10 razones por las que Recursos Humanos necesita un cambio

3Nº 88 · diciembre de 2012
NUEVAS TENDENCIAS
I. MONOGRÁFICO
10 razones por las que Recursos Humanos necesita un
cambio
Motivos no faltan
Para aportar valor a sus empresas, los profesionales de
Recursos Humanos necesitan ser capaces de dar respuesta a
aquellas cuestiones que son más relevantes para sus stake-
holders. Para ello, en primer lugar, tienen que saber identifi-
car e interpretar en clave de dirección de personas, las ten-
dencias del entorno que afectan a su sector y a su negocio
(Ulrich & Brockbank, 2005).
A esto precisamente es a lo que pretende contribuir este
artículo. En concreto, nuestro propósito es provocar a los
profesionales de los RR.HH. para que se cuestionen en qué
medida sus actuales prácticas de gestión de personas, y el
comportamiento de los líderes de sus organizaciones, contri-
buyen a potenciar las capacidades de las que depende la
competitividad de sus empresas en un mundo que está cam-
biando radicalmente.
Este artículo parte de la constatación de que, a pesar de
que el entorno tecnológico, económico y social se ha trans-
formado a un ritmo vertiginoso, permitiendo nuevos mode-
los de negocio y exigiendo nuevas fórmulas organizativas,
las prácticas de liderazgo y gestión de personas de muchas
empresas apenas han evolucionado en las últimas décadas.
Una disonancia que afecta negativamente a dos factores de
los que depende el éxito de una compañía en un entorno
NUEVAS88ok_NUEVAS 11/12/2012 17:51 Página 3

4 Nº 88 · diciembre de 2012
NUEVAS TENDENCIAS
volátil, incierto, complejo y ambiguo: su adaptabilidad y su
capacidad de innovación.
Por eso pensamos que ha llegado el momento de que
Recursos Humanos revise de manera urgente y profunda el
rol que juega en las organizaciones, y el valor que generan
sus actividades. Es su responsabilidad, pero también una
oportunidad única para que esta función reivindique con sus
hechos el papel de “socio del negocio” que durante tanto
tiempo ha reclamado, y pilote desde la gestión de personas
los cambios que las organizaciones necesitan para competir
en ese nuevo escenario.
Uno: Porque la tecnología cambia
Estamos asistiendo a una revolución tecnológica sin pre-
cedentes. Hay quien la compara con la que posibilitó la
Revolución Industrial. Otros encuentran un mayor paralelis-
mo con la que supuso la invención de la imprenta de tipos
móviles en el siglo XV, o incluso con la aparición de la escri-
tura. Sea como fuere, el caso es que el desarrollo de las tec-
nologías de la información y las comunicaciones, en particu-
lar la evolución de Internet, está impulsando profundos
cambios en la sociedad, la economía y la política, a los que
los responsables de la gestión de personas en las organiza-
ciones no pueden ser ajenos.
Gracias a la caída en picado de los costes de procesa-
miento y almacenamiento de la información; y a la conecti-
vidad que nos proporcionan Internet, el despliegue de redes
de banda ancha, y la convergencia entre ordenadores y tele-
fonía móvil –en 2011 las ventas de smartphones superaron
las de PCs–; hoy podemos comunicarnos desde cualquier

NUEVAS TENDENCIAS
lugar con cualquier parte del mundo, en cualquier momen-
to, y a un coste infinitamente menor que hace unos años.
Además, la información ya no es un recurso escaso, de difí-
cil acceso, privilegio de una élite. Hoy en día tenemos toda la
que queremos a muy pocos clicks de distancia. El problema
ya no es encontrar la información que necesitamos, sino
cómo repartir nuestra atención entre la miríada de estímulos
que compiten para captarla.
Al mismo tiempo, el desarrollo de sistemas de inteligen-
cia artificial (AI) abre la puerta a que los ordenadores puedan
utilizarse no solo para automatizar operaciones repetitivas y
rutinarias, sino también para realizar trabajos que hasta hace
bien poco suponíamos que permanecerían para siempre
reservados a los seres humanos. Por ejemplo, quién nos iba a
decir hace dos décadas que en este año 2012 el estado de
California aprobaría un proyecto de ley para regularizar la
circulación de vehículos sin conductor.
Algunos de los cambios que la revolución digital está pro-
vocando en las reglas del juego de la economía, la sociedad
y la política resultan particularmente esperanzadores. A
medida que las tecnologías digitales hacen que mercados y
negocios sean más eficientes, nos benefician como consumi-
dores; a medida que incrementan la transparencia, la res-
ponsabilidad de los gobernantes, y nos ofrecen nuevos
medios para que nuestras voces sean escuchadas, nos bene-
fician como ciudadanos; y a medida que nos ponen en con-
tacto con ideas, conocimientos, amigos y seres queridos, nos
benefician como seres humanos (Brynjolfsson & McAfee,
2011).

NUEVAS TENDENCIAS
Pero la digitalización también tiene sus sombras. La tec-
nología evoluciona más rápido de lo que pueden evolucionar
muchas personas y muchas organizaciones, con los consi-
guientes problemas para la competitividad y el empleo. De
ahí que nos encontremos con un aumento del denominado
desempleo tecnológico, a medida que la digitalización con-
quista nuevos campos de actividad y las personas que hasta
ese momento desempeñaban esos trabajos no encuentran
una alternativa y se ven desplazadas del mercado de empleo.
Algo parecido a lo que les sucede a numerosas organizacio-
nes, incluso a industrias enteras, que, prisioneras de sus éxi-
tos del pasado, no ven la necesidad de adaptarse al nuevo
escenario competitivo hasta que es demasiado tarde.
Dos: Porque la sociedad cambia
Cuando cambia la forma en que nos comunicamos cam-
bia la sociedad (Shirky, 2008). Esto es lo que está sucediendo
con la revolución digital. La red está transformando la forma
en que nos comunicamos y nos relacionamos con la infor-
mación, pero también cómo hacemos negocios, cómo traba-
jamos, cómo aprendemos, cómo disfrutamos de nuestro
ocio, incluso cómo encontramos pareja. Lo digital se con-
vierte así en una suerte de potenciador de la sociabilidad
natural del ser humano. En esta línea, hay quien opina que
estamos al principio de un importante salto evolutivo, de la
posibilidad, gracias a la tecnología, de estar más juntos que
nunca, y de desarrollar nuestro potencial hacia sociabilida-
des e inteligencias aumentadas (Reig, 2012).
Los profesionales de Recursos Humanos tienen la oportu-
nidad de comprobar a diario cómo los miembros de la pri-

NUEVAS TENDENCIAS
mera generación realmente global que se incorpora al mer-
cado de empleo se comportan conforme a los valores que
han aprendido en Internet, su entorno natural de socializa-
ción. En la red las ideas compiten en pie de igualdad, los gru-
pos surgen y se organizan de forma espontánea, y las deci-
siones se toman de forma comunitaria. Nadie impone
jerarquías, ni existe una autoridad central que asigne recur-
sos, sino que éstos se mueven libremente atraídos por las
mejores ideas. Además, el poder deriva de compartir infor-
mación, no de atesorarla, ya que lo que realmente determi-
na la influencia de un individuo en las redes es lo que apor-
ta, no quién sea. Todo eso es lo que esperan encontrar las
nuevas generaciones en las instituciones, incluidas las
empresas para las que trabajan. De ahí el escepticismo de
estos jóvenes frente a las estructuras “verticales” tradiciona-
les, y el deseo de una mayor transparencia que continua-
mente manifiestan en la red, en sus lugares de trabajo y en
la calle.
Pero la sociedad digital también tiene sombras que todo
profesional de RR.HH. debería tener presentes. Por ejemplo,
qué hacer con esas personas que voluntaria o involuntaria-
mente no acaban de asimilar esas nuevas tecnologías, ni
tampoco esas nuevas reglas del juego, y, en consecuencia,
corren el riesgo de quedar excluidas del sistema. O esos “avi-
sos a navegantes” que nos advierten que, pese a tener más
información a nuestro alcance, estamos peor informados
que nunca y somos más fácilmente manipulables (Otte,
2011), o sobre cómo la red está modificando nuestro “cable-
ado mental”, convirtiéndonos en seres más eficientes en pro-
cesar información, pero menos capaces para profundizar en
esa información y valorarla con espíritu crítico (Carr, 2011).

