La PMO es un fenómeno relativamente reciente, en el que se crea un organismo para apoyar la práctica de proyectos en una organización, nuestra empresa ha diseñado un proceso para implementarlas utilizando técnicas ágiles, en este caso Scrum

1. Transformando tus proyectos en ResultadosDiseño e Implementación de una PMO con ScrumDavid MartinezRicardo ToledoJorge Victoria26 de Junio de 2014

2. ¿Quiénes Somos?
AlphaConsultoríaesunaempresaespecializadaenConsultoríayCapacitaciónenAdministracióndeProyectos.
Hemosdesarrolladometodologíasyserviciosenfocadosaunasolacosa:
2
INCREMENTAR RADICALMENTE EL DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS

3. ¿Quiénes Somos?
SomoslaúnicaempresalatinoamericanaquehasidopremiadaporelPMIendosocasionescomoreconocimientoalacalidaddesusprogramasdecapacitacióndeclasemundial.
PertenecemosalprogramaConsultantRegistrydelPMI,quereúneafirmaslíderesdeconsultoríaenAdministracióndeProyectos,ProgramasyPortafolios.
3

4. Algunos de Nuestros ClientesTecnología y TelecomunicacionesConsultoría y Servicios
4Otras IndustriasSector FinancieroIndustria de ConsumoSector Público

5. David Martínez, PMP, CSM
Profesionalconmásde15añostrabajandocomoProjectManager,ProjectManagerOfficer,ServiceManageryConsultor.
Experienciaenproyectosdedesarrollodesoftware, serviciosdeTecnologíasdeInformaciónydireccióndeproyectos.
LicenciadoenInformáticaporlaUNAM,unamaestríaporpartedelITESMyunamaestríaporpartedelaUniversidadCarnegieMellon.CertificaciónPMPycertificaciónScrumMaster
5

6. Ricardo Toledo, PMP, CSM
12añosdeexperienciacomoProjectyProgramManager.ExperienciaeneldiseñoeimplementaciónymejoradedistintasPMOsdesde2008enorganizacionesprivadaseinstitucionesgubernamentales.
ProfesorparacursosdeDireccióndeProyectosenelITAM,laUniversidadPanamericana.CoordinadoracadémicodelDiplomadodeAdministraciónIntegraldeProyectosparalaUniversidadIberoamericana.
ArquitectotituladoporlaUniversidadIberoamericana, GerenteenAlphaConsultoría,certificadocomoPMPyScrumMaster
6

7. Jorge Victoria, PMP, CSM
25+añosdeexperienciacomoDirectordeOficinadeProyectos,PortfolioManager,ProjectManagerMasteryConsultor.
ConferencistaendiversosforosdelPMIyUniversidadesdelpaís,asícomoprofesordediferentesDiplomadosenelITAMylaUniversidadIberoamericana.
MiembrodelequipodetraduccióndelPMBoK©v4alespañol.
IngenieroIndustrialegresadodelIPN.PMPdesde1999, CertifiedScrumMaster,ITILfundamentalsySixSigmaGreenBelt.
DirectorenAlphaConsultoría,empresalíderenserviciosdeadministracióndeproyectos.
7

8. Mencionar:
‐Nombre
‐Empresa
‐Puesto
‐Experiencia en proyectos
‐Experiencia en Scrum y proyectos Ágiles
‐Experiencia con PMOs

9. Objetivo
BrindarlosconocimientosnecesariosparaquelosparticipantesinicienelprocesodediseñoeimplementacióndeunaPMOgeneradaenunambientedondeconfluyenproyectosqueusanelmétodoScrumymétodostradicionales.
Alfinaldeltaller,losparticipantesdeberántenerlossiguientesentregablesnecesariosparaejecucióndelproyectodeimplementación:
•VisióndelProyecto
•ProductBacklogpriorizado
•CriteriosdeAceptación
•HistoriasdeUsuario
•PlaneacióndeSprints

10. Índice
Antecedentes
LosmétodosÁgilesySCRUM
SituaciónActualyTendenciasdelaAgilidad
LasPMOs
ElMétodotradicionalýelmétodoÁgil
Principios:diferenciasysimilitudes
Rolesyresponsabilidades
ModelosdeGobiernoyExtrapolación
LaPMOconSCRUM
Características
Procesos
Herramientas
•Tablerosyreportes
•Software
DiseñoeImplementación
EstrategiadeImplementación
Diseñodeprocesosyservicios
Diseñodelportafoliodeproyectos
10

11. Logística
Receso11:30AM–15minutos
Comida2:00–3:00PM
NoLaptops
Celularesenvibrador
Cualquierpreguntahacerlademanerainmediata

