3. Resumen ejecutivo 4
Datos demográficos de la encuesta 6
Mandatos del CFO 7
Desafíos estratégicos para las organizaciones de tesorería 8
Iniciativas actuales de transformación 9
Servicios de tesorería con probabilidad de ser subcontratados 10
Estado actual y futuro de los modelos operativos de tesorería 11
Beneficios y desventajas percibidos de
las organizaciones de tesorería centralizadas 12
Tecnología de tesorería 14
Contactos de tesorería de las firmas miembros globales de
Deloitte Advisory and Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) 19
Contenidos
Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 3
Como se usa en este documento, “Deloitte Advisory” significa Deloitte & Touche LLP, que brinda servicios de auditoria y riesgos empresariales;
Deloitte Financial Advisory Services LLP, el cual brinda servicios forenses, disputas y otros servicios de consultoría, y su filial, Deloitte Transactions
and Business Analytics LLP, que brinda una amplia variedad de servicios de asesoramiento y de analíticas. Deloitte Transactions and Business
Analytics LLP no es una firma de contadores públicos certificados. Estas entidades son subsidiarias separadas de Deloitte LLP. Por favor visite
www.deloitte.com/us/about para una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte LLP y sus subsidiarias. Ciertos servicios pueden
no estar disponibles para dar fe de los clientes conforme a las reglas y regulaciones de la contabilidad pública.
4. Deloitte Advisory se complace en presentar su
encuesta mundial bienal de tesorería corporativa.
Al preparar la encuesta de este año, nuestros colegas
contemplaron lo siguiente:
• ¿Tesorería es verdaderamente una función estratégica?
• ¿Qué mandatos brinda el director Financiero (CFO) y la
junta a Tesorería?
• ¿Cuáles son los desafíos claves que enfrenta la tesorería?
• ¿La automatización ha abordado las necesidades de los
tesoreros o aún es una quimera?
• ¿Cómo están evolucionando los modelos operativos?
• ¿Cuáles son las tendencias emergentes y cómo
afectará esto al tesorero del futuro?
Estratégico o táctico
Se ha escrito mucho en los últimos años sobre el
rol de la tesorería. El grupo de tesorería moderna es
estratégico, colabora con las empresas a las que sirve
y está utilizando la automatización, la deslocalización
y los centros de tesorería de excelencia para consolidar
y estandarizar áreas tácticas.
Mandatos del CFO
Los tesoreros claramente tienen mandatos fuertes para
ser estratégicos. Más del 70% de los encuestados notó
los siguientes mandatos de sus CFO:
• Gestión de riesgos de liquidez
• Acceso eficiente a los mercados de capitales
• Encargado de la compañía de gestión de riesgos
• Asesor estratégico para el negocio
• Valor agregado al socio para el CFO en áreas como
fusiones y adquisiciones (M&A)
• Liderar, gobernar y guiar iniciativas de mejora de
capital de trabajo
• Control mejorado sobre las operaciones nacionales
y extranjeras
• Creación de la organización de tesorería escalable para
apoyar el crecimiento de la compañía
Los desafíos claves persisten
El cincuenta por ciento de los tesoreros señaló que sus
mayores retos son la capacidad para repatriar dinero en
efectivo y de gestionar la volatilidad de las divisas (FX).
Estos desafíos continúan, a pesar de la tendencia actual
hacia el aprovechamiento de las soluciones tecnológicas.
La tecnología no ha curado todos los males
El cuarenta por ciento de las compañías tiene el desafío
de la visibilidad de las operaciones globales, incluyendo
dinero en efectivo y riesgos financieros. El cuarenta
por ciento citó también la infraestructura de tecnología
insuficiente para brindar soporte a su departamento.
Las causas principales pueden incluir las siguientes:
• Los sistemas de gestión de tesorería (TMS) se pueden
implementar para el 73-76% del negocio cubierto por
la tesorería corporativa, evitando así la posibilidad de
observar el negocio residual.
• La suficiencia de la integración de dos vías con planificación
de recursos empresariales (ERP). El sesenta y cuatro por
ciento de los encuestados señaló más de un ERP del
cual partir y enviar datos.
• Datos fiables, completos y consistentes disponibles en el
momento oportuno, como una herramienta para tesorería.