NUEVAS TENDENCIAS
En cualquier caso, los cambios que está experimentando
la sociedad no solo tienen que ver con el desarrollo tecnoló-
gico. También merece la pena reflexionar sobre si estamos
yendo o no hacia una sociedad más diversa, y las implicacio-
nes que esto puede tener en materia de gestión de personas.
La observación de nuestro entorno próximo nos puede hacer
pensar que factores como la incorporación de la mujer al
trabajo, la prolongación de la vida laboral, la llegada de una
nueva generación con valores diferentes, o los intensos flu-
jos migratorios de la última década han traído consigo una
explosión de diversidad. Sin embargo, si nos alejamos y con-
templamos el planeta en su conjunto, bien podríamos llegar
a la conclusión contraria.
Asimismo, los profesionales de la gestión de personas en
las organizaciones no deberían perder de vista otras cuestio-
nes de índole social; como la degradación de ciertos servicios
públicos, el fracaso escolar, las carencias de nuestro sistema
educativo, el desempleo juvenil, el envejecimiento de la
población, su empobrecimiento como consecuencia de la cri-
sis económica, o el hecho de que en los últimos años, la bre-
cha entre los hogares que más ingresan y los que menos no
haya parado de crecer; e interpretar de qué forma todos
estos fenómenos impactan en su organización.
Tres: Porque la economía cambia
Desde hace seis años España sufre una crisis económica
que afecta al bienestar de las familias, al estado de ánimo de
las personas, a sus expectativas, y a su confianza en el siste-
ma. El desempleo está en máximos históricos y aumenta el
número de individuos que optan por coger las maletas y pro-

NUEVAS TENDENCIAS
bar suerte en otros rincones del mundo. Mientras tanto, en
las empresas el clima de desconfianza e incertidumbre moti-
va que controles y normas se multipliquen, los procesos de
toma de decisiones se ralenticen, y las estructuras se reduz-
can al mínimo, aun a riesgo de limitar su capacidad de
maniobra, una cualidad vital para cualquier organización en
un entorno volátil e incierto como el actual.
Además, la economía se ha terciarizado de forma dramá-
tica en las últimas décadas, y si hace treinta años el sector
servicios apenas representaba un 40% del empleo en España,
en la actualidad dos de cada tres ocupados trabajan en él,
con la particularidad de que hoy en día un gran número de
esos servicios, entre ellos muchos de los de mayor valor aña-
dido, son digitalizables y, en consecuencia, compiten en unos
mercados cada vez más globalizados.
Por otro lado, y por mucho que la evolución tecnológica
haga posible que continuamente surjan nuevos modelos de
negocio, en un mundo en red en el que no hay secretos las
novedades dejan de serlo más rápido que antes. A diario
comprobamos cómo el producto, la tecnología, el modelo de
negocio o incluso el conocimiento que suponen una ventaja
competitiva para una compañía pueden ya no serlo al cabo
de pocos meses. El resultado es un proceso de “comoditiza-
ción” del que las empresas solo pueden escapar potenciando
su adaptabilidad y su capacidad de innovación.
En este sentido, competir en mercados internacionales
representa un incentivo para esforzarse por innovar, lograr
una mayor eficiencia tecnológica y un crecimiento más rápi-
do de la productividad. Además, es una forma de exponerse
a nuevas técnicas o de probar soluciones diferentes, y se ha

NUEVAS TENDENCIAS
comprobado que una mayor conectividad comercial incre-
menta la rapidez con que en un país nuevas empresas efi-
cientes reemplazan a otras ineficientes. Desafortunadamente
aquí también partimos de una posición de desventaja, tal
como evidencia el DHL Global Connectedness Index de 2011,
donde España ocupa el puesto 101 de entre 125 países ana-
lizados (Ghemawat & Altman, 2012).
Pero no todo en la economía va a ser negativo. Entre las
buenas noticias para los profesionales de la gestión de per-
sonas está que la parte del valor de las empresas que se deri-
va de sus activos intangibles –entre los que se cuentan su
capital humano, su capital social y su capital psicológico– no
ha dejado de crecer en las últimas décadas. Por otra parte, la
sociedad quiere empresas con “alma”. Más allá del “maquilla-
je” que suponen los programas de responsabilidad social cor-
porativa que ya impulsan muchas grandes compañías, los
consumidores empiezan a valorar a las empresas por su con-
tribución real al bien común. Porque en un mundo en red, en
unos mercados transparentes, el maquillaje no basta. Todo se
sabe o se acabará sabiendo, y a las corporaciones no les
queda otra alternativa que asumir su responsabilidad frente
a unos consumidores más sensibilizados por las cuestiones
sociales, incluida la forma en que las empresas tratan a quie-
nes trabajan para ellas.
Cuatro: Porque nuevas estructuras organizativas son posibles, y
necesarias
Como solía decir el fallecido Michael Hammer, hoy el
secreto del éxito no está tanto en la capacidad de prever el
futuro como en la capacidad de construir organizaciones

NUEVAS TENDENCIAS
que puedan prosperar en cualquiera de los muchos futuros
que no podemos prever. Las estructuras organizativas tradi-
cionales, entendidas como sistemas cerrados, formadas por
“puestos” unidos entre sí por líneas de “dependencia”, y dise-
ñadas para garantizar la eficiencia de los procesos y el con-
trol de las operaciones, resultan poco flexibles cuando de lo
que se trata es de leer un mercado volátil, detectar tenden-
cias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarse
con rapidez y aportar nuevas soluciones antes de que lo
hagan otros.
Hoy las empresas necesitan estructuras más ágiles y
orgánicas, que les aporten flexibilidad y potencien su capa-
cidad de innovación. Esas estructuras tienen que facilitar que
la organización se conozca bien a sí misma para evitar peli-
grosos “ángulos muertos”, rastree el entorno en busca de
señales que indiquen posibles cambios de tendencia, tome
decisiones de forma rápida y lo más cerca posible del lugar
donde se producen los efectos de esas decisiones, reasigne
recursos con agilidad, y aprenda de sus errores.
De ahí el creciente interés de los dirigentes empresariales
por potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del con-
junto de sus empleados a través de fórmulas de trabajo cola-
borativo en red, mediante las cuales los miembros de la
organización narran su actividad, interpretan el entorno,
aprenden unos de otros, y generan nuevo conocimiento, al
tiempo que se multiplican las oportunidades de que se pro-
duzca alguno de esos encuentros fortuitos de los que tan a
menudo surgen las grandes innovaciones. De aquí también
que haya compañías que decidan olvidarse de organigramas
y descripciones de puestos de trabajo por entender que, en
un entorno turbulento, más que una ayuda representan un