12. AntecedentesLos Métodos Ágiles y SCRUM

13. ¿Qué es Ágil? Agileesunafilosofíadedesarrollodeproductosqueutilizamodelosorganizacionalescentradosenlagente,enlacolaboraciónyqueaceptaelcambiocomounarealidad,porloquehayquetratarlaconunenfoquepráctico.
Elconcepto"Agile"fueacuñadoenfebrerode2001conelManifiestoÁgil,quedetallasufilosofíadedesarrollodeproductosylosprincipiosquerigenalosequiposágiles.
13

14. Manifiesto Ágil y sus Principios
VALORES
IndividuoseInteracciones
Sobreprocesosyherramientas
Softwarefuncionando
Sobredocumentaciónextensiva
Colaboraciónconelcliente
Sobrenegociacióncontractual
Respuestaanteelcambio
Sobreseguirunplan
PRINCIPIOS
1.Satisfaceralclienteatravésdelaentregadevalor
2.Aceptamosquelosrequisitoscambien
3.Entregamossoftwarefuncionalfrecuentemente
4.Lagentedelnegocioylosdesarrolladorestrabajamosjuntosdiariamente
5.Losproyectossehacenentornodeindividuosmotivados
6.Comunicacionescaraacara
7.Elsoftwarefuncionandoeslamedidaprincipaldeprogreso
8.Promoverunpasosostenido
9.Excelenciatécnicaybuendiseño
10.Lasimplicidadesesencial
11.Equiposauto-organizados
12.Inspeccionaryadaptar
14
www.agilemanifesto.org

15. ¿Qué es Ágil?
Enlosúltimosañoselconcepto"Agile"sehaestadoampliandoparausarseyanosoloenproductosdesoftware,sinoencualquiertipodeproducto.
Estoesporquelafilosofíadeltrabajocolaborativoenambientesiterativosdondelosequiposcontinuamentereflejanyafinantambiénesadecuadaparasudesarrollo.
15

16. Qué NO es Ágil
ÁgilNOESunaexcusaparadejardeproducirdocumentación–escuestionarlaquenotienevalor.
ÁgilNOESunaoportunidadparaeliminarlaplaneación–esestablecerunaplaneacióngradualconeladecuadoniveldedetalle.
ÁgilNOESunapuertaabiertaparamodificarelalcance-Esunaaperturaparaqueelclientetengaunamaneradecambiarsindolorsusrequerimientosyparaqueelequiporeaccioneadecuadamente.
ÁgilNOESseguirciegamente“mejoresprácticas”–eshacerloquehagasentidobasadoenlafilosofíaágilylasituación.
16

17. Enfoque Predictivo vs Adaptativo
17
Cascada
Enfoque predictivo
Ágil
Enfoque adaptativo
Orientado al plan
Orientado a visión/ valor
El plan estima el tiempo y costo
FIJO
VARIABLE
Características
Tiempo
Costo
Características
Tiempo
Costo
La visión crea las características

18. Ciclo Incremental vs Iterativo
18

19. Tasas de Adopción de Métodos Ágiles
19

20. Guía de Prácticas Ágiles http://guide.agilealliance.org/subway.html
20

21. Scrum
CreadaporJeffSutherlanden1993
Secomponede3roles,5actividadesy5artefactos
21

22. Combinación de Diferentes Métodos en Proyectos
22
Scrum
Scrum
Agile Project
Management
XP
Lean
XP
Lean
XP
Lean
Agile Project
Management
Prácticas Ágiles de Ingeniería y Delivery
Prácticas Ágiles de Manejo de Equipos de Trabajo
Prácticas Ágiles de Gestión de Proyectos
Prácticas Corporativas como Calidad , PMI, ITIL, Lean

23. ANTECEDENTES
23
Situación Actual y Tendencias de la Agilidad

24. EstadoactualdelosmétodosÁgiles-StateofAgile2013
EstadoactualdeScrum–TheStateofScrum2013
Retosytendencias-10yearsretrospectiveofAgile
24

25. Stateof Agile 2014www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-survey.pdf
AplicadaporVersionOne3,500encuestados
Empresasentre100y1,000empleados
66%deencuestadosdeUSA
20%deencuestadosdeEuropa
14%delugaresvarios
25

26. Experiencia con Métodos Ágiles
26
TIEMPO DE LA EMPRESA PRACTICANDO MÉTODOS ÁGILES
CANTIDAD DE PROYECTOS EN LOS QUE LA EMPRESA USÓ METODOS ÁGILES

27. Métodos y Prácticas Ágiles
27
USO DE AGILE PORTFOLIO MANAGEMENT
MÉTODO ÁGIL USADO

28. Métodos y Prácticas Ágiles
28
CAUSA DE FALLA DE PROYECTOS ÁGILES

29. Mejoras obtenidas por la adopción de Ágil
29

30. Herramientas Ágiles usadas
30

31. TheStateof Scrum 2013www.scrumalliance.org/scrum/media/ScrumAllianceMedia/Files%20and%20PDFs/State%20of%20Scrum/2013-State-of-Scrum-Report_062713_final.pdf
AplicadaporScrumAlliance
500encuestados
70+países
31

32. Parte 1. Datos Demográficos
32
MÉTODO ÁGIL USADO
USO DE SCRUM EN LA ORGANIZACION

33. ¿LA PMO MANEJA LOS PROYECTOS SCRUM? Parte 2. Adopción de Scrum
33
¿QUÉ TAN EFECTIVO ES EL MANEJO?

