2. 2
COSTO DE
EJERCER UN
MAL LIDERAZGO
Gasto en
sueldos
Reparar
daños del
personal
Problemas
de calidad
Gasto en
vigilancia
Conflictos
interpersonales
Abogados y
litigios
Mala
publicidad
3. 3
LIDERAZGO
Es la habilidad para provocar que otras personas
actúen de cierta manera o forma para el beneficio de
una organización o un grupo (Salacuse, 2006).
La fallas que se presentan en una organización para
alcanzar los resultados deseados muchas veces se
deben a errores de liderazgo debido al mal manejo de
la situación.
4. 4
El liderazgo a veces se define como “hacer
lo correcto”, mientras que la administración
se define como “hacer bien las cosas”.
5. 5
Asumir el liderazgo es hacer lo que
se debe de hacer, de manera
correcta, por quien debe hacerlo,
cuando debe de hacerse y con
rentabilidad óptima.
EFECTIVIDAD EFICIENCIA
RESPONSABILIDAD
OPORTUNIDADRESULTADOS
6. 6
El líder necesita estar al mando de personas. Dirigiendo
gente es como el líder se prueba como tal.
Las organizaciones necesitan personas capaces de
dirigirlas eficazmente a las metas que se hayan trazado.
Una organización sin liderazgo es como un cuerpo sin
cabeza: no vive.
7. 7
Donde el líder no debe fallar nunca, al menos
conscientemente, es en cuestiones humanas: nunca debe
hacer nada que dañe mental, espiritual o físicamente a
ninguna persona.
Un líder puede nacer con los talentos y actitudes de liderazgo
o puede adquirirlos (habilidades y conocimientos). En el primer
caso, es necesario descubrirlos y aplicarlos. En el segundo, es
necesario reconocer que se necesitan, luego desarrollarlos y,
finalmente aplicarlos.
8. 8
El director / líder debe buscar al liderar a
su gente lo siguiente:
Que usen al máximo su inteligencia.
Que estén altamente motivados.
Que se desempeñen con pasión.
11. 11
LO QUE EL
LÍDER NUNCA
DEBE HACER
Engañar a
su personal
Ver sólo sus
intereses
Mostrar debilidad
No tener
sensibilidad
Mostrar
favoritismo
Ser incongruente
No reconocer el
esfuerzo y logro
Carecer de metas
desafiantes
Ser injusto
No enseñar a su
gente
No comunicarse
con su personal
Discriminar
12. 12
Encabezar el cambio y administrar la
estabilidad, establecer una visión y lograr los
objetivos, romper las reglas y supervisar su
cumplimiento, aunque son acciones
parádojicas, todas ellas son necesarias para
tener éxito.
13. 13
" El líder exitoso da resultados. El que
no lo es da excusas.
¿Usted en cuál se clasifica?"
16. Establecer la misión es una responsabilidad de la alta
dirección. Una misión no puede, y no debe, delegarse
y nadie más que en aquellos que, en última instancia,
rendirán cuentas de ella.
Una misión es el momento determinante en el
liderazgo de una empresa. Es la verdadera prueba de
su razón de ser.
Una declaración de misión eficaz equilibra lo posible
y lo imposible.
16
17. Los valores son sólo conductas; específicos, reales y
tan descriptivos que dejan poco espacio a la
imaginación. El personal debe de ser capaz de usarlos
como órdenes de movilización porque son el cómo de
la misión, el medio para lograr el fin: ganar.
Una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial
si por toda directriz tiene una placa de bonitos
tópicos colgada en el vestíbulo.
17
19. Estrategia significa tomar decisiones claras sobre cómo
competir.
La estrategia es un juego que se vive y se respira, algo
totalmente dinámico. Es divertido y ágil. Y está vivo.
En lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar
menos y hacer más.
19
20. La estrategia en tres pasos:
1. Encontrar una gran idea para el negocio: un modo
realista, inteligente y relativamente rápido de
obtener una ventaja competitiva sostenible.
