Cespedes za

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de Mejora de Procesos para la Implantación de
un Sistema de Gestión de la Calidad en una Empresa de
Venta de Equipos de Medio Ambiente
Proyecto Profesional :
Para optar el Título de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Céspedes Zúñiga, Alexander
LIMA, PERU
2014

2
DEDICATORIA
A mi padre, madre y hermanas

3
AGRADECIMIENTOS
Gracias a mi asesor José Antonio Rojas García quien me apoyó en el desarrollo del presente
trabajo de tesis.

4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Procesos vs Factores clave 37
Tabla 2: Indicadores de Gestión 43
Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste 53
Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad 54
Tabla 5: Costos de Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Externas(S/.) 78
Tabla 7: Costos de Calidad 80
Tabla 6: Costos de no calidad 79
Tabla 8: Problemas por Frecuencia 85
Tabla 9: Procedimientos y Registros Obligatorios ISO 9001:2008 90
Tabla 10: Plan de documentación de Procesos por área 129
Tabla 11: Cronograma de Capacitación 131
Tabla 12: Plan de Capacitación (I, II , III y IV) 132
Tabla 13: Plan de Capacitación (V) 133
Tabla 14: Plan de Auditoría 134
Tabla 15: Flujo de Caja del Proyecto de Implementación del SGC136
Tabla 16: Productividad Total y de Mano de Obra (2008-2013) 137
Tabla 17: Simulación de la Productividad Parcial de Mano de Obra con SGC y sin SGC
139

5
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1: Estructura Jerárquica del Manual de Calidad 23
Figura 2: Formato Manual de Calidad 26
Figura 3: Ficha de Análisis de Procesos-SIPOC 30
Figura 4: Mapa de Procesos (1) 33
Figura 5: Mapa de procesos (2) 34
Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) 39
Figura 7: Diagrama Pareto (80-20) 40
Figura 8: Ciclo de Deming como Método de Solución de Problemas 47
Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad más Frecuentes 49
Figura 10: Gráfico de Datos de Costes de la Calidad 56
Figura 11: Gráfico de Datos de Costes de la Calidad 57
Figura 12: La Evolución Costo de Calidad según Ph. Crosby 58
Figura 13: Certificación ISO 9000 en el Sector Químico 60
Figura 14: Certificación ISO 9000 en el Sector Químico 61
Figura 15: Certificación ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores 62
Figura 16: Certificación ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores 63
Figura 17: Certificación ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrónicos 64
Figura 18: Certificación ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrónicos 65
Figura 19: Organigrama Actual EESAC 69

6
Figura 20: Mapa de Procesos - EESAC 70
Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas 73
Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios 74
Figura 23: Ingresos 2010-2013 75
Figura 24: Análisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales 77
Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013) 81
Figura 26: Diagrama Causa Raíz 84
Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas 86
Figura 28: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA) 96
Figura 29: Diagrama de Flujo Propuesto (FLA) 97
Figura 30: Formato de Protocolo de Pruebas (FPP) 103
Figura 31: Diagrama de Flujo Propuesto 104
Figura 32: Formato de Equipo Canibalizado 109
Figura 33: Diagrama de Flujo Propuesto (FEC) 110
Figura 34: Indicador I1-%FLA 112
Figura 35: Indicador I2-%PP 114
Figura 36: Indicador I3-#FEC 116
Figura 37: Organigrama Propuesto 118
Figura 38: Productividad Total y Parcial (2008-2013) 138
Figura 39: Tendencia de Productividad Parcial con y sin SGC (2015-2019) 140

7
Figura 40: Simulación de Productividad Parcial de Mano de Obra sin SGC y con SGC 2015
143
145
147
149
151
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: SGC-M01 Manual de Calidad 159
Anexo 2: SGC-P07 Procedimiento Control de Equipos de Seguimiento y Medición 191
Anexo 3: SGC-P10 Procedimiento de Auditorías Internas 196
Anexo 4: SGC-P09 Procedimiento Identificación y Trazabilidad 202
Anexo 5: SGC-P15 Procedimiento de Encuesta de Satisfacción del Cliente 208
Anexo 6: Indicador I4-%Rotación de Personal 215
Anexo 7: Indicador I5-%Capacitación Costo 216
Anexo 8: Indicador I6-%Requerimientos Entregados a Tiempo 217
Anexo 9: Indicador I7-%Quejas o Reclamos Atendidos a Tiempo 218

8
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ...............................................................................................................3
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................11
RESUMEN ................................................................................................................................14
CAPÍTULO I : MARCO TEÓRICO .........................................................................................15
1.1 Calidad.............................................................................................................................15
1.2 International Organization for Standardization (ISO) .....................................................16
1.2.1Definición y conceptos básicos .................................................................................16
1.2.2Política de calidad......................................................................................................21
1.2.3Manual de calidad......................................................................................................22
1.2.4Procedimientos de Calidad ........................................................................................27
1.2.5Otros Documentos de Calidad ...................................................................................27
1.3Procesos ............................................................................................................................28
1.3.1Definición ..................................................................................................................28
1.3.2Análisis de Procesos ..................................................................................................29
1.3.3Enfoque Basado en Procesos .....................................................................................31
1.3.4Mapa de Procesos ......................................................................................................32
1.3.5Herramientas de Consideración para Elaborar el Mapa de Procesos ........................35
1.3.6Diagrama Causa- Efecto ............................................................................................38
1.3.7Diagrama de Pareto....................................................................................................39
1.3.8Indicadores de Gestión ..............................................................................................41
1.3.9Índice de Productividad Total....................................................................................44
1.4Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad .................................................45
1.4.1Ciclo de Mejora de Continua de Deming ..................................................................46
1.5Costos Totales de Calidad ................................................................................................50
CAPÍTULO II : ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL .........................67
2.1Descripción de la Empresa ...............................................................................................67
2.1.1Visión.........................................................................................................................67
2.2.2Misión........................................................................................................................68
2.2.3Organigrama ..............................................................................................................69

9
2.1.4Mapa de Procesos ......................................................................................................70
2.1.5Identificación del Problema.......................................................................................75
2.2Implicancias de los Problemas de la Calidad ...................................................................76
2.3Identificación del problema ..............................................................................................82
2.3.1Ishikawa (Identificación de Causa Raíz) ...................................................................84
2.3.2Pareto .........................................................................................................................86
CAPÍTULO III : EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .............................87
3.1Objetivo General...............................................................................................................87
3.2Objetivos Específicos .......................................................................................................87
3.3Definición de la Documentación de Calidad ....................................................................88
3.3.1Política de Calidad.....................................................................................................88
3.3.2Objetivos de la Calidad..............................................................................................88
3.3.3Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad ..........................................................89
3.3.4Exclusiones del Sistema de Gestión de la Calidad ....................................................90
3.4.5Procedimientos y Registros Obligatorios ..................................................................90
3.4.6Instructivos de Trabajo ..............................................................................................91
3.2Manual de Calidad..........................................................................................................117
3.3Organización y Funciones ..............................................................................................118
3.3.1Gerente de Calidad ..................................................................................................120
3.3.2Gerente de Ventas y Servicios.................................................................................122
3.3.3Jefes de Ventas y Servicios......................................................................................124
3.3.4Asesores Comerciales e Inhouse .............................................................................125
3.3.5Field Service ............................................................................................................126
3.3.6Soporte SAP.............................................................................................................127
3.4Plan de Documentación..................................................................................................129
3.5Plan de Capacitación.......................................................................................................131
3.5Flujo de Caja...................................................................................................................135
3.6Productividad Total ........................................................................................................137
4. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES....................................................................................152
RECOMENDACIONES..........................................................................................................154
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................155

10
ANEXOS .................................................................................................................................159

11
INTRODUCCIÓN
Los sistemas de gestión de la calidad enfatizan en el uso de la gestión por procesos. Estos
sistemas están compuestos por un conjunto de actividades que dan la dirección de la empresa,
determina la política, los objetivos y las responsabilidades de calidad. En ese sentido, los
objetivos de calidad deben ser definidos por la gerencia general de la empresa. Por otro lado,
podemos decir que los procesos son la combinación de recursos materiales y humanos a través
de una serie de actividades conjuntas para producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente.1 Es decir, son actividades que en conjunto satisfacen las necesidades
de los clientes.
Es tan útil la gestión por procesos que en los modelos de gestión como la International
Organization for Standardization (ISO) y la European Foundation for Quality Management
(EFQM) enfatizan su práctica para mejorar de manera significativa los procedimientos de
1 VERGARA 2010: 71

12
trabajo en todas las áreas de las organización. En esa perspectiva, el tema que se propone
desarrollar en este proyecto profesional aborda el marco teórico para la propuesta de
implantación de un sistema de gestión de la calidad en Enviroequip S.A.C (EESAC). Así
como, la identificación de los procesos actuales y lograr un diagnóstico que evidencie las
desviaciones de calidad y de costos que afectan los resultados de la compañía. Asimismo se
propone un sistema de gestión de la calidad que garantice la documentación y control de los
procesos que afectan a la calidad el cual permita mejorar la productividad y satisfacción de
cliente. Se presenta recomendaciones que permitan la adecuada implementación de la
propuesta del sistema de gestión de calidad y los beneficios que se logran bajo su
implantación.
El presente proyecto profesional fue elaborado con el interés de implantar un sistema de
gestión de la calidad (SGC) en la compañía EESAC, ya que en la actualidad no cuenta con
ningún sistema de gestión. Con este mismo interés se propone la implementación de un
sistema de gestión para la compañía, para el cual se propone la política y objetivos de calidad,
la identificación del mapa de procesos, procedimientos documentados de calidad e indicadores
de gestión.
Éste trabajo pretende resolver los problemas de cuáles son los pasos para implementar un SGC
en una empresa que realiza venta de equipos y/o servicios de instalación, capacitación y
mantenimiento de equipos ambientales a fin de ahorrar costos. Éste consta de cuatro capítulos
en donde el primero explica la definición de conceptos de calidad, procesos e implantación de
un SGC, así como los costos totales de calidad. En el segundo capítulo, el análisis, diagnóstico
de los procesos actuales e identificación de la causa raíz del problema. En el tercer capítulo, la
propuesta de solución a la causa raíz encontrada y por último en el capítulo cuatro las
conclusiones y recomendaciones.

13
Las fuentes usadas en este trabajo corresponden a materiales didácticos recibidos de los
profesores del curso de Organización y Métodos, Gestión de la Calidad y libros electrónicos
de Gestión de Calidad encontrados en la biblioteca virtual de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas y otros sitios web. Estas fuentes corresponden a varios autores reconocidos
y con gran experiencia en temas de calidad y gestión por procesos.
El proyecto profesional propuesto pretende explicar los pasos para orientar la empresa a
procesos, comenzando por el área de servicios, ya que tomaría mayor tiempo en evaluar al
detalle todos los procesos que se realizan en la compañía. Es decir, existe una limitación en
cuanto a tiempo y recursos humanos que conformen un equipo de trabajo. Asimismo, requiere
un compromiso de la alta gerencia para que la propuesta de implementación del sistema de
gestión de la calidad se implemente y funcione.