34. Parte 2. Adopción de Scrum
34
DE TODOS LOS PROYECTOS DE LA EMPRESA, ¿QUÉ % FUERA DE ITUSA SCRUM?
¿QUÉ ÁREAS FUERA DE IT HAN HECHO PROYECTOS CON SCRUM?

35. Parte 3. Roles y Prácticas Scrum
35
¿CUÁNTO DURAN TÍPICAMENTE SUS SPRINTS?
¿DE CUÁNTA GENTE SE FORMA TÍPICAMENTE SU EQUIPO SCRUM?

36. 36
SI SU EMPRESA USA UN MÉTODO EN CASCADA, ¿CUÁL FUE SU EXPERIENCIA INTRODUCIENDO SCRUM? Parte 3. Roles y Prácticas Scrum

37. Stateof Scrum -Conclusiones
Scrumsehavueltomuypopular,peron0siempreenestado“puro”
49%delosencuestadosusaronScrumenadiciónaunmétododecascadaolausaronparaalgunosproyectosmientrasusaronCascadaparaelresto
LosrolesyprácticasdeScrumsonsimplesybiendefinidos,perosuprácticapuedeserdifícil
EléxitoalargoplazodeScrumestáencrearunaculturayhacerdesusprincipiosyprácticasel”nuevonormal”
37

38. Taller de Análisis de Reflexión de los Movimiento Ágiles
38
www.slideshare.net/jcasal1/20120419-agile- businessconferencepptx

39. Modelos y FrameworksÁgiles ¿Hay una respuesta simple? ¿Los modelos se integran?
39

40. Implementaciones Ágiles ¿Las implementaciones han sido ágiles o “frágiles”?
40

41. Agilidad Empresarial ¿Ha penetrado la Agilidad los espacios No-TI? ¿Se puede?
41

42. Agilidad en el sector Público ¿Ya se ha dado? ¿Sucederá?
42

43. Agilidad en Ambientes ReguladosAgilidad a precio fijo. Agilidad donde las cosas deben ser legalmente implementadas
43

44. ANTECEDENTES
44
Las PMOs

45. Hechosytendenciasactuales:
•Cambioconstanteenlascondicioneseconómico-sociales.
•Avancetecnológicovertiginoso.
•Intensacompetencia.
•Informaciónampliayaccesible.
•Elfenómenodelaglobalización. Realidaddelaadministracióndemúltiplesproyectos:
•Proyectosquesedesarrollansimultáneamente.
•Proyectosquecompitenporlosmismosrecursos.
•Presionesparaterminarlosproyectosloantesposible.
•Necesidaddegenerarmásproyectosconlosmismosrecursos.
•Competenciacreciente.
•Demandascambiantesdeclienteexternoseinternos.
•Gestionarmúltiplesrestricciones,mayoresconflictos.
45
Entorno de Multi-Proyectos

46. DesafíosaSuperar:
Equilibrarlacomplejidaddelagestióndemúltiplesproyectosconlacreacióndeestructurasendondedelegarautoridadyresponsabilidad.
Mejorarlagestióndeinteresesopuestosgeneradaporladiversidaddestakeholders.
Definiciónclarademisión,visiónydelplanestratégico.Entendimientodequelosproyectossonelpuenteparaejecutarlaestrategia.
Lagestiónexigiráunavisiónintegral, identificacióndeinterdependenciasdeproyectosymaximizacióndelaoportunidades.
Visiónholística,lainterdependenciadeproyectosgenerainterdependenciaderecursos.
Eficientarlacomunicaciónentreproyectos,creacióndeunleguajecomún(metodología).
Entendimientodelafilosofía‘EnterpriseProjectManagement’ (EPM).CambioCultural.
46
Entorno de Multi-Proyectos

47. ¿Qué es una PMO?
UnaOficinadeProyectos(PMO)esuncentrodeexperienciaqueproveefocoalaOrganizaciónparalamejoradelagestióndelosproyectos, programasyportafolios.
47