Evolución del modelo operativo
Los departamentos de Tesorería están creciendo con más
comodidad con el uso de centros de excelencia para brindar
soporte a las operaciones globales, incluyendo el uso de
bancos internos (BHI) y centros de servicios compartidos.
Tendencias emergentes
La suma de las partes puede ser más que el conjunto
¿La tesorería corporativa debería desempeñar un papel
integral en la evolución de la estructura de la compañía?
¿Una compañía debería poseer sus propias habilidades
para valorar el todo y las partes del negocio, para
brindar soporte a M&A y a la evolución de la estructura
de la compañía y la estructura de capital –incluyendo
estrategias de recompra de acciones–? Creemos que
estas son habilidades internas básicas que deben residir
en grupos de tesorería o de desarrollo empresarial.
Resumen ejecutivo
4
5. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 5
En los sectores de tecnología, ciencias de la vida y el
cuidado de la salud, en particular, Deloitte Advisory
observa compañías que toman una decisión de dividirse
en partes. La preparación sugerida para tesorería puede
incluir lo siguiente:
• Sepa más sobre los modelos de negocio divisionales,
incluyendo la cadena de suministro, los ciclos de
ventas, los flujos de liquidez y las concentraciones de
activos relacionados en lugar de tener una visión de
país agregada
• Mapas de las empresas y los flujos para las personas
jurídicas
• Considere la posibilidad de redundancia en cuentas
bancarias y la puesta en común de las estructuras
• Construir modularidad y redundancia en la tecnología
de arquitectura y desinversión de estrategias
Navegar economías restringidas
Muchas compañías se enfrentan a la posibilidad
de crecimiento del mercado emergente con las
limitaciones de repatriación. Los tesoreros tienen que
ser capaces de hablar con sus juntas y ejecutivos sobre
el interjuego (y los resultados a veces divergentes) de
estas oportunidades de crecimiento en las ganancias
por acción frente a los retornos de efectivo, así como
de discutir la liquidez y las consecuencias del balance.
Aumentar la necesidad de sustancia en
jurisdicciones extranjeras
Las autoridades fiscales están mirando de cerca el
fondo de las actividades de financiación y tesorería
globales. Los equipos de tesorería deberían esperar
ver mayor sustancia (toma de decisiones, el alcance
de las actividades y la escala de los equipos offshore)
en los centros de tesorería extranjeros. Esto crea una
oportunidad única para reunir las actividades de los
países que antes no eran apoyadas por centros de
tesorería u organizaciones de servicios compartidos.
Las amenazas cibernéticas que han afectado a la
tesorería
Los departamentos de Tesorería ahora están focalizándose
en elaborar phishing, ingeniería social y ataques de hackers.
Con la creciente complejidad de la infraestructura de la
tecnología, la superficie de almacenamiento de datos y los
múltiples puntos de acceso para la amenaza cibernética,
el monitoreo y la vigilancia de estrategias internas de
una organización por parte de la organización en su
conjunto no podrán cubrir los activos que la tesorería
protege. Muchos equipos de tesorería se han centrado
en los controles del proceso y financieros tradicionales,
basándose en los miembros del equipo para brindar
soporte a la administración y al mantenimiento dentro
de sus sistemas de "cuatro paredes".
Muchas gracias
Gracias a las compañías de todo el mundo que
respondieron a nuestra encuesta online o por entrevista.
Para aquellos que la hicieron, por favor contacte a su
profesional de Deloitte Advisory para una descarga sobre
cómo su compañía respondió o se compara con su
grupo de pares.
También nos gustaría agradecer a los siguientes
profesionales de Deloitte Advisory por su contribución
a esta publicación: Niklas Bergentoft, Joan Cheney, Lisa
Hallman, Myla Kozak, Prashant Patri, Carolyn Thompson
y Neha Verma.
Involúcrese
Deloitte Advisory y DTTL se han convertido en las
mayores prácticas mundiales de servicios de tesorería
profesionales. Ofrecemos servicios a través de todas
las áreas de tesorería de M&A, estrategia, modelo
operativo y de transformación de los procesos,
estrategia tecnológica de tesorería, selecciones
e implementaciones. Si esta encuesta resuena con
los problemas que enfrenta su compañía, póngase
en contacto con nosotros. Los puntos de contacto
internacionales se proporcionan en la página 19.