14
RESUMEN
El tema que se propuso desarrollar en este proyecto profesional aborda una propuesta de
mejora de procesos para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una
empresa de venta de equipos de medio ambiente.
El trabajo está compuesto por cuatro capítulos. En el primero, se desarrolla la definición y los
conceptos de calidad, procesos, implantación de un sistema de calidad, costos totales de la
calidad. En el segundo, se realiza el análisis y diagnóstico de los procesos actuales en el cual
se describe la empresa, la visión, misión, organigrama y principales procesos que la
conforman, la identificación e implicancias de los problemas de calidad, identificación de los
costos a través de las herramientas de calidad. En el tercer capítulo se evalúa la propuesta de
solución en donde se define el manual de calidad, asimismo, se propone un plan de
documentación, plan de implementación de los procesos por área, plan de capacitación, plan
de auditoría y finalmente el flujo de caja. De este modo, llegamos a la conclusión de que si
invertimos en una implementación de un sistema de gestión de la calidad en la empresa
lograremos un ahorro significativo a partir del quinto periodo de la implantación y un
incremento en la productividad total de la organización.

15
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 Calidad
La calidad es un concepto bastante relativo, ya que cada persona tiene una definición
diferente. Por ejemplo, para tener una idea más clara del concepto de calidad apelaremos a la
definición de grandes autores como: Philip B. Crosby, Joseph M. Juran, Edward Demming,
Genichi Taguchi y Kaoro Ishikawa.
Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevención es estándar, es cero defectos. (Philip B.Crosby)
Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso. (Joseph M. Juran)
Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y
adecuado a las necesidades de los clientes. (Edward Demming)
El producto es de mayor calidad si la pérdida que provoca a la sociedad es
mínima. (Genichi Taguchi)
Calidad es diseñar, producir y ofrecer un producto o servicio que sea útil, al
mejor precio posible, y que siempre satisfaga las necesidades del cliente.
(Kaoro Ishikawa)
Según la Organización Internacional de Normalización (ISO 9000), la calidad
debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características (rasgos
diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria). Los requisitos deben
satisfacer las expectativas del cliente.2
2 ALCALDE 2010 : 6,7.

16
En conclusión, la definición que se adoptará en el presente proyecto profesional será la
empleada por la ISO 9000:2005, ya que el propósito de este trabajo es proponer la
implementación de un sistema de gestión de la calidad. Es decir, la calidad debe entenderse
como el grado en el que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumple con
ciertos requisitos (necesidades o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.
1.2 International Organization for Standardization (ISO)
1.2.1 Definición y conceptos básicos
Brevemente conoceremos el significado de las siglas ISO, país sede, número de países
miembros y las funciones que cumple. Así como, quién lo representa en nuestro país. ISO es
la Organización Internacional de Normalización, por sus siglas en inglés, con secretaría
general ubicado en Ginebra-Suiza y es reconocida por más de ciento sesenta y cuatro países a
nivel mundial. ISO es una organización no gubernamental el cual es el puente entre el sector
público y privado; cuya función principal es promover y elaborar normas a nivel internacional
para facilitar el comercio mundial.3 Entonces ISO es una organización reconocida a nivel
mundial y su función es promover y elaborar normas a nivel internacional para facilitar el
comercio.
3 ISO 2014(a)

17
La ISO en el Perú está representada por el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI).4
A continuación el desarrollo de las Normas ISO 9000:
ISO 9000:1987 publicada por primera vez y aceptada por muchas
organizaciones alrededor del mundo.
ISO 9000:1994 primera revisión que mejoraba los sistemas de calidad
existentes.
ISO 9000:2000 revisión de la norma y publicada en Diciembre de 2000 y
vigente en la actualidad. Es más genérica, entendible y de aplicación universal.
ISO 9000:2005 sistemas de gestión de la calidad - fundamentos y
vocabulario.
ISO 9000:2008 revisión de la versión anterior. Aclara términos. Mismo
objetivo “Mejora continua”5
Por consiguiente, periódicamente se realiza revisiones y mejoras respecto a la versión anterior
de las normas.
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se ha elaborado para
asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
4 ISO 2014(b)
5 GRAJEDA : 7

18
La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la
satisfacción del cliente.
La norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas.
La norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas
de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio
nacional e internacional.6
Resumiendo, la familia ISO 9000 describe los fundamentos, especifica los requisitos,
proporciona requisitos y orientación relativa a las auditorias de los sistemas de gestión de
calidad.
6 ISO 9000(2005): 6

19
Adicionalmente, para el cumplimiento del requisito 7.1, de la ISO 9001:2008, Realización del
Producto, es importante mencionar las directrices para los planes de calidad en según la ISO
10005.
“Ésta norma internacional proporciona directrices para el desarrollo, revisión,
aceptación, aplicación y revisión de los planes de calidad. Es aplicable tanto si
la organización tiene un sistema de gestión de calidad en conformidad con la
norma ISO 9001, como si no lo tiene. Esta norma internacional es aplicable a
planes de la calidad para proceso, producto, proyecto o contrato, cualquier
categoría de producto (hardware, software, materiales procesados y servicios) y
a cualquier industria. Está enfocada principalmente a la realización del producto
y no es una guía para la planificación organizacional del sistema de gestión de
la calidad de la organización. Ésta norma internacional es un documento de
orientación y no está prevista para propósitos de certificación o registro.” (ISO
10005:2005: 7)
A continuación los ocho principios de gestión de calidad sobre las cuales se basan las normas
ISO 9000. Estás pueden ser usados como guías por los gerentes para lograr mejoras en sus
empresas. Estos principios vienen de la vasta experiencia y conocimiento adquirido de los
expertos que participan de los comités técnicos de la ISO.
“Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender las necesidades actuales u futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.

20
Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.” (ISO 9000:2005: 6,7)
En consecuencia estos principios describen los beneficios claves del enfoque al cliente,
liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la
gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisión, relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor y la conducción de la aplicación de cada uno de
estos principios.

21
1.2.2 Política de calidad
La política de calidad es un compromiso por parte de la organización, una declaración formal
de las intenciones de la organización en cuestión de calidad que debe ser anunciada a los
empleados.7
Según la ISO, la política de calidad debe cumplir con cinco características:
“La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.” (ISO 9001:2008: 4)
Es decir, la política de calidad debe guardar sentido y coherencia con la política de la empresa.
Las políticas de calidad son guías específicas e importantes para la organización.
7 POLLO 2009 : 227

22
1.2.3 Manual de calidad
Un documento muy importante dentro del sistema de gestión de la calidad es el manual de
calidad.
El manual de calidad es un documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de
una organización. Los manuales de la calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para
adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular.8
Por lo tanto, todo sistema de gestión de la calidad debe documentarse en un manual de calidad.
Además, según la ISO, el manual de calidad debe cumplir con las siguientes características:
“La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que
incluya:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión (Véase 1.2),
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de
la calidad, o referencia a los mismos, y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de
la calidad.” (ISO 9001:2008: 3)
Es decir, un manual de calidad debe contener procedimientos, instrucciones y registros de
calidad. En la figura 1, se muestra gráficamente la estructura documental que debe contener.
8 ISO 9000:2005: 17

23
Manual
de Calidad
Procedimientos
Instrucciones y Registros de calidad
Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC)
Fuente: FONTALVO 2010: 113
En seguida se menciona algunas consideraciones que se debe tener en cuenta en la gestión del
manual de la calidad.
Primero, el establecimiento del manual de calidad, donde el departamento de
calidad es el responsable de la elaboración del manual de calidad. Segundo,
revisión del manual de calidad, se debe realizar cada vez que existan
modificaciones en el sistema de calidad (política de calidad, organización etc.)
Figura 1: Estructura Jerárquica del Manual de Calidad

24
o cada vez que algún departamento lo solicite. Ésta se debe evaluar y luego se
podrá incorporar en el manual. Existan o no modificaciones se establecerá
revisiones periódicas una vez cada 2 años como mínimo. Este tiempo ayudará a
revisar el acumulado de la revisión anual. Tercero, aprobación del manual de
calidad, corresponde la aprobación del manual de calidad al gerente general de
la empresa, y si el cliente lo exige será aprobado por una entidad externa.
Cuarto, distribución, la distribución del manual se realizará a todos los
departamentos y entidades que por requerimientos contractuales lo requiera. En
el caso que haya una modificación en alguna parte del manual se emitirá
solamente las o la página que requiera el cambio; asimismo, solicitando la
devolución del antiguo documento. Quinto, la estructura del manual deberá
contener en la portada la identificación de la empresa que lo ha establecido, el
título del manual, el propietario del ejemplar y su número de colección, la fecha
de la primera y última revisión, el nombre y firma de quien establece el manual,
y fecha de establecimiento y aprobación. Esta estructura debe contener en la
primera parte introductoria el índice del contenido (partes, secciones y
capítulos) del manual de calidad de la empresa, la declaración de política de
calidad por la dirección de la empresa, la presentación de la misma, las
definiciones y terminología aplicables, las actividades relacionadas con la
gestión del manual de calidad. Una segunda parte debe contener el desarrollo de
las partes y capítulos aplicables de la norma ISO 9001. Finalmente, el manual
de calidad se debe editar en español. 9
Por consiguiente, evaluar periódicamente el manual de calidad y cambiarlo si fuera necesario
bajo la aprobación de la gerencia. Además, debe estar bien organizado y estructurado.
Enseguida se menciona brevemente algunos elementos básicos que debe contener la estructura
del manual para la implementación de un sistema de gestión de calidad.
Características de la empresa, como por ejemplo, reseña histórica, portafolio
de servicios, políticas y objetivos de calidad, visión, misión.
Alcance y exclusiones, la descripción del cumplimiento de la norma ISO 9001:
Sistema de gestión de calidad: Requisitos generales, requisitos de la
9 GÓMEZ 2005: 56-63