48. El objetivo de la PMO
OptimizarlasInversionesdelaEmpresa
•IdentificarlosproyectospotencialesdelaOrganización
•Gestionarelportafoliodeiniciativaspropuestasevaluandoconstantementeelvalorparaelnegocio
EficientarlaGestióndelosproyectos
•Estandarizarprocesosparaestablecerprácticascomunes
•Definirestructurasdegobiernoparareforzarlasresponsabilidadesylarendicióndecuentas
•Establecerun“sistemadealertatemprana”paraproyectosconproblemas
•Centralizarinformaciónderecursosparaasignaciónderecursoscríticos
InstitucionalizarlaMejoraContinua
•EstablecerunaLíneaBasedeCapacidades
•CapturarlasMejoresPrácticasyfomentarsureutilización
48

49. ExisteunagranvariedaddePMOsendiferentesorganizaciones.
Hayfaltadeconsensoydescripcionesadecuadasenlaliteratura.
Estetematiendeacaracterizarsepordiversidaddeopinionesyconfusión.
AlgunosautoreshanconcluidoinadecuadamentequetodaslaPMOssonsimilares.
LafaltadeconsensoesentendibledadoquelaPMOesrelativamenteunfenómenoreciente.
49
Tipos de PMOs

50. Tipos de PMO
50
PMO Operativa
PMO Táctica
PMO Estratégica
•Foco en la coordinación diaria de proyectos, recursos y su desempeño
•Gestión reactiva del portafolio de proyectos
•PMO Operacional
•Foco en procesos, metodologías y herramientas
•Priorización del Portafolio de Proyectos
•PMO Operacional
•PMO Táctica
•Planeación de recursos críticos
•Foco en la relación del Portafolio con la Planeación Estratégica

51. Que tipo de PMO debe tener mi Empresa?
Dependeráde:
•NivelesdemadurezenDireccióndeProyectosdelaOrganización
•NecesidadesycaracterísticasdelNegocio
•TipodeOrganización(funcional,matricial,proyectizada)
•Culturaorganizacional
•PresupuestoparalaPMO
•Complejidaddelosproyectoqueejecuta
ParadefinireltipodePMOrequeridaesnecesarioqueserealiceundiagnósticodeestosconceptos.
51

52. El estado de la PMO www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_Research_Report_FINAL.pdf
52

53. Resumen de Hallazgos
LamayoríadeEmpresascuentaconunaPMO(80%).
LaPMOesunrecursoestratégico.LamayoríareportaanivelesVPomayor, el43%reportadirectamenteaunC-level.
HayunafuertecorrelaciónentrelaedaddelaPMOysuscapacidades.
LasPMOsenEmpresasdealtodesempeñotienensignificativamentemásPMsreportándolesqueenlasEmpresasdeBajoDesempeño.
LasPMOsestánrealizandomasfunciones,especialmentedegestióndelportafolio,peraunmantienenmuchofocoaniveladministracióndeproyectos.
MásdelamitaddelasPMOs(59%)usanrecursossubcontratadosparalagestióndesusproyectosyprogramas.
El19%delasPMOsusanrecursossubcontratadosparamanejarlapropiaPMO 53

54. El Futuro de las PMOs
Mayorfocoenestrategia,innovación,agilidad,gestióndestakeholdersysobretodoenmanejodelcambioorganizacional(PMODisruptiva).
MayorrelaciónconlosejecutivostransformandolaproposicióndevalordelaPMOydemostrandoresultadosestratégicos.
Adicióndemásfuncionesdegestióndelportafolio,participandomásactivamenteenlaplaneacióndelasiniciativaestratégicasdelaOrganizaciónynosoloenlaejecución.
IncrementoenelporcentajedePMsquereportanalaPMO,permitiendounaaplicaciónmasefectivayconsistentedemejoresprácticasdegestióndeproyectosyprogramas.
LaPMOseguiráenfrentandoretosdegestiónderecursos.
54

55. El Método Tradicional y el Método Scrum
55

56. 56
¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Un casode desarrollode nuevoproductoesexcelentepara empezara explicarcómofuncionaScrum.

57. 57
¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Necesito desarrollar una aplicación móvil con las siguientes características:
•Aplicación móvil para que los clientes encuentren restaurantes cercanos a su ubicación.
•El mapa muestra con color rojo los restaurantes que sirven la comida favorita del cliente, en azul otros restaurantes.
•Al seleccionar uno de los restaurantes, aparece un formulario a través del cual el cliente puede hacer una reservación para un máximo de 6 personas.
•Al hacer la reservación el cliente debe ingresar su tarjeta de crédito y debe recibir un mensaje con un código de confirmación.
•Con el código de confirmación, el cliente puede entrar a otra pantalla en la aplicación, en la cual puede anticipar la orden de cada comensal, eligiendo los platillos y bebidas del menú.
•Para cada platillo, puedo consultar los ingredientes, contenido calórico y una reseña histórica del mismo.
•Mientras el cliente captura la orden, la aplicación muestra el monto total de la cuenta.
•Al llegar al restaurante, el cliente muestra el código de barras al hostesspara que le asigne mesa y empiecen a preparar los alimentos que ordenó desde la aplicación.
•La aplicación ofrece también una encuesta de satisfacción del servicio y calificación de cada platillo.

