Analisi del posizionamento strategico del Dipartimento della Protezione Civile della Presidenza del Consiglio dei Ministri nel quadro del Servizio Nazionale istituito dalla L. 24 febbraio 1992, n. 225

1. Executive Master in Management delle
Amministrazioni Pubbliche
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4 Edizione
LA PROTEZIONE CIVILE E’ PARTECIPAZIONE
Analisi del posizionamento strategico del Dipartimento della Protezione Civile della Presidenza del
Consiglio dei Ministri nel quadro del Servizio Nazionale istituito dalla L. 24 febbraio 1992, n. 225

2. 1. LA PROTEZIONE CIVILE ITALIANA – UN SISTEMA IN COSTANTE EVOLUZIONE
1.1 LA NASCITA DELLA PROTEZIONE CIVILE E LA LEGGE 24 FEBBRAIO 1992, N. 225

3. RID
ANAS
Autostrade
Telecom
Gruppo
Ferrovie
dello Stato
TERNA
CNMCA
Vodafone Wind
H3G
RAI
ENAC
ENAV
Gruppo
Poste
Italiane
Corpo Nazionale
dei Vigili del
Fuoco
Forze
Armate
Forze di
Polizia
Conferenza unificata
Stato/Regioni/Città ed
autonomie locali
Croce
Rossa
Italiana
Corpo
Forestale
dello Stato ISPRA
INGV
Corpo Nazionale
del Soccorso
Alpino e
Speleologico
Ministero
della Salute
CNR
ENEA
Organizzazioni di
volontariato
Capo
Dipartimento
Protezione Civile
Comitato operativo della protezione civile

4. 2. LE RAGIONI DI UNA CRISI ANNUNCIATA
2.1 LEGGI – RISORSE FINANZIARIE – CONTESTO SOCIALE

5. 2. LE RAGIONI DI UNA CRISI ANNUNCIATA
2.2 LA ‘BALCANIZZAZIONE’ DEL SNPC E DEL DPC

6. SCOPO E METODO DEL PROGETTO
UNA ROAD MAP PER MIGLIORARE L’AZIONE DEL DIPARTIMENTO
DELLA PROTEZIONE CIVILE
indagare il posizionamento reale del DPC attraverso l’analisi della prospettiva degli attori del
SNPC esterni al dipartimento, al fine di evidenziare eventuali scostamenti tra la percezione
degli operatori interni con l’esterno;
indagare la percezione degli attori interni al dipartimento in merito all’evoluzione
dell’orientamento strategico del dipartimento, al fine di valutare il grado di consapevolezza
delle mutate condizioni esterne;
analizzare la struttura organizzativa esistente, gli strumenti amministrativi con i quali è stata
costruita ed i principali processi di gestione che è chiamata a presidiare, al fine di
evidenziare eventuali aspetti critici o in contrasto con la nuova prospettiva strategica del
dipartimento;
infine, proporre una lista di azioni e di interventi da attivare sul breve e sul medio periodo sulle
forme e la struttura organizzativa, al fine di migliorare la capacità di risposta del DPC dentro
il SNPC.

7. SCOPO E METODO DEL PROGETTO: UNA ROAD MAP PER MIGLIORARE
L’AZIONE DEL DIPARTIMENTO DELLA PROTEZIONE CIVILE
LE INTERVISTE
IL SONDAGGIO TRA I ‘LONTANI’
IL SONDAGGIO TRA I ‘VICINI’
L’ANALISI DOCUMENTALE

8. 4. L’ANALISI DEI DATI
L’ANALISI DELLE INTERVISTE SEMI-STRUTTURATE
 l’importanza del ruolo del DPC, che viene confermata da tutti gli interlocutori;
 l’accentuazione sulla dimensione e la proiezione ‘sistemica’: le diverse componenti
chiedono ‘più’ DPC, ma anche un DPC più consapevole delle loro caratteristiche, più addentro
alle loro criticità e, per questo, maggiormente in grado di offrire percorsi operativi utili per la
migliore gestione delle situazioni di emergenza; lo sforzo della struttura deve essere rivolto
ad una prospettiva di governance del sistema e non di government delle singole
materie/attività;
 l’esigenza, fortemente avvertita all’interno della struttura, di un quadro strategico
maggiormente chiaro, supportato anche da adeguati strumenti gestionali che oggi non
vengono percepiti come sufficienti: una chiara visione strategica del SNPC e della mission del
DPC al suo interno, per lasciarsi alle spalle la crisi di identità che si percepisce e disorienta;
 il ripensamento, nel quadro sopra descritto, dei processi di reclutamento, ma soprattutto di
addestramento e qualificazione ed aggiornamento continuo professionale del personale,
che devono essere riorganizzati, potenziati, diventare una caratteristica fondante del DPC, il
presupposto per rivendicare e svolgere il ruolo di coordinatore dell’intero sistema.