25
documentación, generalidades, manual de calidad, control de la documentación,
control de los registros de la calidad.
Responsabilidades de la dirección: compromiso de la dirección, enfoque al
cliente, política de calidad (gestión de la política y declaración de la política de
calidad), responsabilidad y autoridad (estructura básica de la empresa de
servicio y comité de calidad), representante de la dirección, comunicación
interna, revisión por la dirección (generalidades, información y resultados de la
revisión)
Gestión de los recursos: suministro de recursos, recursos humanos
(generalidades y competencia, toma de conciencia y formación),
infraestructura, ambiente de trabajo.
Prestación del servicio: Planificación de la prestación del servicio, procesos
relacionados con el cliente (determinación de los requisitos relacionados con el
servicio, revisión de los requisitos relacionados con el servicio, comunicación
con los clientes), diseño y desarrollo ( Planificación del diseño y desarrollo,
elementos de entrada para el diseño y desarrollo, resultados del diseño y
desarrollo, verificación del diseño y desarrollo, validación del diseño y
desarrollo, control de cambios del diseño desarrollo). Compras (proceso de
compras, información de las compras, verificación de servicios adquiridos),
prestación del servicio (control de la prestación del servicio, validación de los
procesos de la prestación del servicio, identificación y trazabilidad, propiedad
del cliente, presentación del servicio), control de equipos de medición y
seguimiento.
Medición, análisis y mejora: Generalidades, seguimiento y medición
(satisfacción del cliente, auditoría interna, seguimiento y medición de los
procesos, seguimiento y medición de los servicios), control del servicio no
conforme, análisis de los datos.
Mejora: Mejora continua, Acciones correctivas y preventivas.10
De aquí que la estructura básica del manual de calidad debe especificar las características de la
empresa, alcance y exclusiones, la descripción del cumplimiento de la norma ISO 9001:
10 FONTALVO 2010(a) : 216-218

26
Sistema de gestión de calidad, responsabilidades de la dirección, gestión de los recursos,
prestación del servicio, medición, análisis y mejora.
En la figura 2, se muestra un formato ejemplo para elaborar los documentos de un sistema de
gestión de calidad.
Figura 2: Formato Manual de Calidad
Fuente: FONTALVO 2010(b): 115
En el formato anterior se debe colocar el logo de la empresa, el código y edición de referencia,
la fecha y página, la persona quién lo elaboró, revisó y aprobó el formato, si es una copia
controlada o no controlada. De esta manera se tendrá ordenado y controlado el manual de la
calidad.
Código
Edición
Fecha
Página
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ Copia Controlada:
Copia No controlada:
Logo MANUAL DE CALIDAD
GENERAL
Empresa
Logo y nombre
de la empresa
Tipo de documento
El código es una
notación que puede
ser numérica o alfa
numérica y se utiliza
para darle una
identificación a los
documentos de un
sistema de gestión de
calidad.
La edición expresa el
número de versiones
o correcciones que ha
tenido el documento.
La fecha refleja el día
de la edición del
documento. En la
página se coloca el
consecutivo de cada
hoja; esto con el fin
de que enel caso de
nuevas ediciones o
correciones del
documento no se
tenga que imprimir
todo el documento
nuevamente.
Especificación del
documento
En estos items se
establece la
responsabilidad en la
elaboración del
documento.
En estos items se
determina si el
documento es de
libre circulación o no.

27
1.2.4 Procedimientos de Calidad
Los sistemas de gestión usan procedimientos de calidad para definir los procesos de la
organización. Enseguida se mencionan algunas consideraciones sobre el contenido de los
procedimientos de calidad.
“Los procedimientos de calidad en suma con el manual de la calidad conforman
la política de calidad y establecen los requisitos que se deben cumplir con el
objetivo de conseguir el nivel de calidad requerido del producto. Así como el
manual de calidad es la guía general de actuación de la empresa, los
procedimientos definen el proceso para realizar las actividades en la práctica.
En cada procedimiento se reflejará el número de revisión y fecha, así como la
firma del responsable de su realización. Los procedimientos específicos de
calidad comenzarán su numeración por PC seguido del capítulo del manual al
que afecta principalmente y un dígito correlativo a continuación. Los
procedimientos de calidad serán editados por el departamento de calidad, el
cual editará y mantendrá con periodicidad mensual un listado de todos los
procedimientos de calidad en vigor en el que figure, aparte de su identificación,
la aplicabilidad y estado de revisión de cada procedimiento y su distribución.
Los procedimientos de calidad se revisarán siempre que sea necesario como
consecuencia de cambios en los procesos, procedimientos, métodos de trabajo o
control o para evitar ambigüedades o posibilidad de distinto criterio de
interpretación. Las revisiones de los procedimientos de calidad se realizarán
como mínimo cada dos años.” (GÓMEZ 2005b: 71,72).
Por tanto, los procedimientos de calidad deben contener información revisada y actualizada
periódicamente.
1.2.5 Otros Documentos de Calidad

28
El sistema de gestión puede incluir otros documentos relacionados con la calidad, como por
ejemplo, planes de calidad o normas. Asimismo, hojas de verificación, hojas de análisis de los
datos de los costes de la calidad, registros de incidencias, plan de auditorías internas o
externas, encuestas, hojas de control de procesos, reclamaciones, devoluciones, formato de
indicadores, ficha de procesos, diagrama de flujo de procesos.
1.3 Procesos
1.3.1 Definición
Usando el conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie de Normas ISO
9000: Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas
de gestión, definimos un proceso.
“Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”. (COMITÉ 176 DE LA ISO
2003: 3)
Es decir, en un proceso existen elementos de entrada que interactúan y luego estos se
transforman en un resultado.

29
1.3.2 Análisis de Procesos
La determinación de los criterios y métodos para operación y control de procesos consiste en
el análisis del proceso a través del SIPOC (Supliers, Input, Process, Output, Custumer).
Supliers son aquellos que proporcionan los insumos necesarios para que el proceso comience.
Input son las materias primas y/o información que desencadenan el proceso. Process son el
conjunto de tareas que se realiza para procesar los input hasta convertirlos en output.
Costumer, para quién se ha elaborado el producto o servicio solicitado. Ésta es una
herramienta que permite ver gráficamente el proceso de manera sencilla y general.11
Existen varios modelos de análisis de proceso, pero en esta oportunidad he tomado en cuenta
un modelo SIPOC el cual ofrece un orden y un nivel de detalle fácilmente entendible.
En la siguiente figura 3, se aprecia un ejemplo de análisis de procesos SIPOC, para el proceso
de ventas. Definición de entradas, factores críticos, controles, definición de recursos,
definición de salida, indicadores.
11 TOVAR 2007 : 39

30
Fuente: Adaptado de MARIN 2011
Figura 3: Ficha de Análisis de Procesos-SIPOC

31
1.3.3 Enfoque Basado en Procesos
Normalmente, las organizaciones se gestionan de manera vertical o funcional, pero la ISO
sugiere un enfoque basado en procesos.
El enfoque basado en procesos trata de gestionar la organización a través de una
gestión horizontal. Es decir, pasar de la gestión vertical o funcional tradicional
a una gestión horizontal, transversal, unificando los enfoques de los
departamentos hacia metas principales de la organización.12
Por lo tanto, gestionar horizontalmente demanda mayor coordinación entre las áreas
funcionales pero está gestión garantiza que los resultados sean eficientes y eficaces.
El enfoque basado en procesos brinda ciertos beneficios que a continuación se mencionan:
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
Integra y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados
planificados.
Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
12 COMITÉ 176 DE LA ISO 2003(a) : 4-5

32
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.13
Es decir, integrando los procesos de manera idónea lograremos obtener mejores resultados
planificados, los cuales se reflejaran en una reducción de los costos.
1.3.4 Mapa de Procesos
Uno de los conceptos más fáciles de entender es el que se maneja en la Guía para una Gestión
Basada en Procesos.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión. (CEX 2012: 20)
Entonces el mapa de procesos está representada gráficamente y compuesta por varios
procesos.
Una vez reconocidos y seleccionados los principales procesos de la organización se procede a
elaborar el mapa de procesos, con el único fin de facilitar la interpretación a través de gráficos.
Existen dos posibles agrupaciones: La figura 4 muestra tres procesos: los estratégicos,
13 GRAJEDA 2012 : 37

33
operativos y de apoyo; y la interacción entre el cliente desde sus requisitos hasta su
satisfacción.
Fuente: CEX 2012: 21
Por otro lado, la figura 5 muestra cuatro procesos: de planificación, gestión de recursos, de
realización del producto y de medición, análisis; y del mismo modo la interacción entre el
cliente desde sus requisitos hasta su satisfacción.
Figura 4: Mapa de Procesos (1)

34
Fuente: CEX 2012: 21
Existen varias configuraciones para la elaboración de mapas de procesos, pero en esta
oportunidad sólo se mencionará y describirá los dos anteriores.
“Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados ámbito de
las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se
refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se
consideren ligados a factores clave o estratégicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de
línea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
El segundo ejemplo está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos
de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al
ámbito de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia
con el capítulo cinco de la norma de referencia.
Figura 5: Mapa de procesos (2)

35
Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el
capítulo seis de la norma de referencia.
Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten
llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en
consonancia con el capítulo siete de la norma de referencia.
Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer
acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo ocho de la
norma de referencia.”(CEX 2012: 22)
En resumen, existen varias representaciones pero se tomaron solo dos representaciones básicas
de los mapas de procesos, el primero compuesta por procesos estratégicos, operativos y de
apoyo, mientras el segundo está compuesto por procesos de planificación, gestión de recursos,
realización y de medición. Todos estos en línea a los capítulos 6,7 y 8 respectivamente de los
requisitos de la norma ISO 9001.
1.3.5 Herramientas de Consideración para Elaborar el Mapa de Procesos
Las empresas realizan muchos procesos, asimismo, cada uno de estos comprenden varias
actividades. Como estos ya existen dentro de la organización, entonces, los esfuerzos deben
ser dirigidos a identificarlos y gestionarlos apropiadamente. Existen algunas herramientas de
gestión que ayudan a identificar los principales procesos que componen la estructura del mapa
de procesos. La estructura del mapa son gráficos que ayudan a representar los procesos y su
interacción con otros dentro de la empresa. Estos procesos se pueden agrupar por analogía en
dos diferentes tipos, con tres o cuatro agrupaciones.14 Existen herramientas de reconocimiento
que permiten identificar los más críticos. Estas se ayudan de matrices donde en cada columna
14 BELTRÁN 2008 : 24

36
se anotan las actividades y en cada fila se anotan los factores críticos de éxito de la
organización.15 En conclusión, el mapa sirve para representar los procesos gráficamente e
identificar los procesos críticos con la ayuda de matrices.
Ahora, conoceremos los pasos de cómo elaborar o establecer un mapa de procesos.
En la elaboración del mapa de procesos se debe tener en cuenta los procesos que brindan una
ventaja competitiva, en seguida, se describirán los pasos para desarrollar un mapa de procesos.
Primero, realizar un inventario de todos los procesos que se realizan en la organización.
Luego, determinar las capacidades y competencias que la organización debe impulsar para
mantener una ventaja competitiva, y determinar las características, condiciones y variables que
debidamente gestionadas tendrán un impacto de éxito en la organización. También, se debe
conocer qué variables son influenciadas por la dirección a través de sus decisiones. A parte de
ello, se debe determinar objetivos intermedios cuya ejecución conduce a la implementación
exitosa de la estrategia, trabajos clave que deben ejecutarse con el mínimo de errores y
finalmente se logrará identificar los procesos más importantes o procesos claves. 16
De lo anterior, se elaboró un formato que permite analizar los procesos y factores claves
analizados y cuantificados se deberá valorar como E (excelente), B (bueno), R (regular) y D
(deficiente) donde permitirá identificar los procesos que generan un ventaja competitiva a la
organización.
15 MINISTERIO DE FOMENTO 2005 : 10-11
16 FONTALVO 2010(c) : 91-94

