Uberized - Unleash the Power of Innovation - Slides from Presentation at GFM ...
VivaldiPartners-SAP_CMOCIO_Report2015.PDF
1. Die Brücke zwischen CMO und CIO –
Rollenverteilung und Zusammenarbeit
in Zeiten des digitalen Wandels
2. 2 3
sowie in Europa Interviews geführt. Seit
drei Jahren veranstalten wir jährlich den
renommierten „Digital Darwinisim Summit“,
bei dem wir aufzeigen, wie Branchen
durch neue Technologien, insbesondere
aber durch den veränderten Umgang
der Menschen mit Technologie, maßge-
blich verändert werden. Durch unsere
Beratungsmandate haben wir eine weit-
reichende Expertise aufgebaut.
Mit dem vorliegenden Report möchten
wir unsere Erkenntnisse zusammenfassen
sowie neue und wertvolle Einblicke aus
der gemeinsamen Studie mit unserem
Partner SAP geben. Unser gemeinsames
Ziel war, die wesentlichen Einflüsse der
Digitalisierung heute besser zu verstehen –
insbesondere auf die Rolle und Zusammen-
arbeit der Marketing- und IT-Abteilungen.
Es gibt zu viele Herausforderungen, als
dass ich sie vollständig aufführen kann.
Einige möchte ich dennoch hier heraus
stellen. Unternehmen benötigen:
• Neue Methoden, um Konsumenten
und deren Nutzung von Technologie
im Alltag zu verstehen und neue
digitale Plattformen und Services,
um mit ihnen zu interagieren;
• Neue Geschäftsmodelle und frische
Ideen, wie sich Umsatz generieren
lässt – in einer Welt, in der die größten
Player vieler Branchen kaum noch
eigene physische Ausprägungsformen
besitzen;
• Neue Wege, um Prozesse radikal
zu beschleunigen und ganze
Unternehmen agiler und flexibler
betreiben zu können;
• Neue Mitarbeiter-Fähigkeiten – auch
im Leadership Team –, um Daten zu
analysieren und das Potenzial neuer
Technologien abwägen zu können;
• Ein neue Unternehmenskultur, um
sowohl eine Brücke zwischen dem
Kreativen und dem Analytischen als
auch zwischen dem Digitalen und
dem Menschlichen zu schlagen.
Meine Kollegen sind diesen und weiteren
Themen eindringlich nachgegangen und
haben dafür an bestehende Studien ange-
knüpft und die neuen Herausforderungen
mit einigen der visionärsten Marketing-
und IT-Executives aus einigen der wich-
tigsten Industrien im deutsch-sprachigen
Raum erörtert.
Die Studienteilnehmer waren bereit, ihre
Perspektiven, Ideen und Erfahrungen mit
uns zu teilen. Hierfür möchte ich mich –
im Namen der Vivaldi Partners Group
und SAP – herzlichst bedanken.
Ich bin überzeugt davon, dass dieser
Report für Sie genauso erkenntnisreich
und inspirierend zu lesen ist, wie es für
uns war, ihn zu erstellen.
Dr. Erich Joachimsthaler ist CEO und
Gründer der Vivaldi Partners Group. Er
lebt in New York City, arbeitet global an
anspruchsvollen Beratungsmandaten im
Bereich Brand, Marketing und Innovation
und ist Vordenker für Digitalstrategie.
Bekannt ist er zudem als Autor der
Fachbücher “Brand Leadership” und
“Hidden in Plain Sight.” sowie zahl-
reicher wissenschaftlicher Artikel, die u.a.
in Harvard Business Review und Forbes
erschienen sind.
Seine akademische Lehrtätigkeit umfasst
u.a. die Harvard Business School, IESE,
University of Virginia und Darden School
of Business.
Digitale Technologien, besonders mobile
Anwendungen, verändern den Alltag
nachhaltig. Dazu gehört, wie Menschen
ihren Tagesablauf gestalten, wie sie sich
ausdrücken und sich selbst wahrnehmen,
wie sie Beziehungen führen, wie sie neue
Dinge entdecken, wie sie Preise verglei-
chen, wie sie eine Auswahl treffen und
wie sie schließlich kaufen.
Diese Entwicklung rüttelt die Führungs
etagen auf – in Unternehmen sämtlicher
Branchen. Dabei verändern sich die
Gesetze des Wettbewerbs. Die fundamen
talen Prinzipien vieler Branchen und
Kategorien sind dem Wandel ausgesetzt.
Es ist, als wäre das Mittelalter mit Elektri
zität ausgestattet.
Der neue, mündige Verbraucher spielt
eine wesentliche Rolle – aber eben nicht
die einzige. In einer vernetzten Welt
erschafft alles Informationen und Daten –
Millionen von Verbrauchern, Milliarden
von Mobiltelefonen und eine explosions-
artig wachsende Anzahl vernetzter Geräte.
Dieser Tsunami von Daten führt dazu,
dass Unternehmen in Informationen
ertrinken, aber nach Wissen dursten, wie
der Zukunftsforscher John Naisbitt bereits
vor Jahren festgestellt hat.
Wir bei Vivaldi Partners helfen Unterneh-
men, die Herausforderungen der Digi-
talisierung zu meistern. In den vergan-
genen sechs Jahren haben wir hierzu
10.000 Verbraucher befragt und mit
hunderten Führungskräften in den USA
Technologie hatte stets starken Einfluss
auf die Geschäftswelt. Doch nie haben
technologische Veränderungen Unter-
nehmen vor so schwerwiegende Heraus-
forderungen gestellt wie heute. Nie zuvor
war eine lang etablierte Position am Markt
unbedeutender. Es sind nicht mehr die
großen Unternehmen, welche die kleinen
verdrängen. Heute sind es die smarten
Unternehmen, die die komplexen und
trägen besiegen.
Wir werden Zeuge einer Zeit, in der sich
Unternehmen, Individuen und die Gesell-
schaft mit unvergleichlicher Geschwindig-
keit verändern. In den letzten fünfzig
Jahren gab es nur drei Zeiträume, in
denen die Entwicklung und der Einsatz
von Technologie derartige Auswirkungen
hatten und in denen ganze Branchen
und Unternehmen neu geschaffen oder
gänzlich verändert wurden.
In diesem Zuge ändert sich, wie Unter-
nehmen organisiert sind, wie sie im Wett-
bewerb agieren und wie sie innovieren,
wachsen und Profitabilität erzielen.
Zwei dieser Zeiträume liegen bereits hinter
uns. Heute stehen wir am Anfang der
dritten Periode. In den 1960ern und
1970ern kamen teure Großrechner auf den
Markt, die es global agierenden Konzernen
ermöglichten, ihre Kernaufgaben zu auto-
matisieren und Prozesse zu standardi
sieren. Die Rechner schrumpften und
wurden so zu dem, was wir heute als
Personal Computer kennen. Konzernen
gelang es, enorme Effizienz- und Produk‑
tivitätsgewinne zu erzielen.
Die zweite Ära erreichte ihren Höhepunkt
Anfang der 1990er, als Tim Berners-Lee
den ersten Web Server in einem wissen-
schaftlichen Forschungszentrum der
Schweiz einrichtete: Der Beginn des
Internets.
Das Internet eröffnete schlagartig eine all-
gegenwärtige, günstige Form der globalen
Konnektivität. Es ermöglichte Unternehmen,
sich direkt zu vernetzen und weltweit
effektiver mit Kunden, Zulieferern und
Partnern zu interagieren. Neue Unter
nehmen und Geschäftsmodelle konnten
auf Basis neuer elektronischer Marktplätze
entstehen: Die Geburtsstunde des
e-Commerce. Der zweite Zeitraum brachte
erneut Produktivität und Wachstum.
Nunmehr stehen wir am Beginn einer
dritten Ära. Aber im Gegensatz zu den
vorangegangenen Perioden ist Technologie
diesmal nicht nur ein Schlüsselelement
für Unternehmen oder bloßes Bindeglied
zwischen Objekten, Produkten und Pro-
zessen. Vielmehr führt Technologieeinsatz
heute vor allem zu einer Ermächtigung
der Kunden. Über 39 % der Weltbevölker-
ung nutzen das Internet, während es
1995 noch weniger als ein Prozent war.