2. Colocar a las personas adecuadas en el trabajo
adecuado para sacar esa gran idea adelante.
3. Buscar incesantemente las mejores prácticas, sea
dentro o fuera de la empresa; adaptarlas y
mejorarlas de forma continua.
20
21. El personal adecuado
Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que
sea, está muerta antes de empezar a menos que la
empresa le dé vida con personas: las personas
adecuadas.
Una buena estrategia también implica elegir el trabajo
adecuado para cada persona.
El buen personal es demasiado polifacético; debido a
su capacidad y su personalidad, algunas personas son
más eficaces para un cierto tipo de trabajo y otras para
otro diferente.
21
22. Mejores prácticas y un paso más
Se dice que las mejores prácticas no son una ventaja
competitiva sostenible porque es fácil copiarlas. Eso es
una tontería.
Todos pueden imitarlas, pero las empresas triunfadoras
hacen dos cosas: imitan y mejoran.
Las empresas que hacen de las mejores prácticas una
prioridad son organizaciones prósperas, inquietas,
dispuestas a aprender, a aprehender.
22
24. La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes,
la acción rápida y las buenas personas aporten todo el
potencial que poseen.
Las personas se preguntan cómo lograr que sus
organizaciones sean lugares donde se expresen puntos
de vista, se hable del mundo de forma realista y se
discutan las ideas desde todos los ángulos.
El peor enemigo del negocio es la forma en que nos
comunicamos con los demás en el ámbito interno.
24
25. Existen tres vías principales para lograr que la sinceridad
conduzca al éxito:
Primero, la sinceridad hace que más personas participen en
la conversación; cuanto más personas participan, mayor es la
riqueza de ideas.
Segundo, la sinceridad genera rapidez. Cuando las ideas no
se ocultan, sino que se exponen abiertamente, pueden
debatirse con celeridad, extenderse, mejorarse y convertirse
en actos.
Tercero, la sinceridad reduce costos, aunque no será posible
establecer tal reducción en números precisos.
25
26. Para obtener sinceridad, hay que premiarla, alabarla y
mencionarla.
La única forma para salir del atolladero e introducir algo de
sinceridad es inmiscuirse de forma no amenazadora.
Es cierto que, al principio, los comentarios sinceros asustan
a la gente. Es un riesgo, y la decisión de asumirlo depende
de cada uno.
La sinceridad funciona porque la sinceridad aclara muchas
situaciones.
26
28. La diferenciación, es la forma más eficaz y eficiente de
gestionar una empresa, es también la más justa y
bondadosa. En última instancia, convierte a todos en
triunfadores.
La diferenciación es una forma de gestionar personas y
organizaciones.
La diferenciación requiere una estructura transparente
comprensible para todo el personal de la organización.
Puede que a la gente le desagrade, pero la conocen y se
atienen a ella.
28
29. La diferenciación entre personas es un proceso que
requiere que los directivos evalúen a sus empleados y los
dividan en tres categorías, según su rendimiento: una
superior, que engloba el 20% de los empleados; otra
media, que incluye el 70% de ellos, y una inferior, con el
10% restante.
Posteriormente, los directores deben actuar en
consecuencia. Y se quiere destacar que actuar es la clave
porque la mayoría de los directores establecen tal
distinción... si bien únicamente en teoría. Sólo unos
pocos la hacen realidad.
29
30. Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en
contra de todas las partes implicadas. Lo peor, proteger a
personas que no rinden también es nocivo para ellas.
La diferenciación recompensa a los miembros del equipo
que lo merecen. Asimismo, un ambiente de equidad
fomenta el trabajo en equipo y, aún mejor, motiva a las
personas.
No existe ningún sistema de gestión de personal que
funcione mejor: con más transparencia, equidad y
rapidez.