58. 58
Restricciones
•Mis competidores ya están haciendo lo mismo, necesito tener al menos una parte de la aplicación en 30 días y seguir construyendo el resto en meses subsecuentes.
•Es posible que en los meses subsecuentes se definan más requerimientos.
•Puedo pagar una tarifa plana cada mes por los siguientes 6 meses. ¿Qué puedo obtener por mi dinero? ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

59. 59
¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Formemos equipos de 5 a 8 personas
Haremos un ejercicio para demostrar lo que empíricamente hacemos para resolver un problema.

60. 60
Cada equipo debe formular:
•Plan de trabajo del proyecto.
•Precio a facturar por mes.
•Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.
•Establecer un método de trabajo que asegure la productividad del equipo durante el desarrollo.
•NO QUIERO DOCUMENTACIÓN, QUIERO MI APLICACIÓN.
•Tenemos 20 minutos ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

61. 61
¿Qué puedo obtener por mi dinero? TIEMPO !!!
Veamoslo quehizocadaequipo

62. 62
Dirección Tradicional vs ScrumUna breve descripción de Scrum –Un método empírico
Grooming
Sprint
Planning
Sprint
Backlog
Product
Owner
Product
Vision
Sprint
Execution
Daily
Scrum
Sprint
Retrospective
Scrum Master
Product
Backlog
Potentially
Shippable
Product
Increment
Sprint
Review
Imágenesdisponiblesen:
http://www.innolution.com/resources

63. 63
¿Qué pasaría si trato de realizar una planeación detallada de este proyecto con un WBS, cronograma, análisis de riesgos y demás artefactos propios de un modelo tradicional de Dirección de Proyectos? ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

64. 64
Dirección Tradicional vs ScrumDirección Ágil de Proyectos
http://agilemanifesto.org/

65. 65
Dirección Tradicional vs ScrumDirección Tradicional de Proyectos
Iniciación
Planeación
Ejecución
Seguimiento y control
Cierre
Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

66. 66
ContextosdeaplicaciónPMTradicionalVSScrum
Costo
Tiempo
Alcance
Scrum
Costo
Alcance
Tiempo
Tradicional
FIJOS
VARIABLESDirección Tradicional vs ScrumContrastes

67. 67
Tradicional
•Medición del Valor Ganado ($$).
•Desempeño en función de la línea base.
•Compromisos con base en el plan. Scrum
•Medición de la “velocidad del equipo”.
•Desempeño en función del “desgaste del backlog”.
•Compromisos de acuerdo a la experiencia. Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

68. EnfoquePredictivovsEnfoqueAdaptativo
68
Tiempo
$$$
Costo de aplicar cambios al alcance
Tradicional
Scrum / ÁgilDirección Tradicional vs ScrumContrastes

69. 69
Paradigmas:ElDirectordeProyecto
•Con su equipo, define un plan de gestión del proyecto, manteniendo un “plan de vuelo” que busca en todo momento apegarse a la línea base.
•Mantiene control sobre las actividades y entregables del proyecto para asegurar el cumplimiento de objetivos.
•Es responsable del éxito o fracaso del proyecto. Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

70. 70
•Es responsable de asegurar que los involucrados se apeguen al proceso definido por Scrum y los guía para que cada quien asuma su rol.
•Ayuda al equipo Scrum para que este se auto- administre, eliminando las barreras que se presenten en el camino.
•Comparte la responsabilidad del proyecto con el ProductOwnery el equipo Scrum. Dirección Tradicional vs ScrumContrastesElScrumMaster

71. 71
•Más aplicable en proyectos de alcance definido.
•Proyectos primordialmente secuenciales.
•Gestiona la incertidumbre a través del control de cambios.
•Carga toda la autoridad y responsabilidad en el Director del Proyecto.
•Más aplicable en proyectos con alcance variable.
•Proyectos donde el producto requieraciclos rápidos de
•Abraza el cambio como factor de maximización del valor.
•Distribuye la responsabilidad entre el Scrum Master, el equipo Scrum y el ProductOwnerEnfoque ScrumEnfoqueTradicionalDirección Tradicional vs ScrumContrastes

72. 72
Roles y Responsabilidades de Directores de Proyecto y Scrum Masters

73. 73
Si bien no existe un estándar ampliamente aceptado de Scrum, las diferentes organizaciones y autores que lo soportan definen algunas habilidades que debe desarrollar un Scrum Master: Mike Cohn: Responsable, humilde, colaborativo, comprometido, influyente, experto. Scrum Study: Experto en Scrum, “servantleader”, moderador, resolver problemas, accesible, motivador, perceptivo, mentor, habilidades de coordinación, introspectivo. Roles y Responsabilidades de PMsy SMs