Mehr als 73 % der Konsumenten nutzen
Mobiltelefone und 87 % der Millennials
geben an, dass sie ihr Smartphone immer
bei sich haben.
vorwort
von Erich Joachimsthaler, CEO, Vivaldi Partners Group
3. 54
inhaltsverzeichnis
Hintergrund und Methodik ........................................................................................................................ 6
Teilnehmerverzeichnis ............................................................................................................................... 7
Selbsteinschätzung von CMO/CIO Tandems (Auszug) ................................................................................ 8
Die 5 C des digitalen Wandels ................................................................................................................... 9
Customer ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10
CMO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14
CIO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18
Capabilities ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
Collaboration ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26
Fallbeispiel: Digitale Transformation des FC Bayern München................................................................... 30
Implikationen und Ausblick �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
Über die Vivaldi Partners Group............................................................................................................... 36
Über SAP ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
“Dedicated to all who choose to build bridges rather than silos, who put
personal agendas aside to team up, and who understand that trust is
the ultimate human currency.”
Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe, SAP-Vorstandssprecher (2014)
4. 6 7
Marke CMO Perspektive
Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus
Marketing- Markenfunktionen*
CIO Perspektive
Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus
IT- Business Intelligence Operationsfunktionen*
Allianz Joseph Kumar Gross
Head of Group Market Management
Dr. Christof Mascher
COO
BMW Dr. Steven Althaus
Director Brand Management BMW and
Marketing Services BMW Group
Dr. Hartmut Wagner
VP Information Management
Commerzbank Anja Stolz
Head of Marketing Communications Private Clients
E.ON Josef Nelles
VP External Communications Brand Management
Edgar Aschenbrenner
CIO E.ON SE and Chairman of the Management Board of
E.ON Business Services GmbH
FC Bayern München Benjamin Steen
Head of Digital Projects and CRM
Michael Fichtner
Head of IT
Globus SB-Warenhaus Julia Porath
Former CMO
Dr. Ralf Jung
Departmental Head of Innovation FE
ImmobilienScout24 Andreas Assum
VP Marketing, Member of the Executive Board
Andreas Hankel
VP Technology, Member of the Executive Board
Lonza Dominik Werner
Head of Corporate Communications
Dr. Diane Bitzel
Head of IT
MAN Truck Bus Björn Loose
Head of Marketing
Dr. Andreas Feil
VP IT Sales, Marketing Aftersales
Migros Roman Reichelt
Head of “Migros“ Brand Marketing
Dominic Bossard
Head of BI Solutions, Migros IT-Services
Otto Bock HealthCare Christin Gunkel
CMO
Mike König
Global Head of IT
Ricardo Group Lars Hanf
Head of Marketing
SIX Dr. Alain Bichsel
Head of Corporate Communications
Chris Landis
CEO ad interim SIX Swiss Exchange, (Former CIO)
Swarovski Thibaud Gigandet
Senior VP Brand Management
Swiss Post Solutions Dr. Sandro Principe
Head of Strategic Marketing Sales,
Member of the Executive Board
Tank Rast Oliver Hopf
Head of Brand Management
Gerhard Göttert
CIO
Zurich Insurance Group Carine Andrey Marek
CMO Austria
Andreas Heidl
COO Austria
Teilnehmerverzeichnis
Übersicht
Bei der Auswahl der Studienteilnehmer wurden oberste Führungskräfte aus den Bereichen Marketing bzw. Markenführung und IT
unter den Begriffen CMO und CIO zusammengefasst, um den unterschiedlichen Organisationsstrukturen der betrachteten
Unternehmen Rechnung zu tragen. Entsprechend wurde darauf verzichtet, sich einzig auf Teilnehmer aus der Vorstandsebene zu
beschränken, da die faktische Schnittstelle zwischen IT und Marketing sehr unterschiedlich in den Führungsebenen verankert ist.
Ebenfalls sollte darauf hingewiesen werden, dass die relevante Marketing- oder IT-Perspektive sehr unterschiedlich in spezifische
Fachbereiche integriert sind. Bis auf einige Ausnahmen konnte die Marketing- und die IT-Sicht in nahezu allen Firmen durch die
Teilnehmer repräsentiert werden.
Als Unternehmensberatung für Wachs‑
tumsstrategien im Kontext der Digitali-
sierung arbeitet die Vivaldi Partners Group
tagtäglich mit Marketingverantwortlichen
zusammen, die nach neuen Wegen suchen,
um ihre Marken im digitalen Zeitalter
erfolgreich zu positionieren und zu führen.
„Digitales Marketing“ ist der Begriff der
Stunde und impliziert bereits, dass hier
zwei Bereiche aufeinandertreffen, die tradi-
tionell wenig gemein haben: Marketing
und IT – auf oberster Unternehmensebene
repräsentiert durch den Chief Marketing
Officer (CMO) und den Chief Information
Officer (CIO). In einer Vielzahl von Studien
sind bislang die Perspektiven von CMOs
und CIOs und ihrer jeweiligen Funktions
bereiche isoliert beleuchtet worden. Die
Vivaldi Partners Group hat zuletzt 2014
mit der Studie „THE CHANGING ROLE
OF THE CMO“ den Wandel und die
aktuellen Herausforderungen an CMOs
in Europa sowie den USA beleuchtet.
Die Schnittstelle der beiden Bereiche
gewinnt in der Fachwelt ebenfalls an Inter-
esse. Die Mehrheit der bisher dazu verfüg-
baren Studien versucht dabei, verschie
dene Teilaspekte der Zusammenarbeit
zwischen CMO und CIO zu quantifizieren.
Im Gegensatz dazu hat sich die vorliegende
Studie zum Ziel gesetzt, das CMO-CIO-
Tandem anhand explorativer, umfassender
Interviews qualitativ zu untersuchen. Auf
diesem Wege konnten die Autoren konkrete
Erfolgskonzepte aufdecken und unter-
schiedliche Strategien der Zusammen-
arbeit identifizieren.
Das Besondere an dieser Studie ist zudem,
dass es den Autoren gelungen ist, die
Marketing- und die IT-Schnittstelle in
denselben Unternehmen von beiden
Seiten zu beleuchten und hierzu mit den
verantwortlichen CMOs und CIOs zu
sprechen. Dadurch ist es gelungen, sowohl
die Gemeinsamkeiten in der Wahrneh
mung des Zusammenspiels als auch die
jeweiligen Positionen und klaren Abgren
zungen tiefer und besser darzustellen als
dies durch quantitative Studien sonst der
Fall ist.
Die Teilnehmer der Studie setzen sich
zusammen aus CMOs und CIOs führender
Unternehmen in den wichtigsten Indus-
trien der DACH-Region bspw. aus den
Bereichen Automobil, Finanzdienstleistun
gen, Handel, Pharma sowie Online Pure
Players und mehr. Mit 30 interviewten
Teilnehmern versteht sich diese Studie
nicht als repräsentativ.
Der vorliegende Report richtet sich in
erster Linie an Führungskräfte aus dem
Marketing- und dem IT-/Technologie
bereich. Er ist jedoch darüber hinaus
ebenfalls relevant für CEOs, die nach
konkreten Ansatz-punkten suchen, beide
Bereiche besser aufeinander abzustimmen.
Wir freuen uns, im Folgenden die
Erkenntnisse unserer Studie zusammen-
fassend vorzustellen und Ihnen hiermit
eine inspirierende Perspektive aufzeigen
zu können.
Unser Dank gilt abschließend allen
Studienteilnehmern für ihre Zeit, die
spannenden Einblicke und das Ver-
trauen, das sie uns geschenkt haben.
Wir bedanken uns ebenfalls bei SAP
Deutschland für die Unterstützung
dieser Studie.
Hintergrund und Methodik
Einordnung in den fachlichen Diskurs
* Alle Jobtitel entsprechen der Rolle der Teilnehmer zum Zeitpunkt des Interviews
Zugehörigkeit im Folgenden gekennzeichnet durch M und I
5. 9
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
8
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Die 5 C des digitalen Wandels
Veränderungen in 5 Kernbereichen
Der Wandel in der Beziehung erfasst nicht nur die beiden Funktionen von CMO und CIO. Die sich ändernden Rahmen
bedingungen, Ursache- und Wirkungszusammenhänge beeinflussen auch maßgeblich drei weitere Bereiche über alle
teilnehmenden Top-Entscheider hinweg.
SWOT-Team
Wingman
Waldorf StettlerEnge Verbündete
Gesunde Reibung
Gleichgewichtete
Entkoppelt
Hassliebe
Zwangsehe
Staffellauf
Pragmatisch
Wohlwollende Koexistenz
Kross-funktionalesTeam
Partnerschaft
Gemeinsamer Spirit im Business
Partnerschaftlich
Perfekter Partner
Spannende und dynamische
Zusammenarbeit
Selbsteinschätzung der CMO/CIO-Tandems
Die Zusammenarbeit von CMOs und CIOs hat sich über die vergangen fünf Jahre stark gewandelt und wird sich – so
die einstimmige Meinung der Teilnehmer beider fachlicher Lager – weiter annähern. Die spontanen Assoziationen und
Begrifflichkeiten der Zusammenarbeit spiegeln bereits heute in den meisten Fällen ein positives Zusammenspiel wider.
