Business consulting

1. ПОДХОД РОСКОНСАЛТИНГ К ПОСТРОЕНИЮ
СИСТЕМЫ ЛИН-МЕНЕДЖМЕНТА

2. ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ И ТИПОВЫЕ ЭФФЕКТЫ ПРОЕКТА
2
•АДАПТИРОВАТЬ И ВНЕДРИТЬ ЛУЧШИЕ
ПРАКТИКИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В
ОРГАНИЗАЦИИ
1
•ОБУЧИТЬ ЛИДЕРОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЛУЧШИХ
ПРАКТИК БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВАПРОИЗВОДСТВА В
ОРГАНИЗАЦИИ
2
•СФОРМИРОВАТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРУ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА3
СОКРАТИТЬ ПОТЕРИ И ПОВЫСИТЬ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ЗА
СЧЕТ ПОСТРОЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
ЗАДАЧИ
ТИПОВЫЕ ЭФФЕКТЫ ОТ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
 Сокращение потерь и повышение
производительности труда
 Сокращение времени управленческих
циклов.
 Повышение удовлетворенности и
лояльности персонала.
 Переход от ситуативного менеджмента к
системному.
 Повышение производительности труда
персонала.
 Мотивация персонала на создание
собственной добавленной ценности и
добавленной ценности организации для
клиента.
 Повышение универсальности сотрудников.
ЦЕЛЬ

3. «ПОТЕРИ - ЛЮБОЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЗА КОТОРЫЙ КЛИЕНТ
НЕ ГОТОВ ПЛАТИТЬ»*
3
*Таичи Оно

4. ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА
4

5. 5С – ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ
5

6. КЕЙС ВНЕДРЕНИЯ ИНФОЦЕНТРА
6
Инфоцентр – стенд с раздвижными панелями по основным потокам создания ценности
организации для проведения совещаний Генерального директора.
«Все докладчики перед стендом выступают стоя, вне зависимости от ранга. Это мобилизует,
помогает сосредоточиться и не затягивать совещание. Стенд наглядно отражает все риски и
помогает видеть прогноз по выполнению ключевых показателей. Это позволяет сократить
время проведения совещаний с 1,5 часов до 20 — 30 минут без потери важной информации»
Андрей Петров, генеральный директор Концерна "Росэнергоатом"

7. КЕЙС ВНЕДРЕНИЯ 5S (1 ИЗ 2)
7
Выводы по результатам проекта
«Организация рабочих мест офисных
работников по системе 5С»:
1. Созданы стандарты рабочих мест
во всех помещениях организации.
2. Все предметы упорядочены и
визуализированы.
3. Памятка, этапы проекта, карточки
подачи предложений размещены
на информационной доске отдела
организации обучения.
4. Сокращение потерь на поиск
необходимых предметов и
документов.
5. Созданы комфортные условия для
работы, повышение
производительности и
эффективности работы.

8. До улучшения После улучшения
Проблема Внедренное изменение Результат
Захламлѐнность рабочего стола.
Лишние предметы на столе.
Наведѐн порядок на рабочем столе.
Неиспользуемые документы и папки
убраны в шкаф.
Общий порядок на рабочем столе.
Комфортные условия для работы.
Повышение эффективности работы
КЕЙС ВНЕДРЕНИЯ 5S (2 ИЗ 2)
Пример стандартизации рабочих мест

9. Номер шага
Исполнитель
Описание шага процесса
Планирование, контроль, анализ и оптимизация затрат на ведение предконтрактной деятельности
Согласование
конечных
условий с
заказчиком
5 шаг
Клиентский
менеджер
Командирование
сотрудников для
согласования
условий контракта
3 шаг
Клиентский
менеджер
Согласование
условий
контракта с
подрядчиками
4 шаг
Нет
Клиентский
менеджер
Запрос-
предложения
подрядчикам
Клиентский
менеджер
Нет
Контракт
Клиентский
менеджер
Разработка
комплексного
предложения
2 шаг
12 трудо-дней
Нет
9000 евро.
3 трудо-дня 3 трудо-дня
Подпроцесс
регламентирован
- планирование вероятности подписания контракта.
- планирование лимита на предконтрактную деятельность.
Получение
запроса от
клиента
Сквозной попроектный учет всех видов затрат, включая трудозатраты в системе 1С
Клиентский
менеджер
Одновременное
согласование конечных
условий контракта с
заказчиком и
подрядчиками в
режиме ВКС
6 трудо-дней
Анализ эффективности затрат на предконтрактную
деятельность
3 шаг
1 шаг
Реализованные
управленческие решения
1 трудо-день 3 трудо-дня
КЕЙС ВНЕДРЕНИЯ ЛИН-ПРОЕКТА В КОММЕРЧЕСКОМ БЛОКЕ
КРУПНОЙ РОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (1 ИЗ 2)