NUEVAS TENDENCIAS
obstáculo para la colaboración, y un lastre para la adaptabi-
lidad de la empresa. Por ejemplo, Morning Star, un produc-
tor de tomates de California cuya filosofía organizativa se
basa en tres creencias: a) las personas son más felices y más
productivas si tienen control sobre sus vidas; b) las personas
piensan, son energéticas, creativas, íntegras y se preocupan
de los demás; y c) las mejores organizaciones son aquellas
donde las personas no son dirigidas por otras, sino que sus
miembros se coordinan entre sí, gestionando sus relaciones
y compromisos con los demás (Green, 2010).
Hay empresas que, además, aprovechan los menores cos-
tes de transacción que traen consigo los avances tecnológi-
cos para llevar ese principio de colaboración más allá de los
límites de su estructura formal. Saben que las mejores ideas
no tienen por qué venir necesariamente de dentro de la
organización y buscan aprovechar el mejor talento que
pueda existir en el mercado. De ahí el auge del fenómeno
freelancer y del crowdsourcing, y que más empresas decidan
trasladar a sus clientes la ejecución de ciertos procesos de
negocio. Como Local Motors, un fabricante de automóviles
estadounidense que no solo deja el diseño de sus vehículos
en manos de una comunidad de apasionados de los coches,
sino que llega a dar a sus clientes la posibilidad de fabricar
ellos mismos su propio automóvil en alguna de sus micro-
plantas de montaje. En la misma línea, también empieza a ser
más frecuente que grupos de profesionales se den cita con el
fin de llevar a cabo un proyecto empresarial para luego sepa-
rarse una vez concluida la misión que les ha juntado,
siguiendo un modus operandi que recuerda al de las pro-
ducciones cinematográficas o televisivas.
El resultado es un tipo de estructuras más permeables y
de fronteras menos definidas que nos obliga a replantearnos

NUEVAS TENDENCIAS
el propio concepto de capital humano de una organización
para extenderlo más allá de la definición tradicional que lo
circunscribe al conjunto de personas vinculadas a la compa-
ñía a través de una relación contractual de naturaleza labo-
ral. Y es que la competitividad de una empresa ya no depen-
de tanto de poseer el mejor talento como de su capacidad
para acceder rápidamente al talento que necesita en cada
momento, con independencia de donde se encuentre éste.
Cinco: Porque cambia en qué, dónde y cuándo trabajamos
Community Manager, SEM, SEO, etc. Los nuevos modelos
de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, han dado
origen a nuevas profesiones que hace diez años no podíamos
imaginar que algún día existirían. Al mismo tiempo, el traba-
jo para toda la vida ha pasado a la historia. Las carreras pro-
fesionales lineales dejan paso a trayectorias “proteicas” (pro-
tean careers): sucesiones de trabajos que responden a las
preferencias y necesidades del individuo más que a las de la
organización, sustentadas en un aprendizaje continuo, y
cuyo éxito depende en gran parte del capital social de la per-
sona (Hall, 1976). Surgen así los llamados “nómadas del
conocimiento” (knowmads), profesionales que pueden traba-
jar para y con cualquiera, desde cualquier lugar y en cual-
quier momento, y para los cuales el mercado de empleo no
tiene fronteras.
Además, el trabajo ya no es necesariamente un lugar al
que se va. Aumenta el número de empresas que ofrecen a
sus empleados la posibilidad de trabajar en remoto, aunque
solo sea parte de su tiempo, se multiplican los equipos vir-
tuales, y residir en un determinado lugar deja de ser un
requisito para muchos empleos. En consecuencia, cada vez

NUEVAS TENDENCIAS
es más común ver a personas trabajando desde un café a
media mañana, proliferan los espacios de coworking en las
principales ciudades, y no pocas empresas se replantean el
diseño de sus oficinas para ir hacia fórmulas más abiertas y
flexibles, más eficientes, donde a veces ni siquiera existen
espacios asignados de forma fija a cada empleado. También
hay empresas que deciden acoger en sus instalaciones a
emprendedores u otros profesionales de la nueva economía
para añadir diversidad a su ecosistema corporativo, al tiem-
po que aprovechan su excedente de espacio; mientras que
otras deciden alejar su área de innovación de la influencia de
sus propias inercias corporativas, de la autocomplacencia, de
estructuras escleróticas, o del interés de algunos de sus diri-
gentes por preservar un status quo que les beneficia, y la
ubican en un entorno en el que quienes trabajan en ese área
puedan relacionarse con innovadores de otras compañías y
beneficiarse de un proceso de “polinización cruzada”. En esta
línea, hay incluso quien decide impulsar su propio centro de
coworking en el que acoger y cultivar una comunidad de
innovadores diseñada a la medida de sus necesidades. Esto,
por ejemplo, es lo que han hecho la filial de Telefónica
BlueVia, el conglomerado editorial británico Pearson y
Google con TechHub, un centro de trabajo compartido en el
centro de Londres. Gracias a esa iniciativa estas empresas
tienen acceso a un foro de muy alto nivel –los residentes de
TechHub pasan un riguroso proceso de selección– con quien
debatir sus proyectos y de quien obtener información de pri-
mera mano acerca de lo que se cuece en el universo de las
startups tecnológicas. Los residentes de TechHub, por su
parte, se benefician de una visibilidad ante esas grandes cor-
poraciones difícil de conseguir para la mayoría de empren-
dedores y freelancers.

NUEVAS TENDENCIAS
Pero no solo cambia en qué y dónde se trabaja, también
el cuándo. El concepto de jornada laboral está en crisis. En un
mundo hiperconectado esperamos respuestas inmediatas,
con independencia de la hora o el día que sea, y no obtener-
las nos parece frustrante cuando no inadmisible. Aunque
también es cierto que, como contrapartida, nos encontramos
con que, gracias a los medios sociales y al desarrollo de las
comunicaciones móviles, muchas personas siguen conecta-
das a temas particulares durante las que se supone son sus
horas de trabajo. Surge así lo que Clearswift bautizó como la
“generación standby”, compuesta por esos individuos que no
acaban de desconectar del todo en ningún momento, ni de
sus temas particulares en el trabajo, ni de cuestiones profe-
sionales en casa (Clearswift, 2010). Una realidad emergente
que no acaba de encajar bien ni con las políticas de concilia-
ción entre vida laboral y personal que intentan impulsar los
departamentos de Recursos Humanos de numerosas empre-
sas, ni con la cultura de la presencia que todavía rige en
numerosas compañías de nuestro país.
Seis: Porque la empresa en red necesita otro tipo de colaboradores
Un entorno diferente y organizaciones diferentes exigen
otro tipo de empleados, porque difícilmente una empresa
que compita en la economía de la creatividad tendrá éxito a
largo plazo si sus personas siguen respondiendo al perfil del
empleado modelo de la era industrial. Sin embargo, ésta es
una idea que todavía tiene que calar, y no solo en la mente
de empresarios y directivos, sino también de muchos
empleados que siguen anclados en el anterior paradigma.
Gary Hamel plantea un modelo que denomina la “jerar-
quía de las capacidades humanas en el trabajo” (A Hierarchy
of Human Capabilities at Work) según el cual no todas las

capacidades humanas contribuyen de igual manera a la dife-
renciación de una empresa (Hamel, 2007). En la parte baja de
ese modelo se sitúan la obediencia –el cumplimiento de nor-
mas–, la diligencia –personas que trabajan duro para lograr
resultados–, y la competencia profesional. Para Hamel el
problema de estas tres capacidades es que, como se pueden
adquirir con relativa facilidad en el mercado, difícilmente
pueden constituir una ventaja competitiva sostenible para
una empresa. Sin embargo, hay otras tres cualidades, –ini-
ciativa, creatividad y pasión– que sí pueden aportar a la
organización la adaptabilidad y el potencial de innovación de
los que cada vez más dependerá su competitividad. Son
capacidades más difíciles de comprar o de replicar, aunque
en contrapartida también son más difíciles de gestionar. El
problema es que el perfil del empleado modelo que mayori-
tariamente tienen en su mente los dirigentes empresariales
–y muchos empleados– sigue centrado en las tres capacida-
des de la parte baja de la escala: obediencia, diligencia y
competencia.
Hoy en día una compañía difícilmente alcanzará el éxito
si la principal cualidad de sus personas es la obediencia a sus
superiores. Aunque siempre habrá que respetar ciertas nor-
mas, las mejores decisiones ya no van a venir de unos jefes
que todo lo saben. Además, todo es muy complejo para que
hasta los más mínimos detalles puedan estar regulados y, por
si fuera poco, en unas organizaciones cada vez más planas
los directivos no tienen tiempo de estar constantemente
supervisando y dando instrucciones a cada uno de sus
empleados.
NUEVAS TENDENCIAS
Nº 88 · diciembre de 201216