30
32. Las personas desean expresar lo que piensan y que se
escuchen sus ideas, opiniones y sentimientos, con
independencia de cuál sea su nacionalidad, sexo, edad o
cultura.
Por dignidad se entiende que las personas, de forma
inherente e instintiva, desean ser respetadas por su trabajo,
su esfuerzo y su individualidad.
Algunas personas tienen mejor ideas que otras; más
experimentadas o más creativas. Pero todas deben de ser
escuchadas y respetadas.
32
34. De pronto, todo parece distinto… porque es distinto. El
liderazgo requiere conductas y actitudes bien
determinadas que, para muchas personas, se estrenan
con el trabajo.
Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo
personal. Cuando se es líder, el éxito depende de
desarrollar a los demás.
34
35. Lo que hacen los líderes
1. Los líderes hacen que su equipo mejore
continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para
evaluar, aleccionar y dar confianza sus empleados.
2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal
entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y
la respire.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e
irradian energía positiva y optimismo.
4. Los líderes establecen la confianza mediante la
sinceridad, la transparencia y el honor.
35
36. 5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones
impopulares y confiar en su instinto.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad
que raya en el escepticismo para asegurarse de que se
responde a sus preguntas con acciones.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo y pregonan el
aprendizaje continuo.
8. Los líderes celebran los triunfos.
36
38. Contratar a alguien bueno es difícil. Contratar a
alguien magnífico es extremadamente difícil. Y, sin
embargo, para triunfar lo más importante es
conseguir al personal adecuado.
Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más
avanzada pueden ser eficaces si no hay personas
capacitadas para ponerlas en práctica. 38
39. LAS PRUEBAS DECISIVAS
La integridad. Las personas íntegras dicen la verdad y
mantienen su palabra; se hacen responsables de sus
acciones pasadas, admiten los errores y lo solucionan.
La inteligencia. El candidato debe poseer curiosidad
intelectual y una amplitud de conocimientos que le
permitan trabajar, o dirigir a otros para que lo hagan.
La madurez. La persona en cuestión puede soportar la
presión, gobernar el estrés y los reveses y, disfrutar del éxito
con dosis iguales de alegría y humildad. Respetan las
emociones ajenas, se sienten seguras, pero no son
arrogantes. También suelen tener un gran sentido del
humor, sobre todo hacia ellas mismas. 39
40. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO “E” Y UNA “P”
La primera E (energía positiva). Las personas con energía
positiva suelen ser extrovertidas y optimistas. No se quejan
de trabajar demasiado; les encanta el trabajo.
La segunda E (capacidad de energizar a otros). Su actitud es
eternamente optimista: por muy difícil que sea una tarea,
siempre considera que puede llevarse a cabo.
La tercera E (entereza), tener el valor de tomar en su
momento decisiones complejas. Las personas eficaces saben
cuándo deben dejar de evaluar y tomar una decisión difícil,
aunque no posean toda la información.
40
41. La cuarta E (ejecutar). Es la capacidad de hacer el trabajo.
Ser capaz de ejecutar es una habilidad especial y concreta:
saber cómo llevar las decisiones a la práctica e impulsarlas
hasta su conclusión a través de resistencias, caos u
obstáculos inesperados.
Si un candidato posee las cuatro E, entonces hay que
buscar la P (pasión), es tener un entusiasmo profundo,
auténtico y sentido por el trabajo. A las personas con pasión
les importa el éxito de sus colegas, empleados y amigos.
Les encanta aprender y crecer, y les produce un placer
inmenso que los que les rodean sientan lo mismo. Tienen
vida en las venas.
41
42. El objetivo de la contratación es conseguir los
jugadores adecuados para disputar el partido.
Afortunadamente, hay personas excelentes en todas
partes; sólo hay que saber cómo escogerlas.
No obstante, la amistad y la experiencia nunca son
suficientes. Toda persona que se contrate debe de ser
íntegra, inteligente y madura.
