også af opgavestilleren.
● Højfrekvent og effektiv kommunikation.
● Tryghed.
● Transparens i forretningsmodellen.
● Stort fokus på tidlig og løbende forventningsafstemning / Sync.
○ Inkluderer alle interessenter.
● Tæt samarbejde (fysisk såvel som generelt).
● Sprintrapporter.
○ Samarbejde om rapportering og status.
28
Hvordan arbejder vi med tillid?

29. ● Projektstatus
● Risikolog
● Værd at bemærke
● Scope
● Fremdrift
● Sprintet i tal
● Sprintet i detaljer
● Økonomi
29
Sprintrapport

30. ● Projektstatus
○ Generelt
○ Økonomi
○ Tid
○ Ressourcer
○ Scope
○ Risici
○ Fejl og teknisk gæld
○ Samarbejde
30
Sprintrapport

31. 31
Sprintrapport

32. ● Projektstatus
● Risikolog
● Værd at bemærke
● Scope
● Fremdrift
● Sprintet i tal
● Sprintet i detaljer
● Økonomi
32
Sprintrapport

33. 33
Hvad så med hverdagen?

34. ● Tryghed er en del af fundamentet for en organisation, der ønsker tillid.
● Vær ærlig og modig - både overfor dine kolleger, men også overfor dine
samarbejdspartnere.
● Hæv bundniveauet for information - og undgå koncentration af information i
enkeltpersoner.
● En hverdag i konstant forandring kræver menneskelig tillid.
● Brug tid sammen fysisk med dem du samarbejder med. Især i et nyt samarbejde.
● Investér i tillid internt såvel som i eksterne forhold.
● Hverdagen er ikke anderledes end projektet - fokus, frekvens, og investering er blot
justeret.
34
Kort sagt

35. Nikolas Bang Manscher nikolas@reload.dk Tlf: 21 25 22 71