Drei Wege dem Always-On-Kunden zu begegnen
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekt des Wandels
Transformation der internen Fähigkeiten
Prinzipien der Zusammenarbeit
Der Kunde – always-on und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
6. 11
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
10
Always-On
Der neue Kunde ist always-on. Und er
verändert alles.
Bereits im vergangenen Jahr bezifferte
die Vivaldi Partners Group den Anteil
der sogenannten Always-On Consumers
(AOC) auf 48 % der US-amerikanischen
Bevölkerung. Demnach hat sich dieser
Wert dort innerhalb von vier Jahren ver-
doppelt.
Bei den AOCs handelt es sich um
Personen, die mehrmals am Tag, über
mehrere unterschiedliche Geräte an
mehreren unterschiedlichen Orten online
verbunden sind. Sie nutzen digitale
Technologien und soziale Medien, um
sich mit ihrem Umfeld aus Menschen
und Marken zu verbinden und in einen
gegenseitigen Austausch zu treten.
Wechselseitiger Austausch
Sie tun dabei aktiv ihre eigene Meinung
kund und teilen ihre Erlebnisse verstärkt
ihrem persönlichen sozialen Netzwerk aus
Familie, Freunden und Arbeitskollegen
über digitale Plattformen mit.
In diesem Zusammenhang kristallisiert
sich eine neue Erwartungshaltung der
Kunden gegenüber Marken und Unter
nehmen heraus, die den digitalen Wandel
entscheidend vorantreibt.
AOCs erwarten eine große Produktaus‑
wahl, Flexibilität, maßgeschneiderte
Angebote, eine hohe Reaktionsgeschwin
digkeit und eine klare Preistransparenz.
Sie suchen nach Informationen, die in
ihrem alltäglichen Leben einen praktischen
Nutzen bieten und sind weniger empfän-
glich für ungerichtete Werbebotschaften.
„Der Veränderungsbedarf für uns
entsteht vor allem aus den veränderten
Kundenerwartungen“
Josef Nelles, E.ON (M)
Neue Customer Journey
Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf
den Kaufentscheidungsprozess. Anstelle
eines linearen Pfades von der Informations-
aufnahme zum Kaufabschluss durchlaufen
Kunden eine zunehmend individuelle
„Reise“mit unterschiedlichen Kontakt
punkten, an denen sie Informationen zu
den für sie relevanten Angeboten selektiv
aufnehmen.
Sie schaffen so die Grundlage zur Ent
scheidung für oder gegen den Kauf, den
Wiederkauf oder sogar die Entscheidung,
eine Marke zu empfehlen oder nicht.
„Die Customer Journey und der Kunden-
lebenszyklus verändern sich grundlegend.
Die Anzahl der Berührungspunkte nimmt
drastisch zu. Gleichzeitig steigt die
Erwartung der Kunden an Konsistenz und
Konnektivität über alle Geräte und Kanäle
hinweg.“
Steven Althaus, BMW (M)
Digitale Ökosysteme
Eine besonders wichtige Rolle nimmt dabei
das digitale Ökosystem der Kunden ein.
Neue „smarte“ Endgeräte mit einer Viel-
zahl an Sensoren, wie bspw. GPS, Bewe
gungssensoren und Kameras bis hin zu
Messgeräten für Fitness und Gesundheit,
generieren große Mengen persönlicher
Daten.
Neue digitale Plattformen und Netzwerke
erlauben es Kunden und Konsumenten
diese Daten vielseitig zu nutzen.
Unternehmen stehen heute vor der
Herausforderung, in diesem Ökosystem
einen klaren Mehrwert zu bieten und die
eigene(n) Marke(n) wertstiftend in den
digitalen Alltag der Kunden zu integrieren.
Welche gravierenden Folgen dies hat,
illustriert das Beispiel BMW.
CUSTOMER
Das digitale
Ökosystem des Kunden
Plattformen
Netzwerke
Sensoren
Devices
(persönliche)
Daten
Customer
Der Kunde ist „always-on“ und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
“Wir beobachten, dass sich im Leben unserer Kunden zusammenhängende, digitale Ökosysteme
bilden. Um erfolgreich zu bleiben, muss es uns gelingen, unsere Produkte und Services an diese
Ökosysteme anzupassen. Entscheidend dafür: Fähigkeiten, Daten aus Connected bzw. Smart Devices
zusammenführen und nutzen zu können.”
Dr. Christof Mascher, COO, Allianz SE
7. 12 13
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Mit der Submarke BMW i integriert sich
der Automobilkonzern nahtlos in die digi-
tale Lebenswelt der Autofahrer.
Neben den beiden Modellen i3 und i8
werden hier alle Dienstleistungen
gebündelt, welche die neuen Mobilitäts‑
anforderungen der Always-On-Kunden
adressieren.
Der Carsharing Dienst DriveNow, der
Parkplatz Dienst ParkNow und die App
Life360 sind erfolgreiche Elemente
dieses verknüpften Ansatzes, das dem
Ökosystem des Kunden ein Ökosystem
der Marke gegenüberstellt.
Um Anknüpfungspunkte für die Marke
im digitalen Ökosystem der Kunden
ermitteln zu können, ist es entscheidend,
grundlegend zu verstehen, wie sie mit
ihrem digitalen Umfeld interagieren.
Ziel ist es dabei die zugrundeliegenden
Bedürnisse, Hemmnisse, Ziele und
Frustrationsmomente aus Sicht der
Kunden zu verstehen und diesen mit
relevanten Angeboten zu begegnen.
„Wir wollen wissen, wie unsere Kunden
ticken, und ihre Bedürfnisse kennen.
Dafür ist der Einsatz digitaler Tools und
Aktivitäten ein Schlüsselelement.
Digitalisierung ist folglich für E.ON ein
Trend, der nahezu alle Geschäftsbereiche
durchdringt.“
Edgar Aschenbrenner,
E.ON (I)
Kundenbeziehung
Um den Kunden in seinem zunehmend
digitalisierten Alltag erfolgreich zu
erreichen, müssen Marketing und
Informationstechenologie zwangsläufig
näher zusammenrücken.
Nur so lassen sich nachhaltige, indivi-
duelle Kundenbeziehungen aufbauen,
die für Marken bzw. Unternehmen einen
zunehmend bedeutenden Wert darstellen.
„Die Customer Relationship ist unser
größtes Asset.
Im Zuge der Digitalisierung haben wir nun
die Möglichkeit, diese Beziehung weiter
auszubauen.“
Anja Stolz,
Commerzbank (M)
„Kunden nutzen verstärkt digitale Plattformen als
Kontaktpunkte zu unserer Marke und unseren
Angeboten. Diese Digitalisierung der Customer
Journey bedingt natürlich, dass Marketing und
Technologie näher zusammenrücken.“
Andreas Heidl,
COO Austria, Zurich Insurance Group
„Es gibt eine Wechselwirkung: Durch unsere
digitalen Marketingsysteme können wir die
Customer Journey für verschiedene Segmente im
Detail analysieren. Das liefert wiederum Insights
für neue digitale Entwicklungen.“
Carine Andrey Marek,
CMO Austria, Zurich Insurance Group
CUSTOMER
8. 14
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Schnittstelle zum Kunden
Aufbau und Pflege der Kundenbeziehung
sind traditionell Aufgaben des Marketings.
„Im Marketing haben wir die Schnittstelle
mit dem Kunden. Das Unternehmen
auf die Digitalisierung einzustellen und
das entsprechende Bewusstsein für die
Kundenbedürfnisse zu schaffen, ist in
erster Linie eine Leadership-Aufgabe des
CMO.“
Julia Porath, Globus Warenhaus (M)
Es entspricht daher auch dem Selbst
verständnis der CMOs, die Digitalisierung
der Kundenbeziehung im Unternehmen
greifbarer zu machen.
Um dem digitalen Always-On-Kunden
begegnen zu können, setzen auch CMOs
in ihrem Fachbereich zunehmend digitale
Technologien ein.
So gelingt es, Kunden personalisiert und
in Echtzeit anzusprechen, relevante
Angebote zu unterbreiten und Produkte
und Services bereitzustellen, die sich naht-
los in ihr digitales Ökosystem einfügen.