42
44. Haber conseguido los jugadores
adecuados es un gran principio. Ahora es
necesario que trabajen juntos, su
rendimiento mejore progresivamente,
estén motivados, permanezcan en la
empresa y se desarrollen como líderes.
En otras palabras, necesitan que se les
dirija.
44
45. La gestión de personal:
1. Elevar los recursos humanos a una posición de poder y
primacía dentro de la organización; a la par, asegurarse
de que su personal posee cualidades específicas para
ayudar a sus superiores a forjar líderes y carreras.
2. Utilizar un sistema de evaluación estricto y no
burocrático para observar la integridad.
3. Crear mecanismos efectivos (es decir, dinero,
reconocimiento y formación) para motivar y retener al
personal.
45
46. 4. Afrontar directamente las relaciones problemáticas: con los
sindicatos, los empleados brillantes, los que se han dado por
vencido y los conflictivos.
5. Combatir la gravedad, y en lugar de dar por asegurado el
70% intermedio, tratarlos como si fueran el cuerpo y alma de
la empresa.
6. Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, y
que delimite las responsabilidades de una forma clara y
precisa.
46
48. Los directores / líderes necesitan aceptar que los
despidos no deben evitarse, ni delegarse a recursos
humanos, ni llevarse a cabo rápidamente y mirando hacia
otro lado. Son, por el contrario, un proceso del que deben
encargarse por completo, guiándose por dos principios:
que no sean una sorpresa y que se realice con la mínima
humillación posible.
48
49. 49
Los directores / líderes suelen cometer tres
equivocaciones básicas que le llevan a despedir de
forma incorrecta:
Moverse demasiado deprisa.
No ser lo bastante sinceros.
Tomarse demasiado tiempo.
51. El cambio es una parte esencial del negocio.
Cambiar es imprescindible y mejor hacerlo
antes de verse obligado a ello.
El cambio no tiene por qué causar
complicaciones. Al menos, no a nosotros.
51
52. En situaciones en las cuales existe autoridad para
actuar, se recomienda adoptar cuatro prácticas:
1. Vincular cada cambio o iniciativa a un propósito u
objetivo claro. Cambiar por cambiar es estúpido y
enervante. Al empezar la iniciativa de cambio, nunca
se posee toda la información que desearíamos para
exponer nuestro punto de vista. A pesar de todo, es
necesario tomar la palabra y empezar a hablar de lo
que se sabe y de lo que se teme.
2. Contratar y promocionar sólo a los que crean
sinceramente en el cambio y a los que estén
dispuestos a asumirlo.
52
53. 3. Identificar y apartar a los que se resisten al
cambio, aunque su rendimiento sea bueno. Los que
se oponen al avance son cada vez más
intransigentes y, sus seguidores, cada vez más
pertinaces. Su presencia es nociva para el cambio y
es preferible librarse de ellos cuanto antes.
4. Prestar atención a los desastres.
53
55. Las crisis lo son. Mientras las organizaciones sigan
estando formadas por seres humanos, se
producirán errores, controversias y pinchazos.
Habrá accidentes, robos y fraudes. La cruda verdad
es que cierto grado de comportamiento indeseado e
inaceptable no puede evitarse.
Al inicio de la crisis, los directivos pueden perder
mucho tiempo negando que algo está mal. Hay que
saltarse ese paso.
55
56. Cinco posturas para enfrentarse al desarrollo de una
crisis:
1. Asumir que el problema es peor de lo que parece.
2. Asumir que en el mundo no hay secretos y que, tarde o
temprano, todos se enterarán de lo que sucede.
3. Asumir que la gestión de la crisis, tanto nuestra como de
la organización, se describirá de la peor forma posible.
Debemos definir nuestra posición cuanto antes y las
veces que sea necesario.
56
57. 4. Asumir que se producirán cambios, en los procesos
y en las personas. Casi ninguna crisis se salda sin
derramamiento de sangre.