La idea de lealtad también habrá que interpretarla desde
una nueva perspectiva. Para empezar, porque en este nuevo
escenario un buen colaborador ni siquiera tiene por qué
tener la condición jurídica de empleado. Además, hoy no
podemos pretender que nuestros empleados permanezcan
en la organización hasta la jubilación, ni que tengan fe ciega
en unos dirigentes simplemente porque ocupan una deter-
minada posición en una jerarquía, ni que se abstengan de
criticar aquellas decisiones con las que no estén de acuerdo.
También seguirá haciendo falta que los empleados sean
diligentes, pero no será tanto un tema de cuántas horas pasa
una persona en su lugar de trabajo como de que se respon-
sabilice de los resultados de su actividad –del valor de sus
contribuciones–, y de que persevere en la adversidad y la
incertidumbre.
Por lo que respecta a la competencia profesional, el desa-
fío hoy es mantenerse siempre al día en un contexto donde
tecnologías y conocimientos se quedan obsoletos en tiempo
récord y las empresas necesitan talento just-in-time. La rea-
lidad del mercado es que todo cambia tan rápido que cada
vez es más frecuente que sean los colaboradores quienes
aporten conocimiento a la organización y no al contrario. El
trabajo se convierte así en un aprendizaje continuo, y las
empresas pasan de valorar al empleado que sabe a valorar
más al empleado que aprende y se preocupa de cultivar sus
propios entornos personales de aprendizaje dentro y fuera
de la organización.
También hacen falta empleados con iniciativa y autono-
mía para hacer las cosas sin que nadie se las mande.
Empleados inquietos, que no esperen que su jefe les vaya a
NUEVAS TENDENCIAS

sacar las castañas del fuego, que no se conformen con el sta-
tus quo, y para quienes “porque siempre se ha hecho así” no
sea una respuesta aceptable. Individuos curiosos que ponen
los medios para enterarse de lo que sucede a su alrededor,
interpretar qué implican las nuevas tendencias, y encontrar
nuevas soluciones.
Y también personas con una inteligencia emocional desa-
rrollada, ya que de esta cualidad depende en gran medida la
inteligencia colectiva de la organización. Individuos capaces
de construir relaciones y manejarse con eficacia en la com-
plejidad de las redes interpersonales, a través de las cuales
hoy en día sucede una gran proporción del trabajo de valor
añadido, la innovación y la adaptación a los cambios.
Pero sobre todo hacen falta empleados comprometidos y
apasionados. Porque es precisamente ese nivel de compro-
miso lo que le va a permitir a una empresa diferenciarse de
sus competidores, ya que es lo que llevará a sus personas a
colaborar con generosidad, a ir más allá de los límites que
establece la descripción de su puesto de trabajo o el organi-
grama de la compañía, y a conectarse en cuerpo y alma con
su misión. El problema es que las empresas necesitan pasión
justo en un momento en el que, según varios estudios, el
nivel de “enganche” (engagement) de sus empleados está en
mínimos históricos, por muy contentos que puedan estar de
tener un trabajo cuando muchos otros no lo tienen. De ahí
que esté creciendo el interés de la comunidad empresarial
por las tesis de la Psicología Positiva y el número de compa-
ñías que empiezan a preocuparse de forma activa por la feli-
cidad de sus colaboradores.
NUEVAS TENDENCIAS

NUEVAS TENDENCIAS
Siete: Porque el mercado de empleo también cambia
Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en proce-
sos y sistemas de trabajo, dan lugar a nuevas profesiones y
hacen necesarias nuevas competencias, al tiempo que dejan
otras obsoletas de la noche a la mañana. El problema es que
al sistema educativo y a las propias empresas les cuesta
“producir” trabajadores con esas nuevas cualificaciones al
mismo ritmo con que crece su demanda, por lo que se origi-
nan continuos desequilibrios en el mercado de empleo. Así,
mientras la demanda “calienta” los salarios de ciertos perfi-
les para los que prácticamente no existe desempleo, otros
sufren las consecuencias de una situación de exceso de ofer-
ta que no les deja más alternativas que reciclarse o coger las
maletas.
Por otra parte, Internet ha servido para dotar al mercado
de trabajo de una mayor transparencia: hoy en día las
empresas encuentran en la red información detallada sobre
sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados.
Además, el comportamiento de una persona en la red les
puede decir mucho sobre aspectos, cada vez más relevantes
para un número mayor de empleos como son sus valores, su
capital social o su competencia digital. También pueden
identificar a quién pedir referencias sobre esos individuos.
Una mayor transparencia hace que el mercado de empleo
se vuelva más simétrico, y del mismo modo que las empre-
sas pueden conocer más cosas sobre sus candidatos, éstos
tienen la oportunidad de conocer más detalles sobre las
compañías con que se relacionan: sus necesidades, su situa-
ción económica, sus planes de futuro o su cultura empresa-
rial. Esta simetría es la que motiva que tanto empresas como

individuos se esfuercen en mostrar su mejor cara en el mer-
cado de empleo, y que, del mismo modo que más organiza-
ciones ponen en marcha programas de employer branding,
se multipliquen los seminarios y asesores que nos ofrecen
ayuda para desarrollar nuestra “marca personal”.
Asimismo, tal como ya hemos visto, unos menores costes
de transacción permiten que las empresas se abran a su
entorno y recurran con más frecuencia a freelancers o
microempresas para realizar actividades que hasta ahora lle-
vaban a cabo empleados. En consecuencia aumentan las
posibilidades de autoempleo, al tiempo que el mercado de
trabajo se globaliza para muchas profesiones. Estas circuns-
tancias deberían hacer que nos cuestionemos dónde debe-
mos situar hoy el límite del capital humano de la empresa.
Sin embargo, el ámbito de competencia de la mayoría de
departamentos de Recursos Humanos sigue limitándose a
las personas vinculadas a la sociedad a través de un contra-
to de trabajo, como si ahí se acabase el talento que puede
emplear una empresa.
Por otra parte, la profunda transformación que está expe-
rimentando el mercado de empleo también posibilita la apa-
rición de nuevos intermediarios más allá de los headhunters
y los portales de trabajo tradicionales. Por ejemplo, que a tra-
vés de un servicio como LinkedIn sea posible acceder a los
perfiles profesionales de más de 150 millones de personas
nos indica lo fácil que hoy en día es localizar e incluso poner-
se en contacto con candidatos situados en cualquier lugar
del mundo. El problema, no obstante, sigue siendo separar el
grano de la paja. Un problema que se hace mayor en un con-
texto donde todo se mueve muy rápido y el talento marca
NUEVAS TENDENCIAS