37
Establecimiento de las
políticas de la calidad
Diseño de servicio en
función de la satisfacción
del cliente
Planificar el servicio
Revisión el servicio
Revisión del sistema por
parte de la gerencia
Preceso de administración
de recuersos
Formación y
capacitación del personal
Mejoramiento del
ambiente de trabajo
Control de servicios
no conformes del SGC
Análisis de la información
y verificación para cumplir con
las necesidades del cliente.
Acciones correctivas
y preventivas del SGC para el
mejoramiento de los servicios.
Procesos relacionados
con el cliente.
Diseño y desarrollo de la
prestación del servicio
Prestación del servicio
Oportunidades
del mercado
Grado de satisfacción
del cliente.
Nuevos recursos
Políticas económicas
de incentivación.
Valoración
Satisfación
del cliente
Factoresclaves
E(excelente), B(bueno), R(regular)y D(deficiente)
Procesos
Paticipación
del personal
laboral
Dirección
(flexible,
creativo y
profesional)
Calidad de
servicios y
de la gestión
Recursos
Fuente: FONTALVO 2010: 92
Tabla 1: Procesos vs Factores clave

38
1.3.6 Diagrama Causa- Efecto
Una de las herramientas básicas de calidad más conocidas y usadas es el diagrama causa –
efecto. También conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez, analiza de
forma organizada y sistemática los factores, las causas y las causas de las causas, que inciden
en la generación de un problema detectado a partir de sus efectos. En éste diagrama se dibujan
fechas inclinadas que inciden sobre una línea central que dirige el conjunto hacia el efecto a
alcanzar. Las flechas inclinadas que están dirigidas a la línea central pueden representar los
elementos que intervienen en el proceso analizado; uno de los diagramas más conocidos, en
este sentido, es el de las denominadas las 6M, en el que los elementos del sistema productivo
comienzan por una M y son los siguientes: Mano de Obra, Materiales, Métodos, Medio
ambiente, Mantenimiento y Maquinaria. Ésta herramienta es aconsejable que sea elaborada
por un grupo de trabajo que facilite la aportación de ideas y datos de forma abundante y
contrastada; de hecho, comenzó a utilizarse en los grupos denominados “círculos de calidad”,
desarrollados por el mismo Kaoru Ishikawa.17
Entonces, el diagrama de Ishikawa sirve para encontrar la causa raíz de un problema a través
de la identificación de las causas y sub causas de un problema detectado.
En la figura se muestra los seis elementos del sistema productivo: Mano de Obra, Materiales,
Métodos, Medio ambiente, Mantenimiento y Maquinaria; y a través de una lluvia de ideas se
identifica el principal problema (efecto sobre la calidad).
17 CUATRECASAS 2012: 592

39
Fuente: ALCALDE 2007: 150
1.3.7Diagrama de Pareto
Ésta herramienta ayuda en la toma de decisiones sobre qué causas hay que resolver
prioritariamente para lograr una mayor efectividad en la resolución de problemas. Así, en el
caso de haber identificado las causas de defectos por medio del diagrama de Ishikawa, pueden
haber aparecido muchas posibles causas y ahora interesa concentrarse en las más relevantes.
La regla consiste en considerar que aproximadamente el 80% de las consecuencias de un
fenómeno (por ejemplo, los defectos de calidad), son debidas a unas pocas e importantes
causas (alrededor de 20% de ellas). Con el objeto de seleccionar las causas más relevantes, se
ordenan las mismas situándolas de mayor a menor incidencia (frecuencia o coste) a partir de la
izquierda, tal como indica la figura 7. También se representa una curva que establece, para
Efecto sobre la calidad
Máquina
Mano de Obra
Materia
Métodos
Medio Ambiente
Medida
Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto)

40
cada causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total, donde se aprecia en mayor o
menor medida la regla anterior de Pareto.18
Es decir, el diagrama de Pareto se usa para identificar y priorizar en los problemas más
significativos a través de la recolección y organización de los datos.
Fuente: Adaptado de CUATRECASAS 2012: 593
Por ejemplo, el gráfico anterior muestra en el eje de la izquierda, la frecuencia de ocurrencia
de las variables A, B, C, D, E, F y G y la curva de color rojo representa el acumulado
expresado en porcentaje (%). Luego, si trazamos una línea horizontal en 80% e interceptamos
con una línea vertical, paralela, así se identificará las variables o categorías donde se debería
priorizar los esfuerzos para resolver el problema, en este caso variables A, B, C y D.
18 CUATRECASAS 2012 : 593
Figura 7: Diagrama Pareto (80-20)
80% de fallos
20% de causas

41
1.3.8 Indicadores de Gestión
Los procesos se miden a través de indicadores de gestión; a continuación se definirá y
mencionará las características que deben tener.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica)
que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo
permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de
control) asociados. Además, un indicador debe cumplir una serie de
características: un indicador debe ser lo más representativo posible de la
magnitud que pretende medir. Asimismo, debe cambiar de valor de forma
apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud. El beneficio
que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar,
calcular y analizar los datos. Del mismo modo, se debe basar en datos obtenidos
de mediciones objetivas y confiables. Adicionalmente, debe determinarse y
formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su
evolución y tendencia.19
En resumen, un indicador debe tener las siguientes características: representatividad,
sensibilidad, rentabilidad, fiabilidad y relatividad en el tiempo.
La implementación de los indicadores de gestión se realiza para controlar los resultados.
Los indicadores de gestión son un conjunto de variables cuantitativas y
cualitativas las cuales son medidas y luego observadas sus tendencias en
función a los objetivos trazados por el área o proceso. Estos indicadores de
gestión pueden ser de eficacia o eficiencia. Los indicadores de eficacia, se
19CEX 2012 : 34

42
refieren a conseguir los objetivos establecidos y los indicadores de eficiencia se
refieren a hacer más con igual o menos recursos de manera óptima.20
Es decir, los indicadores pueden ser de eficacia o eficiencia según sea el objetivo de lo que se
desee medir y controlar.
En la siguiente tabla se muestran indicadores de gestión los cuales ayudan como referencia de
la tendencia de los indicadores.
20 ITM 2009 : 10

43
Tabla 2: Indicadores de Gestión
Fuente: Adaptado de ROJAS, Carlos (AÑO 03): 21-23
AREA INDICADOR RELACIÓN UNID TENDENCIA ESTANDAR
Eficacia
(desviación pronóstico)
(Ventas reales mes / Ventas presupuestadas)*100 % 1 ó ↗ -
Eficiencia
(presupuesto gastos)
[Valor gastos/mes)/Valor gastos presupuestados]*100 % 1 -
Eficacia
(pertenencia clientes)
Número de deserciones de clientes/Periodo # Cero(0) -
RRHH Tasas retorno de capacitación ($ perdido por desempeños deficientes/$ invertido en capacitación costo)*100 % -
NOMBRE INDICADOR RELACIÓN UNID TENDENCIA ESTANDAR
CAPACITACIÓN GASTO
* $ Gastado capacitación en C,
H/periodo
* $ Invertido en capacitación/
periodo
CG=[($ Capacitación gasto/periodo)/($ Capacitación total/periodo)]*100 %
↘
5%
CAPACITACIÓN COSTO
* $ Invertido Estratégicamente
en capacitación/Periodo
* Costo capacitación total/
Periodo
CC=[($ Capacitación gasto/periodo)/($ Capacitación total/periodo)]*100 %
↘
Según plan
estratégico
de la empresa
ROTACIÓN DE
PERSONAL
(GLOBAL)
*# de Egresos/Periodo
*#Promedio de empleados en el
periodo
RG= (# N° egresos/ periodo)/# promedio empleados en el periodo)*100 %
↗
5%
ROTACIÓN DE
PERSONAL
(POR CAUSA)
*# de Egresos por causa
*#Promedio de empleados en el
periodo
RC= (# N° egresos/ periodo)/# promedio empleados en el periodo)*100 %
↘
$=5%
E.Dcción=2%
Normas =3%
O.Dllo=2%
VENTAS
↘

44
1.3.9 Índice de Productividad Total
Según la Organización Internacional del Trabajo (Introducción al Estudio del Trabajo), la
productividad es la relación entre producción e insumo (OIT 1996: 4)
En el caso de la medición de la productividad de empresas se habla del índice de
productividad total.
Un índice de productividad total es una cifra única que expresa la eficiencia de
toda una organización. Su formulación incluye una exposición general del valor
del producto o servicio y un valor resumido de todos sus insumos. Típicamente,
se usan dimensiones monetarias para el numerador y el denominador, a fin de
permitir que los diversos productos y recursos sean expresados en términos
equivalentes. Uno de los muchos modelos posibles de productividad total tiene
la fórmula siguiente: Índice de Productividad Total =
Ventas+Cambio de Inventario+Planta
Mano de Obra+Materiales+Servicios+Depreciación+Inversión
Los factores de producción e insumo se describen de manera individual a
continuación:
Ventas (ventas netas facturadas para el año que se mide), para que los datos
sean comparables de un año al siguiente, se debe aplicar un factor de deflación,
o deflactor de precio, a fin de convertir los dólares actuales en dólares
constantes. Las tablas de índices de precios, fáciles de obtener, pueden
proporcionar las cifras actuales de deflación.
Cambio de inventario (Variación en el valor de los niveles de inventario entre el
principio y el final de año que se mide), el inventario incluye producción en
proceso y artículos terminados. Cada categoría de inventario podría tener su
propio factor de deflación.
Planta (Valor agregado internamente a la organización), las capacidades de una
organización son aumentadas a menudo por la producción de sus empleados en
forma que aumenta el valor del sistema de producción, pero no incrementa
directamente la utilidad proveniente de las ventas.
Mano de Obra (Salarios y beneficios pagados a empleados o separados en
cuentas de reserva), la retribución anual por trabajo incluye salarios por hora,
sueldos, tiempo extraordinario, vacaciones y enfermedad, seguro, participación
de utilidades, seguro social y gratificaciones.

