Presentación en la que se describe breve mente las aportaciones de Peter Drucker, en el tema de la administracion

1. APORTACIONES
PETER FERDINAND
DRUCKER
MATERIA: HABILIDADES DE LIDERAGO
MRTA.MARIA TERESA LOPEZ JIMENEZ
ALUMNOS:
ING.ANA LORENA CONTRERAS LOPEZ
ING.SALVADOR BARAJAS GONZALEZ

2. Título y diseño de contenido con lista
 Bibliografía
 Aportaciones a la administración
 Ejemplos de aportaciones
 Referencias Bibliograficas

3. BIBLIOGRAFIA
010
Peter Ferdinand Drucker fue consultor y profesor de
negocios, tratadista austriaco, y abogado de carrera,
considerado el mayor filósofo de la administración del siglo
XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron
decisivas en la creación de la Corporación Moderna.
Fecha de nacimiento: 19 de noviembre de 1909, Viena,
Austria
Fallecimiento: 11 de noviembre de 2005, Claremont,
California, Estados Unidos
Ocupación: escritor, consultor, empresario, periodista
Educación: Universidad Johann Wolfgang Goethe
Hijos: Kathleen Spivack, Cecily Drucker, J. Vincent Drucker,
Joan Winstein
“PADRE DE LA ADMINISTRACION MODERNA”

4. APORTACIONES A LA ADMINISTRACION
L E G A D O I N T E L E C T U A L
1. DESCENTRALIZACION DE LAS GRANDES
ORGANIZACIONES.
2. LA GESTION POR OBJETIVOS.
3. ESTUDIOS SOBRE ALIANZAS, ASOCIACIONES,
CONTRATOS O EXTERNILIZACION DE PROCESOS.
FRASES
“Administración tiene que ver con la
gente, sus valores, su crecimiento y
desarrollo y su estructura social”
“Son los directores de las empresas
quienes realizan sus aportaciones a la
ciencia del MANAGEMENT”

5. EL FIN DEL HOMBRE ECONOMICO

6. EL FUTURO DEL HOMBRE INDUSTRIAL

7. EL CONCEPTO DE LAS CORPORACIONES

8. LA PRACTICA DE LA ADMINISTRACION

9. LOS LIMITES DEL MAÑANA

10. LA DIRECCION POR OBJETIVOS(AMPLIAR)

11. EL EJECUTIVO EFICAZ (AMPLIAR)
1. CONTROLAR TIEMPOS
2. RESULTADOS ESPERADOS
3. FUERZA (TRABAJO EN EQUIPO)
4. ESTABLECER PRIORIDADES
5. DECISIONES EFECTIVAS

12. LA ERA DE LA DISCONTINUIDAD
TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO
Aquellas personas capaces de generar
ideas. El principal valor es su capacidad
de trabajar con la mente, pensar nuevas
soluciones, analizar la información y
definir estrategias.
INNOVACION
"Análisis sistemático de los cambios para
transformarlos en oportunidades de
negocio“
-Si no hay CAMBIOS no es posible la
innovación.
-Si los cambios no se explotan
convirtiéndolos en NEGOCIO tampoco
hay innovación.

13. LA TECNOLOGIA, GERENCIA Y SOCIEDAD

14. EL ADMINISTRADOR:LA RESPONSABILIDAD Y LA PRACTICA

15. GESTIONAR EN TIEMPOS TURBULENTOS

16. LA INNOVACION Y EL EMPRENDIMIENTO

17. GESTIONANDO LA ORGANIZACIÓN SIN FINES DE LUCRO

18. EL ADMINISTRADOR DEL FUTURO

19. LA SOCIEDAD POST CAPITALISTA

20. LOS DESAFIOS DE GERENCIA PARA EL SIGLO 21

21. LA ESENCIA DE DRUCKER

22. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS PETER DRUCKER(APO)
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado
1. Parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización
establecidas en grupo por la alta administración.
2. Identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como
los correspondientes indicadores de éxito.
3. Acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados
4. Diseñan un plan de trabajo para lograrlos.
5. Se da seguimiento al resultados de los INDICADORES establecidos.
6. Se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos

23. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
 Administración por objetivos (APO) Es encontrar la motivación de cada ser humano
para que de lo mejor de si en su puesto de trabajo. Es una nueva forma de administrar.
Es un sistema de administración total, una nueva forma de conducir una organización y
realizar sus actividades sobre la base.
 Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección
mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las
acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe
controlar por controlar, sino controlar por objetivos. Estas afirmaciones fueron
consideradas como equivocadas en los medios teórico-administrativos.

26. COMO SE REDACTA UN OBJETIVO

27. EJEMPLOS DE REDACCION DE OBJETIVOS

28. EJECUTIVO EFICAZ
 Las ocho prácticas que describe son el camino para alcanzarla ya que solucionan tres
dilemas que tiene que resolver todo ejecutivo:
 ¿Qué Información debo tener antes de actuar?
 ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
 ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
 La primera se responde con dos prácticas eficaces, la segunda con cuatro y la tercera
con dos.