NUEVAS TENDENCIAS
más que nunca la diferencia. Sin embargo, soluciones no fal-
tan, y cada día surgen otras nuevas:
BraveNewTalent, por ejemplo, es una plataforma que per-
mite a las empresas la puesta en marcha y la gestión de
comunidades de talento, redes donde sus empleados, candi-
datos, alumni y otras personas que deseen mantener un vín-
culo con la compañía interactúan en torno a un determina-
do tema, con un objetivo de desarrollo profesional. Las
empresas “promotoras” de esas comunidades ayudan a sus
miembros a desarrollarse en ese campo, responden a las pre-
guntas que plantean y les proporcionan recursos adicionales
para el aprendizaje. No hace falta decir que también son un
territorio donde identificar candidatos para futuras vacan-
tes.
Otra alternativa es acudir en busca de candidatos a “clubs
de talento”, comunidades profesionales que autorregulan
tanto la calidad de los individuos que las forman como el
nivel de las ofertas que allí se negocian. GroupTalent, una de
esas comunidades, es una red exclusiva de diseñadores y
desarrolladores de software de alto nivel. Sus miembros son
seleccionados a través de entrevistas individuales y deben
ser aprobados por la propia comunidad. Es significativo que
uno de los argumentos que utilizan para captar a sus miem-
bros sea la garantía de que no serán molestados con ofertas
que no se correspondan con su perfil de competencias o sus
intereses personales.
También tenemos la posibilidad de aprovechar las redes
sociales de los miembros de nuestra organización. Gracias a
la tecnología podemos conseguir que el capital relacional
acumulado en esas redes trabaje para nosotros. Es ahí donde

NUEVAS TENDENCIAS
intervienen soluciones como Jobvite, que ayuda a las empre-
sas a segmentar a sus empleados, diseminar ofertas de
empleo a través de sus redes, hacer un seguimiento de la efi-
cacia de esas comunicaciones y capturar información sobre
los candidatos identificados. Es la versión actualizada de los
programas de referencias de candidatos, tan populares hace
un par de décadas en muchas grandes empresas.
CrowdHired va un paso más allá. Desde esta plataforma
se pueden llevar a cabo procesos de reclutamiento 100%
sociales, sin agentes intermediarios ni currícula viajando de
un lado a otro. Al inicio de cada misión la empresa que nece-
sita un nuevo empleado define el perfil que busca y ofrece
una recompensa en caso de éxito. Una vez finalizada la
misión, todos los miembros de la comunidad que hayan con-
tribuido a poner en contacto al candidato con la empresa se
repartirán esa cantidad según unas reglas preestablecidas.
Pero las empresas ya no solo buscan candidatos que res-
pondan a una determinada combinación de capacidades,
valores y experiencia. También quieren candidatos que se
conozcan a sí mismos, tengan unos objetivos profesionales
realistas y sean conscientes del tipo de experiencias y entor-
nos laborales donde mejor encajan, ya que de ello depende
el éxito a largo plazo de la relación. En esta línea han surgi-
do servicios como MarketYou. Sus usuarios pasan pruebas
online sobre capacidades de gestión, valores, estilo de lide-
razgo, habilidades interpersonales, etc. Además, pueden reci-
bir orientación sobre cómo mejorar su competitividad en el
mercado.
En este mismo sentido, otras soluciones como Checkster
permiten a sus usuarios solicitar a sus compañeros de traba-
jo feedback sobre fortalezas, logros y áreas de mejora. A tra-

NUEVAS TENDENCIAS
vés de este método pueden conocer cómo les ven los demás,
y comparar esta visión con la opinión que tienen de ellos
mismos, descubriendo aspectos de su perfil profesional que
de otro modo permanecerían en un peligroso ángulo muer-
to.
Un problema añadido, propio del reclutamiento en la era
digital, es la necesidad de valorar ciertas competencias suje-
tas a constante evolución, o todavía emergentes. Smarterer
propone una solución basada en el crowdsourcing. Teniendo
en cuenta que una prueba estática difícilmente reflejará ade-
cuadamente el nivel de competencia respecto a unas disci-
plinas “en constante fase beta”, lo que han hecho ha sido
dejar el diseño de las pruebas de aptitud de esas competen-
cias en manos de una comunidad de usuarios expertos. El
resultado son tests dinámicos que evolucionan a medida que
lo hace la competencia objeto de evaluación.
En otro orden de cosas, las empresas también tienen que
acostumbrarse a recibir y a gestionar información sobre can-
didatos en otros formatos diferentes a los curricula tradicio-
nales. Esto exigirá tanto a reclutadores como a candidatos el
dominio de otros códigos de comunicación, como el lengua-
je del vídeo o las infografías. Sirva como ejemplo Get Hired,
que utiliza el videocurriculum como formato estándar de
presentación de sus candidatos e incluye un servicio de vide-
oconferencia a través del cual programar y mantener entre-
vistas en remoto con los individuos preseleccionados. O
vizualize.me, que transforma nuestro perfil de LinkedIn en
una atractiva infografía que luego podemos personalizar a
nuestro gusto.

NUEVAS TENDENCIAS
También empiezan a abundar servicios centrados en
determinados segmentos de población, como Mom Corps,
donde únicamente encontraremos personas que valoran
particularmente la flexibilidad en cuanto al tiempo o el lugar
de trabajo, o The Amazings, una iniciativa nacida en el este
de Londres que busca poner en valor la experiencia de per-
sonas ya jubiladas.
Otra de las tendencias a las que apuntan las soluciones
que encontramos en la red es que el proceso de captar talen-
to para una organización no tiene por qué culminar necesa-
riamente con la firma de un contrato laboral. Plataformas
como oDesk nos facilitan la labor de encontrar a los colabo-
radores autónomos que necesitamos, supervisar su trabajo o
incluso realizar los pagos por los servicios contratados, algo
que no deja de ser un incordio, especialmente cuando se
trata de equipos virtuales distribuidos en distintos países y
sujetos a una variedad de normativas.
Además, como ya hemos visto, no es solo que las empre-
sas hoy tengan más y mejor información sobre sus candida-
tos. Éstos, a su vez, conocen muchos más detalles sobre las
empresas que pueden emplearles. Glassdoor ejemplifica esta
tendencia. Se presentan como un servicio gratuito que pro-
porciona “una mirada al interior de empleos y empresas:
Detalles salariales, comentarios sobre empresas y las pre-
guntas que hacen en las entrevistas, todo ello publicado de
manera anónima por empleados y candidatos”. Incluso nos
indican quienes de nuestros contactos en Facebook pueden
conocer a alguien en una determinada organización.
Ante semejante profusión de soluciones dos preguntas
resultan obligadas: ¿en qué medida los equipos de Recursos

NUEVAS TENDENCIAS
Humanos de nuestras empresas le están sacando partido al
enorme potencial que tienen los medios sociales aplicados al
ámbito de la búsqueda y selección de talento? ¿Hasta qué
punto no hacerlo puede suponer una seria desventaja en un
contexto competitivo en el que el capital humano adquiere
una mayor relevancia estratégica y los mercados de empleo
cada día están más globalizados?
Ocho: Porque hoy la competitividad de más empresas depende de
su inteligencia colectiva
Vivimos en una era de interdependencias complejas,
donde es muy difícil tenerlo todo controlado, anticipar qué
nos deparará el futuro, y entender el significado de unos
cambios que desafían nuestra experiencia previa. Vivimos en
un mundo globalizado, interconectado, en el que la informa-
ción es cualquier cosa menos un recurso escaso. El conoci-
miento cobra protagonismo como factor económico al tiem-
po que unos menores costes de transacción abren la puerta
a nuevas fórmulas organizativas que hubiesen sido impensa-
bles hace poco más de una década. Vivimos, además, en un
mundo transparente, un factor que ha contribuido a un pro-
ceso de comoditización acelerada que hace que el ciclo de
vida de productos y servicios se acorte considerablemente,
como también se acorta el tiempo durante el cual una nueva
tecnología, un nuevo proceso, o incluso un nuevo conoci-
miento, representan una ventaja frente a la competencia.
En consecuencia hoy no importa tanto la ventaja que
tengamos frente a nuestros competidores como la capacidad
para mantener esa ventaja en el tiempo (Hamel, 2012), del
mismo modo que la estrategia ya no puede ser el fruto de un
ejercicio formal de planificación a diez años vista, sino un