9. 4. L’ANALISI DEI DATI
L’ANALISI DELSONDAGGIO AGLI STUDENTI DI ECONOMIA
- per la maggior parte di coloro che hanno risposto, la protezione civile si occupa di calamità, MA
NON SOLO: ha un ambito di intervento tanto ampio quanto confuso
- solo 11 risposte su 75 citano il tema della 'prevenzione': la protezione civile è sicuramente
percepita come una realtà più concentrata sugli interventi operativi che sulle altre fasi del
proprio ciclo di attività
- il Volontariato è senza dubbio la componente maggiormente percepita all’interno del SNPC
- 63 risposte (83%) partono dal 'chi/cosa è' la protezione civile, mentre solo 12 partono dal 'cosa
fa’: la percezione diffusa si concentra sull’aspetto soggettivo (qualcuno), piuttosto che sulla
logica sistemica della funzione pubblica
-solo 23 risposte su 63 (37%) percepiscono una dimensione organizzativa complessa (anche se in
alcuni casi circoscritta ad un solo ambito tematico) anche se non riescono a descriverla
compiutamente: la protezione civile viene percepita prevalentemente che come una realtà
unitaria, ma non se ne ha chiara la composizione;

10. 4. L’ANALISI DEI DATI
L’ANALISI DELLE RAPPRESENTAZIONI DEL SNPC DI UN CAMPIONE DI OPERATORI LOCALI DELLA CROCE ROSSA ITALIANA
 per chi appartiene ad una componente del SNPC, anche se fortemente identitaria, la
consapevolezza della dimensione ‘sistemica’ della protezione civile è ben presente e
costituisce l’elemento identificativo di gran lunga prevalente;
 se è chiara la percezione delle altre e diverse componenti, meno chiare sono la modalità di
raccordo tra di esse: in sintesi non è chiara la sostanza e la modalità dell’azione di
coordinamento.

11. 4. L’ANALISI DEI DATI
L’ANALISI DOCUMENTALE DEL PRINCIPALE STRUMENTO DI ORGANIZZAZIONE DEL DPC - 1
 le forme di integrazione esistenti (staff) non sono né menzionate, né articolate o definite.
 l’articolazione delle competenze delle strutture di 1°livello è marcatamente disomogenea.
 la definizione di alcuni ambiti di attività trasversali o comuni è menzionata solo in modo
occasionale ed è formulata in modo diversificato o parziale
 la descrizione delle strutture è fortemente improntata ad una visione ‘per competenze’ e
orientata in modo evidente verso l’interno della struttura
 taluni ambiti di attività fondamentali per il SNPC, ad esempio la prevenzione, sono solo
occasionalmente menzionati
 l’idea di responsabilità confinate a singole strutture (Uffici o Servizi) è contraddetta dal fatto
che in quasi tutte le strutture di 2° livello sono presenti attività che risultano, ancorché con
diverse modalità, anche allocate presso altre strutture

13. CULTURA
ORGANIZZATIVA
(Testa e cuore)
MECCANISMI DI
INTEGRAZIONE
(Il sistema
nervoso)
STRUTTURA
(Lo scheletro)

14. • Accanto alla sindrome della fine dell’età dell’oro, alcuni (soprattutto tra gli stakeholder)
intravedono delle opportunità significative di positivi sviluppi di un DPC rinnovato.
Elaborazioni contraddittorie del cambiamento
• Oltre all’orgoglio per le proprie capacità in tempo di emergenza, non vi è una
significativa attenzione ad alcuni fattori distintivi: l’età media bassa, il livello altro di
scolarizzazione e specializzazione media, la ricchezza dei profili professionali e dei
backgroud diffusi e, soprattutto, il vantaggio (organizzativo) di lavorare su oggetti di
lavoro molto concreti.
Scarsa consapevolezza dei propri punti di forza
• L’onerosità delle procedure burocratiche, la fatica di coordinarsi coi colleghi, la paura
di non essere capiti o ascoltati, etc…, porta alla tentazione di ‘difendersi’
dall’organizzazione e a chiudersi dentro perimetri amministrativi, invece di spendersi
e di focalizzarsi sul senso di quello che si fa.
La tentazione di giocare “in difesa”

15. Tra il DPC e il SNPC
In assenza della potente leva finanziaria (fondo
regionale), il DPC si è trovato debole nei confronti delle
Regioni: quali alte leve attivare?
Durante le emergenze, le procedure amministrative
vengono inventate ogni volta ex novo: scarso
apprendimento organizzativo
Il sistema di relazioni con gli stakeholder è spesso
‘artigianale’, poco codificato e frammentato
Dentro il DPC
La diversità di profili non può essere un alibi per le
carenze sulle competenze amministrative ‘core’
(standardizzazione degli input)
Le modalità di crescita (rapida) del DPC, sommata ai
‘vizi’ tipici della PCM (es. i comandi) richiederebbero un
presidio più forte dei processi HR
Bisogno di rendere più chiara la rotta da seguire,
definendo in maniera più operativa possibile i risultati
attesi (standardizzare gli output)

16. Autoreferenzialità
• I criteri di divisione organizzativa non sono orientati ai destinatari dell’azione del DPC (I territori,le
Regioni in particolar modo), ma ai processi interni;
• I processi tipici secondo cui la struttura è organizzata sono quelli di chi ‘produce’ protezione civile,
piuttosto che di chi coordina produttori esterni.
Fragilità di alcuni ‘prodotti’ di prociv
• I 4 prodotti fondamentali (previsione, prevenzione, soccorso e superamento dell’emergenza) sono
‘sparsi’nella struttura in maniera non omogenea (la prevenzione ha la rilevanza di cui si parla? Chi
la presidia?)
Alta frammentazione amministrativa
• Sebbene non disallineato rispetto agli standard della PCM, il basso rapporto dipendenti/dirigenti
produce alta frammentazione della struttura
Debolezza di alcune funzioni di staff
• Le funzioni di supporto amministrativo dovrebbero operare trasversalmente a tutta la struttura,
così come le strutture di governo tecnico (P&C; HR; SI,…), attualmente molto deboli.

17. CULTURA ORGANIZZATIVA
un nuovo orgoglio, su nuove basi

18. MECCANISMI DI INTEGRAZIONE
per lavorare coordinati

19. LA STRUTTURA
aperta e dinamica

20. C’è un altro modo?
http://www.youtube.com/watch?v=hIMzT-sQfIw