Atentamente,
Melissa Cameron
Directora de Deloitte
Advisory
Deloitte & Touche LLP
Líder mundial de tesorería
Carina Ruiz-Singh
Socio de Deloitte Advisory
Deloitte & Touche LLP
M&A y líder de la
transformación de
tesorería
6. Se recibieron respuestas de los grupos de tesorería de más de las 100 empresas más importantes de todo el mundo, lo que representa una amplia
gama de escalas globales, huellas industriales y sedes geográficas. Las comparaciones de benchmarking están disponibles para los clientes con las
de pares de la industria y contrapartes de ingresos.
* Todas las cifras de ingresos en este documento están expresadas en millones
de dólares de EE. UU.
Localización geográfica
Datos demográficos
de la encuesta
Ingreso anual
Personal de Tesorería
6
Estados
Unidos
América
APAC
EMEA
47%
45%
4%
4%
Industrias
n Productos de consumo e industriales
n Tecnología, medios y telecomunicaciones
n Energía y recursos
n Otros
n Ciencias de la vida y cuidados de la salud
n Servicios financieros (no bancarios)
38%
4%
10%
12%
13%
23%
n USD10 n USD10–USD50 n USD50
n 0-20 n 20-40 n 40
7%
38%
55%
62%
14%
23%
7. Gestión de riesgos de liquidez
1
por ejemplo, el apoyo o el manejo de la actividad de MA
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Acceso a los mercados de capital para financiar
el crecimiento
Encargado de la compañía de gestión de riesgos
Asesor estratégico para el negocio
Socio con valor agregado para el CFO1
Liderar, gobernar y guiar iniciativas de mejora
de capital de trabajo
Control mejorado sobre las operaciones
nacionales y extranjeras
Creación de la organización de tesorería escalable
para apoyar el crecimiento de la compañía
Proveedor de servicios de menor costo efectivo
Convertirse en un centro de beneficios
Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 7
Tesorería está tomando cada vez más funciones estratégicas con empresas y sigue siendo vista como una función de gestión de riesgos. A pesar de
las cantidades récord de dinero en efectivo que son administradas por grupos de tesorería y el enfoque resultante de las inversiones del mercado de
capitales, hay poca presión de los CFO para transformar la tesorería en un centro de beneficios.
Mandatos del CFO
n Importante n Neutral n No importante
8. Los principales desafíos que enfrentan los grupos de tesorería de hoy aún no se han resuelto con el aumento de la inversión en tecnología de tesorería,
una tendencia en los últimos años. Los sistemas inadecuados, la gestión de divisas y la visibilidad de las operaciones globales siguen siendo difíciles.
Como se verá en la página 15, la mayoría de los grupos de tesorería corporativos confían en múltiples ERP para fuentes de datos y el uso de múltiples
soluciones (algunas manuales) para atender las necesidades de su compañía. Esto puede conducir a un aumento de las dificultades y de los riesgos
operacionales en lugar de ofrecer soluciones suficientes para hacer frente a estos desafíos.
Desafíos estratégicos para las
organizaciones de tesorería
8
60
50
40
30
20
10
0
Repatriación
de efectivo
Entrar
a mercados
restringidos
Liquidez Volatilidad
de divisas
Visibilidad de
operaciones
globales,
dinero en
efectivo y
exposiciones
de riesgo
financiero
La falta de
comprensión
por parte de la
junta/dirección
ejecutiva
Capacidad para
responder a las
solicitudes de
la junta/ad hoc
Infraestructura
de sistemas
de tesorería
inadecuada
Costo de las
operaciones de
tesorería
OtrosAprovecha-
miento
50% 24% 22% 29% 50% 40% 10% 10% 40% 9% 14%
9. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 9
Los encuestados tienen la oportunidad de aprovechar las iniciativas más amplias de transformación de toda la compañía. La transformación en áreas
estratégicas claves puede conducir a sistemas y procesos más ágiles y potencialmente reducir los costos generales en tesorería. La racionalización
de la persona jurídica puede proporcionar una oportunidad para la mejora de las estructuras de liquidez y la gestión de efectivo. La migración en
una única plataforma ERP puede permitir un mejor abastecimiento de datos y consolidación. Y la reestructuración de impuestos mundial puede
proporcionar la base para las consideraciones de capital y liquidez entre compañías.