Speziell CRM-Lösungen werden von CMOs
bevorzugt eingesetzt, um eine umfassen-
dere Erfolgskontrolle und Steuerbarkeit
der Marketingaktivitäten über alle Inter-
aktionspunkte hinweg erzielen zu können.
Durch den zunehmend auch nachweis-
baren Beitrag zur Unternehmensleistung
gewinnt der Fachbereich Marketing
entsprechend an Bedeutung.
„Der Einfluss des Marketings auf den
Unternehmenserfolg war in der Vergan-
genheit fast ausschließlich mittelbar
nachzuweisen. Heute können wir präzise
darstellen, wie ein Abschluss zustande
gekommen ist, wie viel er gekostet hat,
usw.“
Anja Stolz, Commerzbank (M)
Die stereotype Vorstellung vom „kreativen
Menschen für die bunten Werbeanzeigen“
oder vom allgemeinen „abstrakten Sprach-
rohr“ ist folglich längst überholt. An dessen
Stelle treten drei neue Rollen, die sich aus
den Aussagen der Studienteilnehmer
ableiten lassen und von CMOs heute in
unterschiedlichem Maße ausgefüllt
werden.
Diese drei Ausprägungsformen nutzen
unterschiedliche Strategien, um sich auf
den Kunden einzustellen. Entsprechend
unterschiedlich gestalten sich auch ihr
eigener Einsatz von Technologie und die
spezifische Schnittstelle zum CIO.
1. Der Chief Communications Officer
nutzt digitale Technologie vornehmlich als
neuen Kanal, der es ihm ermöglicht, eine
stärker zielgerichtete Kommunikation zu
betreiben. Das Hauptaugenmerk liegt
darauf, die Marke konsistent im dyna-
mischen Umfeld der digitalen Kommu
nikation mit einer erhöhten Anzahl
relevanter Anspruchsgruppen zu führen,
zu denen neben Kunden auch Mitarbeiter,
Geschäftspartner sowie die breite Öffent
lichkeit gehören.
„Für mich ist das Thema „Digital“ vor
allem ein Kanal-Thema. Neu an diesen
Kanälen ist, dass hier ein Dialog mit und
innerhalb der Zielgruppen stattfindet.
Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen,
dass die Botschaften der Marke
konsistent und wirksam in diesen Dialog
einfließen.“
Dr. Alain Bichsel, SIX (M)
15
CMO
Markenerlebnis
Marken-
positionierung
Kampagnen-
management
Chief Revenue Officer
Der Weichensteller
•• Kombiniert Marketing und Sales
Perspektive
•• Arbeitet mit dem CIO an der Ent-
wicklung und Implementierung
des CRM Systems und der Ent-
wicklung der zugrundeliegenden
Prozesse
Der Innovator
•• Definiert die Rolle der Marke im
digitalen Ökosystem der Kunden
•• Arbeitet mit dem CIO daran, Kon-
text-Daten aus Smart Meters /
Devices zu erheben und auszu
werten und neue digitale
Geschäftsmodelle zu entwickeln
Chief Communications Officer
Der Botschafter
•• Verankert Markenpositionierung
mittels Werbung und PR zielgeri-
chtet in den Anspruchsgruppen
•• Arbeitet mit dem CIO an der kon-
sistenten Bewirtschaftung digitaler
Kanäle (speziell Social Media)
Chief Growth Officer
Quo Vadis
CMO?
CMO
Drei Wege, dem Always-On-Kunden zu begegnen
“Marketing ist nicht nur ein abstraktes Sprachrohr oder eine Forschungseinrichtung, um Insights
zu generieren. Marketing ist der direkte Weg in die Kaufentscheidung. Dabei geht es um messbare
Beeinflussung von Verhalten.”
Roman Reichelt, Migros, Head of “Migros” Brand Marketing
9. 16 17
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
2. Der Chief Revenue Officer
kombiniert die Marketing- und Sales-
Perspektive, wobei CRM das verbindende
Element darstellt. Der Fokus liegt darauf,
unternehmensintern die entsprechenden
Prozesse an dieser Schnittstelle zu opti-
mieren und die interne Infrastruktur zu
einem Wettbewerbsvorteil auszubauen.
„Das Thema CRM kann viel stärker durch
Marketing und Sales getrieben werden,
wenn diese beiden Funktionen in der Orga
nisation nicht getrennt werden. Eine
bessere Bezeichnung für die leitende
Funktion darüber wäre eigentlich „Chief
Revenue Officer“ und nicht unbedingt
CMO.“
Dr. Sandro Principe,
Swiss Post Solutions (M)
3. Der Chief Growth Office
verfolgt die Ermittlung neuer Wachstums
potenziale im Digitalen Ökosystem der
Kunden. Die transformative Neugestaltung
von Produkten und Services ist dabei nur
durch eine enge Zusammenarbeit mit der
Technologieseite möglich.
„Digitale Transformation umfasst die Ent-
wicklung neuer Geschäftsmodelle und
eine Neugestaltung der Wertschöpfungs-
kette. Die Schnittstelle zwischen Marketing
und IT bzw. Operations nimmt dabei eine
zentrale Rolle ein. Das erfordert neues
Fachwissen und Führungskompetenz
im Umgang mit den vielfältigen Stake
holdern.“
Joseph Kumar Gross, Allianz (M)
Anforderungen
In allen drei Ausprägungsformen ist die
Rolle des CMO damit wesentlich analyti
scher und zunehmend datengestützt. Die
verstärkte Nutzung digitaler Technologie
erfordert in vielen Fällen eine enge
Verzahnung mit dem CIO. Der CMO steht
vor zwei zentralen Anforderungen:
Einerseits gehört es in den Verantwortungs-
bereich des CMO, den Technologieeinsatz
konsequent auf den Kunden auszurichten
und hierfür die kontextspezifischen
Kundenbedürfnisse im Detail zu kennen
und zu verstehen.
Er muss dabei auch einen internen
Wandel vorantreiben, und sicherstellen,
dass das Unternehmen mit der Verände
rungsgeschwindigkeit Schritt hält, mit der
sich das Verhalten und die Bedürfnisse
der Always-On-Kunden verändern.
Daher muss der CMO heute zusätzlich
auch die zugrundeliegenden Prozesse
und den erforderlichen Integrationsauf
wand von Technologielösungen kennen
und verstehen. Nur so kann es ihm
gelingen, den Mehrwert strategischer
Maßnahmen auch in Hinblick auf die
zunehmend komplexe Realisierbarkeit
erfolgreich zu beurteilen und zu planen.
„Wir sind es in der IT gewohnt, in
klaren Geschäftsprozessen zu denken.
Marketing und Kommunikation sind
allerdings wesentlich unschärfer. Hier
sind beide Seiten gefordert, gemeinsam
eindeutige und zweckmäßige Anforde
rungen und Messkriterien zu erarbeiten.“
Mike König, Otto Bock HealthCare (I) „Wichtig im Marketing sehe ich heute die
Transferleistung: Welche Kunden können wir
durch neue technische Lösungen gewinnen?“
Gerhard Göttert,
CIO, Tank Rast
„Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie
sich unsere Kunden als digitale Personen
vorstellen können, und wie diese sich in sozialen
Netzen verhalten, welche Geräte sie verwenden,
welche Apps sie nutzen etc.“
Oliver Hopf,
Head of Brand Management, Tank Rast
CMO
10. 18 19
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Geschwindigkeit
Durch die stärkere Verzahnung zwischen
Marketing und IT erhöht sich der Business
Fokus des CIO. Daraus ergeben sich neue
Erwartungen an eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit.
„Gerade bei innovativen Themen, wie
bspw. mobiler Kommunikation, benötigen
wir die IT in der Rolle eines starken
Partners, der darüber hinaus auch eigene
Anstöße liefert.“
Dominik Werner, Lonza (M)
Zum einen verändert sich der Anspruch
an die Geschwindigkeit im Rahmen der
Digitalisierung. Die sich kontinuierlichen
wandelnden Bedürfnisse des AOC
machen es erforderlich, kurzfristig und
flexibel handeln zu können und Techno-
logien im Marketing iterativ zu entwickeln
und zu implementieren und dabei konti-
nuierlich den Wert für die Kundenbezie
hung zu evaluieren.