74. 74
PMCDF: Project Manager CompetencyDevelopmentFramework.
Provee un marco de referencia para la definición, evaluación y desarrollo de competencias del Director de Proyectos.
Define los elementos esenciales de las competencias e identifica aquellas que pueden tener mayor impacto en el desempeño del Director de Proyectos. Roles y Responsabilidades de PMsy SMs

75. 75
Según el PMCDF, las competencias de un Director de Proyectos se agrupan en tres dimensiones: Conocimiento (PMBOK), Desempeño y Personales. Desempeño
•Iniciando un proyecto
•Planeando un proyecto
•Ejecutando un proyecto
•Monitoreando y Controlando un proyecto
•Cerrando un proyectoPersonales
•Comunicando
•Liderando
•Administrando
•Habilidad Cognitiva
•Efectividad
•ProfesionalismoRoles y Responsabilidades de PMsy SMs

76. 76
Roles y Responsabilidades de PMsy SMsIniciando un Proyecto
CompetenciasIniciandoun Proyecto
Project Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
El proyecto está alineadocon los objetivos organizacionales y las necesidades del cliente.
+++
+
+++
++
El enunciado preliminar de alcance incluyelas necesidades y expectativas de los interesados.
+++
+
+++
++
Están claramente entendidos los riesgos de alto nivel, supuestos y restricciones.
+++
++
+++
++
Los interesados han sido identificados y sus necesidades han sido entendidas.
+++
++
+++
++
El Acta de Constitución de Proyecto ha sido elaborada.
+++
++
++
+

77. 77
Roles y Responsabilidades de PMsy SMsPlaneando un Proyecto
CompetenciasPlaneandoun Proyecto
Project Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
El alcance del proyecto ha sido acordado.
+++
El cronograma del proyecto ha sido aprobado.
+++
El presupuesto del proyecto ha sido aprobado.
+++
++
+++
++
Se tienen definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.
+++
++
+
+++
Las actividades de comunicación están acordadas.
+++
++
++
++
El proceso de gestión de calidad está establecido.
+++
++
++
++
El proceso integrado de controles de cambio está definido.
+++
El plan de compras está aprobado.
+++
+++
+
El plan de proyecto está aprobado.
+++

78. 78
Roles y Responsabilidades de PMsy SMsEjecutando un Proyecto
CompetenciasEjecutandoun Proyecto
Project Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
El alcance del proyecto ha sido logrado.
+++
++
+++
+++
Las expectativas de los interesados son gestionadas.
+++
+
+++
++
Los Recursos Humanos están gestionados.
+++
++
+++
La Calidad es gestionada de acuerdo al plan.
+++
++
+
+++
Los recursos materiales están gestionados.
++
++
+++
++

79. 79
Roles y Responsabilidades de PMsy SMsMonitoreo y Control de un Proyecto
Competenciasenel monitoreoy control de un Proyecto
Project Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
Se le da seguimiento al proyecto y se comunica el estatus a los interesados.
+++
++
+++
++
Los cambios al proyecto están gestionados.
+++
++
++
++
La calidad es monitoreada y controlada.
+++
+
+
+++
El riesgo es monitoreado y controlado.
+++
+
++
++
El equipo del proyecto está gestionado.
+++
++
+
++
Los contratosestángestionados.
+++
+
++
++

80. 80
Roles y Responsabilidades de PMsy SMsCerrando un Proyecto
Competenciasenel cierrede un Proyecto
Project Manager
Scrum Master
ProductOwner
EquipoScrum
Los entregables del proyecto están aceptados.
+++
+
+
+++
Los recursos del proyecto han sido liberados.
+++
+
+
+++
Las percepciones de los Interesados han sido medidas y analizadas.
+++
+
+++
+++
El proyecto ha sido formalmente cerrado.
+++
+
+++
+++

81. 81
Modelos de gobierno y extrapolación

82. 82
Proyectos, Programas y PortafoliosEl modelo del PMBOK
El PMBOK define los tres elementos y sugiere algunos patrones de interrelación

83. 83
Proyectos, Programas y PortafoliosAlgunos modelos Ágiles
1. Scaled Agile Framework –SAFe(www.scaledagileframework.com)
2. Disciplined Agile Delivery –DAD (www.disciplinedagiledelivery.com)

84. 84
Proyectos, Programas y PortafoliosSAFe Proyectos, Programas y PortafoliosAlgunos modelos Ágiles -SAFe
www.scaledagileframework.com