Iniciativas actuales de
transformación
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Único sistema
de planificación
de recurso
empresarial (ERP)
Reestructuración
mundial del impuesto
Racionalización de la
persona jurídica
Centro(s) de
implementación de
servicio compartido
Externalizar las
actividades financieras
Iniciativas de reducción
de costos
Crecimiento global/
rampa ascendente
47% 47% 33% 16% 69% 43%20%
10. Mientras el dieciséis por ciento de los encuestados estaba buscando externalizar las finanzas en los próximos tres a cinco años y un porcentaje
ligeramente más pequeño vio que esto se aplica a la tesorería. Hay una tendencia más fuerte entre los encuestados hacia los métodos offshore
internos, como los bancos internos y los centros de servicios compartidos. Las tres funciones de tesorería que los encuestados indicaron que tienen
más probabilidades de ser externalizadas son planes de jubilación, el apoyo internacional de tesorería e inversiones a largo plazo.
Servicios de tesorería
con probabilidad de
ser subcontratados
10
Gestión de planes de jubilación
(por ejemplo, pensiones, planes 401k)
Probable Probable
Probable
Improbable
Improbable
Improbable
Neutral
Neutral
Neutral
Inversiones a largo plazo
Apoyo internacional de tesorería
(por ejemplo, la tesorería de TI
y la contabilidad de la tesorería)
21% 14%
12%
54%
74%
81%
25%
5%
14%
11. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 11
Estado actual y futuro
de los modelos operativos
de tesorería
La tesorería corporativa sigue siendo el modelo operativo más utilizado, con entre el 73% y el 76% de los encuestados que mencionan que las
actividades de tesorería están siendo manejadas allí. Esta tendencia parece continuar para las compañías en los soportes más grandes y más
pequeños. Esta disminución significativa en las operaciones descentralizadas en todos los tamaños de compañía es fuertemente indicativa de
un mayor interés por parte de los encuestados para crear modelos más centralizados (por ejemplo, tesorería corporativa y el uso de los centros
de excelencia o bancos internos).
* SSC ofrece servicios al resto de la organización a través de la ejecución de actividades operacionales específicas, que incluyen principalmente
cuentas por pagar (A/P), cuentas por cobrar (A/R), contabilidad, tesorería, informática, etc., en nombre de otras personas jurídicas.
** BHI es un vehículo de financiamiento interno que puede ser utilizado tanto para la concentración de la liquidez global como para la satisfacción
a corto y largo plazo de estrategias de capitalización. En su forma más evolucionada, la capacidad BHI puede ser utilizada para cobrar y pagar en
nombre de las filiales del grupo, así como ser el conducto para la gestión centralizada de riesgos de divisas y una mejor cobertura.
La organización de responsabilidades de tesorería basada en ingresos de la compañía
Organización futura de responsabilidades de tesorería basada en ingresos de la compañía
Las funciones
descentralizadas son
menos propensas a tener
la misma tecnología
que otras partes de la
tesorería, por lo que los
controles y procesos de
eficacia podrían sufrir
n Centro de recursos compartidos* (SSC)
n Tercerizados (bancos, proveedores de servicios)
n Centros de excelencia/Banco interno* (BHI)
n Tesorería corporativa
n Descentralizado (generalmente desarrollado localmente)
4%
5%
4%
5%
3%
11%
8%
1%
USD50
USD10-USD50
USD10
USD50
USD10-USD50
USD10
10%
8%
13%
19%
11%
8%
13%
6%
3%
7%
63%
68%
64%
67%
60%
67%
19%
5%
10%
11%
15%
11%
12. Beneficios de las organizaciones
centralizadas de tesorería
Las organizaciones están reconociendo los beneficios de la centralización de la tesorería, en particular la normalización de las actividades estratégicas
y tácticas, los controles y la gestión de liquidez.