45
Materiales (Materias primas y componentes comprados consumidos en la
producción).
Servicios (Energía y suministros comprados por fuera más equipo rentado y
mano de obra contratada).
Depreciación (Disminución del valor de capital del activo que proporciona
capacidad de producción)
Inversión (Costo para los inversionistas del capital fijo que proporciona
capacidad de producción), el capital fijo incluye terrenos, edificios, maquinaria
y equipo, así como cargos diferidos. El capital de trabajo comprende efectivo,
documentos, cuentas por cobrar, inventarios y gastos pagados por anticipado. El
insumo inversión es, por lo tanto, la tasa de rendimiento que deben ganar todos
los activos de capital21
Por otro lado es importante mencionar la definición de eficiencia que realiza la ISO
9000:2005, donde se define la eficiencia como la relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.
1.4 Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
Un sistema de gestión de la calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los
procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de calidad. La
cual se aplica a todas las actividades realizadas en una empresa y afecta a todas las fases,
desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el servicio posventa. Estas empresas
interesadas en implantar deben cumplir con ciertas etapas las cuales se explican brevemente:
Primero, se debe realizar un diagnóstico inicial de la empresa. Es decir, un
análisis de los procesos que se llevan a cabo tomando como referencia el
21 RIGGS 2001 : 615-617

46
modelo de gestión elegido. Segundo, elaborar una documentación adecuada
(manual de calidad, procedimientos e instrucciones), el cual detalle la manera
de realizar todas las tareas. El objetivo de documentarlas es no cometer errores
o minimizarlas. Es decir, estandarizar la manera de realizar las actividades que
comprenden un proceso. Tercero, implantar el sistema de gestión de la calidad
el cual generará registros (documentos, fichas, etc.) Estos son una prueba
objetiva de que el sistema de gestión está implantado. Luego de la implantación
se comparará con algún modelo de sistema de gestión de calidad que la empresa
este interesado. Posteriormente, se debe realizar auditorías internas para
comprobar si cumple con los requisitos del modelo de gestión elegido.
Finalmente, se solicitará auditorías más objetivas a través de entidades externas
certificadoras.22
Implantar un sistema de gestión de calidad está compuesto básicamente por cuatro etapas:
diagnóstico, elaboración, implantación y evaluación/ certificación.
1.4.1 Ciclo de Mejora de Continua de Deming
El ciclo de mejora continua de Deming consiste en los cuatro pasos: Planificar, Ejecutar,
Verificar y Actuar. Del mismo modo, planificar se divide en cuatro sub pasos: identificación
del problema, observación, análisis y plan de acción, mientras que las demás se mantienen en
un solo paso. Adicionalmente, cada uno de estos pasos se descomponen en tareas, para ilustrar
a continuación se muestra la siguiente figura, en la cual se observa de manera resumida los
ocho pasos del método de solución de problemas.
22 LÓPEZ 2006 : 21-32

47
Fuente: RUCOBA 2011
Identificación del problema, está compuesta por las siguientes tareas: selección
del problema, historia del problema, mostrar pérdidas actuales y ganancias
viables, realizar un análisis de Pareto y nombrar responsables.
Observación, está compuesta por las siguientes tareas: descubrir las
características del problema, descubrir las características del problema
observaciones y cronograma.
Análisis, está compuesta por las siguientes tareas: definición de causas
fundamentales, selección de causas más probables, análisis de causas más
probables y prueba de consistencia de la causa fundamental.
Figura 8: Ciclo de Deming como Método de Solución de Problemas

48
Plan de acción, está compuesta por las siguientes tareas: elaborar la estrategia
de acción y elaborar el plan de acción para el bloqueo y la revisión del
cronograma y presupuesto final.
Ejecución, está compuesta por las tareas entrenamiento y ejecución de la
acción.
Verificación, está compuesta por las siguientes tareas: comparación de los
resultados, lista de los efectos secundarios, verificación de la continuación o no
del problema y ¿El bloqueo fue efectivo?
Estandarización, está compuesta por las siguientes tareas: elaboración o
alteración del estándar, comunicación, educación y entrenamiento, y
acompañamiento de la utilización del estándar.
Conclusión, relación de los problemas remanentes, planeamiento del ataque a
los problemas remanentes y reflexión.23
Por lo tanto, el Ciclo de Deming se usa como un método de solución de problemas dispuestos
en ochos pasos: Identificación del problema (seleccionar el problema y mostrar su
importancia), Observación (¿Cómo ocurre?), Análisis (¿Por qué ocurre?), Plan de acción
(¿Qué hacer para eliminar la causa?), Ejecución (Garantizar la ejecución del plan),
Verificación (¿El problema fue resuelto?), Estandarización(Evitar que la causa vuelva a
ocurrir) y finalmente la Conclusión (Reflexionar acerca de los aprendido).
Adicionalmente en la siguiente figura, se muestra las herramientas de calidad de uso más
frecuente comparado con los cuatro pasos de la mejora continua (PDCA).
23 RUCOBA 2011(a) : 1-9

49
Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad más Frecuentes
Fuente: ITM 2009(b): 47
En la parte superior de la figura se encuentran las herramientas de calidad: Diagrama de
decisión de acción es la herramienta menos usada en la etapa de planificación. Por el
contrario, las herramientas de calidad como: Hoja de control y Diagrama árbol son los más
usados en la etapa hacer de mejora continua. Asimismo, las herramientas de Estratificación,
Hoja de control, Gráficos de control, Histograma y Diagrama Pareto son usados en la etapa de
verificación. Por último, las herramientas de Diagrama de Gantt, PERT, de decisiones de
acción Brainstorming, AMFEC (Análisis Modal de Fallos y Efectos), QFD (Despliegue de la
Función de Calidad), DDE (Diseño de Experimentos), Diagrama de flujo, Análisis Valor y
Benchmarking son usados en la etapa actuar del proceso de mejora continua.
Asimismo en la parte inferior izquierda de la figura, encontramos el ciclo PDCA, donde de
manera resumida podemos decir lo siguiente:

50
 “Planificar” Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización;
 “Hacer” Implementa los procesos
 “Verificar” Realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto
a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.
 “Actuar” Toma las acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso.
1.5 Costos Totales de Calidad
Los costos totales de calidad se clasifican en costos de prevención, evaluación, fallos internos
y externos. Enseguida se explica cada uno de ellos.
“Costos de prevención, son los costos de todas las actividades específicamente
diseñadas para evitar la mala calidad en productos o servicios. Ejemplos: costos
de la revisión de un nuevo producto, la planificación de la calidad, estudios de
la capacidad del proveedor, evaluaciones de la capacidad del proceso, reuniones
del equipo de mejora de la calidad, proyectos de mejora de la calidad,
educación y formación para la calidad. Costos de evaluación, son los costos
correspondientes a la medida, evaluación o auditoría de productos o servicios
para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de
comportamiento. Éstos incluyen los costos de la inspección en recepción y en
origen/ensayo de material adquirido, inspección durante el proceso y
final/ensayo, auditoría de producto, proceso o servicio, calibración del equipo
de medida y ensayo, y el costo de los suministros y materiales asociados.
Costes de fallos, son los costos que resultan de productos o servicios no
conformes con los requisitos o las necesidades del cliente/usuario. Los costos
de fallos se dividen en dos categorías: fallos internos y fallos externos. Costos
de fallos internos, son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o
expedición del producto, o de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costos
de desechos, reprocesos, re inspección, repetición de ensayos, revisión de

51
material y degradación. Costos de fallos externos, son los costos de fallos que
tienen lugar después de la entrega o expedición del producto, y durante o
después de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costes de procesar las
reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente, indemnizaciones por
garantía y retiradas de producto. Costos totales de calidad, es la suma de todos
los costos anteriores. Representa la diferencia entre el costo real de un producto
o servicio y el menor costo que tendría si no hubiese posibilidad de dar un
servicio inferior, fallos de los productos, o defectos en su fabricación.”
(CAMPANELLA 1992: 33-36).
Resumiendo, los costos de prevención y evaluación de calidad son los no percibidos por el
cliente. Es decir, son los costos por mantener la calidad del producto. Mientras tanto los costos
de fallas internas y externas son los que el cliente puede percibir en el producto final.
Complementando los costos totales de calidad en la siguiente tabla, se muestra un reporte de
costos de la calidad para ver por separado los costos de prevención, evaluación, fallas internas
y externas. Asimismo, comparados con los costos del año anterior y actual, así como, el
cambio porcentual y el cambio porcentual respecto a su presupuesto.

52
Costos del
periodo
actual
Costos del
periodo
anterior
Cambio
porcentual
respecto del
periodo
anterior
Presupuesto
del periodo
actual
Cambio
porcentual
respecto al
presupuesto
Costos de prevención
Entrenamiento para la calidad
Participación en la calidad
Investigación de mercado de la calidad
Tecnología para la calidad
Diseño del producto de calidad
Total
Costos de evaluciones
Inspecciones de calidad
Verificación de procedimientos
Equipo de medición
Equipo de pruebas
Total
Costos internos por fallas
Reprocesamiento de productos
Productos defectuosos y desperdicios
Almacenamiento y dispoción de desperdicios
Reprocesamiento
Reprogramación y preparación de máquinas
Total
Costos externos por fallas
Manejo de quejas
Manejo de garantías
Repación y reubicación de devoluciones
Reembolsos a clientes
Ejecuciones aceleradas
Total
Total costos de la calidad
Tabla 2: “Reporte de Costos de la Calidad”
Fuente: JESSE T. 2004: 319
Por consiguiente, el reporte de costo de calidad debe mostrar la variación respecto del año
anterior, así identificar en dónde se genera mayores costos de calidad para luego analizar y
posterior plan de mejora.
Adicionalmente, en la siguiente tabla se muestra un resumen de los elementos detallados del
costo.