85. 85
Proyectos, Programas y PortafoliosDisciplinedAgile Delivery-DAD
•ModeloHíbridocreadoporScottW.AmbleryMarkLinesenelquepuedeencajarcualquierotraprácticaágil(Kanban,Scrum,XP,etc).
•Estableceestrategiasdeescalaciónbasadasenaspectosculturales,deprocesosyherramientas
•“Wefullyendorsethemanifesto,butitsoriginalsignatorieswereprimarilysoftwaredevelopers,softwaredevelopmentconsultants,orboth.Itislittlewonderthatthelanguageoftheirmanifestoshowsabiastowardssoftwaredevelopment,whichisoneofmanyareasofexpertiseinvolvedinthecompletesoftwaredeliverylifecycle”.
•ExplicitlyaddressArchitecture,DevOps,Governance,UX,businessprocessesandmayothersaspectsnotexplicitlycoveredbyscrum.
•https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/ambler/entry/why_disciplined_agile_delivery_dad?lang=en

86. La PMO con Scrum

87. Características
Procesos
Herramientas
•Tablerosyreportes
•Software

88. Procesos
Consisteeneldesarrollodedelolosprocesosqueelequipodeberáseguirparalaejecucióndelosproyectosdesuorganización.
Cadaorganizacióndeberádesarrollarsupropiométododetrabajo,adaptadoasusnecesidadesyculturapropias.Basadoenlamarcometodológicoquemejorseadapteasusprocesos:tradicional,ágilohíbrido.
•LosprocesosactualesdelaorganizaciónNOsedesechan,seadaptanyreaprovechan.
¿Quéhayquedesarrollar?
•Diagramasdeprocesos
•Manualdeprocesos
•Guíarápida
Completamentedocumentados,autorizadosydistribuidosenlaorganización.
Elpersonaldebesercapacitadoenelmodelodesarrollado.
88

89. Procesos
Algunos Ejemplos
89
Diagramas
de Procesos

90. Procesos
AlgunosEjemplos
90
GuíaRápida

91. Procesos
AlgunosEjemplos
91
GuíaRápidaenformadediagramadeprocesos

92. Herramientas
Laprácticaseapoyaconherramientasytécnicas.
Puedensermanuales:
•Formatos
•Plantillas
•Scrumboard
•Warroom
•ManualesyguíasOtecnológicas:
•Softwaredeescritorio
•Servidordeproyectos
•Dashboards
•Telecomunicaciones
92
•Otras:
•
•
•
•
•Otras:
•
•
•

93. Herramientas
AlgunosEjemplos
93
www.axosoft.com
www.scrumwise.com
www.icescrum.org (opensource)

94. Herramientas
AlgunosEjemplos
94
MS Project Server

95. Herramientas
AlgunosEjemplos
95
WarRoom

96. Diseño e Implementación
EstrategiadeImplementación
•Visióndeproducto
•ProjectCharter
Diseñodeprocesosyservicios
•ProductBacklog
•ScopeStatement
Diseñodelportafoliodeproyectos
•PortfolioBacklog
96

97. Visión de Producto
Análisis
De procesos, herramientas, capacidades y necesidades existentes
Implementación
De proceso diseñado a través de pilotos, changemanagementy deployment
Capacitación
En metodologías, herramientas y el proceso diseñado
Herramientas
De comunicación, reporteo, automatización y soporte a la práctica
Organización
Del modelo de gobierno, procesos y servicios de la PMO y plan de evolución
Diseño
De procesos, herramientas, roles y responsabilidades

98. ProductBacklog
Análisis de
Procesos
12 USP
Prioridad 1
Análisis de
Herramientas
16 USP
Prioridad 1
Análisis de
Capacidades
12 USP
Prioridad 2
Capacitación
Scrum
8 USP
Prioridad 1
Capacitación
Project Server
8 USP
Prioridad 3
Capacitación
Modelo Propio
8 USP
Prioridad 1
Diseño de
Procesos
48 USP
Prioridad 1
Diseño de
Herramientas
24 USP
Prioridad 1
Diseño de
Material para
Capacitación
12 USP
Prioridad 2
Prueba Piloto
24 USP
Prioridad 2
Change
Management
16 USP
Prioridad 1
Deployment
24 USP
Prioridad 1
Sharepoint
Server
8 USP
Prioridad 1
Guía Rápida
8 USP
Prioridad 2
Project Server
8 USP
Prioridad 3
Modelo de
Gobierno
48 USP
Prioridad 1
Procesos de
PMO
24 USP
Prioridad 1
Plan de
Evolución
12 USP
Prioridad 2

99. Análisis
Procesosactuales relacionados con la gestión de proyectos
•¿Qué se puede aprovechar?
•¿Qué se tiene que modificar?
Herramientas
•¿De cuáles dispongo?
•¿Cuáles requiero
•¿Qué presupuestotengo?
Capacidades
•Habilidades y competencias del personal involucrado
•Capacitación y coaching
Necesidades existentes
•Apoyo directivo
•¿Otras?
99