proceso emergente, resultado de las interacciones de la
organización con su entorno (Mintzberg, 1985). En este
nuevo escenario las empresas necesitan resolver situaciones
complejas. Tienen que ser capaces de observar e interpretar
el mundo que les rodea desde una óptica diferente, conocer-
se bien a sí mismas para evitar peligrosos “ángulos muertos”,
y, a partir de ahí, no dejar de aprender nunca. Por eso, por
muy livianas que sean las organizaciones del futuro, van a
seguir necesitando un “cerebro”, aunque no será, como hasta
ahora, el de una élite de ejecutivos, sino una amalgama de la
inteligencia colectiva y la imaginación de todos los directivos
y empleados de la empresa (Hamel & Prahalad, 1994).
En este sentido, las organizaciones deberían considerar a
sus personas como las neuronas de un cerebro colectivo:
Que ese cerebro colectivo sea más o menos “inteligente”
dependerá no tanto de la “inteligencia” de cada una de esas
“neuronas” como de su capacidad de relacionarse entre sí.
Desde esta nueva perspectiva no importa tanto el cociente
intelectual de los individuos que forman la organización
como su inteligencia social. Sin embargo, no basta con ase-
gurarnos de que las personas que contratemos o las que
ascendamos a determinados puestos de liderazgo posean
una alta capacidad relacional. El contexto también importa,
y mucho. Cualidades como innovación y adaptabilidad no
son algo que se compre, se produzca en un laboratorio, o se
decida en una reunión de directivos, sino que principalmen-
te son el resultado de cómo sea la cultura organizativa de la
empresa, en la medida en que dependen de cómo se entien-
den en la organización conceptos tales como riesgo, creati-
vidad, apertura o colaboración (Jaruzelski et al., 2011).
NUEVAS TENDENCIAS

En este contexto las empresas empiezan a mostrar inte-
rés por encontrar métodos que les permitan comprender las
redes de relaciones informales a través de las cuales, en la
práctica, se realiza gran parte del trabajo, se interpretan las
acciones de los líderes y se transmite la cultura de la compa-
ñía. También buscan fórmulas para medir el impacto que la
colaboración –tanto la que se da entre las personas de la
organización como la que se produce con otras personas y
compañías– tiene en su negocio. Y es que, a pesar de su rele-
vancia, la mayoría de los dirigentes empresariales no cono-
cen los detalles de esos vínculos informales y, en consecuen-
cia, no los suelen tener en cuenta cuando diseñan iniciativas
destinadas a influir en el comportamiento de los miembros
de la organización. De ahí que muchas de esas acciones no
consigan su propósito.
Este inconveniente podría salvarse si esos dirigentes
recurriesen a un enfoque metodológico empleado desde
hace tiempo en ámbitos académicos, pero escasamente uti-
lizado en la práctica empresarial: el análisis de redes sociales
(Social Network Analysis). Mediante esta técnica podrían
visualizar esas estructuras relacionales y comprender cómo
ciertas características de esas redes, y la posición que los dis-
tintos individuos ocupan en ellas, influyen en su comporta-
miento y modulan la eficacia de las iniciativas corporativas,
incluidas aquellas que buscan transmitir una serie de valores.
De este modo entenderían mejor por qué sucede lo que
sucede en esas redes, y sus intervenciones podrían estar
mejor enfocadas (García-García, 2012). A pesar de ello, los
profesionales de la gestión de personas que utilizan este tipo
de técnicas siguen siendo una pequeña minoría en nuestro
país.
NUEVAS TENDENCIAS
Nº 88 · diciembre de 2012 27

Nueve: Porque las prácticas de liderazgo y gestión de personas
importan más que nunca
Como hemos señalado anteriormente, la capacidad de
una empresa de adaptarse o resolver las situaciones comple-
jas a las que se enfrenta depende en gran medida de su inte-
ligencia colectiva. Una cualidad que, a su vez, depende de
que los miembros de la organización posean ciertos atribu-
tos –inteligencia social– y de cuál sea la cultura de la com-
pañía –los valores que presiden el comportamiento de sus
personas, empezando por sus líderes. Este es el motivo por el
que crece –o al menos debería crecer– el número de empre-
sas que se toman en serio la gestión de su capital humano, y
conceden a sus prácticas de liderazgo y a sus sistemas de
Recursos Humanos un carácter estratégico.
Hoy en día las organizaciones no se pueden concebir
como sistemas cerrados, sino como sistemas complejos
abiertos a su entorno. En un mundo hiperconectado la infor-
mación sigue siendo poder, pero al estar más distribuida el
poder también lo está. Empresarios y directivos ya no pueden
tenerlo todo controlado, ni necesariamente son quienes más
saben, ni quienes tienen las mejores ideas, y se dan cuenta
que no les queda otra que ganarse su credibilidad como líde-
res cada día, al tiempo que se enfrentan a la necesidad de
gestionar delicados equilibrios entre principios aparente-
mente contrapuestos como control y agilidad, eficiencia y
flexibilidad, o prevención y resiliencia. En consecuencia, los
dirigentes empresariales empiezan a tomar conciencia de
que hoy ya no se puede dirigir una organización de acuerdo
a las mismas fórmulas que en el siglo pasado, o cuando
menos, a sentir una cierta inquietud por la posibilidad de que
NUEVAS TENDENCIAS

NUEVAS TENDENCIAS
al modelo de liderazgo que les ha servido hasta el momento
puede estar llegándole su fecha de caducidad.
La complejidad exige colaboración, la colaboración viene
facilitada por la confianza mutua, y la confianza no emerge
si las partes implicadas no apuestan por la colaboración con
generosidad (Cornella, 2012). Por eso los líderes de cualquier
empresa que compita en la economía de la creatividad nece-
sitan ejemplificar con su conducta valores como coherencia,
transparencia, reconocimiento, confianza, agilidad, apertura,
diversidad, aprendizaje, humildad o valentía. Esos líderes ya
no pueden actuar como dictadores que todo lo saben, ni
siquiera como intermediarios de los flujos de información
que suceden en la organización. El principal rol reservado
para ellos en este nuevo escenario es el de arquitectos de un
contexto cultural que facilite las relaciones interpersonales
de colaboración y aprendizaje y, por consiguiente, el desa-
rrollo de la inteligencia colectiva de la empresa.
Esto, precisamente, es lo que no acaban de asumir los
dirigentes de ciertas empresas cuando, por ejemplo, implan-
tan en sus organizaciones plataformas de trabajo colabora-
tivo en red con la intención de potenciar y aprovechar esa
inteligencia colectiva, y luego acaban lamentándose porque
nadie las utiliza. Estos dirigentes deberían tener presente que
el trabajo colaborativo en red se basa en tres principios:
Primero transparencia, máxima accesibilidad de la informa-
ción. Segundo: narración del trabajo, a través de la cual cada
miembro de la organización no solo retransmite su actividad,
sino que también asume la responsabilidad de sus errores;
así el conocimiento tácito se convierte en explícito, y la orga-
nización aprende. Y tercero poder compartido, que se tradu-

NUEVAS TENDENCIAS
ce en la descentralización del proceso de toma de decisiones,
y en relaciones más simétricas que reducen el miedo al con-
flicto y favorecen la participación (Jarche, 2012).
Por esta razón el trabajo en red difícilmente calará en una
organización donde la confianza brille por su ausencia. El
problema es que, a lo largo del siglo XX y lo que llevamos del
XXI, hemos ido perdiendo ese componente humano en el
mundo de los negocios y en el seno de nuestras organiza-
ciones. Lo habitual hoy en día es que las relaciones que vin-
culan a una empresa con sus miembros y demás stakehol-
ders no se basen en la confianza, sino que se contemplen
desde una perspectiva puramente transaccional, como sim-
ples intercambios de bienes, servicios, trabajo, información o
dinero, regulados por un conjunto de vínculos contractuales
más o menos formales (Sinek, 2011). Además, en el caso de
España, a esta circunstancia se une nuestra tendencia a
ocultar los fracasos y nuestro miedo al qué dirán.
Por eso lo primero que tienen que hacer los líderes de una
empresa que desee evolucionar hacia fórmulas de trabajo en
red es ingeniárselas para conseguir que la gente no se guar-
de información, comience a “retransmitir en directo” su acti-
vidad, y sus directivos cedan una parte significativa de su
cuota de poder, al tiempo que se gestionan los miedos y des-
confianzas asociados a esos cambios. Para ello deberán cul-
tivar espacios y momentos para la relación cara a cara, y
ponerse ellos mismos en situaciones que faciliten las inte-
racciones sociales y lleven progresivamente a sus organiza-
ciones a un estado en el que la confianza sea la norma y no
la excepción.