„Je mehr man sich mit den Kunden
bedürfnissen beschäftigt, desto
vielfältiger und komplexer werden die
Anforderungen. In diesem dynamischen
Umfeld muss man auch bereit sein
auszuprobieren und dann auch zu
verwerfen, was nicht funktioniert.“
Joseph Kumar Gross, Allianz SE (M)
Das umfasst bspw. die Fähigkeit Micro
services zu entwickeln, zunächst mit
eingeschränkter Funktionalität und
Integrationstiefe und diese sukzessive
auszubauen.
Bimodale IT
Weiterhin behalten klassische IT-Aufgaben
rund um die Themen Stabilität, Robust
heit und Sicherheit eine hohe Bedeutung
für den CIO. Auf diesem Gebiet sind auf-
grund der umfassenden Integrationstiefe
und -komplexität in der Regel nur lang
same Veränderungen möglich.
Die grundlegende Herausforderung
besteht somit für den CIO darin, einen
Spagat zu vollziehen, den Gartner als
„bimodale IT“ definiert hat.
Demnach stehen CIOs vor der Herausfor-
derung, die beiden Modi „Stabilität“
(Modus 1, klassische Enterprise IT) und
„Agilität“ (Modus 2, Digitalisierung) par-
allel zueinander in der Organisation zu
etablieren.
Gartner warnt in diesem Zusammenhang
vor dem „Stuck in the Middle“- Phänomen,
bei dem die beiden Modi ungeschützt
voneinander verschmelzen und somit
den Nutzen des Konzeptes verlieren.
Nach aktuellen Gartner-Prognosen werden
2017 75 % aller Organisatonen eine
bimodale IT eingeführt haben.
„Das Verständnis, welchen Beitrag IT
zum Unternehmenserfolg leistet, muss
sich verändern. Ja, Teil unserer Aufgabe
ist es zu gewährleisten, dass die Basis-
infrastruktur zuverlässig funktioniert –
eine Commodity sozusagen. Aber gerade
in der Zusammenarbeit mit dem
Marketing schaffen wir auch wichtige
strategische Grundagen für dauerhaften
Unternehmenserfolg.“
Mike König, Otto Bock HealthCare (I)
Neben dem Anspruch an Agilität verän-
dert sich auch der Anspruch an den CIO
selbst, Impulse zu setzen und eine Füh
rungsrolle an der Schnittstelle zwischen
IT und Marketing einzunehmen.
„Wir haben Freiheitsgrade auf der
Technologieseite. Im Gegenzug müssen
wir den Nachweis erbringen, dass
unsere Projekte einen Mehrwert für das
Geschäft bieten. Dabei gehen wir immer
mal wieder als IT in den Lead – auch,
wenn es sich oftmals gar nicht um
klassische IT-Projekte zu Effizienz oder
Kostenreduktion handelt, sondern um
Wachstum und Umsatzsteigerung.“
Gerhard Göttert, Tank Rast (I)
Cio
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekten des Wandels
Architekt des Wandels
•• Impulsgeber im Unternehmen
•• Antizipiert Chancen aus der
Digitalisierung für den Business-
bzw. Kundennutzen
•• Stellt Business Cases für Wachs-
tumsprojekte auf
Beschleuniger
•• Weitestgehend agil, schnelle
Reaktion auf Veränderungen
•• Reflektiert Anforderungen aus
dem Business bzw. Marketing
und entwickelt Lösungen ent-
sprechend der erforderlichen
Integrationstiefe
Infrastruktur-Entwickler
•• Verantwortlich für Bereitstellung
der IT-Infrastruktur und das
Schwerpunktthema Kostenopti-
mierung
•• Stellt tiefe und robuste Prozessinte-
gration sicher und verfolgt dabei
sequenziell das Wasserfall-Prinzip
KlassischeIT
!
Gefahr durch
„Stuck in the Middle”
Digitalisierung
CIO
“Wir entwickeln uns in Richtung bimodaler IT, d. h. wir differenzieren zwischen klassischer IT, die sich
mit Themen wie ERP befasst, und Digitalisierung, die ein hohes Maß an Agilität benötigt.”
Dr. Diane Bitzel, Head of IT, Lonza
11. 20 21
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Entwicklungsstufen
Vor diesem Hintergrund lässt sich ein
Entwicklungspfad in drei Abstufungen
beschreiben:
Der Infrastruktur-Entwickler beschreibt
die traditionelle Ausgangsrolle des CIO.
In der Rolle eines internen Dienstleisters
stellt er die grundlegende Technologie
bereit, die von der Business-Seite benötigt
wird. Sein Hauptaugenmerk liegt darauf,
die Stabilität der IT-Systeme langfristig zu
sichern und deren Effizienz kontinuierlich
zu steigern.
In der Rolle des Beschleunigers erhöht
der CIO die Agilität der IT-Abteilung. Er
vereinfacht die Legacy- Umgebung und
entwickelt gleichzeitig Innovationen im
Kontext von Digitalisierung und Big Data.
In dieser Entwicklungsstufe besteht gleich
zeitig auch die größte Gefahr durch das
„Stuck in the Middle“-Phänomen.
Als Architekt des Wandels können CIOs
bezeichnet werden, welche die Entwicklung
neuer digitaler Geschäftsmodelle aktiv
vorantreiben. An diesem Punkt ist eine
klare Trennung zwischen träger Enterprise
IT und Digitalisierungsthemen erforderlich,
um auf beiden Ebenen den unterschiedli-
chen Entwicklungszyklen Rechnung zu
tragen.
Darüber hinaus hat der CIO in dieser Rolle
die Aufgabe, das Technologieverständnis
in den Fachbereichen respektive im
Marketing auszubauen und die
IT-Roadmap gemeinsam zu entwickeln.
„Wir wollen natürlich dabei helfen, die
IT-Savviness in den Businessfunktionen
zu erhöhen. Dies würde es dem CIO
erlauben, den Fokus verstärkt auf
Governance- und Security-Themen zu
legen.“
Dr. Diane Bitzel, Lonza (I)
Auf diesem Weg ermöglicht der CIO es den
Fachbereichen respektive dem Marketing,
zunehmend auch selbstständig IT-Anwen-
dungen besonders basierend auf Cloud-
Lösungen zu betreiben.
Der zunehmende Fokus auf Digitalisie
rungsthemen erfordert zudem den
Aufbau von neuen Fähigkeiten an der
Schnittstelle zwischen Marketing und IT.
„Das Marketing kommt von der Vision, mehr
Kundennutzen zu erzielen. Das ist teilweise noch
sehr abstrakt und verlangt von der IT, auch Teil
der Visionsentwicklung zu sein und über das
„Warum“ Bescheid zu wissen.“
Roman Reichelt,
Head of “Migros“ Brand Marketing, Migros
„Die CIO-Funktion ist immer weniger die eines
IT-Spezialisten. Die fachliche Kompetenz ist nicht
so sehr der Engpass. Entscheidend ist heute
die Fähigkeit, den Mehrwert für das Business
aufzeigen zu können und auf dieser Basis
gemeinsam Lösungen zu entwickeln.“
Dominic Bossard,
Head of BI Solutions, Migros IT-Services, Migros
CIO
12. 22 23
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Fokus Datenanalyse
Beim Aufbau neuer Fähigkeiten an der
Marketing- und IT-Schnittstelle kristal-
lisieren sich zunächst zwei übergreifende
Zielsetzungen heraus: Auf der einen
Seite steht die Interaktion mit Kunden
in Echtzeit bspw. durch automatisierte
und personalisierte Kampagnen. Auf
der anderen Seite steht die Entwicklung
zukunftsgerichteter Strategien bspw. mit
dem Ziel, neue digitale Produkte und
Services zu entwickeln.
Beide Perspektiven erfordern umfassende
Fähigkeiten in der Analyse großer oftmals
unstrukturierter Datenmengen (Big Data)
und der Übersetzung in zielgerichtete
Marketingmaßnahmen.
„Data Analytics bzw. Big Data spielt
für uns eine wichtige Rolle, um das
Verhalten und die Bedürfnisse unsere
Kunden besser zu verstehen und ihnen
stärker personalisierte Angebote machen
zu können.“
Lars Hanf, Ricardo (M)
Grundlage dafür ist zunächst einmal die
Verfügbarkeit und Erhebung der Daten.
Die Datenquellen lassen sich dabeigrund-
sätzlich nach zwei Herkunftsbereichen
unterteilen: Unternehmensdaten bspw.
aus Warenwirtschaft, Finance oder
Logistik und Kundendaten bspw. aus
Kundenforschung, Vertrieb oder aus der
Verwendung von Smart Meters.
Für das CMO-CIO-Tandem ergibt sich
entsprechend die gemeinsame Heraus
forderung, eine effektive Verzahnung aus
Business- und Customer-Intelligence zu
erzielen.