5. Asumir que la organización sobrevivirá y será más
fuerte a consecuencia de lo sucedido.
57
59. 59
Un director debe de mostrar sabiduría para
saber equilibrar su vida familiar con su vida
empresarial.
Una empresa, donde el dueño también es el
Director General, requiere que el primero
se quede en casa y que el segundo se
presente a trabajar.
60. 60
Es arrogante, altanero y soberbio el director
que está convencido de que ya no tiene nada
que aprender, que lo que sabe es todo lo que
necesita para triunfar en los negocios y en la
vida.
61. 61
El conocimiento es poder, es la fuerza
impulsora que determina el éxito o fracaso de
miles de empresas. Un director no sólo debe
ser capaz de gestionar el capital intelectual de
su gente; él debe ser el primero en formar
parte del activo intelectual de su empresa.
62. LAS
21
LEYES
IRREFUTABLES
DE
LIDERAZGO
1. LA
LEY
DEL
TOPE
La
capacidad
de
liderazgo
determina
el
nivel
de
eficacia
de
una
persona.
2. LA
LEY
DE
LA
INFLUENCIA
La
verdadera
medida
de
liderazgo
es
la
influencia,
nada
más,
nada
menos.
3. LA
LEY
DEL
PROCESO
El
liderazgo
se
desarrolla
diariamente,
no
en
un
día.
4. LA
LEY
DE
LA
NAVEGACIÓN
Cualquiera
puede
gobernar
un
barco,
pero
se
necesita
que
un
líder
planee
la
ruta.
5. LA
LEY
DE
LA
ADICIÓN
Los
líderes
añaden
valor
por
medio
del
servicio
a
los
demás.
6. LA
LEY
DEL
TERRENO
FIRME
La
confianza
es
el
fundamento
de
liderazgo.
7. LA
LEY
DEL
RESPETO
Por
naturaleza,
la
gente
sigue
a
los
líderes
más
fuertes.
62
63. 8. LA
LEY
DE
LA
INTUICIÓN
Los
líderes
evalúan
todas
las
cosas
con
pasión
de
liderazgo.
9. LA
LEY
DEL
MAGNETISMO
Usted
atrae
a
quien
es
como
usted.
10. LA
LEY
DE
LA
CONEXIÓN
Los
líderes
tocan
el
corazón
antes
de
pedir
la
mano.
11. LA
LEY
DEL
CÍRCULO
ÍNTIMO
El
potencial
de
un
líder
es
determinado
por
quienes
están
más
cerca
de
él.
12. LA
LEY
DEL
OTORGAMIENTO
DE
PODERES
Sólo
los
líderes
seguros
otorgan
poder
a
otros.
13. LA
LEY
DE
LA
IMAGEN
La
gente
hace
lo
que
ve.
14. LA
LEY
DEL
APOYO
La
gente
apoya
al
líder,
luego
a
la
visión.
63
64. 15. LA
LEY
DE
LA
VICTORIA
Los
líderes
encuentran
la
forma
de
que
el
equipo
gane.
16. LA
LEY
DEL
GRAN
IMPULSO
El
impulso
es
el
mejor
amigo
de
un
líder.
17. LA
LEY
DE
LAS
PRIORIDADES
Los
líderes
enIenden
que
la
acIvidad
no
es
necesariamente
logro.
18. LA
LEY
DEL
SACRIFICIO
Un
líder
debe
ceder
para
subir.
19. LA
LEY
DEL
MOMENTO
OPORTUNO
Cuando
ser
un
líder
es
tan
importante
como
qué
hacer
y
dónde
ir.
20. LA
LEY
DEL
CRECIMIENTO
EXPLOSIVO
Para
añadir
crecimiento,
dirija
seguidores;
para
mulIplicarse,
dirija
líderes.
21. LA
LEY
DEL
LEGADO
El
valor
duradero
del
líder
se
mide
por
la
sucesión.
64