100. Capacitación
Metodologíasyherramientas
•PMI(REPs)
•Scrum(ScrumAlliance)
•Otros(ScrumStudy,Prince2,ISO21500,etc.)
Enelprocesodiseñado
•DesarrollarManualdecapacitación
•Manualdelinstructor
•Presencial
•On-line
•E-learning
100

101. Estrategia de CapacitaciónDiseñoRequerimiento
Capacitación Ejecutiva, Rol y responsabilidad como Sponsor
Capacitación Avanzada,
Coachde Dirección de Proyectos
Capacitación Intermedia, Dirige los esfuerzos, enfoque a tareas y personas
Capacitación Básica, principalmente
Táctica, enfocado a la tarea
Enfocado a generar Entendimientodel Proceso de Proyectos
Diseñados para crear Maestríaen la Gestión de Proyectos
Orientados a generar Dominiode las herramientas de planeación y control
Estructurados a desarrollar ConocimientoBásico de la Ejecución de ProyectosSponsor/ ProductOwnerDirector de Proyectos Senior/ ScrumProfessionalDirector de Proyecto/ ScrumMasterMiembros de Equipos de Proyecto/ Product DevelopersAudiencia Objetivo

102. Diseño
Deprocesos
•Métododegestióndeproyectosdelaorganización
•Ciclosdevidaestándar
•Marcometodológicoautilizarsegúnelproyecto
Herramientas
•Tecnológicas
Deescritorio
Colaborativas
•Notecnológicas
Rolesyresponsabilidades
•Enfuncióndelmétododesarrollado
•ActitudesvsAptitudes
102

103. Diseño
Rolesyresponsabilidades
•ActitudesvsAptitudes
•Plandedesarrollodecompetencias
103
Actitudes
Aptitudes
http://www.psicotest.com.mx/competian.php

104. Implementación
Piloto
•Objetivo:ponerapruebaelmétododesarrolladoylasherramientasimplementadas.
•Enunoomásproyectos,esnecesarioprobartodoslosprocesos.
Changemanagement
•Implementarmedidasparafacilitarelcambioorganizacional
•Utilizaraexpertos
ColaborarconáreasdeComunicaciónInternayRecursosHumanos
Deployment
•Arrancarelusodelmétododesarrolladoaplicadoatodoslosproyectosdelaorganización.
Puedeserparaproyectosencursoosóloparaproyectosnuevos.
104

105. Implementación
Changemanagement
105

106. Herramientas
Comunicación
Reporteo
AutomatizaciónSoportealapráctica
106

107. Organización
Delmodelodegobierno
•Diseñarlaestructuraorgánica,jerarquía,líneasdereportedirectoeindirectoyautoridaddelosrolesdefinidos.
ProcesosyserviciosdelaPMO
•DiseñarlaorientacióndelaPMO
Operativa,TácticaoEstratégica
•Diseñarserviciosyfunciones
Plandeevolución
•Acorto,medianoylargoplazo
Dependiendodelasfuncionesyservicios
Orientación
Marconormativo
107

108. Diseño de Procesos y Servicios
Estado Actual
Estado Deseado
Estado Ideal

109. Diseño de Procesos y Servicios

110. Diseño de Funciones y Servicios
Operativas
Tácticas
Estratégicas
Reportar el estatus de proyectos a la alta dirección.
Desarrollar e implementar una metodología estándar
Aconsejar a la alta dirección
Monitorear y controlar el desempeño de los proyectos
Desarrollar las competencias del personal incluyendo capacitación
Coordinación entre proyectos
Tomar el papel de mentor con los administradores de proyectos
Implementar y operar un sistema de información de gestión de proyectos
Desarrollar y mantener un tablero de desempeño de proyectos
Administrar el archivo de documentación de proyectos
Actuar como interface entre la administración y el cliente
Promover la administración de proyectos al interior de la organización
Administrar uno o más programas
Proveer herramientas de proyectos no estandarizadas
Monitorear y controlar el desempeño de la PMO
Llevar a cabo auditorías de proyectos
Asignar recursos a los proyectos
Participar en la Planeación Estratégica
Ejecutar tareas especializadas para los administradores de proyectos
Implementar y gestionar bases de datos de lecciones aprendidas
Administrar uno o más portafolios
Conducir revisiones post-proyecto
Implementar y gestionar bases de datos de riesgos
Identificar, seleccionar y priorizar nuevos proyectos
Conducir Scrumde Scrums
Reclutar, seleccionar, evaluar y determinar salarios de los administradores de proyectos
Gestionar los beneficios de los proyectos
Proveer relaciones laborales y ambientación en proyectos
Designar SM y Desarrolladores

111. Diseño del Portafolio de Proyectos
Utilizalaplantillaparadiseñartuportafoliodeproyectosestratégicos
111
Portfolio
Backlog

112. Plan de Evolución
112
A corto plazo
A mediano plazo
A largo plazo