NUEVAS TENDENCIAS
Pero crear una cultura propicia para el trabajo en red y la
colaboración no solo depende del comportamiento de los
líderes de la organización, también importa mucho como
sean las prácticas de Recursos Humanos de la empresa.
Desde el momento en que estas prácticas comprenden deci-
siones y normas sobre estándares de rendimiento, progra-
mas de recompensas, flujos de información, o sobre quién,
cuándo, dónde y cómo se hace el trabajo, condicionan el
comportamiento de los miembros de la organización y, por
tanto, su cultura. Por eso es importante que las prácticas de
RR.HH. de la empresa estén alineadas con su estrategia de
negocio, sus valores, y tengan en cuenta las circunstancias
del entorno. Por eso también es fundamental que encajen
unas con otras y formen un todo coherente que facilite una
interpretación compartida de qué es lo que se espera de los
miembros de la organización (Bowen & Ostroff, 2004). En
caso contrario, las discrepancias pueden generar confusión o
incluso escepticismo acerca de las verdaderas intenciones de
los dirigentes que impulsan esas prácticas.
Por eso, a la hora de implantar nuevas prácticas de
Recursos Humanos, o introducir cambios en las ya existen-
tes, es particularmente importante reflexionar sobre el por-
qué de esos cambios y sobre cómo esas novedades encajan
con la cultura de la empresa y con el resto de los procesos y
las políticas utilizados para gestionar su capital humano.
Algo de lo que se olvidan los dirigentes de muchas compa-
ñías cuando asumen como “mejores prácticas” lo que en rea-
lidad son las prácticas más habituales, o las últimas noveda-
des del mercado, pero no necesariamente las que mejor
encajan con la realidad de su organización. Quienes así actú-
an pierden de vista que el valor que añaden las prácticas de

NUEVAS TENDENCIAS
gestión de personas a una empresa depende de en qué medi-
da satisfacen las necesidades específicas de los stakeholders
(accionistas, clientes, empleados, etc.) de esa organización
concreta. Necesidades que, a su vez, están directamente rela-
cionadas con cuál sea la estrategia de negocio que haya
decidido seguir la compañía, su cultura, y las circunstancias
del entorno en el que desarrolla su actividad.
Por otro lado, quienes optan por implantar soluciones
prefabricadas están perdiendo la oportunidad de diseñar un
sistema de prácticas de gestión de personas a la medida de
las necesidades de su organización que, al mismo tiempo,
constituya un atributo diferencial, difícil de imitar por sus
competidores en el mercado. Es más, puede que de manera
inadvertida incluso estén generando disfuncionalidades que
lastren seriamente la competitividad de su empresa.
Diez: Porque mejor reinventarse uno mismo antes de que otro te
reinvente
El valor que Recursos Humanos aporta a la organización
no lo determina RR.HH. sino quien lo recibe –la organización
y sus stakeholders–. Aunque a veces parezca lo contrario, el
trabajo de Recursos Humanos no empieza y acaba con
RR.HH. sino con el negocio, y por ello la actividad de esta
función debe orientarse, en primer lugar, al desarrollo de
capacidades que generen productos, servicios y resultados
que satisfagan las necesidades de los mercados, y que dife-
rencien a la empresa de sus competidores de una manera
sostenible en el tiempo (Ulrich & Brockbank, 2005).
Sin embargo, que Recursos Humanos oriente su actividad
al negocio no significa que tenga que actuar como “la voz de

su amo”. Al contrario, esta función tiene la oportunidad y la
responsabilidad, desde su perspectiva única, de ayudar a la
organización a conocerse y a entenderse mejor a ella misma,
a cuestionar los paradigmas del pasado, y a desarrollar nue-
vas capacidades. En un escenario en el que conocimiento y
creatividad ganan peso como factores productivos, Recursos
Humanos tiene más oportunidades que nunca de añadir
valor y de posicionarse como ese socio estratégico del nego-
cio que tanto desea ser. Desde esta función es posible poten-
ciar la inteligencia colectiva de la organización, abrir la
empresa a su entorno, desarrollar la autoconciencia y la
adaptabilidad de los miembros, fortalecer su compromiso,
incrementar su capacidad para desenvolverse con eficacia en
un mundo globalizado, o reconciliar conceptos aparente-
mente contrapuestos como eficiencia y agilidad.
Poco a poco Recursos Humanos está tomando conciencia
de que vivimos en un mundo que ha cambiado y es preciso
hacer las cosas de otra forma. No hay más que ver cómo se
multiplican foros, cursos y artículos sobre los llamados
“Recursos Humanos 2.0”. Pero a pesar de todas esas posibili-
dades, a diario comprobamos que no son tantas las empre-
sas que han traducido esa sensibilidad en iniciativas concre-
tas, y sólo unas pocas las que han logrado extraer de la
función de RR.HH. todo lo que ésta puede aportar en un con-
texto en el que la competitividad de una compañía depende,
sobre todo, de su capacidad de innovar y de adaptarse a un
entorno volátil, complejo e incierto.
Ahora bien, y sin que esto sirva de excusa, también es ver-
dad que en un entorno de crisis como el actual es muy fácil
que los profesionales de Recursos Humanos se vean atrapa-
dos en una dinámica de ajustes y recortes que les desvíe de
NUEVAS TENDENCIAS

esa orientación estratégica. En este sentido, es muy frecuen-
te que sus prioridades estén puestas en intentar preservar la
eficiencia de la empresa a corto plazo, aun cuando con sus
acciones puedan estar limitando la capacidad de maniobra
de la organización frente a cambios futuros del entorno.
En otras ocasiones el problema reside en que a los profe-
sionales de Recursos Humanos les falta credibilidad frente al
resto de la organización por el lastre de ciertas etiquetas que
–todo sea dicho– a veces se han ganado a pulso con sus
actuaciones. También contribuye el secretismo exagerado
con que en algunas empresas estos profesionales rodean su
ámbito de competencia, aun a costa de quedarse al margen
de muchas conversaciones. O una cierta endogamia que
hace que los casos de directivos de RR.HH. que pasan a otras
funciones, o viceversa, todavía sean vistos como algo excep-
cional, y que ha convertido a la función en un departamen-
to especialmente estanco. Y qué decir de esas ocasiones en
que llevan a cabo iniciativas que poco tienen que ver con las
necesidades de la organización, simplemente porque están
de moda, y que sólo sirven para que más de uno se reafirme
en su opinión de que “RR.HH. va por libre”.
También empiezan a abundar las empresas que deciden
rebautizar su departamento de Recursos Humanos para lla-
marlo “Departamento de Personas”, u otros nombres por el
estilo. Con estas nuevas denominaciones intentan proyectar
una nueva identidad de la función, pero de nada sirven si no
van acompañados cambios en las políticas y en las prácticas
de gestión de personas de la empresa, en las capacidades y
comportamientos de los profesionales del área, en su orga-
nización, y en la forma en la que estos se relacionan con el
resto de la compañía. En caso contrario el nuevo nombre
NUEVAS TENDENCIAS