12
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
n Centro de servicios compartidos* (SSC) n Tercerizados (banco, proveedor de servicios) n Centro de excelencia/banco interno* (BIH)
46% 46%
40% 40% 39%
36%35% 35%
32%
29%
6%5%
15%
20%
24%
19%
15%
55%
48%
50%
65%
Estructura de
gestión de liquidez
centralizada para toda
la organización
Costos más bajos
de transacción
con contrapartes
bancarias/externas
Expertos en la materia Control Escalabilidad para
apoyar el crecimiento
Costo y eficiencia Estandarización
13. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 13
Desventajas percibidas
de los modelos operativos
centralizados
La gestión del cambio es un factor importante para garantizar que una iniciativa de transformación, como la centralización, se abrace a toda la
organización. Los equipos de tesorería pueden proyectar aprehensiones de empresas offshore e incorporar programas de gestión del cambio en las
iniciativas de centralización/regionalización.
n Centro de servicios compartidos* (SSC) n Tercerizados (banco, proveedor de servicios) n Centro de excelencia/banco interno* (BIH)
80%
63% 63%
30%
32%
35%
26%
38%
31%
48% 47%
7%
5%
42%
10%
22% 22%
62%
16%16%
4%
Falta de control Experiencia limitada Ahorros en personal No es una opción
ampliamente utilizada
en el mercado
Costos más altos Aceptación
organizacional limitada
Inversiones requeridas
para brindar soporte/
infraestructura
tecnológica requerida
14. Tecnología de tesorería:
la elección de un sistema
de gestión de tesorería
Los encuestados indican que el factor determinante en la elección de un nuevo sistema es el ajuste a las necesidades de tesorería identificadas.
Además de los requisitos de tesorería, las necesidades de todos los sistemas y de los negocios principales interesados en enviar y recibir información
de tesorería y de terceros (por ejemplo, bancos) deben comprenderse y considerarse como parte de los procesos de selección e implementación.
Las mejoras de conectividad del banco disponibles fuera de la tesorería, pero dentro de la compañía, pueden agregar una justificación comercial
de peso para mejorar la infraestructura de la tecnología y mejorar la visibilidad y el control global del efectivo.
14
Las razones para la elección de sistemas de gestión de la tesorería actual
53%
Mejor ajuste a las necesidades de tesorería
10%
Costo
13%
Otros
4%
Altamente personalizable
19%
Parte de un ERP mundial
1%
Es momento de implementar
15. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 15
Tecnología de la tesorería:
sistemas de proveedores
Los líderes encuestados evitan retos claves abordando los requisitos de integración con múltiples sistemas ERP y la calidad/consistencia de los datos
fuente para evitar las trampas de una visibilidad limitada sobre las operaciones globales de dinero en efectivo y los riesgos financieros.
Desafíos principales
La funcionalidad del sistema utilizado por Tesorería
ERP para conectarse a TMS
Uso de soluciones propietarias y otras
Sistemas múltiples
64%
Un sistema
36%
Visibilidad de
operaciones
globales, dinero
en efectivo y
exposiciones
de riesgo
financiero
Adm
inistración
de
efectivo
ycontabilidad
Gestión
de
la
adm
inistración
y relación
bancaria
Inversión
ygestión
de
la
deuda
Gestión
de
divisasyde
tiposde
interés
Gestión
de
riesgo
del
precio
de
lascom
m
odities
Otros
Infraestructura
de sistemas
de tesorería
inadecuada
40%
23%
11% 14% 10%
34%
34%
3%
38% 50%
17%
9%
31%
40%
n Administración de efectivo
y contabilidad
n Gestión de divisas y de tipos
de interés
n Inversión y gestión de la deuda
n Gestión de la administración
y relación bancaria
n Gestión de riesgos de los precios
de las commodities
n Otros
n Los ocho sistemas
más frecuentemente
utilizados
n Otro TMS
y herramientas
auxiliares de tesorería
n Funcionalidades
propias
27%
6%
7%
15%
22% 23%
100
80
60
40
20
0
16. 16
Tecnología de la tesorería: uso
de sistemas por funcionalidad
Los encuestados trataron de aprovechar toda la funcionalidad de los sistemas de gestión de tesorería (TMS), implementación de la gestión
de tesorería, inversión y la gestión de deuda y funcionalidades de divisas donde fuese posible.
En particular, el uso funcional de los encuestados varió con las soluciones TMS primarias utilizadas.
A pesar de la tendencia creciente de transformaciones de tesorería e implementaciones de TMS, muchos reciben soporte o ampliaciones con el uso
de enfoques propios. Las soluciones propias pueden plantear mayores riesgos cibernéticos y operacionales.