Erfolgsentscheidend dafür sind drei Hebel.
Prozesse und Strukturen
Um sich an die Veränderungsgeschwin
digkeit des digitalen Kunden anzupassen,
müssen auch die internen Strukturen
und Prozesse eine deutlich höhere Agilität
aufweisen.
Die klassische Wasserfallmethode wird
hierbei von den Studienteilnehmern als
nicht mehr ausreichend eingestuft. An ihre
Stelle treten iterative Prozesse wie SCRUM,
die eine schnelle und flexible Zusammen
arbeit der Mitarbeiter ermöglichen.
„Die Umstellung auf SCRUM und
Continuous Development ist aus
meiner Erfahrung ein wichtiger Schritt,
um Silostrukturen aufzubrechen und
Release-Zyklen zu beschleunigen.“
Andreas Assum,
ImmobilienScout24 (M)
CAPABILITIES
Mitarbeiter
Auf Seiten der Mitarbeiter werden an
der Schnittstelle zwischen Marketing
und IT besonders Methodenkenntnisse
bei der Erhebung, Strukturierung und
Auswertung der Daten benötigt.
Darüber hinaus bedarf es nach Ein-
schätzung der Studienteilnehmer
aber ebenfalls einer hohen Kommu
nikationsfähigkeit, um Technologien
effektiv kundenorientiert einzusetzen.
„Es gibt genügend Leute, die das Tech-
nologiethema beherrschen, aber nur
wenige beherrschen das soziotech-
nische System, also das Zusammen-
wirken von (Applikations-)Technik und
Menschen. In meinen Augen ist das viel
wichtiger.“
Dr. Andreas Feil,
MAN Truck und Bus (I)
Dies gilt vor allem für Mitarbeiter, die
Projektmanagementrollen einnehmen
und sich sicher genug auf beiden
Gebieten bewegen müssen, um zuneh-
mend interdisziplinäre Teams führen zu
können und dabei auch als Übersetzer
fungieren. Dazu gehört vor allem die
Fähigkeit, Anfragen an die IT hinreichend
präzise formulieren und umgekehrt die
Konsequenzen für das Business aufzeigen
zu können.
CAPABILITIes
Transformation der Fähigkeiten im Unternehmen
Maßnahmen
Interne Systeme
Daten
Personalisierung von Kommunikation (Kanäle + Inhalte),
Angeboten, Preisen und Services
Geschäftsmodelle, Wachstumsstrategien und Innovation
(angereichert durch tiefes Verständnis über Technologie-
trends)
Interaktion in Echtzeit Zukunftsgerichtete Strategien
Prozesse und Strukturen
Unternehmensdaten
Mitarbeiter Technologien
Kundendaten
Wir benötigen vor allem Fähigkeiten im Bereich Analysen, Data Mining aber auch Content Development.
Dr. Sandro Principe, Head of Strategic Marketing und Sales, Member of the Executive Board, Swiss Post Solutions
13. 24 25
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
„Zwischen Marketing und IT werden
zunehmend Mitarbeiter gebraucht, die
eine Schnittstellenfunktion einnehmen.
Gerade Projektmanager müssen hier
Verantwortung auf beiden Seiten
einnehmen können.“
Thibaud Gigandet, Swarovski (M)
Technologien
Der Einsatz von Technologielösungen
im Marketing versetzt die Mitarbeiter in
die Lage, mit Hilfe agiler Prozesse und
Strukturen über Kanalgrenzen hinweg
mit den digitalen Kunden zu interagieren
und sie in ihrem spezifischen digitalen
Ökosystem zu erreichen.
Egal, ob Lösungen aus den Bereichen
CRM, E- und M-Commerce, Marketing
Automation oder Social Analytics zum
Einsatz kommen – die zentrale Heraus
forderung besteht darin, unstrukturierte
Datenmengen in hoher Geschwindigkeit
zu verarbeiten. Die Auswahl der richtigen
Technologieplattformen erfordert eine
enge Abstimmung des Tandems. Diese
kann in drei wesentliche Phasen unter-
teilt werden:
1. Technologie-Scouting
bspw. mittels eines gemeinsamen
Innovationsradars, das Technologietrends
den veränderten Kundenbedürfnissen
gegenüberstellt und relevante Techno-
logielösungen ermittelt
2. Technologieanpassung
an die Bedürfnisse der internen Mitar-
beiter und anforderunggerechte Anglei-
chung des Funktionalitätsumfangs
3. Technologie-Diffusion
im Sinne eines internen Roll-out, der
die erfolgreiche Anwendung durch die
Mitarbeiter sicherstellt
Das Tandem hat daher nicht nur die Auf
gabe, den Nutzen neuer Technologien
durch Business Cases zu belegen, sondern
auch durch Prototypen oder Piloten greif-
bar zu machen, um die interne Unter-
stützung zu gewinnen.
„Wir greifen auf Prototyping zurück und
bauen eine „Trial und Error“ Kultur auf.
Beides ist oftmals zielführender, um
Innovationen frühzeitig zu bewerten
und sinnvoll einzuführen als nur
top-down einen Business Case zu
erstellen. Wir verfügen deshalb über ein
Forschungslabor, das Trends auch für
das Marketing greifbar macht.“
Dr. Ralf Jung, Globus Warenhaus (I)
Organisation
Übergreifend lässt sich festhalten, dass
die Fähigkeiten im Bereich Datenanalyse
das entscheidende Schnittstellenthema
zwischen CMO und CIO darstellen. Hier-
aus ergeben sich allerdings auch neue
Herausforderungen für die Gestaltung der
Zusammenarbeit.
„Unsere aktuelle Transformation zielt auf
die Fähigkeit ab, zielgerichteteres Marketing
betreiben zu können.“
Christin Gunkel,
CMO, Otto Bock HealthCare GmbH
„Die Transformation, die wir derzeit durchwandern,
kann man nicht als IT-Projekt bezeichnen. Wir
beschäftigen uns tatsächlich viel mehr mit der
Organisation und mit Prozessen.“
Mike König,
Head of IT, Otto Bock HealthCare GmbH
CAPABILITIES
14. 26 27
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Grundlagen
Die engere Verzahnung zwischen CMO
und CIO und der Aufbau neuer Fähig
keiten an der Schnittstelle zwischen
Marketing und IT machen es erforderlich,
die Zusammenarbeit grundlegend neu zu
gestalten.
Der Impuls muss dabei nach Ansicht
der Studienteilnehmer von der obersten
Führungsebene (Geschäftsleitung, CEO)
ausgehen, die eine klare Vision für die
Zusammenarbeit formuliert.
Zukünftig sollten gemeinsame Zielset
zungen sicherstellen, dass Marketing
und IT an einem Strang ziehen und eine
gemeinsame Agenda verfolgen.
Die Überwindung von Partialinteressen
und die gemeinsame Ausrichtung auf
den Kundennutzen stehen dabei im
Vordergrund.
„Die Grundlage muss die Schaffung
gemeinsamer Ziele und einer
gemeinsamen Verantwortung sein.“
Dr. Steven Althaus, BMW (M)
Gestaltungskonzepte
Im Rahmen der umfassenden Interviews
stellten die Teilnehmer verschiedene
Modelle der Zusammenarbeit vor. Hieraus
lassen sich drei übergreifende Prinzipien
herausfiltern, um die Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen CMO und CIO
erfolgreich zu gestalten.
Prinzip der Durchlässigkeit
Eine Vielzahl der Teilnehmer fördert und
fordert die aktive Zusammenarbeit auf
Mitarbeiterebene in gemischten Projekt-
teams. So wird bspw. bei der Commerz
bank die operative Projektleitung bei
Schnittstellenthemen mit einer Doppelspitze
aus Marketing und IT besetzt und gemein-
same Verantwortlichkeiten festgelegt.
In diesem Zuge ergibt sich auch eine
erhöhte Durchlässigkeit zwischen den
Abteilungen – Mitarbeiter „wechseln die
Seiten“. Das Marketing erhält auf diesem
Wege die Möglichkeit, agil erste eigene
Lösungskonzepte technisch auszuarbeiten,
bevor ein umfassender Integrationsaufwand
erforderlich wird. Die IT-Seite erhält um-
gekehrt die Möglichkeit, IT-Anwendungen
und -Prozesse von Grund auf stärker auf
den Kundennutzen auszurichten.
Die überwiegende Einschätzung der
Studienteilnehmer lautet zudem, dass
aktuell eine Durchlässigkeit von IT zu
Marketing aufgrund der spezifischen
Anforderungen üblicher ist, als umgekehrt.