NUEVAS TENDENCIAS
solo será otro motivo más para hacer chistes sobre “los de
RR.HH.”.
Los profesionales de esta función tampoco deberían per-
der de vista la tendencia a que la responsabilidad de la eje-
cución y administración de muchas prácticas de Recursos
Humanos sea delegada –o, más bien, “devuelta”– a los direc-
tivos de línea, desde el momento en que éstos tienen un con-
tacto más directo y frecuente con los individuos destinata-
rios de esas prácticas y, en consecuencia, una mayor
capacidad para entenderles, motivarles, controlarles y pro-
porcionarles respuestas rápidas (Guest, 1987). Por mucho
que hoy en día la visión dominante acerca de cuál deba ser
la relación entre la función de RR.HH. y los directivos de línea
no sea tanto una de “devolución” como una de partnership,
esta tendencia nos advierte que, si los profesionales de
Recursos Humanos no son suficientemente proactivos,
corren el riesgo de que los directivos de otras funciones
tomen la iniciativa y busquen por su cuenta soluciones a los
desafíos que supone dirigir personas en ese nuevo contexto.
Un riesgo que se multiplica en la medida en que los avances
tecnológicos ponen al alcance de cualquier directivo solucio-
nes en materia de gestión de personas que no requieren la
intervención de ningún especialista de RR.HH. Sirva como
ejemplo la forma en que Gilt Groupe, un importante club de
compras online, adoptó Work.com como plataforma para la
gestión del desempeño. En esa empresa el uso de esta solu-
ción no vino impulsado por Recursos Humanos sino por John
Quinn, vicepresidente de Ingeniería. Frustrado por las limita-
ciones del procedimiento corporativo de Gilt para la gestión
del desempeño, John decidió comprar con su tarjeta de cré-
dito licencias de usuario para él y los empleados de su equi-

NUEVAS TENDENCIAS
po. Ante la buena acogida que tuvo la herramienta John fue
invitando a miembros de otros equipos y cuando ya eran cin-
cuenta y cinco los empleados de Gilt que estaban utilizando
la nueva plataforma se llevó el tema ante la dirección de
RR.HH. como una alternativa al sistema oficial de gestión del
desempeño de la compañía (Salesforce, 2011).
Casos como el anterior apuntan la necesidad de que
Recursos Humanos empiece a pensar cuál será su propuesta
de valor a la organización en un escenario en el que todo se
mueve muy rápido y, muy probablemente, una mayor pro-
porción de la actividad de gestión de personas habrá sido
“devuelta” a la línea o, mejor dicho, a la “red”. ¿Cuál será el
trabajo de Recursos Humanos en ese nuevo contexto? ¿Cuál
será entonces su razón de ser? ¿Qué valor aportará al nego-
cio? ¿Qué capacidades necesitarán poseer sus profesionales?
La función de Recursos Humanos se enfrenta, pues, a la
necesidad de reinventarse y asumir un papel para el que, en
ocasiones, no está debidamente preparada. Sin embargo, no
le va a quedar más remedio que evolucionar, en particular en
ciertos sectores de actividad en los que la gestión del capital
humano es una cuestión altamente estratégica, y donde
aquellas empresas que no se apunten al carro de la innova-
ción, también en materia de gestión de personas, corren el
riesgo de quedarse fuera de juego.
Referencias: BOWEN, David E. y OSTROFF, Cheri (2004),
“Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of the
“Strength” of the HRM System”, Academy of Management Review, vol.
29, nº 2, pp. 203-221; BRYNJOLFSSON, Erik y MCAFEE, Andrew (2011),
Race Against The Machine: How the Digital Revolution is Accelerating
Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming
Employment and the Economy, Digital Frontier Press, Boston; CARR,

NUEVAS TENDENCIAS
Nicholas (2011), The Shallows: How Internet is changing the way we
think, read and remember, Atlantic Books, Londres; CLEARSWIFT, (2010)
‘Generation Standby’ on the increase: Clearswift, (En línea) disponible en
http://www.clearswift.com/news/press-releases/generation-standby-on-
the-increase, (Último acceso: 22 Octubre 2012); CORNELLÁ, Alfons
(2012), La solución empieza por CO-: Hacia la sociedad y la economía de
la colaboración, Infonomia, Barcelona; GARCÍA-GARCÍA, Santiago (2012),
“Análisis de redes sociales: Explorando la cara oculta de la organización”,
Revista Empresa y Humanismo, vol. 15, nº 1, pp. 43-62; GHEMAWAT,
Pankaj y ALTMAN, Steve S. (2012), DHL Global Connectedness Index 2011,
Newsletter IESE Barcelona, nº166, pp. 12-13; GREEN, Paul (2010) The
Colleague Letter of Understanding: Replacing Jobs with Commitments:
Management Innovation Exchange. (En línea) Disponible en:
http://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-unders-
tanding-replacing-jobs-commitments, (Último acceso: 22 Octubre 2012);
GUEST, David E. (1987), “Human resource management and industrial
relations”, Journal of Management Studies, vol. 24, nº 5, pp. 503-521;
HALL, Douglas T. (1976), Careers in Organizations, Goodyear Pub, Pacific
Palisades; HAMEL, Gary (2007), The Future of Management, Harvard
Business School Publishing, Boston; HAMEL, Gary (2012), What Matters
Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious
Competition, and Unstoppable Innovation, Jossey-Bass, San Francisco;
HAMEL, Gary y PRAHALAD, Coimbatore Krishnarao (1994), Competing for
the Future, Harvard Business Press, Cambridge; JARCHE, Harold (2012),
Three Principles for Net Work: Life in Perpetual Beta, [En línea] Disponible
en: http://www.jarche.com/2012/04/three-principles-for-net-work/,
(Último acceso: 20 Octubre 2012). JARUZELSKI, Barry; LOEHR, John y
HOLMAN, Richard (2011), “The Global Innovation 1000: Why Culture is
Key”, Strategy+Business, vol. 65, pp. 1-18; MINTZBERG, Henry (1985), “Of
Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, vol.
6, nº 3, pp. 257-272; OTTE, Max (2011), “Tenemos más desinformación que
nunca, ¡y gratis!”, La Vanguardia, [Entrevista] (9 enero 2011); REIG, Dolors
(2012), Socionomía ¿Vas a perderte la revolución social?, Deusto,
Barcelona; SALESFORCE (2011), Gilt Case Study: Work.com, (En línea)
Disponible en: http://work.com/assets/gilt_case_study_work.pdf, (22
Octubre 2012); SHIRKY, Clay (2008), Here Comes Everybody: The Power of
Organizing Without Organizations, Penguin Books, Nueva York; SINEK,
Simon (2011), TEDxSanDiego-Restoring the Human in Humanity:

NUEVAS TENDENCIAS
YouTube, (En línea). Disponible en: http://youtu.be/7JEIzPvx_cE, (22
Octubre 2012); ULRICH, Dave y BROCKBANK, Wayne (2005), The HR Value
Proposition, Harvard Business School Press, Boston.
Santiago García
Socio director de Jakobsland Partners

10 razones por las que Recursos Humanos necesita un cambio

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à 10 razones por las que Recursos Humanos necesita un cambio

Similaire à 10 razones por las que Recursos Humanos necesita un cambio (20)

Plus de Santiago Garcia

Plus de Santiago Garcia (13)

Dernier

Dernier (7)

10 razones por las que Recursos Humanos necesita un cambio