53
1.1 Marketing/Cliente/Usuario 2.1 Costos de evaluación de compras
1.1.1 Investigación de Marketing 2.1.1 Inspección y ensayos en recepción o de entrada
1.1.2 Encuestas/consultas de la percepción del cliente/usuario 2.1.2 Equipo de medida
1.1.3 Revisión de contratos/documentos 2.1.3 Homologación del producto del proveedor
1.2 Desarrollo del producto/servicio 2.1.4 Programas de inspección y control en origen
1.2.1 Revisiones de los progresos del diseño de la calidad 2.2 Costos de evaluación de operaciones(fabricación o servicio)
1.2.2 Actividades de apoyo de diseño 2.2.1 Operaciones, inspecciones, ensayos y auditorías planificados
1.2.3 Ensayo de homologación del diseño del producto 2.2.1.1 Comprobación de mano de obra
1.2.4 Diseño del servicios-Homologación 2.2.1.2 Auditorías de calidad del producto o servicio
1.2.5 Pruebas en servicio 2.2.1.3 Inspección y ensayo de preparación
1.3 Costes de prevención de compras 2.2.2 inspecciones y ensayo de preparación
1.3.1 Revisiones de proveedores 2.2.3 Ensayos especiales (fabricación)
1.3.2 Clasificación de proveedores 2.2.4 Medidas de control del proceso
1.3.3 Revisiones de los datos técnicos de pedidos 2.2.5 Apoyo de laboratorio
1.4 Planificación de la calidad de proveedores 2.2.6 Equipo de medida(inspección y ensayo)
1.4.1 Costes de prevención de operaciones (fabricación o servicio) 2.2.6.1 Provisiones para amortización
1.4.2 Planificación de la calidad de operaciones 2.2.6.2 Gastos del equipo de medida
1.4.2.1 Diseño y desarrollo del equipo para medir la calidad y de control 2.2.6.3 Mano de obra de mantenimiento y calibración
1.4.3 Planificación de calidad del apoyo a operaciones 2.2.7 Avales y certificaciones externas
1.4.4 Educación para la calidad de los operarios 2.3 Costos de evaluación externos
1.4.5 CEP/Control del Proceso por el Operario 2.3.1 Evaluación del funcionamiento en servicios
1.5 Administración de la calidad 2.3.2 Evaluaciones especiales de productos
1.5.1 Salarios de administrativos 2.3.3 Evaluación de existencias en servicio y recambios
1.5.2 Gastos administrativos 2.4 Revisión de los datos de ensayos e inspección
1.5.3 Planificación del programa de calidad 2.5 Evaluaciones misceláneas de calidad
1.5.4 Informes del comportamiento de la calidad
1.5.5 Educación para la calidad
1.5.6 Mejora de la calidad
1.5.7 Auditorías del sistema de calidad
1.6 Otros costos de prevención
3.1 Costos de fallos(internos) del diseño del producto/servicio 4.1 Investigación de reclamaciones/servicio al cliente o usuario
3.1.1 Acción correctora del diseño 4.2 Devoluciones
3.1.2 Reprocesos debido a cambio de diseño 4.3 Costos de reconversión
3.1.3 Desechos debidos a cambios de diseño 4.3.1 Costos de retirada
3.1.4 Costos de coordinación de producción 4.4 Indemnización por garantía
3.2 Costos de fallos de compras 4.5 Costos de responsabilidad
3.2.1 Costos de la disposición de los materiales adquiridos y rechazados 4.6 Penalizaciones
3.2.2 Costos de sustitución de materiales adquiridos 4.7 Buena voluntad con el cliente/usuario
3.2.3 Acción correctora del proveedor 4.8 Pérdida de ventas
3.2.4 Reproceso de los rechazos al proveedor 4.9 Otros costos de fallos externos
3.2.5 Pérdidas de materiales incontrolados
3.3 Costos de los fallos de operaciones (producto o servicio)
3.3.1 Costos de revisión de material y acción correctora
3.3.3.1 Costos de disposición
3.3.3.2 Costos del análisis de fallos o hacer frente a anomalías
3.3.3.3 Costos de apoyo a investigación
3.3.3.4 Acción correctora de operaciones
3.3.2 Costos de reparación y reproceso de operaciones
3.3.2.1 Reprocesos
3.3.2.2 Reparaciones
3.3.3 Costos de repetición de inspección/ensayos
3.3.4 Operación extra
3.3.5 Costos de desechos de operaciones
3.3.6 Producto final o servicio degradado
3.3.7 Pérdidas de mano de obra de fallos internos
3.4.1 Otros costos de fallos internos
COSTOS DE PREVENCIÓN
COSTOS DE FALLOS INTERNOS
COSTOS DE EVALUACIÓN
COSTOS DE FALLOS EXTERNOS
Fuente: Adaptado de CAMPANELLA 1992: 135-157
Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste

54
Esta lista no pretende contener todos los elementos de costos de la calidad aplicables a todos
los negocios, sino más bien una idea general de qué tipo de elementos están contenidos en las
categorías de costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas.
Una forma conveniente de informar los costos de calidad es a través de una segmentación por
segmentación organizacional, como se muestra en la siguiente tabla.
Fuente: Adaptado de FRANK 1988: 400
Una vez descrito los costos de prevención, evaluación, fallos internos y externos,
mencionaremos las relaciones que producen mayor impacto en la alta dirección de las
empresas:
Indicar los costos de la calidad como porcentajes de las ventas.
Comparar los costos de la calidad con los beneficios.
Comparar los costos de la calidad con la magnitud de los problemas corrientes.
Ventas Servicios Proyectos Logística Contabilidad Tesorería Almacén
Planeación de la calidad
Capacitación y entrenamiento
…
Costos de evaluación
Instrumentos de prueba e inspección
…
Costo de fallas internas
Desperdicio
Reproceso
…
Costos de fallas externas
Devoluciones
Costos de devolución
…
Área
Costos de Calidad
TOTALES
Costos de Prevención
Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad

55
Dólares por acción.
Dólares como porcentaje del costo de los productos vendidos.
Dólares como porcentaje del costo de fabricación.
Efecto del costo de la calidad sobre el punto muerto.24
Por lo tanto para fines de análisis de éste proyecto profesional usaremos los costos de calidad
mensual, utilidad neta versus las ventas (ingresos) y los costos de la calidad como porcentajes
de las ventas (ingresos).
A continuación en las siguientes figuras se muestran dos gráficos acerca de los costos de la
calidad: costos de prevención, evaluación, fallos internos y externos. La primera como los
costos de calidad como porcentaje (%) del costo de las unidades servidas por mes. En la
segunda se muestra los costos de prevención, evaluación, fallos internos, externos y costos
totales de la calidad comparados mensualmente.
24 GRIMM, A.F (1974) : 190-200

56
20
18
COSTOS DE LA CALIDAD COMO %
DEL COSTE DE LAS UNDS.
SERVIDAS
16
14
12 COSTE TOTAL
10
8 EVALUACIÓN
6
4 FALLOS INTERNOS
2 FALLOS EXTERNOS
0 PREVENCIÓN
E F M A M J J A S O N D
PORCENTAJE
(%)
Figura 10: Gráfico de Datos de Costes de la Calidad
Fuente: Adaptado de ASQC 1977: 18 y 20

57
200
180 COSTE TOTAL
160
140
120
100
80 EVALUACIÓN
60
40 FALLOS INTERNOS
20 FALLOS EXTERNOS
0 PREVENCIÓN
E F M A M J J A S O N D
DOLARES(miles
de
$)
Fuente: Adaptado de ASQC 1977: 18 y 20
Figura 11: Gráfico de Datos de Costes de la Calidad

58
Complementando, en la figura siguiente según Ph. Crosby el costo de la no calidad va
disminuyendo conforme nos adentremos en una mayor profundización en la gestión de
calidad.
Fuente: Pérez 1994: 43
Claramente, el costo de la mala calidad se reduce mientras la calidad atraviesa por las cinco
etapas: indiferencia, despertar, descubrir, adhesión y participación.
Un estudio muy importante realizado por estudiosos de EEUU y España, como Charles J.
Corbett (The Anderson School, UCLA), María J. Montes y María José Álvarez-Gil
(Universidad Carlos III), David A. Kirsch (R.H. Smith School of Business, Universidad de
Maryland) , analizan los datos de rendimiento económico de las empresas con mayor número
de certificados ISO 9000 en tres sectores de distinta actividad económica: sector de productos
Figura 12: La Evolución Costo de Calidad según Ph. Crosby

59
químicos y afines, sector de maquinaria industrial y comercial y equipos informáticos y el
sector de equipos y componentes electrónicos y eléctricos durante el periodo 1990-1997. En
donde se estudiaron a setenta y cuatro (74), ciento treinta y dos (132), y ciento sesenta y siete
(167) empresas respectivamente de un universo de 7 598 empresas escogidas. En las figuras
13, 14, 15, 16, 17 y 18 se muestran un resumen de resultados del rendimiento económico de
las empresas con mayor número de certificados ISO 9000 de los EEUU.

60
Fuente: CORBETT 2012: 27
Figura 13: Certificación ISO 9000 en el Sector Químico

61
Figura 14: Certificación ISO 9000 en el Sector Químico

62
Figura 15: Certificación ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y
ordenadores

63
Figura 16: Certificación ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y
ordenadores

64
Figura 17: Certificación ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrónicos

65
Figura 18: Certificación ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrónicos

66
Del estudio anterior realizado en los tres sectores, se ha llegado a las siguientes
conclusiones:
Descubrimos que sí parece que influye en la mejora del rendimiento
económico, medido con el ratio de la rentabilidad sobre activos (ROA).
(CORBETT 2012: 1).
Las empresas que no implantaron la Norma ISO 9000 experimentaron un
considerable deterioro del ROA, la productividad y las ventas, mientras que
las empresas que sí la implantaron consiguieron, en general, evitar estas
caídas. (CORBETT 2012: 24)
De nuestros resultados se desprende que la falta de interés por obtener la
certificación ISO 9000 contribuye a un empeoramiento gradual del
rendimiento. (CORBETT 2012: 30)
Después de decidir obtener la primera certificación ISO 9000, las empresas
han realizado cambios que, directa o indirectamente, han producido mejoras
relativas en el ROA, gracias a un mejor control de costes y a un incremento
de las ventas. (CORBETT 2012: 32)
Por lo tanto, se concluye que certificarse o implantar el ISO genera mejoras en la
rentabilidad de la organización (ROA).

67
CAPÍTULO II : ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL
PROCESOACTUAL
2.1 Descripción de la Empresa
ENVIROEQUIP S.A.C. es una empresa líder del mercado peruano, en la transferencia
tecnológica de bienes y servicios de equipos Medio Ambientales (Ambiental, Meteorología
e Hidrología); Instrumentos Analíticos - Rayos X – Preparación de muestras para
laboratorios. También provee la instalación, mantenimiento, entrenamiento y desarrollo de
métodos y asistencia de post venta. La empresa inició sus operaciones en 1997,
actualmente tiene más de 17 años en el mercado.
2.1.1 Visión
Ser una empresa líder del mercado peruano en la comercialización de equipos medio
ambientales, ofreciendo a nuestros clientes no sólo instrumentos analíticos para la
protección del medio ambiente y laboratorio si no también transfiriendo a ellos la última y
más avanzada tecnología con que cuentan estos equipos ayudando a crear conciencia social
dentro de las organizaciones y los individuos con el objetivo de alcanzar un desarrollo
sostenible asegurando un medio ambiente saludable para las futuras generaciones.