10. 1. Повышение уровня
удовлетворённости заказчиков*
2. Сокращение трудозатрат
3. Повышение качества процесса
4. Сокращение материальных затрат
2,871,67
18 трудо-дней на этапе предконтрактных
переговоров с подрядчиками и заказчиком
Отсутствие возможности учета, планирования, контроля
и оптимизации затрат
720 т.р. на командировочные расходы
6 трудо-дней (сокращение
более чем в три раза)
Система учета, планирования,
контроля и оптимизации затрат
-
СталоБылоЭффект
5. Экономический эффект
от реализации изменений
15% план / 94% факт
Запланированный/фактический эффектЭффект
01.02.2015 г.0. Сроки реализации проекта 21.12.2015 г.
ОкончаниеНачало
*По итогам анкетирования «до» и «после»
КЕЙС ВНЕДРЕНИЯ ЛИН-ПРОЕКТА В КОММЕРЧЕСКОМ БЛОКЕ
КРУПНОЙ РОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (2 ИЗ 2)

11. КЕЙС РЕАЛИЗАЦИИ ОПТИМИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА В КРУПНОМ
РОССИЙСКОМ БАНКЕ (1 ИЗ 4)
11
Простота визуализации и
оценки рабочего времени по
направлениям деятельности в
календарях Outlook с
возможностью:
1. Координации рабочих
графиков руководителей
между собой в режиме
реального времени.
2. Планирования текущей
деятельности
руководителей с
использованием ресурса
секретарей.
3. Возможности самооценки
эффективности
распределения рабочего
времени руководителей
на приоритетные
направления деятельности
организации.
Эффективное планирование
текущей деятельности

12. КЕЙС РЕАЛИЗАЦИИ ОПТИМИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА В КРУПНОМ
РОССИЙСКОМ БАНКЕ (2 ИЗ 4)
12

13. КЕЙС РЕАЛИЗАЦИИ ОПТИМИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА В КРУПНОМ
РОССИЙСКОМ БАНКЕ (3 ИЗ 4)
13

14. КЕЙС РЕАЛИЗАЦИИ ОПТИМИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА В КРУПНОМ
РОССИЙСКОМ БАНКЕ (4 ИЗ 4)
14
Экономический эффект проекта = выгода от реализации стратегических проектов и
решения бизнес-задач за счет использования высвободившегося времени
управленческих кадров.
Может быть рассчитан, как дисконтированный доход от реализации иных проектов
в более ранние сроки.
Эффект проекта Выигрыш во времени
Уменьшение количества отмен, переносов и наложения
совещаний
2%
Повышение продуктивного времени совещаний 2%
Повышение выделения времени на приоритетные
направления, в соответствии с BSC за счет оптимизации
бюджета времени и среднесрочного выделения времени
3%
Выигрыш за счет уменьшения времени на контроль
инициативных поручений, отсутствия просроченных
поручений, более активного использования ресурса
секретарей
2%
ВСЕГО 9%

15. ДОРОЖНАЯ КАРТА РАЗВЕРТЫВАНИЯ СИСТЕМЫ ЛИН-МЕНЕДЖМЕНТА
15
ЭТАП 1 ЭТАП 2
РЕАЛИЗАЦИЯ ПИЛОТНЫХ
ПРОЕКТОВ
РАЗВЕРТЫВАНИЕ СИСТЕМЫ НА ВСЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ
Формирование рабочей группы
по развертыванию системы
бережливого производства.
Обучение и коучинг лидеров по
внедрению инструментов
бережливого производства.
Планирование и реализация
пилотных проектов внедрения
инструментов бережливого
производства.
2-3 месяца
СЕССИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ДОГОВОРЕННОСТЕЙ НА УРОВНЕ
ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Формирование принципов
корпоративной культуры
бережливого производства.
Анализ ключевых потоков
создания ценности
организации, определение
текущих и целевых значений
потоков.
Формирование целевой
модели и определение
набора инструментов
системы бережливого
производства.
Определение пилотных
направлений применения
принципов непрерывного
совершенствования
(Кайдзен).
6-9 месяцев
*Инфоцентр Генерального директора – панель целевых и текущих показателей деятельности, включая основные вехи, по которым ведется контроль достижения
стратегических и тактических целей организации.
**Х-матрица - инструмент бережливого производства, планы действий генерального директора и каждого функционального руководителя (стратегический,
тактический, оперативный) и целевые показатели , представленные на одном листе А3.
Разработка Дерева целей организации.
Организация инфоцентра Генерального
директора *.
Разработка Х-матриц** руководителей.
Планирование и реализация
оптимизационных проектов
организации, направленных на
достижение целевых показателей
потоков процессов в организации
посредством устранения потерь и
повышения эффективности работы.
Планирование и внедрение системы 5С
на рабочих местах.
Внедрение системы рацпредложений.
Разработка и внедрение положения о
мотивации за развитие системы
бережливого производства.

16. БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ!
16