29. QUE INFORMACION DEBO DE TENER ANTES DE ACTUAR?
1. Preguntarme...
¿qué hay que hacer?
 La pregunta no es: ‘¿Qué quiero hacer?’.
 Listar las prioridades y trabajar sólo en la primera.
 Si alguien del equipo está más preparado para esa tarea, se delega y se elige la
siguiente de la lista.
 Hasta no completar el objetivo, ya dure días, meses o años, no se vuelve a formular
la pregunta y se cambia de tarea.
Los ejecutivos eficaces no se dispersan, se concentran en una sola tarea.

30. 2. Preguntarme
¿qué le conviene a la empresa?
 La pregunta no es: ‘¿Qué es lo correcto para los dueños de la empresa, los accionistas,
los empleados o los ejecutivos?’.
 Hacer lo que le conviene a la empresa será por añadidura lo que les conviene a todos
ellos.
 Esta pregunta es especialmente importante en empresas familiares o controladas por
una familia.
Sin asegurar el acierto, no hacerse esta pregunta garantiza una decisión equivocada.

31. ¿Cómo convierto ese conocimiento en acciones eficaces?
3. Desarrollo Planes de Acción
 Definir los resultados deseados y los límites de actuación.
 El Plan es una declaración de intenciones, no un compromiso, debe revisarse y
adaptarse ante nuevas situaciones.
 Incluir mecanismos de control de resultados (con plazos).
 El Plan es la base para la gestión del tiempo de un ejecutivo, su bien más valioso y
escaso.
Los ejecutivos ejecutan, pero antes hay que trazar un Plan.

32. 4. Asumo la responsabilidad de mis decisiones
 Antes de tomar una decisión hay que saber quién va a realizar la tarea; el plazo; las
personas afectadas que deben entenderlo y aceptarlo; y las no afectadas a las que
hay que informar.
 Muchas decisiones tomadas sin respetar estos principios derivan en problemas cuyo
responsable es el ejecutivo.
 Si alguien asciende y le va mal el nuevo trabajo, el responsable no es necesariamente
él, sino el ejecutivo que lo nombró.
El ejecutivo perfecto en todo no existe, debe delegar las áreas que no domina.

33. 5. Asumo la responsabilidad de comunicar
 Hay que compartir los planes con superiores, pares y subordinados, y pedirles opiniones
sobre los mismos.
 Hay que pedir a todos ellos la información que se precisa para desempeñar la tarea, y
perseguirles hasta obtenerla.
 Del mismo modo, hay que transmitir lo que se está haciendo, objetivos buscados,
estrategias...
La información es lo que mantiene unida a una empresa, no la propiedad o el mando.

34. 6. Me centro en las oportunidades en lugar de en los problemas
 Resolver problemas previene daños; aprovechar las oportunidades produce resultados.
 Los cambios, dentro o fuera de la empresa, son oportunidades, no amenazas.
 Hay que asignar las mejores personas del equipo a las oportunidades, no a los problemas.
En la lista de prioridades lo primero son las oportunidades y luego los problemas.

35. ¿Cómo logro la implicación en el proyecto de toda la organización?
7. Conduzco reuniones productivas
 Las reuniones (más del 50% del tiempo de un ejecutivo) deben ser sesiones de trabajo y
no intercambio de cotilleos (comentarios no verificados).
 La clave es definir previamente el tipo de reunión, lo que se va a hacer en la misma, y
ceñirse al formato.
 Realizar un breve resumen escrito de la reunión, con las decisiones tomadas,
responsables de desarrollarlas y plazos.
Una reunión o es productiva o es una pérdida de tiempo.

36. 8. Pienso y digo ‘nosotros ’en lugar de ‘yo’
 A diferencia de la responsabilidad, que se tiene y no se puede compartir ni delegar, la
autoridad del ejecutivo emana de la confianza que la organización tiene en él.
 Por eso, forma parte de un todo.
 El ejecutivo eficaz piensa en las necesidades y oportunidades de la organización antes que en
las suyas propias.
Pensar y actuar de verdad como ‘nosotros’ parece simple, pero no lo es.

37. Referencias Bibliografias
Correa, E. (6 de Noviembre de 2006). Breve biografía de Peter Drucker. Obtenido de Recuperado de https://www.gestiopolis.com/breve-biografia-de-peter-
drucker/
EcuRed. (20 de 2 de 2000). Administración por objetivos (APO). Obtenido de Recuperadohttps://www.ecured.cu/Administraci%C3%B3n_por_objetivos_(APO)
Lopez, C. (11 de marzo de 2001). La administración por objetivos. Obtenido de Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-objetivos/
Taboada, N. (30 de Enero de 2014). Los objetivos SMART y sus 5 elementos. Obtenido de Recuperado de https://www.gestiopolis.com/los-objetivos-smart-y-
sus-5-elementos/