Sistemas utilizados por funcionalidad (ex. otros sistemas)
16
14
12
10
8
6
4
2
0
n Administración de efectivo y contabilidad de tesorería
n Gestión de la administración y relación bancaria
n Inversión y gestión de la deuda
n Gestión de divisas y de tipos de interés
n Gestión de riesgo de precios de las commodities
n Otros
Tesorería de SAP SunGard (excl.
Quantum)
Quantum WSS (excluyendo WSS
Suite)
WSS Suite Tesorería Oracle/
Peoplesoft
Kyriba Reval Propios
17. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 17
Tecnología de tesorería utilizada
Más de 30 diferentes soluciones de proveedores fueron citadas como siendo utilizadas por los encuestados, a menudo en combinación con un
sistema de gestión de tesorería primaria. Estos sistemas incluyen la ejecución comercial de divisas y plataformas de gestión del comercio, sistemas
nicho de tesorería más pequeños, Excel, Access y portales bancarios.
Soluciones tecnológicas de tesorería utilizadas en base a los ingresos
n USD10 billion n USD10 - USD50 billion n USD50 billion
Otras herramientas TMS y auxiliares de tesorería
0 10 20 30 40 50 60 70
Solución tecnológica
Reval
Kyriba
WSS Suite
WSS (excluyendo Suite)
Tesorería Oracle/Peoplesoft
Quantum
SunGard (excl. Quantum)
Tesorería de SAP
18. 18
La tecnología de tesorería:
compromiso con los
proveedores de terceros
La mayoría de los encuestados indicó que el grupo de tesorería se compromete directamente con sus proveedores de tecnología.
Un factor clave de éxito para maximizar el impacto de la implementación de tecnología de tesorería está incluyendo a todos los principales
interesados como parte del proceso de implementación y transformación. Estos grupos incluyen a menudo contabilidad, cuentas por pagar,
cobranzas, finanzas de TI interna y proveedores, contrapartes y socios bancarios externamente.
Gestión de los proveedores de tesorería de terceros
n Participa directamente
n Participa indirectamente a través de las finanzas
n Participa indirectamente a través de centros de servicios
compartidos
*Derivados de asesoramiento, NIIF, EMIR, directamente y a través de adquisiciones, compras y tesorería en forma
conjunta, herramienta de Saas
USD10 mil millones de ingresos
55%
5% 8%
18%
13%
69%
3%
0%
13% 16%
50%
25%
13% 13%
0%
USD10-50 mil millones de ingresos USD50 mil millones de ingresos
n Participa de otra forma*
n Participa indirectamente a través de la contratación
19. Encuesta mundial 2015 de tesorería corporativa 19
Contactos
Mundial y Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos
Melissa Cameron
mcameron@deloitte.com
+1 415 706 8227
Niklas Bergentoft
nbergentoft@deloitte.com
+1 203 905 2859
Carina Ruiz-Singh
caruiz@deloitte.com
+1 408 704 2158
Kesavan Thuppil
kthuppil@deloitte.com
+1 732 207 8429
Australia Bélgica Canadá China
Steven Cunico
scunico@deloitte.com.au
+61 3 9671 7024
Kristine Dooreman
kdooreman@deloitte.be
+32 2 800 26 51
Paul Lech
plech@deloitte.ca
+1 416 643 8037
Floyd Min Qian
flqian@deloitte.com.cn
+86 21 23166585
China Dinamarca Francia Alemania
Kang Keng Wee
kkwee@deloitte.com.hk
+852 28526778
Michael Vestergaard
mvestergaard@deloitte.dk
+45 20304990
Corrine Sanchez
cosanchez@deloitte.fr
+33 1 40 88 84 37
Volker Linde
vlinde@deloitte.de
+49 21187722399
India Japón Singapur Sudáfrica
Muzammil Patel
muzammilpatel@deloitte.com
+91 226185 5490
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kaito@tohmatsu.co.jp
+81 8045974232
Benny Koh
bekoh@deloitte.com
+65 6800 2266
Michael Ketz
mketz@deloitte.co.za
+27 112098038
España Reino Unido Reino Unido
Alejandro Gonzalez de Aguilar
agonzalezdeaguilar@deloitte.es
+34 914432552
Dino Nicolaides
dinicolaides@deloitte.co.uk
+44 20 7007 8545
Karlien Porre
kporre@deloitte.co.uk
+44 20 7303 5153