68
2.2.2 Misión
Transferir tecnología ofreciendo a nuestros clientes herramientas analíticas en las áreas de
protección medio ambiental y laboratorio, con el objetivo de mejorar sus procesos,
haciendo sus operaciones más efectivas y eficientes consiguiendo ser mejores socios con el
medio ambiente. Para lo cual la empresa cuenta con un equipo altamente capacitado y
comprometido en satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

69
2.2.3 Organigrama
Fuente: Elaboración Propia
Figura 19: Organigrama Actual EESAC

70
2.1.4 Mapa de Procesos
A continuación en la siguiente figura, se muestra el mapa de procesos de EESAC, donde se
puede identificar los procesos estratégicos, operativos y de apoyo, a su vez, éstos están
compuestos por los procesos más significativos, como la planificación estratégica:
planificación estratégica, revisión de estado de ganancias y pérdidas, vigilancia tecnológica
y definición de los objetivos. También, se ha logrado identificar los principales procesos
operativos: ventas, compras, almacenaje, distribución; y facturación y cobro. Del mismo
modo, los procesos de apoyo: administración, logística, contabilidad, tesorería y recursos
humanos.
Figura 20: Mapa de Procesos - EESAC

71
Proceso de Ventas: se inicia con el requerimiento del cliente. Luego, en ventas se decide si
es la cotización de un bien o no. Si es un bien, se verifica en el sistema de información
(SAP) si está en Stock. En seguida, se prepara la oferta económica. Se aprueba y se envía
la oferta económica al cliente. Posteriormente, el cliente recibe la oferta. Si la acepta,
entonces, emite su orden de compra. Ventas lo procesa, aprueba y envía la oferta
económica hacia administración.
Proceso de Servicios: se verifica y prueba el estado de la mercadería ingresada. Se crea su
Certificado de Operatividad (CDO) e informa estado. Ventas prepara y aprueba la hoja de
Salida de Material (SM). Administración aprueba la salida de material. Logística prepara la
guía y factura, luego se programa la entrega. Almacén empaca y logística entrega la
mercadería. Después, el cliente recepciona el pedido. Posteriormente, si la venta incluye
servicio se programa y realiza el servicio. Se coordina la fecha de realización del servicio.
Luego, el cliente recibe los documentos parte del servicio realizado.
Proceso de Compras (logística): se recibe la orden de compra que aprueba administración,
luego, se prepara la orden de compra y negocia el flete. Se envía la orden de compra al
proveedor. Después, se recibe la confirmación de la orden de compra, embarque, factura y
declaración. Se consolida, monitorea, coordina desaduanaje e informa la llegada de la
mercadería. Finalmente, se envía a contabilidad el invoice. En otro momento del flujo, en
logística se prepara la guía de salida de la mercadería o factura a través del SAP. Luego se
programa la entrega y almacén se prepara la mercadería. El cliente recepciona la
mercadería.
Proceso de Almacenaje: una vez confirmado la llegada de la mercadería por compras, el
personal de almacén se encarga de recepcionar los productos de importación. Asimismo,
recepciona y almacena los equipos recepcionados por mantenimiento y garantía.
Proceso de Distribución: ventas, servicios, administración y logística coordinan fecha de
entrega del producto al cliente. Considerando los tiempos y lugar de entrega ofrecido en la
oferta económica.
Proceso de Facturación y Cobro: en éste proceso se realiza la emisión de la factura y/o guía
de remisión para el despacho de la mercadería o prestación del servicio.

72
Proceso de Administración: administración aprueba la orden de compra. Luego de
continuar el flujo administrativo se recibe la confirmación del pago (Swift Code). En otro
momento, administración también aprueba la hoja de salida de materiales.
Proceso de Contabilidad: contabilidad recibe el invoice, luego, a través del sistema de
información se provisiona en el SAP. Después, registra el pago y compara el FOB.
Proceso de Tesorería: recibe el invoice y se programa el pago al proveedor. Por último, se
realiza la cancelación del invoice.
Proceso de RRHH: administración a través del personal de RRHH se encarga de reclutar,
contratar e inducir al personal nuevo.
Brevemente, en la siguiente figura 21 y 22, se describe el diagrama de flujo actual. El
diagrama de flujo es un medio gráfico para describir las etapas de un proceso.25 En estos
diagramas se logran identificar qué, quién y cómo realizan las actividades. Por experiencia
laboral en EESAC se ha podido identificar éstos procesos.
25 JURAN 1990: 17

73
Daigrama de Flujo: Proceso de Ventas
Ventas (Asesor Inhouse)
Cliente Servicios (Field Service) Logística Contabilidad Almacén
Proyecto
Profesional
Inicio
Solicita Cotización
Envía Orden de
Compra
Requerimiento
Bien
Recibe Oferta
Económica
SAP
Recibe confirmación
Monitorea
embarque
Consolida
mercadería
Coordina
desduanaje
Informa llegada de
mercadería a los
involucrados
Order C.
Ship C.
Invoice
¿Es un bien o
Servicio?
Verifica Stock
Prepara Oferta
Económica
Solicita aprobación
de jefatura de
ventas
Solicita cotización
del Cuadro Costo
del Servicio
Servicio
Proceso de
Servicios
¿Acepta OE?
Si
Prepara Orden de
Compra al
proveedor
Solicita aprobación
de Orden de
Compra de jefatura
ventas y
administración
Prepara Orden de
Compra al
Proveedor
Negocia flete
Recibe Orden de
Compra Aprobada
Envía Orden de
Compra al
proveedor
Ingresa Invoice
(factura)
Provisiona Pago de
acuerdo a las
condiciones del
Proveedor
Realiza pago de
factura
de pago
Registra pagos
SAP
Ingresa Stock físico
de mercadería por #
de Embarque
SAP
Revisa mercadería
¿Ok?
Elabora Certificado
de Operatividad
Prepara Customer
Incident Report(CIR)
Si
No
Informa estado de la
mercadería revisada
a su jefatura
Realiza
proceso de
reclamo por
garantía
Monitorea
embarque
Consolida
mercadería
Coordina
desduanaje
Informa llegada de
mercadería por
garantía a los
involucrados
Order C.
Ship C.
Invoice
Acknowlegment
1
1
Elabora y solicita
aprobación de hoja
de salida de material
de almacén a las
jefaturas:Adm.y
Serv.
Prepara Guía de
Remisión y/o
Factura
Programa entrega
Empaca y Despacha
mercadería
Entrega mercadería
Recepciona
mercadería
No
Fin
Fin
Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas

74
Diagrama de Flujo: Proceso de Servicios
Servicios(Field Service)
Cliente Ventas (Asesor Inhouse) Almacén Logística
Proyecto
Profesional
Inicio
Fin
Solicita
Requerimiento de
servicio
Envía OC de servicio
por diagnóstico
Controla reposición
de partes
Requerimiento
Crea Correlativo de
ARM
Envía nombre del
equipo, marca,
modelo serie y
motivo
Cotiza
diagnóstico
SAP
Evalúa OE servicio
ARM
OES
Recibe OE de
servicio por
diagnóstico
Recibe OC de
servicio
Recepción de
equipo y ARM
¿Está en
garantía?
Prepara informe de
diagnóstico
No
Prepara CIR
Si
Cotiza servicio
Monitorea
embarque
Consolida
mercadería
Coordina
desduanaje
Informa llegada de
mercadería por
garantía a los
involucrados
Recepciona e
ingresa mercadería
Solicita mercadería
por garantía
Elabora Salida de
Material de
Almacén
Realiza cambio por
garantía
Coordina entrega de
equipo
Entrega de equipo
Recoge o recibe
equipo
Recibe cotización
1
1
2
2
Order C.
Ship C.
Invoice
Acknowlegment
*.DOCS
*.XLS
ARM
GR
Realiza
proceso de
reclamo por
garantía
Salida de
Material
SAP
Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios

75
2.1.5 Identificación del Problema
El incremento de la implementación de proyectos medio ambientales en el Perú ha
generado un vertiginoso crecimiento en el sector de comercialización y venta de equipos
ambientales. A fines del año 2009, inició la implementación del sistema de información
SAP Business One, para registrar en una base de datos de las operaciones y ordenar el
crecimiento de la empresa. Desde ese año 2010 se tiene una base de datos de todas las
ventas, servicios e ingresos totales realizados hasta la actualidad, pero en esta oportunidad
analizaremos la información hasta el año 2013.
Figura 23: Ingresos 2010-2013
Fuente: Elaboración propia
(5,000,000.00)
-
5,000,000.00
10,000,000.00
15,000,000.00
2010
2011
2012
2013
Ventas
(S/.)
2010 2011 2012 2013
Ingresos 7,930,421.00 12,493,544.61 9,637,709.00 14,211,751.00
Servicios 356,868.95 624,677.23 530,074.00 710,587.55
Ventas 7,573,552.06 11,868,867.38 9,107,635.01 13,501,163.45
% Servicios 4.5% 5.0% 5.5% 5.0%
% Inc./Reduc. Ingresos 57.5% -29.6% 47.5%
Ventas 2010-2013

76
En el gráfico anterior, se observa la evolución de ventas y servicios, así como los ingresos
totales desde el año 2010 al 2013. Del mismo modo, se observa el incremento de 57.5% en
los ingreso al año 2011, mientras que en el año 2012 se observa una reducción de 29.6% de
los ingresos, y finalmente un incremento de los ingresos de 47.5%. Por otro lado, la
participación porcentual de servicios se ha mantenido en promedio 5% respecto de los
ingresos del año 2010 al 2013.
2.2 Implicancias de los Problemas de la Calidad
A continuación en la siguiente figura se realizó un análisis de tendencia de costos totales
de calidad versus las ventas anuales (ingresos) de los años 2010, 2011, 2012 y 2013. En él
se observa la variación anual del indicador para cada año.
Más adelante en la tabla 5, se muestra los costos totales de calidad del año 2010 al 2013:
costos de prevención, evaluación, fallas internas, fallas externas. Los costos de prevención
son los costos por planeación de la calidad, capacitación, proyectos de mejora. Mientras
que los costos de evaluación son costos por inspección de materiales de entrada, proceso,
producto final y los costos de mantenimiento de instrumentos. En cambio, los costos de
fallas internas son los desperdicios, los reprocesamientos, degradación y revisión de
mercadería. Y los costos de fallas externas se refieren a los costos por garantía, mercadería
devuelta por fallas, demandas interpuestas por clientes insatisfechos y descuentos por
productos fallados.