Prinzip des Mediators
Die Vor- und Nachteile einer dedizierten
Schnittstellenfunktion bspw. eines Chief
Digital Officer wird in der Fachwelt bereits
seit geraumer Zeit diskutiert.
Die Einrichtung einer zusätzlichen Vor-
standsfunktion in Form eines Chief Digital
Officer wurde auch von den Studienteil-
nehmern weitestgehend kritisch betrachtet.
Dennoch haben viele der befragten Unter
nehmen eine spezifische Funktion oder
Einheit eingerichtet, sei es in Form eines
Chief Data Scientist wie im Beispiel von
Ricardo, in Form einer Business- bzw.
Customer-Intelligence-Abteilung wie im
Beispiel Migros oder in Form einer Digital
Transformation Unit wie im Beispiel von
E.ON.
COLLABORATION
Collaboration
Prinzipien der Zusammenarbeit
.
Drei Erfolgsmodelle der Zusammenarbeit
Prinzip der Durchlässigkeit Prinzip des Mediators Prinzip der Repräsentation
Erhöhte Durchlässigkeit zwischen Marketing
und IT und Bildung gemeinsamer Projektteams
Einrichtung einer eigenständigen Schnittstellen-
funktion zwischen Marketing und IT
Dedizierte Repräsentation der Marketing- und
IT-Perspektive in den einzelnen Abteilungen
„Wir haben bereits IT-Entwickler bei
uns im Marketing-Team. Das hilft dabei,
selbstständig marketingspezifische
Lösungen zu implementieren oder
Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig
haben wir so aber auch eine weitere
Brücke zur IT-Abteilung.“
Carine Andrey Marek, CMO Austria,
Zurich Insurance Group
„Wir haben einen Chief Data Scientist
eingestellt. Sein Team befasst sich
ganz gezielt mit dem Schnittstellen-
thema Data Intelligence bzw. Big Data,
um die Bedürfnisse unserer Kunden
besser zu verstehen.“
Lars Hanf, Head of Marketing,
Ricardo Group
„Wir haben unsere Organisation nach
Marktsegmenten strukturiert. Dabei ist
es wichtig, beide Perspektiven in den
Teams zu haben.
Andreas Assum, Executive
Board Member, VP Marketing,
Immobilienscout
CMO CIO
CMO CIO
CDO
CMO CIO
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Wir benötigen vielmehr eine völlig neue Zusammenarbeit zwischen Marketing und IT. Künftig arbeiten
Marketiers und ITler eng zusammen, mit klarem Ziel, Datenmengen zu sammeln, auszuwerten und für
das Business zu nutzen. Das stellt beide Bereiche vor neue Herausforderungen.
Björn Loose, Head of Marketing, MAN Truck und Bus
15. 28 29
CUSTOMER CMO CIO CAPABILITIES COLLABORATION
Hierbei handelt es sich in der Regel um
Stabsstellen, die eine interne Beratungs-
oder Vermittlerrolle einnehmen.
Dieser Ansatz trägt besonders dazu bei,
einen bimodalen IT-Ansatz zu entwickeln.
Als deutlich agileres Schnittstellenteam
kann sich eine solche Einheit weitest-
gehend losgelöst von der klassischen
Enterprise IT auf Digitalisierungsthemen
fokussieren.
„Wir haben einen Chief Data Scientist
eingestellt. Sein Team befasst sich ganz
gezielt mit dem Schnittstellenthema
Data Intelligence bzw. Big Data, um die
Bedürfnisse unserer Kunden besser zu
verstehen.“
Lars Hanf, Ricardo (M)
Prinzip der Repräsentation
Je nach Organisationsstruktur kann die
Marketing- und IT-Perspektive sehr spezi-
fisch auch in einzelnen Abteilungen des
Unternehmens abgebildet werden. Ein
Beispiel hierfür ist ImmobilienScout24.
Das Unternehmen wählte eine Organi
sationsstruktur, die sich um einzelne
Marktsegmente konzentriert. In diesen
segment-spezifischen Abteilungen
werden CMO und CIO durch Mitarbeiter
mit entsprechendem Marketing- und
IT-Hintergrund repräsentiert.
Dieser Ansatz ermöglicht es, die Zusam-
menarbeit unmittelbarer an den Bedürf-
nissen des Marktes auszurichten.
Eine ähnliche Funktion nimmt die Ein-
richtung sog. Councils bspw. bei Lonza
ein, in denen Experten aus dem Business
und der IT den Abteilungen zur Verfügung
stehen und eng zusammenarbeiten, um
die erforderlichen Fähigkeiten zielgerich-
tet aufzubauen.
„Wir verankern die Zusammenarbeit
in unserer Governance-Struktur. Dafür
haben wir verschiedene Councils um
Schwerpunktthemen gebildet, die
paritätisch aus Business und IT besetzt
sind.“
Dr. Diane Bitzel, Lonza (I)
Kulturwandel
Konsens herrscht darüber, dass die Zu-
sammenarbeit auch mit einem Kultur
wandel einhergeht. Dazu gehört essenziell
auch der Anspruch, Stereotypen zu über-
winden und zunehmend Einsatzmöglich-
keiten für Mitarbeiter mit Fähigkeiten
aus beiden Bereichen zu finden.
Diesen veränderten Anspruch im Unter
nehmen zu verankern, wird damit zur
zentralen Führungsverantwortung in der
Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO.
„CMO und CIO müssen gemeinsam ein
Wertesystem für die Zusammenarbeit
etablieren, basierend auf Offenheit,
Transparenz und Vertrauen. Nur so
lassen sich die Silos effektiv abbauen.“
Andreas Hankel,
ImmobilienScout24 (I)
„Aus meiner Sicht kann es sehr zielführend
sein, die Organisation nach Marktsegmenten zu
strukturieren. In dem Fall ist es wichtig, beide
Perspektiven – Marketing und IT – in den Teams
abgebildet zu haben.“
Andreas Assum, Executive Board Member,
Former VP Marketing, ImmobilienScout24
„Gegen viel Widerstand haben wir entschieden,
Mitarbeiter aus beiden Bereichen zusammen
zusetzen. Erst jetzt, wo sie sich tagtäglich in die
Augen schauen und miteinander reden, haben sie
gelernt, die Sprache des anderen zu verstehen.“
Andreas Hankel, VP Technology, Executive Board
Member, ImmobilienScout24
COLLABORATION
16. 30 31
CIO
Michael Fichtner ist seit Beginn 2014
CIO bei dem FC Bayern München.
Marketing ist aus IT Sicht der intern
dominierende „Kunde“. 80 % aller
IT-Kapazitäten sind an den Bereich
Marketing gebunden. Die starke
Einbindung reflektiert die Business-
Relevanz, die vom IT-Bereich
ausgeht.
80%Kapazität für
Mktg
CAPABILITIES
30 digitale Plattformen produzieren
1 Mio. digitale Touchpoints im Monat.
Zur Verwaltung der unstrukturierten
Massendaten aus den unterschied-
lichen Unternehmensbereichen
betreibt der FC Bayern 52 Systeme
angeschlossen an die zentrale SAP
Infrastruktur.
1Mrd.
Touchpoints
Michel Fichtner, Leiter IT
IT Perspektive
„Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, die mit Kundendaten arbeiten, seien es Callcenter,
Ticketing, Newsletter oder viele weitere. Es ist für uns entscheidend, hierzu eine zentrale Sicht auf unsere
Daten zu haben.
Uns geht es dabei nicht um eine blinde Datensammelwut, sondern darum, unsere Kunden bestmöglich mit
relevanten Angeboten bedienen zu können. Umgekehrt möchten wir unseren Kunden auch eine zentrale
Anlaufstelle bieten und eine zusammenhängende Kundenbeziehung etablieren.“
COLLABORATION
Gemeinsame CMO/CIO Agenda
#1 Eine zentrale Sicht auf den
Kunden gewährleisten – über alle
Bereiche hinweg
#2 Daten nutzen, um Kunden best-
möglich zu bedienen – auf allen
Plattformen, Kanälen oder Geräten
#3 Nachhaltige Customer
Relationship etablieren
1Sicht auf den
Kunden
FallbeISPIEL: Digitale Transformation
des FC Bayern München
Benjamin Steen, Abteilungsleiter digitale Projekte und CRM
Marketing Perspektive
„Die Gesamtmenge an Followern auf unseren Sozialen Netzwerken ist eine beachtliche Zahl. Entscheidend
ist aber aus CRM Sicht betrachtet die Währung Conversion und wie man die Interessen und Bedürfnisse
der Fans plattformübergreifend bestmöglich und flexibel bedienen kann, um am Ende auch Erlöse in allen
Geschäftsbereichen zu generieren.