77
Figura 24: Análisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales
0.33%
0.59%
0.76%
1.50%
0.32%
0.24%
0.44%
0.38%
0.11%
0.22%
0.57%
0.20%
0.58% 0.36%
0.53%
0.48%
1.33%
1.42%
2.31%
2.56%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
2010 2011 2012 2013
CTC/Ingresos
Costo de Prevención
Costo de Evaluación
Costo de Fallos Externos
Costo de Fallos Internos

78
Tabla 5: Costos de Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Externas(S/.)
Año 2010 2011 2012 2013
Costo de Fallos
Externos S/. 24,981.14 S/. 30,117.93 S/. 42,858.50 S/. 53,306.61
Costo de Fallos
Internos S/. 25,910.47 S/. 73,686.28 S/. 73,686.28 S/. 213,060.51
Costos de no
calidad S/. 50,891.60 S/. 103,804.21 S/. 116,544.78 S/. 266,367.12
Costo de
Evaluación S/. 8,715.45 S/. 27,924.44 S/. 55,118.98 S/. 28,140.64
Costo de
Prevención S/. 46,151.24 S/. 45,512.62 S/. 50,915.35 S/. 68,636.67
Costos de Calidad S/. 54,866.70 S/. 73,437.07 S/. 106,034.34 S/. 96,777.30
Costo Total de
Calidad S/. 105,758.30 S/. 177,241.28 S/. 222,579.11 S/. 363,144.42
Ahora, los costos de prevención están directamente relacionados a prevenir la mala calidad
de los productos, mientras los costos de evaluación corresponden a evaluar los productos
para garantizar la conformidad de los estándares de calidad. Además, es conveniente
aclarar que los costos asociados a la prevención y evaluación son costos que se incurren en
la gestión, para el aseguramiento de la calidad. En cambio, los costos por fallas internas y
externas son parte de la ineficiencia del proceso. Por lo tanto, este proyecto profesional o el

79
objetivo de este sistema de gestión de la calidad es reducir los costos de calidad, es decir,
reducir los costos de la ineficiencia.
Enseguida en la tabla 6 se muestra la estimación de los costos de no calidad desde el 2010
al 2013: Fallos externos (Costo por manejo de garantías, Costo por penalidades),
asimismo, se muestra los costos de fallos internos (Costo por reprocesamiento de equipos
para dejar operativos, Costos de fallos de compras).
En la siguiente tabla se muestra la estimación de los costos de no calidad desde el 2010 al
2013: Costo de Prevención (Costos de entrenamiento para la calidad) y Costo de
Evaluación (Costos de inspección de calidad, equipos de medición y equipos de pruebas)
Costo de Fallos Externos C. Manejo de Garantías C.Penalidades
2010 4,481.14
S/. 20,500.00
S/.
2011 7,617.93
S/. 22,500.00
S/.
2012 9,858.50
S/. 33,000.00
S/.
2013 10,306.61
S/. 43,000.00
S/.
Costo de Fallos Internos
C. Reprocesamiento de equipos
para dejar operativos
Costos de fallos de
compras
2010 6,310.47
S/. 19,600.00
S/.
2011 26,086.28
S/. 47,600.00
S/.
2012 18,123.86
S/. 175,000.00
S/.
2013 11,460.51
S/. 201,600.00
S/.
Tabla 6: Costos de no calidad

80
Tabla 7: Costos de Calidad
Costo de Prevención C.Entrenamiento para la calidad
2010 46,151.24
S/.
2011 45,512.62
S/.
2012 50,915.35
S/.
2013 68,636.67
S/.
Costo de Evaluación C. Inspecciones de calidad C. Equipos de Medición C.Equipos de Pruebas
2010 6,310.47
S/. 1,552.17
S/. 852.82
S/.
2011 26,086.28
S/. 1,000.00
S/. 838.16
S/.
2012 18,123.86
S/. 342.17
S/. 8,728.51
S/.
2013 11,460.51
S/. 14,364.00
S/. 2,316.13
S/.

81
En la siguiente figura se muestra la evolución de los ingresos anuales desde el 2010 hasta
el 2013, asimismo, la evolución de los costos totales de calidad.
En la figura se aprecia como los ingresos han aumentado año a año y del mismo modo se
ha incrementado el costo total de calidad de cada año. Es decir, crece los ingresos o ventas
y del mismo modo crece la desorganización.
Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013)

82
2.3 Identificación del problema
Para lograr definir la causa raíz del problema se realizó una lluvia de ideas en las diferentes
áreas de la empresa como Aire Meteorología e Hidrología (AMH), Almacén, Logística,
Instrumentos Analíticos de Laboratorio (AIL), finanzas, tesorería, contabilidad y otras
áreas:
 No existe un correcto procedimiento de trabajo.
 Falta entrenamiento y capacitación.
 Sobrecarga de trabajo.
 Falta de colaboración y coordinación entre compañeros de trabajo.
 Falta priorizar lo realmente urgente.
 Falta un catálogo general de los productos que se ofrecen.
 Mejorar la calidad de impresión de los catálogos
 Cuadro de costos general en la cual se incluyan todos los factores
 Falta de una infraestructura (oficina y taller) adecuadamente implementados
 Falta de equipos para la ejecución de los servicio
 Falta de equipos adecuados que faciliten el trabajo en oficina
 Falta de orden en el almacenamiento de carpetas creadas
 Falta de motivación para resolver un problema del cliente con la mejor solución y no
solo vender productos
 Tiempo de respuesta deficiente en los servicios
 Falta de un stock de repuestos
 Falta de acceso a las unidades de red de información de la empresa
 Falta de inventarios periódicos, para determinar qué hay y qué sirve realmente en
almacén
 Falta de espacio para recepción y despacho para maniobra de mercadería

83
 Falta de un servidor rápido para ingresar al SAP y/ Ver las fotos del previo
 Atención al cliente interno, no hay procesos claros para sacar mercadería de almacén.
 Toda mercadería debe llegar a almacenarse y procesarse en almacén
 Separación ambiente del almacén. No compartir espacios
 Descoordinación del área de ventas, organización despacho
 Falta de personal, asume roles que no le corresponde
 Falta de liderazgo de la jefaturas
 Servidor deficiente
 Capacitación en contabilidad
 Baja de ventas
 Búsqueda de mercado ante la competencia
 Atraso de comisiones
 Falta de personal
 No se cumple disciplinadamente los procedimientos de trabajo.
 Problemas con el sistema de información SAP
 Falta de manual de funciones
 Falta de manejo comunicación entre jefaturas
 Falta de compañerismo

84
2.3.1 Ishikawa (Identificación de Causa Raíz)
Figura 26: Diagrama Causa Raíz

85
Luego de realizar el diagrama causa-efecto con treinta y ocho ideas recogidas se agrupó en
dieciocho problemas donde se asignó un factor de importancia entre 1 y 5, de menos
importante al más importante, respectivamente, cada problema, además la columna de
frecuencias representa la cantidad de personas que creen que el problema es recurrente. Luego
la columna factor por frecuencia representa la importancia de cada problema ordenado
descendentemente (ver la siguiente tabla).
Tabla 8: Problemas por Frecuencia
Nro. Problemas
Factor de
importancia
(1-5)
Frecuencia Factor x Frecuencias
1 Falta de procedimientos y funciones 5 6 30
2 Falta de infraestructura 5 6 30
3 Falta de equipos y herramientas calibradas 5 6 30
4 Falta de stock de repuestos y equipos 5 5 25
5 Falta de trabajo en equipo 5 4 20
6 Falta de indicadores claros 4 5 20
7 Reprocesos 4 4 16
8 Falta de liderazgo 4 4 16
9 Falta de inventario 3 5 15
10 Retraso de cotizaciones 5 3 15
11 Alta variabilidad de trabajos 5 3 15
12 Falta de proactividad 4 3 12
13 Falta de planificación 4 3 12
14 Reducción en ventas 5 2 10
15 Falta de cuadro de costos con factores 4 2 8
16 Falta de liquidez 2 3 6
17 Clientes nuevos 5 1 5
18 Otros 1 5 5

86
2.3.2Pareto
En base a la tabla anterior, se preparó el diagrama de Pareto, donde podemos identificar en qué
problemas debemos priorizar los esfuerzos en incrementar la productividad. El diagrama de
Pareto elaborado, quiere decir que debemos enfocarnos en resolver los problemas de la falta
de procedimientos y funciones(4.2.1), falta de infraestructura(6.3), falta de equipos
herramientas calibradas(7.6), falta de indicadores claros(4.1, e ,f), reprocesos(7.2.2). Éstos
están bastante relacionados con los capítulos en paréntesis de la ISO 9001:2008. Además la
falta de liderazgo es parte de uno de los ocho principios de calidad.
Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas

87
CAPÍTULO III : EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA
DE SOLUCIÓN
La propuesta de solución comienza por alcanzar los objetivos específicos y en consecuencia el
objetivo general, los cuales se mencionan a continuación.
3.1 Objetivo General
 Detallar los pasos para la propuesta de mejora de procesos de un Sistema de Gestión de la
Calidad que permita reducir los costos de calidad en una empresa de venta de equipos de
medio ambiente.
3.2 Objetivos Específicos
 Dar a conocer el marco teórico para la propuesta de implantación de un sistema de gestión
de calidad entera a toda la organización.
 Identificar los procesos actuales y lograr un diagnóstico que evidencie las desviaciones de
calidad y de costos que afectan los resultados de la compañía.
 Proponer un sistema de gestión de la calidad que garantice la documentación y control de
los procesos que afectan a la calidad el cual permita mejorar la productividad y
satisfacción de cliente.
 Realizar recomendaciones que permitan la adecuada implementación de la propuesta del
sistema de gestión de la calidad y los beneficios que se logran bajo su implementación.

88
3.3 Definición de la Documentación de Calidad
A continuación se propone de política de calidad, objetivos de calidad, así como el alcance y
las exclusiones del SGC propuesto para Enviroequip SAC. Asimismo los procedimientos y
registros obligatorios para cumplir con todos los requisitos de la ISO 9001:2008, explicados y
detallados en el Manual de Calidad (Ver ANEXOS). Además el nuevo organigrama con la
propuesta de creación del área de calidad incluida.
3.3.1 Política de Calidad
ENVIROEQUIP S.A.C., ofrece soluciones tecnológicas para satisfacer las necesidades de sus
clientes, a través de la diferenciación y calidad de los bienes y servicios, promoviendo las
relaciones de beneficio mutuo entre cliente y proveedor. El sistema de gestión de calidad
implantado asegura la correcta ejecución de los procesos que realiza el personal enfocado a la
mejora continua (Ver el capítulo 4, ANEXOS, los indicadores alineados a éstos objetivos)
3.3.2 Objetivos de la Calidad
Atender oportunamente los requerimientos del cliente (cotizaciones, servicios, quejas y/o
reclamos)
Entregar soporte técnico, comercial de alta calidad; contando con personal permanentemente
capacitado.
Fomentar la reducción de costos totales de calidad a través de la medición y control de
indicadores.

89
3.3.3 Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad
ENVIROEQUIP S.A.C, ha interiorizado los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para el
alcance siguiente:
“Servicio de instalación, mantenimiento y capacitación en el uso de los equipos de medio
ambiente y laboratorio”.

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