Nur in enger Abstimmung mit der IT können wir die digitalen Plattformen optimal nutzen, um eine nach-
haltige Customer Relationship aufzubauen Die Kontrolle darüber kann nicht bei Drittanbietern liegen. “
CMO
Benjamin Steen ist seit 10 Jahren
bei dem FC Bayern München in
Marketingfunktionen tätig.
Heute ist er zuständig für digitale
Plattformen und CRM und vereint
dabei die Marketing Perspektive aus
12 verschiedenen Bereichen, wie
Merchandising, Ticketing, Sponsoring,
FanClub, etc.
12Bereiche
Customers
Insgesamt zählt der FC Bayern
München mehr als 255.000 ein-
getragene Mitglieder und 400 Mio.
Fans. Über 44 Mio. Follower weltweit
verteilen sich auf 16 Social-Media-
Kanäle. 36 % aller Nutzer von FCB
Plattformen sind bereits mobile User.
Die FCB App wurde durch Fans
Bereits 3,7 Mio. mal heruntergeladen.
400Mio Kunden
17. 32 33
Als Gegenstück zum CMO, der die „Voice
of the Customer“ vertritt, kommt dem CIO
die Aufgabe zu, die Perspektive für tech
nische Möglichkeiten und Chancen im
Unternehmen aufzuzeigen. Er wird sich
somit in seinem eigenen Bereich im
Spannungsfeld zwischen Legacy-Umge-
bungen und neuen digitalen Lösungen
als Gestalter kundenorientierter IT-Strate-
gien etablieren können. Gemeinsam mit
dem Marketing gilt es, bei digitalen
Initiativen die Balance von Entwicklungs-
geschwindigkeit gegenüber der erforder-
lichen Integrationstiefe auszuloten, um
mit der Veränderungsgeschwindigkeit auf
Kundenseite mitzuhalten und gleichzeitig
die grundlegenden Strukturen der IT-Land-
schaft vorausschauend zu gestalten.
Capabilities
Die zentrale Schnittstelle zwischen CMO
und CIO ergibt sich vornehmlich im
Bereich Datenanalyse, um einerseits in
Echtzeit mit dem Always-On-Kunden
interagieren, und andererseits Vorher
sagen als treffen zu können.
Es wird dabei zur grundlegenden Aufgabe
des Tandems, die erforderlichen Fähig
keiten im Unternehmen aufzubauen.
Dazu gehören Prozesse und Strukturen,
die sich heute immer stärker an agilen
Prinzipien wie SCRUM orientieren. Dazu
gehören ebenfalls die Mitarbeiter, die neben
fachlicher Expertise im Bereich Daten
analyse auch in der Lage sein müssen,
über eine gemeinsame Fachsprache zu
kommunizieren. Und nicht zuletzt müssen
CMO und CIO auch gemeinsam die geeig-
neten Technologieplattformen auswählen
und implementieren, die in der Lage sind,
große Mengen an unstrukturierten Kunden-
daten auszuwerten. Die Identifikation und
Bewertung relevanter Anwendungen
geschieht dabei über eine Mischung
aus Scouting- Methoden im Sinne eines
Technologie-Radars und Prototyping-
Techniken zur unmittelbaren Evaluation
und Weiterentwicklung.
Collaboration
Auch die Modalitäten der Zusammen
arbeit verändern sich.
Beide Bereiche müssen durch die Schaf-
fung gemeinsamer Ziele und Verantwort
lichkeiten näher zueinander geführt
werden.
Darüber hinaus ergeben sich drei grund-
legende Prinzipien, um die Zusammen-
arbeit im Unternehmen zu verankern: die
Erhöhung der Durchlässigkeit zwischen
beiden Bereichen, die Schaffung einer
digitalen Zwischeninstanz und die gezielte
Repräsentation von Marketing- und
IT-Perspektiven in den einzelnen Abtei
lungen des Unternehmens.
In erster Linie aber hat das CMO/CIO-
Tandem die Aufgabe, den Kulturwandel
intern voranzutreiben, die Stereotypen
zwischen beiden Bereichen zu überwinden
und ein gemeinsames Wertesystem zu
etablieren.
Die Vivaldi Partners Group und SAP hoffen,
mit diesem Report einen Beitrag dazu
leisten zu können, eine Brücke zwischen
beiden Bereichen zu schlagen.
Fazit
Die Zusammenarbeit zwischen CMO und
CIO bildet den Motor für den digitalen
Wandel innerhalb des Unternehmens, um
mit dem Veränderungstempo des digitalen
Ökosystems der Kunden Schritt zu halten.
Nur wenn beide Bereiche – Marketing
und IT – eng miteinander verzahnt
werden, gelingt es, die Technologie am
maximalen Kundennutzen auszurich-
ten und einen messbaren Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu leisten.
IMPLIKATIONEN UND AUSBLICK
Stellt die direkte Schnittstelle
zum Always-On-Kunden
dar und ist verantwortlich
für die Kundenbeziehung,
basierend auf einem
umfassenden Verständnis
von dessen digitalem
Ökosystem.
CMO
Nimmt als Architekt des
digitalen Wandels zuneh-
mend auch die Business-
Perspektive ein und treibt
so Innovation und Wachstum
über den gezielten Einsatz
digitaler Technologie, die
sich klar am Kunden-
nutzen orientieren.
CIO
Bilden gemeinsam
den Motor der
digitalen
Transformation
im Unternehmen
direkt messbar, was zu einer besseren
Mittelallokation und Erfolgskontrolle führt.
Der CMO sowie die Mitarbeiter im Marke
ting werden dementsprechend einen
Rollenwandel hin zu mehr Analysen und
Prozessorientierung betreiben.
CIO
Im Zuge der Digitalisierung steht der CIO
ebenfalls vor neuen Herausforderungen.
Um einen maximalen Wertbeitrag zu
leisten, muss es ihm gelingen, über die
Rolle als Infrastrukturdienstleister hinaus
als Impulsgeber, den digitalen Wandel
von der Technologieseite aus zu gestalten.
Schlussbetrachtung
Auf Basis der umfassenden Interviews mit
den Studienteilnehmern kann ein klares
Bild für die aktuellen Herausforderungen
an der Schnittstelle zwischen CMO und
CIO gezeichnet werden.
Customer
Dabei wird zunächst deutlich, dass der
Always-On Kunde als zentraler Katalysator
im Zeitalter der Digitalisierung eine
deutlich engere Abstimmung zwischen
Marketing und IT erforderlich macht.
Der CMO benötigt ein klares Verständnis
über Kunden und deren digitalen Ökosys-
teme, in denen neue Technologien immer
rascher Einzug halten. Der Wandel gewinnt
damit an Tempo und wird komplexer.
CMO
Entsprechend wird sich auch das Profil
der Marketingchefs weiter verändern:
Die Rolle als kreativer Kopf, der Werbe
botschaften ungerichtet in den Markt
streut, ist überholt.
Digitale Technologie ermöglicht es CMOs
stattdessen, Aktivitäten, Botschaften und
Angebote genau auf ihre individuellen
Kunden auszurichten und im richtigen
Moment im entsprechenden Kontext mit
ihnen zu interagieren. Zudem ist der ROI
der spezifischen Maßnahmen nicht mehr
nur mittelbar, sondern zunehmend
18. 34 35
Quellenverzeichnis
Vivaldi Partners Group – “The Changing Role of the CMO”
http://vivaldipartners.com/blog/changing-role-of-the-cmo
Vivaldi Partners Group – “The Always-On Consumer”
http://vivaldipartners.com/blog/introducing-the-vivaldi-always-on-consumer-2014-study
Forrester – Why you shouldn’t rush out and hire a CDO
http://blogs.forrester.com/martin_gill/13-04-30-why_you_shouldnt_rush_out_and_hire_a_cdo
Gartner – Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess
www.gartner.com/doc/2817218/research-presentation-bimodal-it-digitally
Gartner – Chief Digital Officer, What type does your organization need?
http://blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2013/03/12/chief-digital-officer-what-type-does-the-organization-need/
Mary Meeker/KCBP – Internet Trends 2015
http://www.kpcb.com/blog/2015-internet-trends
“If the rate of change on the outside exceeds the rate of
change on the inside, the end is near.”
Jack Welch, ehemaliger CEO, General Electric
